Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen Spoor financieel management & monitoring Workshop: Wat kan Vlaanderen opsteken uit internationale ervaringen? Tweede editie Evoluties in resultaatgericht management in Canada en Nederland Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Brussel 31 januari 2005
Workshop: Wat kan Vlaanderen opsteken uit internationale ervaringen? Evoluties in resultaatgericht management in Canada en Nederland 1. OVERZICHT RECENTE HERVORMINGEN Canada Begroting Program Review: (1994) Expenditure Management System (1994) Review of nonstatutory Programs (2003) Establishment of the Expenditure Review Committee (2003) Prestatiemeting Improved Reporting to Parliament Phase I (1994) en rapportering Planning Reporting and Accountability Structure (1997) Improved Reporting to Parliament Phase II (1999) Program Activity Architecture and Management Resources and Results Structure(2003) Boekhouding Financial Information Strategy (1989) Financial Information Strategy Accounitng Manual (2001) Financial Statements of the Government of Canada 200203 accrualbased Controle en audit Independent Review Panel on the Modernization of the Comptrollership (1998) Guidance for Deputy Ministers (2003) Management Accountability Framework (2003) Reestablishment of the Office of the Comptroller General (2004) Auditor General Act (1995) Financial Management Capability Model (1999) Policy on Internal Audit (2001) Model for Rating Departmental Performance Reports (2003) Strengthening Public Sector Management Action Plan (2004) Nederland Agentschapsmodel (1991): oprichting van intern verzelfstandigde agentschappen zonder rechtspersoonlijkheid met een resultaatgericht sturingsmodel en een accrual begroting en boekhouding.van Beleidsbegroting tot BeleidsverantwoordingVBTB (1999): invoering van een effectbegroting en een vervroeging en verbetering van de verantwoording Eigentijds Begroten (2001): invoering van een accrual begroting en boekhouding in departementen Comptabiliteitswet 2001 (2002): wettelijke verankering van de nieuwe begrotings en verantwoordingsstructuur Interdepartementale Beleidsonderzoeken (1995): interdepartementale toetsingen van beleid Voorhoedeprojecten Prestatiegegevens en Beleidsevaluatie (1998): pilootprojecten prestatiemeting Operatie Comptabel Bestel (1986): verhogen van de beheersbaarheid en rechtmatigheid door het versnellen van de verantwoording, de verbetering van de accountantscontrole en de invoering van de directie FinancieelEconomische Zaken als departementale controller Agentschapsmodel (1991): oprichting van intern verzelfstandigde agentschappen zonder rechtspersoonlijkheid met een resultaatgericht sturingsmodel en een accrual begroting en boekhouding. Kwaliteitsplan Auditfunctie (2002): omvorming van departementale accountantdiensten tot departementale auditdiensten die zowel financiële audits als operationele audits uitvoeren Interdepartementaal Beleidsonderzoek Controletoren (2003): Hoe kan de regel en controledruk uit hoofde van het stelsel van control, controle, en (budgettair) toezicht worden beperkt, waarbij eventuele risico s voor een rechtmatige en doelmatige besteding van rijksmiddelen worden geschetst tegen de achtergrond van het belang van minder regel en controledruk? 2
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 2. EVALUATIE HERVORMINGEN Initiatieven Mate van centralisatie van de hervormingen Samenhang van de hervormingen Canada Decentralistisch model. Treasury Board Secretariat is verantwoordelijk voor de voorbereiding en ontwikkeling van beleid, maar voert een handsoff beleid voor de implementatie. Een van de verklaringen hiervoor is de dubbele rol die TBS heeft met aan de ene kant het bewaken en opleggen van de reallocaties en besparingen en aan de andere kant de ontwikkeling van managementinitiatieven. Om de besparingen aanvaardbaar te maken, moest TBS al te vaak inbinden op de eisen vanuit de managementinitiatieven. Er