2.8-5. Sectoraal opleidingsbeleid en flexibilisering van arbeid Geïllustreerd met praktijkervaringen rond uitzendwerk in de technische installatiebranche Drs. J. Warmerdam en drs. H. van den Tillaart Handboek Effectief Opleiden 49/7 juni 2009 2.8-5.01
2.8 OPLEIDINGSBELEID/ SECTORAAL OPLEIDINGSBELEID Inhoud 1 Inleiding 2.8-5.03 2 Flexibilisering van arbeid 2.8-5.03 3 Omvang en verspreiding van flexibele arbeid 2.8-5.04 4 Uitzendwerk: driehoeksrelatie uitlenend bedrijf-werknemer-inlenend bedrijf 2.8-5.06 5 Opleiding en scholing van flexibele arbeidskrachten 2.8-5.07 6 Praktijkervaringen in de technische installatiebranche 2.8-5.08 6.1 Uitzendwerk in de technische installatiebranche 2.8-5.09 6.2 Opleiden van nieuwe werknemers 2.8-5.10 6.3 Scholing van zittende werknemers 2.8-5.12 6.4 Loopbaanontwikkeling en leren op het werk 2.8-5.13 6.5 Samenwerking tussen uitzenders, inlenende bedrijven en opleidingsinstellingen 2.8-5.16 7 Stimulering van opleiding vanuit de uitzendbranche 2.8-5.17 8 Tot slot 2.8-5.19 Literatuur 2.8-5.20 Auteurs: Drs. J. (John) Warmerdam en drs. H. (Harry) van den Tillaart zijn werkzaam op het Instituut voor Toegepaste Sociale Wetenschappen (ITS) van de Radboud Universiteit Nijmegen. E-mail: J.Warmerdam@its.ru.nl en H.vd.Tillaart@its.ru.nl. 2.8-5.02 Handboek Effectief Opleiden 49/8 juni 2009
2.8-5. Sectoraal opleidingsbeleid en flexibilisering van arbeid 1 Inleiding Flexibele arbeid is een structureel verschijnsel op de Nederlandse arbeidsmarkt. Wat betekent het gegeven dat veel werknemers geen vaste arbeidsrelatie met een werkgever (meer) hebben voor opleidingsbeleid in branches en bedrijven? Wat kunnen bedrijven doen om flexibele werknemers die wel langere tijd in het bedrijf werkzaam zijn, maar er verder geen formele binding mee hebben op te leiden en bij te scholen? Wat kunnen branches daarbij aan ondersteuning bieden? En wat kan de flexibiliteitsbranche bij uitstek: de uitzendbranche op dit gebied doen? Deze vragen staan in dit hoofdstuk centraal. We beginnen met enkele begrippen, direct gevolgd door een korte schets van de ontwikkeling en verspreiding van flexibele arbeid in Nederland. Daarna gaan we in op de vraag wat een en ander betekent voor het opleidingsbeleid in bedrijven en branches. Aan de hand van het voorbeeld van uitzendarbeid in de technische installatiebranche laten we zien hoe uitlenende bedrijven, inlenende bedrijven en opleidingsinstellingen in de praktijk vormgeven aan opleiding in een context van toenemende flexibiliteit. Vervolgens bespreken we een aantal recente initiatieven in de uitzendbranche om opleiding en scholing van flexibele werknemers te bevorderen. Ten slotte stellen we enkele organisatorische kwesties aan de orde waarmee uitzenders, bedrijven en branches te maken krijgen als ze meer willen gaan doen aan opleiden van flexibele werknemers. 2 Flexibilisering van arbeid Sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw is flexibilisering van arbeid een sterk in het oog springend verschijnsel op de Nederlandse arbeidsmarkt. Het aantal bedrijven en instellingen dat gebruikmaakt van flexibele werknemers is sterk toegenomen. Het aantal werknemers dat op flexibele basis wordt ingezet is fors gestegen. Het aantal bedrijven dat zich speciaal toelegt op het bemiddelen en ter beschikking stellen van flexibele arbeidskrachten (uitleenbedrijven) is enorm gegroeid. Nederland heeft altijd tot de koplopers in Europa behoord als het gaat om flexibilisering van arbeid. Veel andere landen hebben belangstelling voor wat er in Nederland op dit gebied gebeurt en wegen de positieve en negatieve kanten ervan af bij de hervormingen van hun arbeidsmarkten (Arrowsmith, 2006; Europese Commissie, 2007). Om deze ontwikkelingen goed in beeld te krijgen, willen we eerst aangeven waar we het over hebben als we spreken over flexibilisering van arbeid. In de discussies is het gebruikelijk twee hoofdvarianten te onderscheiden: functionele flexibilisering en numerieke flexibilisering. Bij functionele flexibilisering gaat het in beginsel om het versoepelen van de afstemming tussen in functies vereiste en bij werknemers beschikbare kwalificaties. Dat kan bijvoorbeeld door werknemers via opleiding en scholing inzetbaar te maken voor een bredere range van functies of door de functies zelf te verbreden via samenvoeging van eerder opgesplitste en afgesplitste taken in een geïntegreerd pakket. Functionele flexibilisering wordt dan ook wel kwalitatieve flexibilisering genoemd. Handboek Effectief Opleiden 49/9 juni 2009 2.8-5.03
