OVERDRACHT EN OVERNAME VAN KMO S IN BELGIË. Johan Lambrecht en Wim Naudts. Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel

OVERDRACHT EN OVERNAME VAN KMO S IN BELGIË Johan Lambrecht en Wim Naudts Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel 2007 Onderzoek in opdracht van: i

ii

OVERDRACHT EN OVERNAME VAN KMO S IN BELGIË Johan Lambrecht en Wim Naudts Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel 2007 Onderzoek in opdracht van: iii

INHOUD LIJST VAN FIGUREN vi LIJST VAN TABELLEN vii TEN GELEIDE viii SAMENVATTING EN AANBEVELING xi DEEL 1. LITERATUURSTUDIE 1 1. OVERDRACHT 2 1.1. Wat? 2 1.2. Door wie? 4 1.3. Aan wie? 4 1.4. Waarom? 10 1.5. Hoe? 14 1.6. Wanneer? 17 2. OVERNAME 18 2.1. Wat? 18 2.2. Van wie? 19 2.3. Door wie? 20 2.4. Waarom? 23 2.5. Hoe? 24 2.6. Wanneer? 25 DEEL 2. EIGEN EMPIRIE 26 1. WERKWIJZE 27 2. PRAKTIJKGEVALLEN 28 2.1. Kenmerken 28 2.2. Aan wie? 29 2.3. Waarom? 30 2.4. Hoe? 33 3. ENQUÊTE 35 3.1. Kenmerken van de steekproef 35 iv

3.2. Overdracht 39 3.2.1. Voorwerp van overdracht 39 3.2.2. Overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding 41 3.2.2.1. Toekomstige overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding 41 3.2.2.2. Overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding in het verleden 45 3.2.3. Overdracht van eigendom 46 3.2.3.1. Toekomstige overdracht van eigendom 46 3.2.3.2. Overdracht van eigendom in het verleden 50 3.2.4. Rol overdrager na overdracht 51 3.3. Oase 53 3.3.1. Gevolgen als de bedrijfsleider of eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt 53 3.3.2. Determinanten van de gevolgen als de bedrijfsleider of eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt 54 3.3.2.1. Als de bedrijfsleider onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt 55 3.3.2.2. Als de eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt 58 3.4. Profiel van de ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van bedrijfsleiding en eigendom duidelijk is 60 3.4.1. Ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van bedrijfsleiding al dan niet duidelijk is 60 3.4.2. Ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van eigendom al dan niet duidelijk is 64 REFERENTIES 66 v

LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: Redenen om te kiezen voor familiale opvolging 5 Figuur 2: Voorwerp van overdracht (N = 993) 40 Figuur 3: Tijdstip van overdracht van dagelijkse bedrijfsleiding (N = 1 126) 42 Figuur 4: Aan wie wordt de dagelijkse bedrijfsleiding overgedragen (N = 264) 43 Figuur 5: Gevolgen als er geen overnemer voor de leiding wordt gevonden (N = 140, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) 44 Figuur 6: Criteria om leiding over te dragen (N = 113, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) 45 Figuur 7: Tijdstip van overdracht van eigendom (N = 994) 47 Figuur 8: Aan wie wordt het eigendom overgedragen (N = 154) 48 Figuur 9: Gevolgen als er geen overnemer voor het eigendom wordt gevonden (N = 64, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) 49 Figuur 10: Criteria om eigendom over te dragen (N = 78, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) 50 Figuur 11: Rol van de overdragers na de overdracht (N = 82, in procent, meerdere antwoorden mogelijk) 52 Figuur 12: Tijdsbesteding na de overdracht van de dagelijkse leiding (in procent, meerdere antwoorden mogelijk) 52 Figuur 13: Gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt (N = 1 252) 53 Figuur 14: Gevolgen als de eigenaar onverwacht sterft of werkonbekwaam wordt (N = 1 171) 54 vi

LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: Tabel 2: Tabel 3: Tabel 4: Tabel 5: Tabel 6: Tabel 7: Tabel 8: Tabel 9: Tabel 10: Tabel 11: Verschillen en gelijkenissen tussen overnemers en starters van een nieuw bedrijf 22 Representativiteit van de steekproef volgens regio, bedrijfsgrootte en sector (in procent) 36 Ondernemings- en ondernemersgebonden kenmerken van de geënquêteerden (in procent, tenzij anders vermeld) 38 Geschatte coëfficiënten van het multinomiale logitmodel gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt 56 Kansen op de gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt 57 Geschatte coëfficiënten van het multinomiale logitmodel gevolgen als de eigenaar onverwacht wegvalt 59 Kansen op de gevolgen als de eigenaar onverwacht wegvalt 60 Odds ratio s voor profiel ondernemer en bedrijf voor wie de overnemer van bedrijfsleiding duidelijk is 62 Kans op duidelijkheid aan wie de bedrijfsleiding wordt overgedragen (in procent) 63 Odds ratio s voor profiel ondernemer en bedrijf voor wie de overnemer van eigendom duidelijk is 65 Kans op duidelijkheid aan wie het eigendom wordt overgedragen (in procent) 65 vii

TEN GELEIDE Reeds in 1994 formuleerde de Europese Commissie aanbevelingen voor de overdracht van kmo s. In 1996 schatte het ENSR, in zijn vierde jaarrapport van het Europese KMO-Observatorium, dat ongeveer 5 miljoen kmo s (bedrijven met minder dan 250 werknemers) in de toenmalige Europese Economische Ruimte en Zwitserland met 21 miljoen werknemers in de nabije toekomst met overdracht zouden worden geconfronteerd. Het ENSR veronderstelde dat 30 procent van de overdrachten door een slechte voorbereiding mislukt, waardoor 1,5 miljoen kmo s en 6,3 miljoen banen bedreigd zouden zijn. Recent heeft een groep experts onder leiding van de Europese Commissie (2006a) geraamd dat een derde van de ondernemingen de komende tien jaar een overdracht te wachten staat. De Europese Commissie erkent dat ze zich niet kon baseren op vergelijkbare gegevens van de lidstaten en dat de verstrekte informatie veeleer richtinggevend is. Toch krijgt die schatting bijval in de internationale wetenschappelijke literatuur. Het Oostenrijkse Instituut voor KMO-onderzoek (Mandl, 2004) stelt bijvoorbeeld dat 3 procent van de Europese ondernemingen jaarlijks te maken krijgt met een bedrijfsoverdracht. Er zijn tekenen dat overdrachten en overnames in de toekomst nog aan belang zullen winnen. Zo is er de vergrijzing van onze samenleving (ING, 2005; EIM, 2006; OSEO, 2006). De toenemende individualisering wordt als een andere oorzaak van het toenemende aantal bedrijfsoverdrachten aangehaald (Oudmaijer, 2006). Voor de ondernemer is zijn onderneming niet meer automatisch zijn levenslange bron van inkomsten. De levenslange band tussen ondernemer en onderneming wordt daardoor losser. Morris (geciteerd in EIM, 2005) merkt op dat de snelle technologische evoluties, marktontwikkelingen en groeiende bedrijfsdynamiek (combinatie van oprichtingen en stopzettingen) eveneens bijdragen tot meer overdrachten en overnames. Het leven van een bedrijf onder dezelfde eigenaar is met andere woorden niet meer zo lang als in het verleden. Vanuit dat oogpunt viii