worden zeer veel initiatieven ontwikkeld die mekaar zeer snel opvolgen. De samenhang en de continuïteit van de hervormingen zouden beter bewaakt moeten worden. De modernisering van de begroting en de boekhouding verloopt op twee snelheden. Er is onvoldoende afstemming tussen de initiatieven tot prestatiemeting en rapportering enerzijds en de boekhoudinitiatieven anderzijds. De ontwikkeling van het Management and Accountability Framework is een poging om de verschillende managementinitiatieven te integreren en te consolideren. Implementatie Implementatiestrategie Topdown voorbereiding en ontwikkeling van nieuw beleid, maar implementatie verloopt bottomup. Onvoldoende begeleiding en opvolging van hervormingsprocessen door TBS. Incrementeel: aaneenschakeling van initiatieven implementatie van pilootprojecten, bijvoorbeeld bij de implementatie van Modern Comptrollership Gefragmenteerd Geen wettelijke verankering Stimuli ter verandering Belangrijke stimuli voor verandering waren: bottomup initiatieven en vrijheidsgraden departementen, centrale expertise, grote mobiliteit tussen departementen, pilootprojecten, evaluatie en bijsturing van hervormingen, communicatie van initiatieven en overleg en specifieke, tijdsgebonden financiering, bij bijvoorbeeld bij Nederland Centralistisch model; Het Ministerie van Financiën speelt een sterke rol in de ontwikkeling van de hervormingsinitiatieven. Binnen de departementen wordt het Ministerie van Financiën vertegenwoordigd door de Directies Financieeleconomische Zaken. De grootste aandacht gaat naar hervormingen die het financieel management beleidsgerichter willen maken, zoals VBTB. Deze worden echter onvoldoende vertaald op beheersmatig vlak. De samenhang met de beheersmatige hervormingen zoals bijvoorbeeld eigentijds begroten en het kwaliteitsplan auditfunctie is ook niet systematisch.. Topdown: centrale ontwikkeling van hervormingsinitiatieven Incrementeel: lange traditie van hervormingen (en pilootprojecten, bijvoorbeeld de Werkgroep Van Zijl 1 en de VBTBvoorbeeldbegrotingen Systematisch: Alomvattend: hervormingen hebben betrekking op alle departementen Wettelijke verankering: wijizging Comptabiliteitswet Belangrijke stimuli voor hervormingen waren de gezonde financiële toestand, de gelegenheidscoalitie tussen het Ministerie van Financiën, de Rekenkamer en de Tweede Kamer, de expertise bij het Ministerie van Financiën en de wettelijke verankering. 1 De Werkgroep Van Zijl stelde voor dat voor elk departement twee prioriteiten aangeduid werden door de Tweede Kamer waarover prestatiegegevens verzameld en gerapporteerd moesten worden. 2 Modernizing Comptrollership: financiering voor oprichting project management offices (20 miljoen CAD) voor innovatie projecten (13.5 miljoen CAD), ontwikkeling actieplannen (5 miljoen CAD) Spoor financieel management & monitoring 3
Workshop: Wat kan Vlaanderen opsteken uit internationale ervaringen? Evoluties in resultaatgericht management in Canada en Nederland de implementatie van Modern Comptrollership2 Effecten Parlementaire controle Intern management Politieke besluitvorming Financiële controle De hervormingen blijken weinig impact te hebben op de parlementaire controle. Ondanks het toegenomen aanbod van informatie over prestaties en effecten, blijkt de vraag naar resultaatgerichte informatie niet te zijn toegenomen. De instrumenten tot parlementaire controle zijn onderbenut. Een van de verklaringen hiervoor is het gebrek aan kennis omtrent de rollen en taken. Meer training en opleiding zijn noodzakelijk. Andere mogelijke verbeteringen zijn de invoering van een rapportage over de Estimates door de parlementaire commissies en de samenstelling van commissies op basis van expertise, in plaats van politieke partijen. De detailgraad van de RPP s en de DPR s verhogen zoals de bedoeling is met de nieuwe PAA, zal de interesse voor de rapporten wellicht nog doen afnemen. De informatie uit de accrual boekhouding