2.8 OPLEIDINGSBELEID/ SECTORAAL OPLEIDINGSBELEID Bij numerieke flexibilisering gaat het veeleer om het versoepelen van de afstemming tussen de in een bedrijf benodigde en de in het bedrijf beschikbare capaciteit aan personeel, bij steeds wisselende veranderingen in de bedrijfsdrukte. Dat kan bijvoorbeeld door werknemers tijdelijk langer of korter te laten werken dan gebruikelijk is of door tijdelijk extra werknemers van buiten in te huren bij pieken in het werk. Numerieke flexibilisering wordt daarom ook wel kwantitatieve flexibilisering genoemd. Binnen numerieke flexibilisering kan nog verder onderscheid worden gemaakt tussen een interne en een externe variant. Bij de interne variant wordt uitgegaan van het vaste intern beschikbare personeel en wordt afstemming op wisselende capaciteitsbehoeften gerealiseerd via aanpassing van werktijden en werkroosters van de zittende werknemers. Bij de externe variant wordt niet alleen van een vaste kern van intern beschikbaar personeel uitgegaan maar wordt afstemming op capaciteitsbehoeften mee gerealiseerd door middel van inschakeling van tijdelijk personeel van buiten. Dit flexibele deel varieert dan telkens mee met de wisselingen in de bedrijfsdrukte. In dit hoofdstuk ligt de focus verder op numerieke flexibilisering, en dan vooral op de externe variant ervan. Bij functionele flexibilisering is het eigenlijk vanzelfsprekend dat er aandacht aan scholing wordt besteed, omdat het hierbij primair om kwalificatieproblematiek gaat. Bij numerieke flexibilisering ligt koppeling met scholing veel minder voor de hand. Hierbij gaat het in eerste instantie om capaciteitsproblematiek en die wordt doorgaans opgelost door direct inzetbare mensen aan te trekken, niet mensen die nog geschoold moeten worden. Rond numerieke flexibilisering doen zich echter ontwikkelingen voor die ertoe leiden dat scholing ook bij deze vorm van personeelsvoorziening meer in beeld komt. Veel bedrijven zijn een beleid gaan voeren waarbij structureel met flexibele arbeidskrachten van buiten het bedrijf wordt gewerkt. Uitleenbedrijven zijn hier op in gaan spelen door in de dienstverlening meer mogelijkheden te scheppen voor langduriger contracten en plaatsingen. Flexwerkers zijn nu vaak voor langere periodes werkzaam bij dezelfde bedrijven en in dezelfde beroepen en branches. Bij dergelijke intensievere relaties tussen uitleners, inleners en flexwerkers is er meer behoefte aan onderhoud van kwalificaties. Bovendien speelt krapte op de arbeidsmarkt een rol. Naarmate het aanbod van geschoolde flexwerkers afneemt, zullen bedrijven eerder geneigd zijn deze zelf te gaan opleiden. In een aantal sectoren is dit momenteel al het geval. 3 Omvang en verspreiding van flexibele arbeid Externe numerieke flexibilisering kan op verschillende manieren worden gerealiseerd, maar de belangrijkste vormen zijn inschakeling van uitzendkrachten, oproepkrachten, tijdelijke contractanten en freelancers of zelfstandigen. In het kader van de evaluatie van de Flexwet heeft TNO recent onderzoek gedaan naar de omvang en verspreiding van (numeriek) flexibele arbeid in Nederland. Tabel 1, die met cijfers uit dit onderzoek is samengesteld, geeft een overzicht van de geschatte aandelen werknemers met verschillende flexibele posities in de beroepsbevolking in 2006. De schattingen zijn gebaseerd op gege- 2.8-5.04 Handboek Effectief Opleiden 49/10 juni 2009
2.8-5. Sectoraal opleidingsbeleid en flexibilisering van arbeid vens van een steekproef van 72.805 personen in de leeftijd van 18 tot 65 jaar (Knegt e.a., 2007). De tabel laat zien dat in 2006 ongeveer een derde van de beroepsbevolking werkzaam is op basis van een flexibel contract. Tijdelijke contracten (tien procent), oproepcontracten (zes procent) en contracten op uitzendbasis (vijf procent) zijn het meest verspreid. Verder blijkt dat ruim zeven procent van de mensen werkzaam is als zelfstandige of freelancer. Tabel 1: Aandeel flexibele arbeid in beroepsbevolking (2006) Werkzaam op contract voor onbepaalde tijd 58,6% Werkzaam op contract voor bepaalde tijd 10,5% Werkzaam op oproepcontract 6,4% Werkzaam op uitzendbasis 5,0% Werkzaam als zelfstandige/freelancer* 7,3% Werkzaam als thuiswerker 0,4% Werkzaam als leerling, leerwerkcontract 2,4% Werkzaam als vakantiewerker 2,0% Ander soort betaald werk 3,6% Geen betaald werk, uitkering 17,1% Status niet bekend 3,8% * Inclusief meewerkende echtgenoten en zelfstandigen in sector zorg en welzijn (alfahulpen). Bron: Knegt e.a., 2007, p. 27. Tabel 2 laat zien hoe de verschillende vormen van flexibele arbeid zijn verspreid over bedrijven en sectoren. Deze gegevens uit het TNO-onderzoek zijn afkomstig uit een enquête onder ruim negenhonderd bedrijven. In totaal blijkt 63 procent van al deze bedrijven in 2006 met tijdelijke contractanten te werken, 28 procent leent werknemers in via een uitzendbureau in, 30 procent heeft oproepkrachten aan het werk, 14 procent maakt gebruik van de diensten van freelancers en zelfstandig ondernemers, en 2 procent werkt met thuiswerkers. Tabel 2: Verspreiding van flexibele arbeid over bedrijven en sectoren (2006). Landbouw, Energie, Industrie Handel, Reparatie, Horeca Transport, Communicatie Zorg en Welzijn Totaal alle sectoren Percentage bedrijven met: Vaste contracten 97,4% 100,0% 95,3% 97,8% 100,0% 98,3% 97,6% Tijdelijke contracten 60,4% 44,5% 58,3% 65,3% 74,4% 71,8% 63,0% Uitzendkrachten 46,1% 30,8% 15,1% 38,7% 32,8% 28,0% 27,7% Oproepkrachten 26,6% 11,3% 37,9% 34,3% 18,9% 49,8% 30,3% 15,8% 31,3% 5,0% 18,4% 20,7% 12,9% 14,4% Bouwnijverheid Dienstverlening Zelfstandigen/freelancers Thuiswerkers 2,0% 1,9% 0,0% 0,7% 5,7% 0,2% 1,9% Totaal aantal bedrijven N = 154 n = 155 n = 150 N = 147 n = 151 n = 152 N = 909 Bron: Knegt e.a., 2007, p. 18. Handboek Effectief Opleiden 49/11 juni 2009 2.8-5.05