gezien, is het aantal overdrachten een indicator voor economische groei. De Europese Commissie (2006a) spoort de lidstaten aan om passende beleidsmaatregelen te nemen. Ze stelt uitdrukkelijk dat de economische omgeving en de steunmaatregelen voor ondernemingsoverdrachten moeten worden verbeterd om de Europese concurrentiekracht te vergroten. Dit onderzoek brengt het fenomeen overdracht en overname van kmo s 1 in België in kaart. We schrijven bewust fenomeen in het enkelvoud, omdat overdracht en overname twee zijden van dezelfde medaille zijn. Bij overdracht wordt er door de lens van de overdragende ondernemer gekeken. Overname focust op de overnemende ondernemer of overnemende onderneming. Het onderzoek legt de nadruk op het verzamelen van cijfermateriaal. De beleidsmakers hebben voor gerichte acties nood aan kwantitatieve gegevens. Net zoals in de meeste landen van de Europese Unie 2 (EU) zijn er momenteel in België geen exacte gegevens over overdracht. Dat is te wijten aan de moeilijkheid om overdracht en overname sluitend te definiëren en aan hun heterogene karakter (ING, 2005). In België is er ook geen instantie die overdrachten en overnames van ondernemingen registreert. Verder beoogt dit onderzoek de formulering van onderbouwde beleidsaanbevelingen. De waarde van een wetenschappelijke voorbereiding van beleidsmaatregelen vloeit voort uit het belang van het fenomeen overdracht en overname voor een economie. Zo veroorzaakt de verdwijning van goodwill bij mislukte overdachten 3 een niet gering economisch en maatschappelijk verlies. Denken we maar even aan de invloed op de werkgelegenheid (ING, 2005). Succesvolle overdracht van bestaande ondernemingen biedt eveneens grotere garanties voor de 1 In overeenstemming met de Europese kmo-definitie definiëren we een kmo als een bedrijf met minder dan 250 werknemers. 2 Zie bijvoorbeeld ING (2005) voor de situatie in Nederland, OSEO (2006) voor de situatie in Frankrijk en Europese Commissie (2006b) voor een overzicht van de situatie in de lidstaten van de EU. 3 Minstens 10 procent van alle overdrachten in Europa leidt tot de onnodige sluiting van een levensvatbaar bedrijf (EIM, 2005). ix

continuïteit van ondernemingen en arbeidsplaatsen dan de oprichting van nieuwe ondernemingen (KEKIF, 2006). Bovendien leiden succesvolle overdrachten vaak tot innovatie en een hogere productiviteit (EIM, 2005). In dit onderzoeksrapport beantwoorden we vier onderzoeksvragen: hoeveel kmo s werden en zullen worden geconfronteerd met overdracht, aan wie zal de onderneming worden overgedragen, wat kan er gebeuren met de onderneming als overdracht uitblijft of als de bedrijfsleider of de eigenaar onverwacht wegvallen, en wat is het profiel van de ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van leiding en eigendom duidelijk is. We openen het rapport met een samenvatting en aanbeveling om onmiddellijk de aandacht op essentiële zaken te vestigen. Meer details komen aan bod in de literatuurstudie en in het deel met onze eigen empirische bevindingen. Ten slotte richten we een woord van oprechte dank tot iedereen die ons met raad en daad heeft bijgestaan. Een aantal personen en instellingen noemen we graag bij naam. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. In de persoon van Roger Desmet-Carlier, directeur-generaal, danken we het Bestuur KMO-Beleid van de FOD Economie, KMO, Middenstand en Energie voor de financiële ondersteuning van dit onderzoek. We zijn erkentelijk tegenover Pierre-Jean Delvoye van het kabinet van de federale minister van Middenstand, en tegenover Stefaan De Vos en Vincent Branders van het Bestuur KMO-Beleid voor hun coördinerende rol. Via directeur Dirk De Ceulaer en rector Marc Van Hoecke vermelden we de Europese Hogeschool Brussel (EHSAL) en de K.U. Brussel voor de stimulerende wetenschappelijke omgeving. We richten ons in het bijzonder tot de geïnterviewden en de 1 341 ondernemers die de grootschalige enquête hebben beantwoord. Zij maakten allen tijd vrij om aan ons te leren over overdracht en overname van ondernemingen. Johan Lambrecht en Wim Naudts Brussel, juni 2007 x

SAMENVATTING EN AANBEVELING xi

SAMENVATTING 1. Werkwijze Onderstaande figuur vat onze werkwijze samen. Na de literatuurstudie komen onze eigen empirische bevindingen aan bod. Onze empirie bestond enerzijds uit drie praktijkgevallen, die recent een overdracht hebben gekend. Anderzijds hielden we een grootschalige enquête bij een representatief staal van 1 341 kmo s (bedrijven met minder dan 250 werknemers). We gebruikten die bronnen om de volgende onderzoeksvragen te beantwoorden: - Hoeveel kmo s werden en zullen worden geconfronteerd met overdracht? - Aan wie zal de onderneming worden overgedragen? - Wat kan er gebeuren met de onderneming als overdracht uitblijft of als de bedrijfsleider of de eigenaar onverwacht wegvallen? - Wat is het profiel van de ondernemers en bedrijven voor wie de overnemer van bedrijfsleiding en eigendom duidelijk is? Literatuurstudie Praktijkgevallen die recent overdracht hebben gekend Grootschalige enquête bij 1 341 kmo s Antwoorden op de onderzoeksvragen xii