wordt onvoldoende gebruikt in het intern management van departementen. Er wordt nog steeds gefocust op de kasinformatie. Dit kan vooral verklaard worden doordat de allocatie van, middelen nog steeds gebaseerd is op kasinformatie aangezien de departementale begrotingen niet accrual gebaseerd zijn. De informatie over prestaties en effecten lijkt iets meer gebruikt te worden in het intern management. De informatie over prestaties en effecten lijkt weinig impact te hebben op de begrotingsbesluitvorming. Dit geldt ook voor de accrual informatie. In een aantal uitzonderlijke gevallen werd de accrual informatie gebruikt in de begrotingsonderhandelingen. Beleid van Program Reviews en Prudency Rules heeft sinds 1997 geleid tot een begrotingsoverschot en een dalende overheidsschuld. De besparingen hebben echter geleid tot onderinvesteringen in interne controle en interne audit. Deze dubbelzinnigheid kan mede verklaard worden door de opsplitsing van het macroeconomische begrotingsbeleid (Departement of Finance) en het microeconomische begrotingsbeleid en het beleid rond management (TBS). De doelstelling van VBTB was om de begroting en verantwoording transparanter en toegankelijker te maken voor de leden van de Tweede Kamer. De documenten zijn toegankelijker en compacter geworden. Het aantal amendementen op de begroting is toegenomen. Dit zou een aanwijzing kunnen zijn van het feit dat Tweede kamer leden makkelijker hun weg vinden in de begroting. Men moet er echter ook wel rekening mee houden dat sinds de invoering van VBTB de meerderheid van parlementsleden nieuw zijn. Nieuwe kamerleden blijken kritischer te zijn ten aanzien van VBTB dan oudere kamerleden. Wat de verantwoording betreft lijkt de parlementaire controle niet erg verbeterd te zijn.ondanks de vervroeging van de verantwoordingsdag van september naar mei, is de aandacht van Tweede Kamerleden voor het jaarverslag nog steeds onvoldoende. De Tweede Kamer stemde recent wel de Motie Blok die stelt dat de kabinetsleden aanwezig moeten zijn bij de bespreking van de verantwoordingen in de Tweede Kamer. De begrotingscyclus sluit beter aan op de planning en controlcyclus. VBTB is echter onvoldoende vertaald naar een meer resultaatgericht intern management. VBTB heeft de begrotingsstructuur beleidsgerichter gemaakt en het jaarverslag meer gefocust op resultaten, maar de operationalisering naar het dagelijks beheer gebeurt nog onvoldoende. Het blijft nog te veel een instrument van de directies financieeleconomische Zaken en te weinig van de beleidsdirecties. Uit de VBTBevaluatie van 2004 blijkt dat VBTB meer gericht moet zijn op de politieke besluitvorming. De begrotingen moeten nog meer informatie geven over nieuwe beleidsinitiatieven en de politieke hoofdlijnen. Daarom werd onder andere ook het concept beleidsprioriteit geïntroduceerd. In 2004 werden in de beleidsbegrotingen beleidsprioriteiten opgenomen die ook vermeld werden in de Miljoenennota. De financiële controle functie blijft een zeer belangrijke rol spelen in de Nederlandse Rijksoverheid. VBTB werd ontwikkeld in een periode van begrotingsoverschotten. De gezonde financiële situatie was een belangrijke stimulans voor het welslagen van het project. De meer recente begrotingstekorten hebben een impact op de verdere uitvoering van VBTB, maar het instrument is al voldoende ingebed, onder andere in wetgeving en zal dus niet zomaar teruggedraaid worden. In een periode van tekorten, ziet het Ministerie van Financiën zich echter genoodzaakt om pragmatischer te zijn en minder hoge eisen te stellen aan de departementen. Er blijkt een onvoldoende samenhang te zijn 4