2.8 OPLEIDINGSBELEID/ SECTORAAL OPLEIDINGSBELEID Verder valt een aantal verschillen tussen de sectoren op: - het hoge aandeel bedrijven met tijdelijke contractanten in de dienstensector; - het hoge aandeel bedrijven met uitzendkrachten in landbouw, industrie en energie; - het hoge aantal bedrijven met oproepkrachten in de sector zorg en welzijn; - het hoge aandeel bedrijven dat met zelfstandigen werkt in de bouwnijverheid; - het lage aandeel bedrijven met thuiswerkers, behalve in de dienstensector. De tabel geeft overigens slechts een deel van het beeld weer, de werkelijkheid is vaak nog wat complexer. Bedrijven kunnen immers ook met meer contractvormen tegelijkertijd werken. En contractvormen kunnen in elkaar zijn ingebed, zoals wanneer oproepkrachten via een uitzendbureau worden ingehuurd of wanneer freelancers via een uitzendbureau worden bemiddeld. Bovendien kunnen contractvormen in de loop van de tijd gewijzigd worden. Werknemers die als oproepkracht beginnen, worden op een zeker moment bij een uitzendbureau ondergebracht, wat vervolgens een opstap kan zijn naar een tijdelijk contract bij het bedrijf. 4 Uitzendwerk: driehoeksrelatie uitlenend bedrijf-werknemer-inlenend bedrijf We zoomen nu verder in op het uitzendwerk. Dit is om twee redenen extra relevant vanuit een perspectief van sectoraal opleidingsbeleid. Ten eerste heeft het uitzendwerk in Nederland een hoge vlucht genomen en is het intussen in alle sectoren substantieel doorgedrongen. Daarbij gaat het al lang niet meer alleen om eenvoudig ongeschoold werk in functies in de marges van het productieproces, maar ook om geschoold en soms gespecialiseerd werk in kernfuncties in bedrijven, dat een behoorlijk niveau van vakmanschap en ervaring vraagt. De laatste jaren zijn naast het traditionele uitzendwerk ook allerlei nieuwe vormen opgekomen, zoals detachering, projectaanstellingen, in- en uitleen van personeel, arbeidspools en payrolling, i.e. een variant waarbij het beheer van het personeelsbestand van een bedrijf volledig door een uitzendbureau wordt overgenomen. Een bijzonder kenmerk dat al deze varianten gemeenschappelijk hebben - en dat is de tweede reden waarom het relevant is specifiek naar uitzendwerk te kijken - is dat er telkens sprake is van een driehoeksrelatie tussen een werknemer, een uitlenend bedrijf en een inlenend bedrijf, waarbij de relaties tussen partijen door verschillende contractrechtelijke systemen worden geregeld. De werknemer sluit doorgaans een arbeidsovereenkomst af met het uitlenend bedrijf. Tussen werknemer en uitlenend bedrijf ontstaat dan een arbeidsrechtelijk geregelde relatie met alle specifieke rechten en plichten van dien. Het uitlenende bedrijf sluit vervolgens voor het ter beschikking stellen van de werknemer een commerciële overeenkomst af met het inlenende bedrijf, waarin de voorwaarden voor zijn tewerkstelling zijn opgenomen. De relatie tussen de werknemer en het inlenende bedrijf, waar deze feitelijk zijn werk verricht, wordt dus verder niet via een arbeidsrechtelijke overeenkomst gere- 2.8-5.06 Handboek Effectief Opleiden 49/12 juni 2009
2.8-5. Sectoraal opleidingsbeleid en flexibilisering van arbeid geld. Dat impliceert dat de werknemer c.q. uitzendkracht ook niet valt onder de arbeidsvoorwaardelijke regelingen van de bedrijven en sectoren waar hij werkzaam is en geen aanspraak kan maken op de fondsen en faciliteiten - waaronder voor opleiding en bijscholing - die in het kader van die regelingen ter beschikking worden gesteld. Uitzendkrachten vallen eigenlijk tussen de wal en het schip, als het gaat om behartiging van een belang als ontwikkeling van kwalificaties. Uitleenbedrijven staan op afstand en hebben vaak weinig invloed op de mogelijkheden die inlenende bedrijven op dit punt bieden. Inlenende bedrijven beschouwen uitzendkrachten nog vaak als outsiders, die niet onder het opleidingsbeleid van het bedrijf vallen. Ook belangenvertegenwoordigers bij uitstek: ondernemingsraden blijken in de praktijk maar weinig aandacht te schenken aan de belangen van uitzendkrachten en gedetacheerden die in hun bedrijven werkzaam zijn (Van den Tillaart e.a. 2001). Het is vooral deze driehoeksverhouding (zie figuur 1) en de complicaties die ze met zich meebrengt die uitzendwerk (in ruime zin) onderscheidt van andere vormen van numerieke flexibilisering, zoals werken op tijdelijk contract in dienst van het bedrijf zelf. Uitlenend bedrijf commercieel contract Inlenend bedrijf arbeidscontract???? Flexwerker Figuur 1: Driehoeksverhouding bij uitzendwerk De afgelopen twintig jaar is de uitzendbranche in Nederland sterk gegroeid. Geschat wordt dat er zo n 1.250 uitleenbedrijven op de markt actief zijn, met ruim 5.600 vestigingen. Ze hadden in 2007 zo n 730.000 uitzendkrachten aan het werk, ruim 300.000 gemiddeld per dag. Volgens brancheorganisatie ABU lag de totale omzet in de markt in 2007 rond 11,3 miljard euro (ABU, 2008). 