2. Overdracht: hoeveel, aan wie, door wie en gevolgen Onderstaande tabel geeft een overzicht van onze belangrijkste empirische bevindingen. - Ondernemers 55 jaar of ouder in het totale aantal ondernemers - Ondernemers 50 jaar of ouder in het totale aantal ondernemers Overdracht eigendom en/of leiding binnen 10 jaar 25 procent 40 procent 28 procent = ongeveer 200 000 kmo s 4 of gemiddeld 20 000 kmo s per jaar Overdracht leiding binnen 10 jaar 25 procent = 177 000 kmo s: 4 procent binnen het jaar, 10 procent binnen de 5 jaar en 11 procent binnen de 10 jaar - Voornaamste reden voor overdracht Leeftijd ondernemer - Aan wie 57 procent weet nog niet aan wie 43 procent weet wel aan wie: merendeel familiale opvolging - Gevolgen indien geen overnemer wordt 28 procent vereffening en sluiting gevonden - Profiel ondernemers en bedrijven voor wie overnemer van bedrijfsleiding duidelijk is 16 procent verkoop Eigenaars zonder kinderen en meerhoofdige leiding hoogste kans op duidelijkheid (69 procent kans) Eigenaars met kinderen en geen meerhoofdige leiding laagste kans op duidelijkheid (18 procent kans) Overdracht eigendom binnen 10 jaar 21 procent = ongeveer 150 000 kmo s: 3 procent binnen het jaar, 8 procent binnen de 5 jaar en 10 procent binnen de 10 jaar - Voornaamste reden voor overdracht Leeftijd eigenaar - Aan wie 42 procent weet nog niet aan wie 58 procent weet wel aan wie: merendeel familiale opvolging - Gevolgen indien geen overnemer wordt 49 procent vereffening en sluiting gevonden - Profiel ondernemers en bedrijven voor wie overnemer van eigendom duidelijk is Overdracht gekend de voorbije 10 jaar De voorbije 5 jaar benaderd geworden om onderneming te verkopen Gevolgen als de bedrijfsleider onverwacht wegvalt Gevolgen als de eigenaar onverwacht wegvalt Zelf een bedrijf overgenomen de afgelopen 10 jaar Industriële kmo s met meerhoofdige leiding hoogste kans op duidelijkheid (85 procent kans) Handelszaken zonder meerhoofdige leiding laagste kans op duidelijkheid (28 procent kans) Leiding: 8 procent Eigendom: 6 procent 25 procent 15 procent verkoop = 106 000 kmo s 24 procent sluiting = 170 000 kmo s 14 procent verkoop = 100 000 kmo s 16 procent sluiting = 113 000 kmo s 4 procent 4 Het aantal kmo s wordt bepaald op een totaal aantal van 708 988 ondernemingen met minder dan 200 werknemers in 2005. De Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie legt haar tewerkstellingsgrens op 200 werknemers. xiii

AANBEVELING Sensibiliseer de ondernemers van 55 jaar en ouder door hun jaarlijks een brief te sturen die hen wijst op het belang van een tijdige voorbereiding van de overdracht en op de mogelijkheid een gratis overdrachtpakket op te vragen. Die brief sensibiliseert de ondernemers ook voor de tijdige uitwerking van een regeling als de bedrijfsleider en/of de eigenaar onverwacht zouden wegvallen. We formuleren deze aanbeveling, omdat uit onderzoek blijkt dat een degelijke planning van de overdracht een positief effect heeft op de bedrijfsprestaties na de overdracht (EIM, 2005). We spiegelen ons voor deze aanbeveling aan de ervaringen in Nederland en Oostenrijk. Sinds 2004 verstuurt het Nederlandse ministerie van Economische Zaken een dergelijke brief aan ondernemers van 55 jaar en ouder die minder dan 20 werknemers hebben. Het stelt een gratis overdrachtpakket ter beschikking. In 2004 werden 130 000 ondernemers aangeschreven; 30 procent vroeg het overdrachtpakket aan. Diegenen die het pakket ontvingen, gaven er een goede beoordeling aan. Het Nederlandse overdrachtpakket van 41 pagina s beschrijft vijf fasen: oriëntatie, voorbereiding, zoeken en vinden, van contact tot contract, en na de overdracht 5. Het Nederlandse ministerie van Economische Zaken organiseert eveneens speciale themadagen voor bedrijfsoverdracht. De Europese Commissie beschouwt het initiatief in Nederland als een goed voorbeeld vanuit de lidstaten ( Business transfers 690,000 companies and 2.8 million jobs at stake every year, 2006). We onderstrepen dat het overdrachtpakket, naast financiële, fiscale en juridische aspecten, aandacht moet besteden aan emotionele elementen. 5 Zie http:/www.kvk.nl/artikel xiv

DEEL 1. LITERATUURSTUDIE 1

1. OVERDRACHT We beantwoorden achtereenvolgens zes klassieke vragen: wat, door wie, aan wie, waarom, hoe en wanneer. 1.1. Wat? In een studie van KEKIF (2006) wordt overdracht gedefinieerd als Iedere overdracht van het bezit van een onderneming aan een andere persoon of onderneming waarbij de continuïteit van de onderneming wordt verzekerd. Het kan zowel gaan om de overdracht van de handelszaak 6 als om de overdracht van aandelen. Volgens die definitie is er geen sprake van overdracht wanneer de onderneming ophoudt te bestaan, een beperkt deel van de activa wordt overgedragen of de meerderheidsaandeelhouder bij overdracht van aandelen dezelfde blijft. Een groep experts onder leiding van de Europese Commissie definieert overdracht als De overdracht van het bedrijfseigendom aan een andere persoon of een andere onderneming, waarbij de overgenomen onderneming actief blijft (Europese Commissie, 2006a). Hun verslag verduidelijkt dat voor de meeste ondernemingen van natuurlijke personen de overdracht van eigendom gelijktijdig gepaard gaat met de overdracht van leidinggevende taken. Voor ondernemingen van rechtspersonen hoeft dat niet altijd het geval te zijn. Daar kan de overdracht van eigendom en de overdracht van leidinggevende taken gescheiden gebeuren. Onderzoek in Nederland toont aan dat 54 procent van de familiebedrijven de dagelijkse leiding en het eigendom gelijktijdig overdraagt (Van der Eijk, Flören en Jansen, 2004). In minder dan de helft van de familiebedrijven gebeurt de overdracht 6 De handelszaak is het geheel van materiële en immateriële goederen die voor een gemeenschappelijke bestemming worden aangewend (Van Ommeslaghe en Mourlon Beernaert, 1998). 2

van het eigendom een paar jaar na die van de dagelijkse leiding. Sommige ondernemers zijn allesbehalve happig op aandelenoverdracht (Lambrecht en Lievens, 2006). Als aandeelhouder behouden ze immers de controle over het bedrijf. In dit onderzoek kiezen we ervoor om naast de overdracht van eigendom expliciet de overdracht van leiding op te nemen. Van de Kimmenade (2003) merkt trouwens op dat er voor leiding een verschil is tussen kmo s en beursgenoteerde ondernemingen. Bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen blijven gemiddeld 5 jaar aan de top van een onderneming, tegenover gemiddeld 20 jaar in kmo s (ING, 2005). Zowel in de definities van KEKIF als van de Europese Commissie staan eigendomsoverdracht en de vereiste van continuïteit van de onderneming centraal. Niet voor niets gaf de Europese Commissie (2006a) haar actieplan voor de uitvoering van het hoofdstuk overdracht van het Lissabonprogramma de titel Continuïteit door een nieuwe start. Van de Kimmenade (2003) onderstreept dat er naast formele eigendom zoiets bestaat als psychologische eigendom. Die psychologische eigendom vertegenwoordigt de gevoelswaarde die een persoon heeft bij het eigendom van een onderneming. Ook al is iemand geen juridische eigenaar meer van het familiebedrijf, hij blijft er steeds emotionele of psychologische eigenaar van (Lambrecht en Lievens, 2006). Psychologisch eigenaarschap geeft een identiteit die zorgt voor gevoelens zoals trots, geluk, voldoening, enzovoort (Brundim, Melin en Samuelsson, 2005). Emotionele eigenaars die geen toegang meer krijgen tot objecten waar ze psychologische eigenaar van zijn, ervaren negatieve gevoelens zoals verlies, frustratie en stress (Hall, 2005). Naast de juridische en economische aspecten van eigendom speelt dat psychologische element een belangrijke rol bij overdracht. Het psychologische eigenaarschap kan volgens van de Kimmenade niet overgedragen worden. Het blijft eigendom van de overdrager. Het is dan ook aan de overnemer om voor zichzelf het psychologische eigenaarschap op te bouwen. 3