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen tussen de beleidsfunctie enerzijds en de financiële controle functie anderzijds van de VBTBbegroting. Besparingsmaatregelen worden niet vertaald in aanpassingen in de beleidsdoelstellingen. Ook in het project Eigentijds begroten werd erg veel belang gehecht aan de financiële controle. Zo werd er geopteerd voor een ESRgebaseerd systeem van accrual begroten en boekhouden om een goed zicht te behouden op het EMUsaldo. Het project werd echter voortijdig stopgezet. Een van de verklaringen hiervoor was de verslechterde financiële situatie en de hoge kostprijs van het nieuwe systeem. Faal en succesfactoren Samenhang beleids en beheerscyclus en financiële cyclus Kwaliteit van gegevens Er blijkt nog onvoldoende verband te bestaan tussen de beleids en beheerscyclus en de financiële cyclus. Cruciaal hierin is de ontwikkeling van een kostenanalytische boekhouding. Met de ontwikkeling van de Program Activity Architecture zet men een stap om kosten te koppelen aan activiteiten, subactiviteiten en subsubactiviteiten. Gebrek aan sturing en leiderschap door TBS en te sterke decentralisatie, versterken de invloed van het management van departementen. Er is over het algemeen echter weinig interesse bij Deputy Ministers en bij politici in de management agenda. Er is nog onvoldoende samenhang tussen de verschillende initiatieven om te komen tot een sluitende financiële beleids en beheerscyclus. De doelstellingen en indicatoren blijken vrij stabiel te zijn. Het gevaar dreigt echter dat de doelstellingenstructuur de reële werking niet weerspiegelt. De prestatiegegevens in de DPR s en RPP s worden niet geaudit, met uitzondering van de service agencies (Parks Canada, Food Inspection Agency & Canada Revenue Agency) In de DPR s en RPP s wordt een Management Representation Statement opgenomen waarin de kwaliteit van de gegevens gegarandeerd wordt. De nieuwe systemen moeten beter geïntegreerd worden in de bestaande beleids en beheerscyclus. De kwaliteit van nietfinanciële informatie is een punt van discussie. Het normenkader voor nietfinanciële informatie is uitgewerkt door het Ministerie van Financiën in de Regeling Prestatiegegevens en Evaluatieonderzoek. De Departementale Audit Diensten controleren het proces van totstandkoming van de beleidsinformatie in de verantwoording. Zij leggen hierover evenwel geen accountantsverklaring af zoals voor de financiële informatie. De Algemene Rekenkamer onderzoekt de staat van de beleidsinformatie in het kader van het rechtmatigheidsonderzoek. Hierbij gaat ze na op welke wijze de ministeries de kwaliteit van de beleidsinformatie waarborgen. Zij baseert zich hiervoor op de bevindingen van de departementale auditdiensten. Zowel de Tweede Kamer als de Algemene Rekenkamer hebben reeds hun zorgen geuit over de kwaliteit van de beleidsinformatie. In de Motie Van Walsem vroeg de Tweede Kamer naar de ontwikkeling van een duidelijk normenkader en een wettelijke verankering van de controle hierop. Tegenstanders stellen dat accountants niet de capaciteit hebben om de kwaliteit van beleidsinformatie te controleren en dat dit moet Spoor financieel management & monitoring 5
Workshop: Wat kan Vlaanderen opsteken uit internationale ervaringen? Evoluties in resultaatgericht management in Canada en Nederland Transparantie Resultaatgerichte cultuur Uitbouw informatiesystemen Responsabilisering van de lijn Beschikbare middelen Expertise en knowhow De snelle opvolging van initiatieven dreigt het systeem weinig transparant te maken. Door de dominante aandacht voor beleidsexpertise en het realiseren van politieke doelstellingen, bestaat er niet echt een cultuur van goed beheer. De ontwikkeling van het Management and Accountability Framework is een stap om de managementverwachtingen in te bedden in de organisatiecultuur; Voor de uitbouw van de accrual boekhouding, hadden de departementen de keuze uit 7 softwaresystemen, waaronder SAP en Oracle. Er werden dus 7 verschillende systemen ingevoerd, met verschillende configuraties. Deze diversiteit van systemen blijkt echter onhoudbaar omwille van het gebrek aan schaalvoordelen en de zeer hoge kosten voor upgrades. Daarom zou men evolueren naar een scenario van één of twee systemen. In tegenstelling tot het