5 Opleiding en scholing van flexibele arbeidskrachten Gegeven de toegenomen omvang en verspreiding van het uitzendwerk is de vraag relevant wat er aan opleiding en scholing van uitzendkrachten ofwel flexwerkers wordt gedaan. Vroeger werd die vraag niet gesteld. Flexwerkers werden toen vooral ingeschakeld voor korte periodes, op eenvoudige baantjes, bij pieken in de productie, in de vakantieperiodes of voor vervanging van tijdelijk uitgevallen vaste krachten ( piek en ziek ). In de loop der jaren zijn er echter ook andere, meer structurele vormen van flexwerk opgekomen, die deze vraag nu wel relevant maken. Koorevaar (2000) bijvoorbeeld verbindt die nieuwe vormen van flexibele arbeid met nieuwe typen van arbeidsorganisaties. Zo kennen veel projectorganisaties een mobiliteitscentrum van waaruit ze tijdelijk gespecialiseerde deskundigheid kunnen betrekken bij specifieke vragen van opdrachtgevers. Netwerkorganisaties met interne toeleveranciers kunnen onderling werknemers in- en uitlenen en daarmee de flexibiliteit van het clus- Handboek Effectief Opleiden 49/13 juni 2009 2.8-5.07
2.8 OPLEIDINGSBELEID/ SECTORAAL OPLEIDINGSBELEID ter als geheel vergroten. Professionele organisaties maken nogal eens gebruik van detachering om onderling deskundigheid uit te wisselen of om gespecialiseerde deskundigheid die ze intern niet in huis hebben tijdelijk van buiten aan te trekken (Koorevaar, 2000). Bij al deze vormen van flexibele arbeid is er sprake van vastere relaties tussen uitleners en inleners, langduriger uitzendperiodes bij eenzelfde werkgever, betere contracten en een grotere rechtsbescherming van de werknemers dan in het geval van het traditionele piek-en-ziekwerk. Deze flexwerkers hebben goede kans na verloop van tijd bij het uitzendbedrijf in vaste dienst te komen. Meestal gaat het in deze gevallen ook om meer geschoold werk. En dan gaat de vraag spelen hoe uitleners en inleners - én flexwerkers zelf uiteraard - hun kennis en vaardigheden op peil kunnen houden, optimaal kunnen inzetten en eventueel verder kunnen ontwikkelen. Uit empirisch onderzoek blijkt dat er op dit gebied ook al het nodige gebeurt. In 2006 volgde ruim een derde (36 procent) van de uitzendkrachten een cursus (inclusief on-the-job-trainingen). De helft (19 procent) van hen deed dit in het kader van het uitzendwerk. In de helft van de gevallen betaalde het inlenende bedrijf de cursus, bij een kwart betaalde het uitzendbureau, een tiende van de uitzendkrachten nam de cursus voor eigen rekening. In onderzoek uit 2008 bij uitzendbureaus laat twee derde van de 238 bevraagde uitzendbureaus weten een (formeel) scholingsbeleid voor flexwerkers te hebben ontwikkeld en capaciteit te hebben vrijgemaakt om scholing van flexwerkers te organiseren. Bijna de helft voert regelmatig gesprekken met flexwerkers over hun scholingsbehoeften. Een op de vijf werkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen (pop s) voor flexwerkers. Een kwart heeft verder financiële prikkels ingebouwd om scholing van flexwerkers te bevorderen. In grotere uitzendbedrijven zijn deze voorzieningen wat vaker aanwezig dan in kleinere uitzendbedrijven (Donker van Heel e.a., 2007; 2008). Niettemin is het een lastig dilemma: opleiden in de driehoek inlener-werknemer-uitlener, misschien niet zozeer bij (korte) bijscholingscursussen maar wel bij langdurige opleidingen, zoals de vakopleidingen in het kader van de beroepsbegeleidende leerweg voor leerling-werknemers. Een vakopleiding is en blijft toch een investering op langere termijn, die om enige zekerheid over de opbrengsten op termijn vraagt, en dat verhoudt zich slecht met de onzekerheid en het kortetermijnkarakter dat vaak kenmerkend is voor flexibele arbeidsrelaties. Bij langere opleidingen ligt bovendien steeds ook het afbreukrisico tijdens het traject op de loer. Als een uitzendcontract afloopt of als het wordt opgezegd verliest een flexwerker in opleiding meestal niet alleen zijn werkplek maar ook zijn leerplek. 6 Praktijkervaringen in de technische installatiebranche We zullen nu aan de hand van een aantal concrete voorbeelden laten zien hoe uitlenende en inlenende bedrijven in de praktijk met deze lastige kwesties rond opleiding van flexwerkers omgaan. We maken daarbij gebruik van onderzoek dat we recent uitvoerden in de technische installatiebranche (TI), in opdracht van OTIB, het opleidings- en ontwikkelingsfonds voor de branche. Doel van dit onderzoek was om in beeld te krijgen welke rol uitleenbedrijven mo- 2.8-5.08 Handboek Effectief Opleiden 49/14 juni 2009