Het concept psychologische eigendom valt in het kader van dit onderzoek moeilijk te operationaliseren. Toch wijst de definitie van van de Kimmenade terecht op het feit dat naast het formele eigendom, zeg maar de harde kant van ondernemerschap, ondernemerschap een zachte kant heeft. Ondernemerschap wordt dan niet enkel gedefinieerd in termen van hebben, maar evenzeer in termen van zijn. 1.2. Door wie? De overdrager is altijd een ondernemer binnen een bestaande onderneming. Daarbij kan het zowel gaan om ondernemingen van natuurlijke personen als om ondernemingen van rechtspersonen. Het eerste geval kan juridisch worden gekwalificeerd als een cessie van activa en passiva. In het geval van een rechtspersoon worden de aandelen van de onderneming overgedragen aan de overnemer. Ook hier is er uiteraard sprake van continuïteit van de onderneming (ING, 2005). 1.3. Aan wie? De identiteit en motieven van de overnemer die de overdrager waarneemt, zullen in veel gevallen zijn beslissing tot overdracht beïnvloeden (ING, 2005). Zo wil de overdrager er zich van vergewissen dat de overnemer zijn engagement zal nakomen en bijvoorbeeld de overeengekomen prijs zal betalen. Ook in de fase voorafgaand aan de overdracht wordt de overdrager beïnvloed door het profiel van de overnemer. In die fase wordt dikwijls gevoelige informatie overgemaakt aan de potentiële overnemer. Het spreekt voor zich dat de overdrager garanties zal willen over de manier waarop met die informatie wordt omgegaan. Bovendien zal de 4

overdragende ondernemer meestal willen voorkomen dat vroegtijdig publiek wordt gemaakt dat hij zijn onderneming wil overdragen. Dat kan onrust wekken bij medewerkers, leveranciers, klanten,... Het profiel van de overnemer heeft voor de overdrager een bijzondere betekenis wanneer de overnemer een familielid is. Niet zelden zal een familiale overdracht emotioneler zijn dan een zuivere strategische overdracht (van de Kimmenade, 2003). De overdrager kan ervoor kiezen de overdracht aan een familielid aan gunstigere voorwaarden te laten verlopen. Het behoud van het familiale karakter van het bedrijf, zowel qua eigendom als qua management, behoort tot de belangrijkste doelstellingen van de bedrijfsfamilie (Voordeckers en Van Gils, 2003). Figuur 1 toont de redenen waarom ondernemers de voorkeur geven aan familiale opvolging. Het belangrijkste motief is het geven van een kans aan de kinderen (43 procent). Daarmee wordt bedoeld dat de kinderen de mogelijkheid krijgen om zich als zelfstandig ondernemer te ontplooien. Figuur 1: Redenen om te kiezen voor familiale opvolging % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 43 26 27 19 22 14 14 Een kans geven aan de kinderen Kinderen geld laten verdienen In het algemeen belang Financiële zekerheid voor familie Voortzetting familiale traditie Eigen pensionering mogelijk maken Bescherming loyale medewerkers Familie samenhouden 4 Bron: Instituut voor het Familiebedrijf, 2006. 5

Andere redenen waarom familiale ondernemers voor familiale opvolging kiezen, zijn (Leach en Bogod, 1999): - Maakt mogelijk dat hun persoonlijke ideeën en waarden worden voortgezet. - Ze hebben het gevoel dat hun levenswerk in goede handen is overgegaan. - Ze kunnen in contact blijven met het familiebedrijf en er misschien zelfs nog een beetje invloed op uitoefenen. - Ze hebben het gevoel dat hun vele inspanningen geen maat voor niets zijn geweest. De verkoop van het familiebedrijf aan derden zal aan de orde zijn, wanneer familiale opvolging onmogelijk is bij gebrek aan opvolgers of aan bekwame opvolgers. Andere argumenten voor de verkoop kunnen zijn (Mickelson en Worley, 2003; Lievens en Lambrecht, 2007): - De ondernemer heeft onvoldoende financiële middelen om zich op een comfortabele manier uit het familiebedrijf terug te trekken. - Slechte familiale relaties maken familiale opvolging onmogelijk. - Economische toekomstperspectieven van het familiebedrijf zijn weinig rooskleurig. - Er doet zich een consolidatie voor in de sector waarin het familiebedrijf actief is, zodat onafhankelijk blijven te riskant is. - De ondernemer heeft zijn interesse in het familiebedrijf verloren. - Opzetten van ondernemersprojecten met geld van de verkoop. - De ondernemer wordt geconfronteerd met een bod, dat te aantrekkelijk is om te weigeren. De verkoop van het familiebedrijf aan derden mag niet als een mislukking worden beschouwd (Mickelson en Worley, 2003). In het verleden heerste meer de opvatting dat successie of familiale opvolging succes betekent en 6

dat verkoop aan derden gelijk is aan faling. De verkoop van het familiebedrijf werd aanzien als uitkoop van de familie. Families hadden moeite te aanvaarden dat zij hun bedrijf geen nieuw strategisch leven konden inblazen (Kenyon-Rouvinez, 2001). De schaamte en de veranderingen in hun leven door de verkoop speelden hen eveneens parten. Volgens Mühlebach (2005) moet elke bedrijfsfamilie zich buigen over twee hamvragen: - Wat is het meest essentiële dat de bedrijfsfamilie wil voortzetten? - Hoe kan de voortzetting van dat meest essentiële het best worden gegarandeerd? De verkoop kan een krachtige overlevingsstrategie voor het familiebedrijf zijn (Steen en Welch, 2006). De overdracht van het bedrijf aan derden maakt trouwens niet noodzakelijkerwijze een einde aan de betrokkenheid van de familie in het bedrijf. Zij kan nog haar invloed doen gelden in het management en/of in de raad van bestuur, of in een adviserende rol. Onderzoek leert dat families hun verkochte bedrijf vaak een aantal jaren blijven leiden (Kenyon-Rouvinez, 2001). De individuele ondernemer of de familie kunnen zelfs na verloop van tijd het verkochte bedrijf terugkopen (Kenyon-Rouvinez, 2001). Zij worden respectievelijk serial entrepreneur en serial business family genoemd. Kenyon-Rouvinez (2001) vond in haar onderzoek naar serial business families de volgende redenen voor de terugkoop: - De nieuwe eigenaar heeft de investering gedaan die de familie zich niet kon veroorloven, maar heeft moeite om het bedrijf rendabel te maken. - De nieuwe eigenaar wil het bedrijf verkopen. - De nieuwe eigenaar kan het bedrijf niet uitbaten en het bedrijf boert achteruit. 7