verleden, zou hiervoor wel eerst een haalbaarheidsstudie worden uitgevoerd. Er is een sterke responsabilisering van de lijndepartementen bij de uitbouw van nieuwe systemen. De Program Reviews hebben geleid tot systematische besparingen op cruciale management functies. Deze uitholling van de managementdiensten was mogelijk door een gebrek aan opvolging van de program reviews en het hands off beleid van het TBS. Er werd recent dan ook geopteerd om nieuwe initiatieven te koppelen aan moderniseringsbudgetten. Zo financierde het TBS voor het Modernizing Comptrollership, assessments van de stand van zaken, extra personeel en projecten voor de departementen. Een aantal projecten zijn afhankelijk van tijdgebonden financiering (vb Modernizing Comptrollership). Program Reviews hebben geleid tot besparingen in opleiding en training voor het middenkader en uitvoerend personeel. Dit heeft geleid tot onvoldoende beschikbare financiële en audit expertise. De functie van interne auditor vormt een knelpuntfunctie. Er worden zeer gedaan worden door beleidsexperten.. VBTB heeft geleid tot een grotere transparantie in de begroting en verantwoording. De hervormingen werden duidelijk gecommuniceerd. De vraag rijst echter of er geen nieuwe bureaucratie gecreëerd werd. 3 Daarom zal het systeem vereenvoudigd worden. De ambtelijke cultuur is niet echt doordrongen van het managementdenken. Beleid primeert nog steeds op beheer. Op beleidsvlak bestaat er wel een plancultuur, maar dit wordt onvoldoende vertaald in beheer. VBTB is nog te sterk een project van de Directies Financieel Economische Zaken en is te weinig opgepikt door de beleidsdirecties. Centraal boekhoudsysteem rijkshoofdboekhouding. Decentrale systemen voor departementen en agentschappen. Met de operatie Comptabel Bestel werd de financiële functie gedecentraliseerd door de oprichting van Directies Financieeleconomische Zaken. Met VBTB werd verder gebouwd aan de responsabilisering. Het aantal begrotingsartikelen daalde Van ruim 800 artikelen naar bijna 140 artikelen. VBTB blijft vooralsnog nog te veel een zaak van de Directies Financieeleconomische Zaken. Er is nood aan een grotere betrokkenheid van de beleidsdirecties. De aanwezigheid van beschikbare middelen was geen probleem voor de VBTBhervorming. Aan de invoering van VBTB waren ook geen hoge kosten verbonden. Het Project Eigentijds Begroten daarentegen botste wel op het probleem van de te hoge kostprijs. De implementatie van VBTB werd ondersteund door de Afdeling beleidsevaluatie en Instrumentatie die beschikte over sterke intellectuele expertise. De expertise werd uitgedragen naar de departementen via training, opleiding en conferenties. Voorbeelden 3 In de Tweede Kamer spreekt men reeds over woensdag papierdag in plaats van woensdag gehaktdag. 6
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen Samenwerking en ondersteuning centrale actoren Periodieke evaluatie en bijsturing Afstemming tussen bestuurlijke niveaus Samenhangende controlepiramide veel juniors ingezet op interne audit. Door de sterke fluctuaties in het interne audit budget is het zeer moeilijk ervaring op te bouwen. Er ontstaat dus een structureel gebrek aan personen met capaciteiten en ervaring op het vlak van interne audit. Bij de selectie van managers, prevaleert de kennis en expertise in het beleid op de managementvaardigheden. Managers zijn dus hoofdzakelijk bezig met het beleid en blijken weinig interesse in en competenties voor goed beheer te hebben. Het grote verloop van Deputy Ministers bedreigt de continuïteit in het management en de uitbouw van systemen. Anderzijds leidt de mobiliteit en rotatie van personeel tot een versterkte disseminatie van kennis. De relatie tussen het TBS en het OAG is gespannen. OAG heeft het vacuüm gecreëerd door het decentralistische beleid van TBS gedeeltelijk opgevuld. Dit heeft ertoe geleid dat de twee actoren in mekaars vaarwater komen, bijvoorbeeld op het vlak van assessments