2.8-5. Sectoraal opleidingsbeleid en flexibilisering van arbeid menteel vervullen bij de personeelsvoorziening en personeelsontwikkeling in de TI-sector. Voor het onderzoek zijn in de TI actieve uitleenbedrijven geconsulteerd en is gesproken met grotere TI-werkgevers. Verder zijn gegevens gebruikt uit een enquête bij een representatieve groep van achthonderd TI-bedrijven (Warmerdam & Van den Tillaart, 2008; Van den Tillaart e.a., 2009). 6.1 UITZENDWERK IN DE TECHNISCHE INSTALLATIEBRANCHE In de TI-sector zijn ongeveer 10.000 bedrijven actief, met circa 154.000 werknemers. De TI-bedrijven leggen zich toe op een drietal vakgebieden: elektrotechniek, installatietechniek (gas, water, loodgieterij) en koeltechniek. Daarbinnen bestaan nog weer allerlei specialisaties. De TI is een van de grotere sectoren in de techniek, met een eigen cao binnen het raamwerk van de cao metaal en techniek. Uitleenbedrijven zijn een belangrijke toeleverancier van personeel voor de TI. Naar schatting zijn er in 2007 ongeveer 15.000 uitzendkrachten in de sector werkzaam. Het aantal bedrijven dat weleens mensen inleent ligt in dat jaar op 72 procent; in 2006 was dit met 59 procent nog een stuk minder. Van de bedrijven met meer dan 50 werknemers leent zelfs ruim 80 procent personeel van buiten in. Bij bedrijven met tussen de 15 en 50 werknemers is dit ook nog ruim 70 procent. Bij kleinere bedrijven is het lager. In de TI zijn verschillende typen uitleenbedrijven actief: algemene uitzendbureaus, met divisies voor technisch personeel; in de TI gespecialiseerde uitzendbureaus, die zich toeleggen op uitvoerend personeel (monteurs); gespecialiseerde uitzendbureaus, die zich toeleggen op staf, kader en specialistisch personeel voor de TI (planners, tekenaars, projectleiders, engineers); uitzendbureaus die zich toeleggen op de werving van buitenlands personeel; stichtingen voor collegiale in- en uitleen tussen TI-bedrijven en regionale TI-opleidingscentra, die hun leerlingen na diplomering als werknemers detacheren. Deze uitleenbedrijven brengen een breed pakket van diensten op de markt, dat varieert van het traditioneel uitzenden en detacheren tot en met het volledig onder eigen beheer nemen van het personeelsbestand van een daartoe opdracht verlenend bedrijf. Een onderscheid dat de uitleenbedrijven zelf wel maken als het gaat om de markten waar ze voor werken - en dat relevant is voor opleidingsbeleid - is gebaseerd op het functieniveau c.q. het vereiste kwalificatieniveau van het aangeboden werk. Ze onderscheiden drie segmenten, waartussen in de praktijk relatief weinig bewegingen plaatsvinden. 1 Het segment van het lager geschoold uitvoerend werk. Het gaat hierbij vaak om routinematig werk, dat door mensen met wat handigheid in techniek snel kan worden geleerd en waar verder geen strenge eisen bij komen kijken. Het wordt vaak door assistent-monteurs of leerlingen gedaan. Voor dit werk worden veel uitzendkrachten ingezet. De grotere algemene uitzendbureaus richten zich meer op deze markt dan de gespecialiseerde detacheerders. 2 Het segment van de gekwalificeerde vakarbeid. Dit is het gekwalificeerde monteurswerk dat alleen door gediplomeerde mensen kan worden gedaan. Het Handboek Effectief Opleiden 49/15 juni 2009 2.8-5.09
2.8 OPLEIDINGSBELEID/ SECTORAAL OPLEIDINGSBELEID gaat om werk van minimaal lbo-plus tot en met mbo-niveau, waar niet alleen diploma s voor nodig zijn, maar waar ook (allround) werkervaring voor nodig is. Dit is het segment waar de in de TI gespecialiseerde uitleenbedrijven zich vooral op richten. Ze willen zich richting klanten nadrukkelijk als kwaliteitsbedrijven profileren. 3 Het segment van technisch specialisten en technisch kader. Hierbij gaat het om hoog gekwalificeerd werk op minimaal hbo-niveau, dat vaak naast algemene theoretische kennis ook praktijkkennis van specifieke systemen, processen en technieken vraagt; denk aan tekenaars, ontwerpers, ingenieurs, projectleiders. Op deze markt zijn gespecialiseerde detacheerders actief die zich uitsluitend op hoger personeel toeleggen. Ze werken soms alleen voor de TI, soms techniekbreed, soms ook nog voor bedrijven in andere branches. We gaan nu kijken hoe opleidingsactiviteiten verder vorm krijgen in de samenwerking tussen uitlenende en inlenende bedrijven in de TI. We bespreken achtereenvolgens het opleiden van nieuwe werknemers, scholing van zittende werknemers en loopbaanontwikkeling en leren op het werk. Daarna gaan we kort in op de samenwerking tussen uitlenende bedrijven, inlenende bedrijven en opleidingsinstellingen. 6.2 OPLEIDEN VAN NIEUWE WERKNEMERS Goede mogelijkheden bij krappe arbeidsmarkt De in het onderzoek betrokken uitzendbedrijven bieden in het algemeen goede mogelijkheden voor jongeren om een vakopleiding in de TI te volgen. Sommige grotere uitzendbedrijven hebben forse aantallen leerlingen aan het werk, meestal op leerarbeidsplaatsen in het kader van de beroepsbegeleidende leerweg (bbl) van het mbo. De ervaring is dat als de arbeidsmarkt krap is en het lastig is gediplomeerde monteurs te vinden, TI-bedrijven eerder geneigd zijn hun eisen aan vooropleiding en ervaring van uitzendkrachten die ze inhuren naar beneden bij te stellen. Uitzendbedrijven krijgen dan meer mogelijkheden jongeren te plaatsen die niet of nog niet volwaardig zijn geschoold, bijvoorbeeld schoolverlaters vmbo of uitvallers uit mbo-techniek, en hen in een opleidingstraject onder te brengen. Op deze manier ontstaat er een driehoeksverhouding tussen uitzendbureau, leerling en inlenend bedrijf, waarbij verschillende varianten mogelijk zijn: het uitzendbureau verzorgt alleen de werving van leerlingen voor het inlenende bedrijf; het uitzendbureau werft leerlingen voor het inlenende bedrijf en neemt deze ook zelf in dienst; het uitzendbureau werft leerlingen, neemt ze zelf in dienst en treedt ook zelf als opleidingsbedrijf op; en ten slotte is er ook nog de mogelijkheid dat het inlenende bedrijf leerlingen werft en deze contractueel onderbrengt bij het uitzendbureau. Al deze varianten komen in de TI voor. De arbeidsmarkt in de TI is de laatste jaren zo krap geworden dat er een ware concurrentieslag om leerlingen is ontstaan. Dat maakt het ook voor uitleenbedrijven aantrekkelijk monteurs op voorraad te gaan opleiden. 2.8-5.10 Handboek Effectief Opleiden 49/16 juni 2009