Onderzoek wijst uit dat overdrachten binnen de familie minder problemen opleveren dan overdrachten aan derden (Oudmaijer, 2006). Een van de redenen daarvoor is dat bij een kwart van de familiebedrijven de overnameprijs is vastgesteld op 75 procent van de reële waarde van het bedrijf. Daarnaast kan het overnamebedrag vaak geheel of gedeeltelijk worden ontleend van de familie. Daardoor is de overnemer minder afhankelijk van banken voor het verkrijgen van financiering. Tot slot houdt de familie meestal minder hard vast aan de eis om het overnamebedrag ineens te ontvangen. Gespreide betaling of de betaling afhankelijk maken van toekomstige winsten behoren bij familieoverdrachten meer tot de mogelijkheden. In Nederland werd vastgesteld dat twee vijfde van de overdrachten van kmo s de voorbije 15 jaar een familiale opvolging was (EIM, 2005). Ongeveer drie vierde van die familiale overdrachten is van ouders naar kinderen. Van de Kimmenade (2003) stelt vast dat de overdrager in veel gevallen weinig kritisch staat tegenover de overnemer. Vaak heerst de idee dat een overnemer met een gedegen reputatie een voldoende garantie is voor de toekomst van de onderneming en de werkgelegenheid. Van de Kimmenade heeft het over een Calimero-gevoel. De overdrager onderwaardeert zijn eigen capaciteiten en overwaardeert die van de overnemer. Toch kan de overdrager door een kritische blik vermijden dat hij na de overdracht een slecht gevoel heeft. Het is dan ook aangeraden dat de overdrager een zogeheten due diligence onderzoek (grondig onderzoek) doet van de overnemer. De toekomst van de onderneming na overdracht is vaak een belangrijke bekommernis. Uit internationaal onderzoek blijkt dat overdragers een langetermijnperspectief hanteren en dat ze zelfs geneigd zijn om het belang van de onderneming boven het eigen financiële kortetermijnbelang te plaatsen (Graebner en Eisenhardt, 2004). Er kunnen daarvoor meerdere 8

verklaringen zijn. Ten eerste is het mogelijk dat overdragers hun verantwoordelijkheid willen opnemen tegenover hun werknemers. Ze geven dan de voorkeur aan een overnemer die garanties kan bieden voor de positie van die werknemers. Ten tweede zijn overdragers bezorgd om hun status. Ze willen enerzijds herinnerd worden als diegene die het bedrijf verkocht aan de beste op de markt. Anderzijds willen ze dat het bedrijf ook na de overdracht succesvol blijft. Graebner en Eisenhardt (2004) observeren dat een ondernemer tot een koper kan aangetrokken zijn, wanneer er potentieel voor combinatie (combination potential) en organisatorisch contact (organizational rapport) is. Potentieel voor combinatie betekent dat er gelijkenissen en complementaire elementen zijn tussen koper en verkoper, die mogelijkheden voor synergie creëren. Organisatorisch contact wordt bepaald aan de hand van vier maatstaven: - Culturele overeenkomst: de koper heeft dezelfde waarden, stijl en/of managementpraktijken als de verkoper. - Persoonlijke overeenkomst: de mate waarin de leiders van de overdragende en overnemende onderneming geloven dat ze goed met elkaar kunnen samenwerken. - Vertrouwen: de perceptie dat de koper fair en open handelt met de verkoper. - Respect: het geloof dat de koper de werknemers van de verkoper waardeert en ze betrekt in de gezamenlijke onderneming. Het potentieel voor combinatie en het organisatorische contact bieden kansen aan het overgenomen bedrijf en zijn werknemers om zich te ontwikkelen. De inschatting van organisatorisch contact beïnvloedt aan wie het bedrijf zal worden verkocht. Steen en Welch (2006) illustreren dat met het praktijkgeval van het Australische familiale wijnbedrijf Peter Lehmann Wines. De multinational Allied Domecq bracht een vijandig bod uit op dat 9

Australische familiebedrijf. De familie Lehmann verzette zich daar met hand en tand tegen en slaagde er uiteindelijk in het bedrijf te verkopen aan de bevriende partner Hess Group. Het hevige verzet tegen het bod van Allied Domecq werd gestuwd door het emotionele belang van het bedrijf voor de familie en door de eigenheid van het bedrijf. Voor de familie Lehmann stonden het behoud van de bedrijfsnaam, die ook de familienaam is, en van het opgebouwde vermogen op het spel. Haar beoordeling van de kopers was niet gebaseerd op geld, maar op de cultuur en overeenkomst van de overdragende en overnemende bedrijven. De familie wilde er zich van vergewissen dat de filosofie van het bedrijf dat ze had gesticht zou worden voortgezet en niet vernietigd. Voor haar was de aanpak van Allied Domecq onpersoonlijk. Met de finale koper Hess Group voelde ze een band, omdat de bedrijfsfilosofieën van de twee organisaties naadloos op elkaar aansluiten. 1.4. Waarom? Elke ondernemer wordt vroeg of laat geconfronteerd met de vraag of hij zijn onderneming overdraagt of stopzet. De beslissing om de onderneming stop te zetten, kan een bewuste keuze zijn. Niet elke onderneming is immers overdraagbaar. Voorts heeft niet elke ondernemer de ambitie om zijn onderneming over te dragen. Het kan echter zijn dat de ondernemer geen andere keuze heeft, omdat hij bijvoorbeeld geen opvolger vindt. Zo meent de Europese Commissie (2006a) dat het voor kleinere ondernemingen en voor ondernemingen waar de eigenaar een dominerende rol vervult vaak zeer moeilijk is om een overnemer te vinden. Stichters die zich absoluut vereenzelvigen met hun bedrijf talmen met de voorbereiding van de overdracht of slaan die volledig in de wind ( Business transfers 690,000 companies and 2.8 million jobs at stake every year, 2006). Ook ondernemingen die actief zijn in een krimpende markt kunnen worstelen met het vinden van een geïnteresseerde overnemer (ING, 2005). 10