van hervormingen. Dit werkt een onzekerheid over standaarden en de interpretatie van beleid in de hand. Het recente Sponsorship schandaal heeft deze spanning nog versterkt. Het begrotingsbeleid is een gedeelde bevoegdheid van het Department of Finance en het TBS. De rol van het TBS in het begrotingsproces is verzwakt ten opzichte van die van het Department of Finance door de versterkte aandacht voor financiële controle en besparingen sinds de tweede haft van de jaren 90. De ondersteuning van de departementen door het TBS blijkt onvoldoende sterk: er is nood aan meer leiderschap en meer praktische support bij de implementatie. De korte looptijd en de snelle opvolging van initiatieven bieden continue mogelijkheden voor evaluatie en bijsturing. Voor de meeste hervormingen wordt er gewerkt met pilootprojecten. Er is geen consolidatie van de provinciale rekeningen in de Public Accounts of Canada. Binnen de departementen is er een Departmental Comptroller verantwoordelijk voor de uitbouw van de interne controle. In de toekomst zal de Departmental Comptroller moeten beschikken over een financieel diploma of minstens ervaring moeten hebben in een financiële functie. Het Office of the Comptroller General dat opnieuw opgericht werd in 2004, binnen het TBS staat in voor het regeringswijd comptrollership en het beleid rond interne controle. Elk departement is verplicht, (zij het niet wettelijk) een interne audit dienst en een audit committee op te richten. hiervan zijn de opleidingen VBTB en beleidsevaluatie en Beleidsadministratie. Deze worden georganiseerd door de Rijksacademie voor Financiën en Economie. Ook op het vlak van risicomanagement en operationele audit werden er seminars georganiseerd. VBTB is ontstaan uit een gelegenheidscoalitie van het Ministerie van Financiën, de Algemene Rekenkamer en de Tweede Kamer, meer in het bijzonder de Commissie voor de Rijksuitgaven. Ook de Minister van Financiën Zalm was een sterke voorstander van het project. Deze coalitie is echter bij de uitvoering minder sterk geworden. De Algemene Rekenkamer heeft meermaals de uitvoering van VBTB bekritiseerd. Bij de VBTBevaluatie in 2004 waren de Algemene Rekenkamer en de Tweede Kamer niet betrokken. VBTB werd in 2004 grondig geëvalueerd en zal bijgestuurd worden. De rijksbegrotingsvoorschriften worden aangepast. Er is nood aan een beter afstemming tussen de verschillende bestuurslagen. Bij het project accrual begroten en boekhouden bijvoorbeeld werd onvoldoende gebruik gemaakt van de ervaringen van de lokale besturen. Een ander voorbeeld van de nood aan coördinatie betreft het EMUsaldo. Het slechte EMUsaldo van 2004 werd namelijk mede veroorzaakt door de tekorten van de lokale besturen. Ministers zijn verantwoordelijk voor de doeltreffendheid van hun beleid en voor de doelmatigheid van de bedrijfsvoering. De interne controle wordt uitgeoefend door de Directie Financieel Economische Zaken. Het risicomanagement staat echter nog in de kinderschoenen. Risicomanagement moet als vertrekpunt dienen voor sturing en beheersing van de bedrijfsvoering en de hierop gebaseerde audit en controleactiviteiten. De interne audit wordt uitgevoerd door de Departementale Audit Dienst. Spoor financieel management & monitoring 7
Workshop: Wat kan Vlaanderen opsteken uit internationale ervaringen? Evoluties in resultaatgericht management in Canada en Nederland De interne audit dienst rapporteert niet altijd aan de Deputy Minister, maar bevindt zich soms lager in de lijn. Interne audit wordt in een aantal gevallen ook ingezet voor uitvoerende taken, zoals bijvoorbeeld rapportering aan het Parlement. Dit bedreigt de onafhankelijkheid en de werking van de interne audit. De interne audit rapporteert aan het audit committee, dat samengesteld is uit het top management. Het is niet gebruikelijk externe en onafhankelijke nonexecutives op te nemen, noch als waarnemer, noch als lid. Het beleid rond interne audit, de ontwikkeling van een