2.8-5. Sectoraal opleidingsbeleid en flexibilisering van arbeid Uitzendbedrijf als opleidingsbedrijf De derde variant, waarbij het uitzendbureau zelf als opleidingsbedrijf optreedt, is een nieuwe variant, die mede is opgekomen door de behoefte om - op de krappe arbeidsmarkt - jongeren al in een vroeg stadium voor de TI te interesseren en voor het bedrijf te werven. Deze biedt voordelen maar stelt ook extra eisen aan de uitleenbedrijven. Ten eerste hebben deze een erkenning als leerbedrijf nodig. Dat betekent dat er gekwalificeerde leermeesters moeten zijn, dat begeleiding van leerlingen gewaarborgd moet zijn, dat er contacten met scholen moeten zijn enzovoort. Ten tweede is het nodig dat leerlingen werkzaamheden doen waar ze voldoende van kunnen leren. Dat vergt vaak extra overleg met de inlenende bedrijven waar leerlingen voor het praktijkdeel van hun opleiding worden geplaatst. Ten derde is er het risico dat leerlingen na de opleiding overstappen naar het inlenende bedrijf, waardoor de investeringen in opleiding voor het uitzendbureau verloren gaan. Om dat risico in te perken moet extra aandacht worden gegeven aan binding van de leerlingen c.q. de toekomstige medewerkers. Een gespecialiseerd uitzendbedrijf is zeer actief op de markt voor leerlingen. Het heeft enkele honderden leerlingen in dienst. Veel van hen zijn vmbo-schoolverlaters. Criteria zijn in principe afgerond vmbo plus een goede motivatie, maar men neemt ook voortijdig schoolverlaters aan met handigheid in de techniek. Via korte cursussen kunnen ze versneld het vmbo alsnog afronden en daarna door naar de vakopleiding via de bbl. Leerlingen krijgen geen leerovereenkomst, maar al vrij snel een vast contract. Voor hun praktijk worden ze geplaatst bij een TI-bedrijf in de regio. Ze werken daar in koppels samen met ervaren monteurs, die ook voor de begeleiding zorgen. Samen met een praktijkopleider bewaken de begeleidende monteurs de kwaliteit van de werkzaamheden. Het streven is dat zo veel mogelijk leerlingen na de opleiding bij het uitzendbedrijf blijven werken. Voor uitzendbureaus die leerlingen willen opleiden is het lastiger aan de voorwaarden voor erkenning als leerbedrijf te voldoen dan voor gewone TI-bedrijven. Uitzendbedrijven kunnen vanuit het eigen bedrijf vaak nog wel de begeleiding van hun leerlingen organiseren, maar ze hebben minder invloed op de werkzaamheden en opdrachten die leerlingen verrichten omdat die in en door het inlenende bedrijf worden bepaald. Dat kan de kwaliteit van de opleiding nadelig beïnvloeden. Ook kan de continuïteit van de opleiding in het gedrang komen, bijvoorbeeld als praktijkleerplaatsen vervallen wanneer projecten bij het inlenende bedrijf waarop leerlingen werkzaam zijn aflopen. Daar staat tegenover dat uitzendbedrijven wel weer mogelijkheden hebben leerlingen naar andere bedrijven over te plaatsen als leerwerkplekken in bepaalde bedrijven wegvallen of te weinig leermogelijkheden bieden. Uitzendbedrijven blijken voor een erkenning soms extra maatregelen te moeten nemen zoals aantrekken van leermeesters, inhuren van begeleiders van buiten, leerlingen aanvullende opleidingen laten volgen bij scholen of praktijkopleidingscentra van de branche, een extra overleg met de inlenende bedrijven waar leerlingen zijn geplaatst. Bovendien moeten ze er voor zorgen dat er voldoende toezicht op de Handboek Effectief Opleiden 49/17 juni 2009 2.8-5.11
2.8 OPLEIDINGSBELEID/ SECTORAAL OPLEIDINGSBELEID werkzaamheden van de leerlingen is. De accountmanagers van de uitzendbedrijven c.q. de contactpersonen met de bedrijven spelen hierbij vaak een belangrijke rol. Als intermediairs tussen uitleners en inleners enerzijds en inleners en flexwerkers anderzijds kunnen deze ook de kwaliteitsaspecten rond het opleiden van leerlingen in de gaten houden, en waar nodig in hun contacten met opdrachtgevers aan de orde stellen. 