Er dient een onderscheid te worden gemaakt tussen de ambitie hebben om de onderneming over te dragen en het daadwerkelijk overdragen van de onderneming. Beide hoeven niet noodzakelijkerwijs samen voor te komen. Zoals aangestipt, kan een ondernemer met ambitie om de onderneming over te dragen geen overnemer vinden. Hij moet dan noodgedwongen de onderneming stopzetten. Het omgekeerde is ook mogelijk. Een ondernemer zonder ambitie om over te dragen, kan tot overdracht worden gedwongen, bijvoorbeeld via een managementbuy-out. De redenen voor overdracht van een onderneming kunnen op verschillende manieren worden opgedeeld. Een eerste onderscheid is dat tussen interne redenen (eigen aan de onderneming en de ondernemer) en externe redenen (vinden hun oorsprong in de omgeving van de onderneming) (Van Oostveldt en Dekeyser, 1998). Vaak zullen bij een concrete beslissing tot overdracht zowel interne als externe redenen meespelen. Een tweede mogelijk onderscheid is dat tussen persoonlijke redenen en bedrijfseconomische redenen (ING, 2005). Tot persoonlijke redenen behoort de leeftijd van de ondernemer, maar ook andere persoonlijke omstandigheden zoals ziekte of arbeidsongeschiktheid kunnen aanleiding geven tot overdracht. De Nederlandse literatuur heeft het over de zogeheten oase-factoren ( Oase of fata morgana, 2005). Het letterwoord oase staat voor overlijden, arbeidsongeschiktheid, stoppen met werken en echtscheiding. Dat zijn onvoorziene omstandigheden, die de continuïteit van de onderneming in gevaar kunnen brengen. Onderzoek in Nederland leert dat ongeveer een derde van de familiebedrijven de voorbije tien jaar met minstens één noodsituatie werd geconfronteerd. Wellicht is dat zelfs een onderschatting, omdat een aantal bedrijven de noodsituaties niet overleefde. De meest voorkomende persoonlijke noodsituaties zijn arbeidsongeschiktheid en overlijden (28 procent). Daarna komen langdurige ziekte met 22 procent, echtscheiding met 19 procent en verslaving met 3 procent. 11

Lambrecht en Lievens (2006) stelden een typologie op van de manier waarop een ondernemer de onderneming verlaat. Zij onderscheiden vier types: de monarchen, de generaals, de ambassadeurs en de gouverneurs. Monarchen dragen de kroon van leider van de onderneming tot aan hun dood. Ze bereiden de overdracht van de onderneming minder voor dan de drie andere types en trachten de overdracht zo lang mogelijk uit te stellen. Ook generaals staan niet te springen om de onderneming te verlaten. Wanneer zij de leiding toch overdragen, zullen zij niet zelden vol verwachting aan de zijlijn zitten wachten tot de onderneming hen terug nodig heeft. Ambassadeurs staan gewillig hun plaats af. Wel kiezen zij er bewust voor om nadien actief betrokken te blijven bij het bedrijf, bijvoorbeeld als adviseur. Voor gouverneurs is de overdracht van de onderneming definitief. Toch blijven zij na de overdracht vaak met een leeg gevoel achter. Daarom starten zij na de overdracht een nieuwe carrière. Bij de bedrijfseconomische redenen is de overdracht veeleer gebaseerd op strategische overwegingen 7. De overdracht wordt dan beschouwd als een onderdeel van de kernactiviteiten van de onderneming (ING, 2005). Het onderscheid tussen persoonlijke en bedrijfseconomische redenen stelt zich in de praktijk niet altijd even strikt. Het is denkbaar dat een ondernemer die om persoonlijke redenen wenst of dient te stoppen toch nog op een strategische manier de overdracht tracht vorm te geven. Graebner en Eisenhardt (2004) vonden strategische barrières en persoonlijke motieven als beweegredenen voor de verkoop van het bedrijf. De interesse in verkoop stijgt wanneer het bedrijf wordt geconfronteerd met meerdere en complexere strategische hordes. Die strategische barrières openen opportuniteiten, waardoor bedrijfsleiders aandacht besteden aan hun strategische situatie. Zij gaan de strategische alternatieven evalueren, 7 Een Frans onderzoek maakt bijvoorbeeld melding van een veel gehanteerde groeistrategie binnen de Franse horeca, namelijk een onderneming overdragen om vervolgens een andere, grotere onderneming over te nemen (OSEO, 2006). 12

inclusief de verkoopmogelijkheid. Wanneer ondernemers niet voor strategische slagbomen staan, gaan ze zelfs interessante aanbiedingen afslaan. Voorbeelden van strategische hindernissen zijn het organiseren van een nieuwe financieringsronde, het aantrekken van een nieuwe bedrijfsleider en het dichten van een strategische kloof (zoals een tekort in het productaanbod). Graebner en Eisenhardt (2004) omschrijven persoonlijke motieven als een prikkel tot verkoop van het bedrijf die de belangen van het management dient. Vrees voor mislukking en stress (door conflicten in het managementteam, lange werkuren, ) zijn voorbeelden van negatieve persoonlijke factoren, die tot de verkoop van het bedrijf kunnen aanzetten. Financiële winst dankzij de verkoop is een positieve persoonlijke motivatie. Morris (geciteerd in EIM, 2005) onderscheidt overdrachtsituaties naargelang de huidige eigenaar/ondernemer wordt geduwd in of wordt getrokken naar een overdracht. Tot duwfactoren (push) behoren ziekte, vermoeidheid, leeftijd, verslechterde markten, grotere concurrentie, financiële behoeften, familiale druk, Trekfactoren (pull) zijn meer opportuniteitsgedreven en kunnen bestaan uit proactieve koper, financiële kans, gebruik maken van een voordelig wetgevend of fiscaal initiatief, de ontwikkeling van een erfgenaam, enzovoort. Onderzoek in Nederland toont aan dat pensionering de voornaamste reden is voor overdracht van het bedrijf (door 56 procent aangestipt) (EIM, 2005). Andere redenen zijn: mismanagement (9 procent), nieuwe baan (9 procent), ziekte/arbeidsongeschiktheid (9 procent), oprichting van een nieuw bedrijf (5 procent) en overlijden (2 procent). Een ander belangrijk aspect van de overdracht is uiteraard de prijs. Voor veel ondernemers is de onderneming hun belangrijkste bezit. Verder hebben veel ondernemers hun pensioen opgebouwd in hun onderneming (ING, 2005). Een 13