community, de begeleiding van interne audit diensten en de centrale opvolging van interne audit is de bevoegdheid van het Centre of Excellence for Internal Audit (TBS). De externe auditor is het Office of the Auditor General. Deze is vooralsnog echter niet bevoegd voor de audit van de departementale Financial Statements. De afstemming van de interne en externe audit verloopt hoofdzakelijk via de audit planning, niet via bilaterale overeenkomsten. Het is uitzonderlijk dat het OAG zich baseert op bevindingen van interne audit diensten. In een aantal gevallen gebeurt er wel een reaudit. Deze heeft drie belangrijke functies: de wettelijke accountantscontrole van de verantwoording, de operationele audit en de adviesfunctie. De operationele audit is slechts recent toegevoegd aan de bevoegdheden en is enkel wettelijk verplicht voor het financieel en materieel beheer. De uitdaging bestaat erin om de operationele audit te laten uitgroeien tot een volwaardig onderdeel van de departementale audit. De departementale audit dienst rapporteert aan het audit comité dat samengesteld is uit het managementcomité en de verantwoordelijken voor interne audit en interne controle. Er zijn geen externe leden. Het is niet wettelijk verplicht een audit comité op te richten, maar de meeste ministeries hebben dit wel gedaan. Het audit comité is verantwoordelijk voor de audit planning, de evaluatie van de audit bevindingen en voor de opvolging van de audit aanbevelingen. De externe audit wordt uitgevoerd door de Algemene Rekenkamer. De activiteiten van d e Algemene rekenkamer zijn tweeledig: het rechtmatigheidsonderzoek en het doelmatigheidsonderzoek. Binnen de controlepiramide is er nood aan betere afstemming tussen de actoren. Er rijzen vooral vragen over de verdeling van de takenpakketten tussen de departementale audit diensten en de Algemene Rekenkamer. Moet de Algemene Rekenkamer bijvoorbeeld als extern waarnemer aanwezig zijn in het audit comité van de departementen of zou dit de openheid van het debat verstoren? Moet de Algemene Rekenkamer de accountantscontrole op zich nemen? De certifiëring van de jaarrekening door interne audit is internationaal gezien uniek. De vraag rijst of dit geen gevaar is voor de onafhankelijkheid. Er wordt dan ook de vraag gesteld of de accountantscontrole in de toekomst niet beter uitgevoerd zou worden door een externe controleur. 8
Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 3. AANDACHTSPUNTEN VOOR VLAANDEREN 3.1 Kritische succesfactoren voor verandering Systematiek Leiderschap Ministerie van Financiën Evenwicht macro en microeconomische functie Wettelijke verankering Managementcultuur Vrijheidsgraden departementen Expertise Ministerie van Financiën Incrementele implementatie Communicatie en overleg Gebruik in Parlement Evaluatie en bijsturing Canada Nederland 3.2 Aandachtspunten voor Vlaanderen: Inhoud van systemen Aansluiten en afstemmen drie cycli: Beleidscyclus: focus op strategische en operationele doelstellingen en effecten Financiële cyclus: focus op kosten Contractcyclus: focus op prestaties (QQ) Uitbouw van een normenkader voor nietfinanciële informatie Verdere uitbouw en coördinatie van interne expertise, zowel horizontaal als in functionele departementen Investeren in interne controle en interne audit Stimuleren van mobiliteit tussen horizontale en functionele departementen Kracht van eenvoudige systemen. Gevaar van bureaucratisering Implementatiestrategie In kaart brengen van de bestaande beleids en beheerscyclus en nagaan hoe de nieuwe systemen hierop kunnen ingrijpen. Vertrekken van wat is. Pilootprojecten en haalbaarheidsstudies Nagaan hoe de hervormingen een impact kunnen hebben op de parlementaire procedures en werking Communicatie naar parlementsleden Aanpassen vormingspakket aan hervormingsagenda Betrokkenheid lijnmanagers: groeistrategie in gemengde leerplatformen Periodieke evaluatie en bijsturing Spoor financieel management & monitoring 9