6.3 SCHOLING VAN ZITTENDE WERKNEMERS Beperkte deelname aan cursussen Aan scholing van zittend personeel wordt in de geconsulteerde uitzendbedrijven in de TI relatief weinig aandacht besteed. Dat verbaast enigszins omdat er in de TI toch de nodige nieuwe ontwikkelingen plaatsvinden en werknemers vaak lange tijd voor bedrijven werkzaam zijn, zodat bijspijkeren op zeker moment wel voor de hand ligt. Toch laten de uitzendbedrijven hun monteurs maar beperkt bijscholing volgen, ook niet in de inlenende bedrijven. Dat is geen kwestie van gebrek aan middelen. Geld voor scholing is er voldoende, zo stelt men, het is meestal geen probleem om scholingskosten te vergoeden. Subsidies van scholingsfondsen zijn ook eigenlijk niet eens nodig. De uitzendbedrijven zien wel verschillende andere redenen waarom hun monteurs relatief weinig cursussen volgen: - monteurs zijn vaak al goed geschoold; van gedetacheerde werknemers wordt ook verwacht dat ze direct inzetbaar zijn; - monteurs worden meestal gedetacheerd naar plekken waar ze werk moeten doen dat ze juist al goed kunnen, niet waar ze nog eens voor bijgeschoold moeten worden; - monteurs scholen zich vooral in de praktijk bij, in en door het werk zelf, niet via cursussen; nieuwe kennis en vaardigheden leren ze door op projecten feitelijk met nieuwe typen installaties, systemen, materialen aan de slag te gaan; - monteurs worden vaak in (vaste) koppels gedetacheerd; jongere, minder ervaren mensen leren op die manier in de praktijk het vak van oudere, ervaren collega s; - de markt is goed, capaciteit is krap; vaak is er te weinig ruimte om personeel voor cursussen uit de productie te halen, zeker in het geval van gespecialiseerde monteurs; - bedrijven constateren maar een beperkte behoefte bij medewerkers; monteurs kunnen zelf aangeven of ze bijscholing willen, maar ze melden zich niet of nauwelijks aan; - soms spelen slechte ervaringen met cursusaanbieders een rol; scholingsbehoeften kunnen zo specifiek zijn dat er geen passend aanbod voor te vinden of te maken is; - sommige bedrijven richten zich vooral op levering van personeel voor grote projecten, met veel standaardwerk; daar is weinig bijscholing voor nodig. Aanzetten voor systematisch scholingsbeleid De geconsulteerde uitzendbedrijven in de TI hebben geen systematisch scholingsbeleid voor hun flexwerkers. Geschoold wordt meestal naar persoonlijke behoefte. Bij enkele grotere uitzendbedrijven zijn wel aanzetten voor de ont- 2.8-5.12 Handboek Effectief Opleiden 49/18 juni 2009
2.8-5. Sectoraal opleidingsbeleid en flexibilisering van arbeid wikkeling van systematisch scholingsbeleid te vinden. Zij proberen de scholing van monteurs mee te sturen in een richting die aansluit bij de richting die het bedrijf als geheel op wil. Gezien de aard van het uitzendwerk is dat overigens niet zo gemakkelijk. Uitzendbedrijven hebben geen vastomlijnde takenpakketten waarvoor bepaalde kwalificaties nodig zijn die planmatig ontwikkeld kunnen worden. Ze zijn wat werk betreft afhankelijk van hun klanten - inlenende bedrijven - die met hun opdrachten mee bepalen welke kwalificaties moeten worden ingezet. Als klanten dan vaak wisselen of werkzaamheden bij klanten sterk variëren, is het voor uitzendbedrijven lastig in te schatten en te plannen welke kwalificaties op termijn benodigd zijn en via scholing ontwikkeld moeten worden. Zo n planmatige aanpak komt eigenlijk pas in beeld als het mogelijk is met klanten verbintenissen voor langere termijn aan te gaan. Een beperkt aantal grotere uitzendbedrijven heeft dergelijk langduriger verbintenissen met grotere klanten, waarbinnen een meer systematische aanpak mogelijk is. De klantenkring van kleinere bedrijven heeft doorgaans niet genoeg massa om het interne scholingsbeleid te sterk door ontwikkelingen aan de kant van de opdrachtgevers te laten bepalen. Een van de grotere uitzendbedrijven heeft zelf opleidingscoördinatoren in dienst. Deze stimuleren ook functiegerichte trainingen. Ze hebben een strategie rond opleidingen bepaald en een selectie gemaakt van relevante opleidingen op basis van inschattingen van de gewenste personeelsbehoefte. Daarbij is ook gekeken naar strategische keuzes als bijvoorbeeld: meer algemeen opleiden versus meer specialisatie; wil je meer servicemonteurs gaan uitzenden, dan zul je meer opleidingen in commerciële vaardigheden, communicatie, rapporteren en dergelijke moeten gaan aanbieden. Ook is gekeken welke cursussen wenselijk zijn met het oog op nieuwe marktontwikkelingen. Recent zijn bijvoorbeeld cursussen voor keuringen van gasinstallaties thuis en voor slimme meters opgezet. In het bedrijf wordt relatief veel aan bijscholing gedaan. Jaarlijks gaat een derde van de monteurs op cursus. Voor zover er aan scholing wordt gedaan blijkt het vaak om cursussen te gaan die slechts zijdelings aan de vakinhoud raken. Wat veel voorkomt zijn bijvoorbeeld cursussen veiligheid van systemen, veiligheid op het werk, NEN-normen en vaardigheden klantgerichtheid. Deze cursussen zijn niet onbelangrijk - juist omdat het om uitzendwerk gaat - maar ze zijn niet in de eerste plaats op de kern van de inhoud van het installatievak gericht. 6.4 LOOPBAANONTWIKKELING EN LEREN OP HET WERK Loopbaanontwikkeling en flexibel werken? Door het tijdelijke en wisselende karakter van plaatsingen ligt het bij uitzendwerk en detachering niet direct voor de hand aan loopbaanmogelijkheden en carrières te denken. Loopbanen worden vooral geassocieerd met vaste dienstverbanden in vaste functies bij eenzelfde type bedrijven en minder met flexibele contracten voor flexibel werk in telkens wisselende organisaties. Ook in de uitzend- en detacheringsbranche zijn intussen echter behoorlijk wat mensen Handboek Effectief Opleiden 49/19 juni 2009 2.8-5.13