gunstige prijs kan een motief zijn voor de overdracht. Uit een studie van Langman Economen, in opdracht van MKB Nederland en ING Bank, blijkt echter dat veel Nederlandse ondernemers de opbrengstmogelijkheden van hun onderneming bij overdracht overschatten (ING, 2005). Die overschatting vormt niet zelden een struikelblok bij overdracht. De prijs die de ondernemer voor zijn overgedragen onderneming zal krijgen, wordt immers niet alleen bepaald door de overdrager en ook niet altijd door de objectieve waarde van de onderneming. Het bedrag dat overnemers bereid zijn om voor de onderneming te betalen, speelt eveneens mee. Het is dan ook een duidelijke taak van de overdragende ondernemer om de onderneming aantrekkelijk te maken voor potentiële overnemers (Mandl, 2004). Van Oostveldt en Dekeyser (1998) stellen dat de overdrager zich voor de prijs van zijn onderneming vaak laat leiden door emotionele drijfveren zonder rekening te houden met de economische realiteit. Een externe deskundige kan volgens hen de situatie enigszins objectiveren, bijvoorbeeld via een onafhankelijke waardebepaling van de over te dragen onderneming. Het bepalen van de waarde van een onderneming is evenwel geen exacte wetenschap. Toch heeft een goedgekozen en correct toegepaste waarderingstechniek twee duidelijke voordelen. Ten eerste versterkt een correcte waardebepaling de onderhandelingspositie van de overdrager. Ten tweede vermijdt een waardebepaling dat de overnemer na de overname een onaangenaam gevoel heeft. Niettemin vormt een degelijke waardebepaling geen garantie voor een overnameprijs die met de waarde overeenstemt (Generale Bank, 1998). 1.5. Hoe? De overdracht van een onderneming neemt vaak een aanzienlijke periode in beslag. De overdracht kan dan ook beschouwd worden als een proces met 14

verschillende stappen (Lambrecht en Baum, 2003; Lambrecht en Lievens, 2006). Dat proces kan zelfs doorlopen tot na de feitelijke overdracht van eigendom en leiding. Zo komt het voor dat de overdrager actief blijft binnen de onderneming, ook al neemt hij de leiding niet langer waar. Hij vervult dan de rol van voorzitter van de raad van bestuur of van adviseur (Lambrecht en Lievens, 2006). Coene (1998) splitst het proces van overdracht op in vijf fases. In een eerste fase wordt de basis gelegd voor de overdracht. De keuze voor een mogelijke overnemer wordt voorbereid. De pistes van de familiale opvolging, de overdracht aan een personeelslid en de overdracht aan een externe ondernemer of onderneming worden bestudeerd. Ook worden binnen de onderneming de basisvoorwaarden gecreëerd voor een succesvolle overdracht. Volgens een onderzoek van het Instituut voor het Familiebedrijf (2006) was 44 procent van de familiebedrijven in België in 2006 bezig met de planning van de opvolging. In een tweede fase wordt volgens Coene de keuze gemaakt voor een concrete overnemer, die in een derde fase wordt voorbereid. De vierde fase is de feitelijke overdracht of de overdracht in enge zin. Coene omschrijft die fase als point of no return, zowel voor de overdrager als voor de overnemer. Een vijfde fase bestaat uit nazorg, waarbij de overdrager ter beschikking staat van de overnemer voor goede raad en advies. In een ING-studie (2005) wordt een andere, vierfasige indeling van overdracht gehanteerd. De eerste fase is die van de voorbereiding. De overdrachtstrategie van de onderneming wordt uitgewerkt, de onderneming wordt structureel voorbereid op de overdracht en de waarde van de onderneming wordt bepaald. Een tweede fase bestaat uit het vinden van een geschikte tegenpartij. Potentiële overnemers worden geselecteerd, doorgelicht en eventueel benaderd. De derde fase is die van de onderhandeling, waarbij overdrager en overnemer akkoord moeten geraken over de voorwaarden van overdracht. Die fase kan gepaard gaan met een 15

grondig onderzoek van de onderneming door de kandidaat-overnemer. Een vierde fase is het sluiten van het contract tot overdracht en de uiteindelijke afrekening, zowel met de tegenpartij als met de fiscus. De indeling van Coene en van de ING-studie komen in grote lijnen overeen. De ING-studie besteedt wel minder aandacht aan de voorbereiding en begeleiding van de overnemer door de overdrager. Nochtans zal de overnemer vaak tijd, hulp, opleiding en begeleiding nodig hebben om te kunnen uitgroeien tot de effectieve leider van de overgenomen onderneming (Coene, 1998). Naast de overdrager en de overnemer kan bij overdracht een derde worden betrokken. Die derde kan als functie hebben om koper en verkoper samen te brengen, om de waarde van de onderneming te bepalen of om een van de partijen of beide bij te staan met advies (Van Ommeslaghe en Mourlon Beernaert, 1998). Hoewel dient rekening te worden gehouden met de kostprijs van extern advies, kan de inschakeling van externe adviseurs de rationaliteit van het proces van overdracht vergroten (ING, 2005). Van de Kimmenade (2003) merkt op dat die rationaliteit in de praktijk dikwijls ontbreekt. Vaak zijn er voor de overdrager onbewuste en psychologische factoren. Verder gaan veel overdragers uit van veronderstellingen, zonder die vooraf te toetsen aan de werkelijkheid. Bovendien spiegelen overdragers zich allerlei verwachtingen voor over de toekomst van de onderneming na de overdracht. Ze maken onbewust een voorstelling van de gevolgen die de overdracht zal hebben. De meeste overdragers veronderstellen een positieve evolutie voor het bedrijf en voor henzelf, maar een negatieve evolutie voor het personeel en voor de bedrijfscultuur. Volgens van de Kimmenade (2003) verdient het dan ook aanbeveling om motieven, verwachtingen en voorwaarden vooraf te expliciteren. Ook hij verwijst naar de mogelijkheid om een beroep te doen op een externe adviseur. 16

We merken nog op dat de ondernemer voor het proces van overdracht zijn informele persoonlijke netwerken zal aanboren (Steen en Welch, 2006). Die netwerken zullen de ondernemer informatie verschaffen over onder meer het karakter van mogelijke overnemers. 1.6. Wanneer? Uit de familiebedrijvenbarometer 2006 van het Instituut voor het Familiebedrijf blijkt dat 55 procent van de familiebedrijven de opvolging voorziet in de periode 2006-2010. Het voorgenomen moment van overdracht zal evenwel niet altijd samenvallen met dat van de daadwerkelijke overdracht. De ondernemer kan de ambitie hebben om binnen een bepaalde tijdspanne zijn onderneming over te dragen, maar het werkelijke moment van overdracht zal afhangen van het vinden van een geschikte tegenpartij. Het onderscheid tussen overdracht om persoonlijke redenen en overdracht om bedrijfseconomische redenen werkt door in het tijdstip van overdracht. Bij overdracht om persoonlijke redenen is er vaak een zekere tijdsdruk aanwezig. De ondernemer wenst op pensioen te gaan of is niet langer in staat om de onderneming verder te zetten en moet daardoor op zoek naar een overnemer. Bij overdracht om bedrijfseconomische redenen is de timing vaak een essentieel element van de overdracht. De overdrager wacht het meest geschikte moment af om de onderneming over te dragen (ING, 2005). Niet zelden zal dat in een periode van hoogconjunctuur zijn (EIM, 2006). 17

2. OVERNAME We geven een antwoord op de vragen: wat, van wie, door wie, waarom, hoe en wanneer. 2.1. Wat? Overname vormt als het ware het spiegelbeeld van overdracht. Overname verhoudt zich tot overdracht zoals kopen tot verkopen. Een geslaagde overdracht doet zich enkel voor wanneer er ook een geschikte overnemer is. Die overnemer dient niet enkel geschikt te zijn in hoofde van de overdrager 8. Voor de continuïteit van de onderneming is eveneens vereist dat de overnemer daadwerkelijk over de competenties beschikt om de verwachtingen waar te maken. Bovendien wordt niet elke overnemer door de overdrager geselecteerd. Bij een managementbuy-out bijvoorbeeld kan het voorkomen dat de overnemer zich aanbiedt zonder dat de overdrager dit heeft voorzien. Onderzoek van het Instituut voor het Familiebedrijf (2006) leert dat 46 procent van de familiebedrijven in België de voorbije drie jaar benaderd werd om het familiebedrijf te verkopen. De meeste bedrijven oordeelden echter dat het aanbod te vroeg kwam of gaven te kennen er geen interesse in te hebben. Net zoals bij overdracht kan bij overname een onderscheid worden gemaakt tussen de ambitie om over te nemen en de daadwerkelijke overname. 8 Zie ook het in hoofdstuk 1 besproken Calimero-gevoel. 18

2.2. Van wie? De koper van een bedrijf doet er goed aan om de werkelijke expliciete en impliciete redenen van de verkoop door een ondernemer of een familie te ontdekken (Mickelson en Worley, 2003). De unieke cultuur van een familiebedrijf is een factor die aandacht moet krijgen vanuit het standpunt van culturele integratie. Overnemers moeten zorgvuldig onderzoeken hoe ze hun doelwit gaan benaderen (Steen en Welch, 2006). Ze moeten vooraf een band smeden met het bedrijf dat ze op het oog hebben. Wanneer de overdrager een familiebedrijf is, moet de overnemer rekening houden met de eventuele voortzetting van de familiale betrokkenheid, van de bedrijfsnaam (die vaak ook de familienaam is), van de bestaande leveranciers- en andere relaties, Er kan sprake zijn van informatie-asymmetrie in de relatie tussen overdrager en overnemer. De overdrager kent zijn onderneming door en door, terwijl de overnemer meestal veel minder op de hoogte is van het reilen en zeilen binnen die onderneming (ING, 2005). Die asymmetrie doet zich vermoedelijk minder voor wanneer de overnemer een familie- of personeelslid is (ING, 2005). In uitzonderlijke gevallen kan de overnemer beter op de hoogte zijn van de situatie van de onderneming dan de overdrager, bijvoorbeeld wanneer de overnemer een personeelslid is dat al geruime tijd de operationele leiding van de onderneming waarneemt. Het inschakelen van een derde, bijvoorbeeld voor het bepalen van de waarde van de onderneming, kan de negatieve gevolgen van de asymmetrische relatie enigszins opvangen. Ook de overdrager heeft daar trouwens alle belang bij. Asymmetrie drukt de overnameprijs, omdat de overnemer een compensatie zal willen voor het risico dat hij met de overname neemt (ING, 2005). 19

2.3. Door wie? De overnemer kan een bestaande onderneming, een familielid, een personeelslid of een derde zijn. In een publicatie van de Generale Bank van 1998 worden overnemers opgedeeld in drie categorieën: de industriële overnemer, de financiële overnemer en de private overnemers. Familiale opvolging behoort tot de derde categorie. Van de Kimmenade (2003) maakt voor de overname van eigendom een onderscheid tussen overname door derden, beursgang en overname door kinderen. Volgens hem zijn er vier dimensies die de keuze voor overname door de kinderen bepalen. Een eerste dimensie heeft betrekking op de persoonlijkheid van het kind (karaktertrekken, interesses en competenties). Een tweede dimensie is de familiale, waarbij de samenhang binnen de familie, de geboortevolgorde en de rol en status van het kind binnen de familie een invloed hebben. Een derde dimensie is die van het bedrijf, waarbij een afweging van de kosten en baten van overname van de onderneming centraal staat. Er is dan vooral aandacht voor de interne organisatie en de kenmerken van de onderneming. De vierde en laatste dimensie, de marktdimensie, heeft veeleer oog voor de omgeving waarbinnen de onderneming zich situeert. De economische conjunctuur behoort tot die marktdimensie. Bij een overname door derden haalt van de Kimmenade (2003) drie opties aan: overname door een ander bedrijf, managementbuy-out en managementbuy-in. Bij de eerste optie, de overname door een ander bedrijf, zijn er twee mogelijkheden. Een eerste mogelijkheid is de overname om strategische redenen, waar het realiseren van synergie centraal staat. De overnemer wil die synergie verwezenlijken door een volledige of gedeeltelijke 20

samenvoeging van de overgenomen onderneming met de eigen onderneming. Een tweede mogelijkheid is de overname om financiële redenen. De overnemer is voornamelijk uit op het realiseren van rendement. De doelstelling van de overname voor de overnemer is het bereiken van een financieel rendement dat hoger ligt dan dat van alternatieve beleggingen. Er is sprake van een managementbuy-out wanneer de onderneming wordt overgenomen door het eigen management. Bij een managementbuy-in komt de overnemer van buiten de onderneming. Oudmaijer (2006) onderzocht de verschillen en gelijkenissen tussen overnemers en starters die een nieuw bedrijf oprichten. Tabel 1 geeft een overzicht. Vergeleken met starters van een nieuw bedrijf, komen de motieven ontevredenheid over de baan in loondienst, gunstige economische conjunctuur, ontdekking van een gat in de markt en het kunnen verrichten van specifieke werkzaamheden significant minder voor bij overnemers. 21

Tabel 1: Verschillen en gelijkenissen tussen overnemers en starters van een nieuw bedrijf Algemene kenmerken Overnemers Starters nieuw bedrijf Aantal gewerkte uren bij aantreden Meer Minder Nevenactiviteiten Minder Meer Aangewezen op inkomsten uit de Meer Minder onderneming Benodigd startkapitaal Meer Minder Gebruik van geleend geld Meer Minder Aantal werknemers in dienst bij de start Meer Minder Opleidingsniveau Minder Meer Leeftijd Gelijk Gelijk Geslacht Gelijk Gelijk Motieven Ontevredenheid over de baan in Minder Meer loondienst* Gunstige economische conjunctuur* Minder Meer Ontdekking van een gat in de markt * Minder Meer Het kunnen verrichten van specifieke Minder Meer werkzaamheden* Dreigende werkloosheid Meer Minder Beschikbaarheid van eigen financiële middelen Meer Minder Er vanzelf ingegroeid zijn Meer Minder Knelpunten Milieuregelgeving* Meer Minder Arbeidsregelgeving* Meer Minder Tekort aan personeel* Meer Minder Aantrekken van gekwalificeerd Meer Minder personeel* (Re)organiseren van het bedrijf* Meer Minder Tijdige betaling door klanten* Minder Meer Prijsstelling Minder Meer Kaspositie Minder Meer Ontwikkelen van afzetgebied Minder Meer *: statistisch significante verschillen. Bron: Oudmaijer, 2006. 22