2.8 OPLEIDINGSBELEID/ SECTORAAL OPLEIDINGSBELEID met langdurige dienstverbanden werkzaam. Uitzendbedrijven zijn wettelijk verplicht mensen na drie jaar in vaste dienst te nemen als ze nog langer voor hen blijven werken. Maar ze kunnen mensen ook eerder al een vast contract aanbieden, iets wat in de huidige krappe markt bij monteurs heel gebruikelijk is. In de Uitzend-cao is verder geregeld dat medewerkers in de eerste drie jaar dat ze op tijdelijke basis werken geleidelijk meer rechten opbouwen, waaronder rechten op herplaatsing en scholing (we komen hier later nog op terug). Dat roept de vraag op welke mogelijkheden uitleenbedrijven flexwerkers kunnen bieden voor doorstroming naar gekwalificeerde functies in de branche. Belang van leren op het werk Uitleenbedrijven in de TI nemen zelf doorgaans geen werk aan. Ze bemiddelen mensen naar werk dat door inlenende TI-bedrijven wordt aangeboden. Doorgroeimogelijkheden in de detachering zijn dus niet alleen afhankelijk van het personeelsbeleid bij de uitlenende bedrijven maar ook - en misschien wel vooral - van de mogelijkheden die inlenende bedrijven kunnen bieden. In de praktijk spelen vooral de volgende factoren een rol: - de aard van de opdrachten en projecten die het uitleenbedrijf weet te verwerven; - de wijze waarop het werk op die projecten door het inlenende bedrijf wordt georganiseerd; - de werkplekken en taken die het inlenende bedrijf concreet voor gedetacheerden bestemt; - de plaatsing i.c. toewijzing van werkplekken aan medewerkers door het uitlenende bedrijf; - de wensen en keuzes van de medewerkers zelf. Kunnen opdoen van werkervaring en kunnen leren op en door het werk zijn belangrijke voorwaarden voor doorgroei. Bij uitzendwerk zijn dergelijke leermogelijkheden mede afhankelijk van de projecten die uitzendbedrijven beschikbaar hebben. Uitzendbedrijven met een gevarieerd aanbod van projecten kunnen meer leermogelijkheden bieden dan uitzenders die zich op routinematig werk richten of uitzenders die juist veel gespecialiseerd werk in portefeuille hebben. Routinematig werk is vaak laaggeschoold werk, onder sterke druk van de productie, dat weinig mogelijkheden biedt nieuwe vakkennis en vaardigheden aan te leren. Gespecialiseerd werk is vaak beter geschoold werk, dat in principe wel meer leerervaringen biedt maar dan vooral binnen het specialisme zelf, wat de mogelijkheden voor doorgroei naar een breder vakgebied juist weer kan inperken. Persoonlijk maatwerk via plaatsing op projecten De beste mogelijkheden zijn er bij grotere uitzendbedrijven die zich specifiek op de TI richten en allround werkzaam zijn in woningbouw, utiliteit, industrie en infrastructuur. Medewerkers die dat willen en kunnen, hebben de mogelijkheid in deze bedrijven een volledige loopbaan te doorlopen, van leerling-monteur tot en met eerste monteur. In de praktijk gebeurt dat ook regelmatig. Diverse uitzendbedrijven stellen de ontwikkeling van brede vakbekwaamheid te bevorderen via gerichte plaatsingen. Door bij plaatsing op projecten telkens ook te letten op de mogelijkheden die de werkzaamheden bieden om nieuwe 2.8-5.14 Handboek Effectief Opleiden 49/20 juni 2009
2.8-5. Sectoraal opleidingsbeleid en flexibilisering van arbeid vaardigheden te leren, scheppen ze voor de monteurs extra kansen voor (horizontale) doorgroei in het vak. Een uitleenbedrijf voor elektrotechnici plaatst leerlingen bijvoorbeeld bij de bouw van een schip. Ze beginnen in de slaapcabines. Ze gaan daarna verder in de keukens, de restaurants, de winkels van het schip. Vervolgens gaan ze aan de slag met de elektro van de machinekamers. En ze eindigen met de besturingssystemen van het schip. Op die manier doorlopen ze in de praktijk op een en hetzelfde project een traject van leerling tot volwaardig gekwalificeerd elektromonteur. Meestal gebeurt dit niet planmatig, maar wordt per situatie persoonlijk bekeken wat mogelijk is. Van project tot project wordt telkens nagegaan hoe de wensen van de eigen medewerkers en de eisen van klanten kunnen worden afgestemd. Klantcontactpersonen van uitleenbedrijven spelen daarbij weer een belangrijke rol. Zij kennen de monteurs vaak persoonlijk, ze bezoeken de projecten waar ze werken, ze overleggen met klanten over het takenpakket op de werkplek, ze kunnen bij klanten meer aandacht voor leermogelijkheden vragen en ze kunnen monteurs eventueel andere werkplekken aanbieden als dat om een of andere reden beter is. Bij sommige grotere uitleenbedrijven is een dergelijke wijze van werken soms gekoppeld aan een cyclus van functioneringsgesprekken. Medewerkers kunnen loopbaanwensen dan expliciet kenbaar maken en afspraken maken over inzet op uitdagender werkterreinen, detachering bij klanten waar ze nieuwe dingen kunnen leren, eventueel gekoppeld aan verdere opleiding. Een van de grotere gespecialiseerde uitzendbedrijven is bezig met een omslag naar wat men persoonlijke loopbaanontwikkeling noemt. Er is een opleidingscoördinator aangesteld, die persoonlijke opleidingsplannen gaat opstellen. De pop s worden de rode draad door het hele bedrijf: Je brengt een aantal dingen systematisch in kaart: wat zijn behoeften van medewerkers? Hoe kun je dat als bedrijf faciliteren? Hoe kun je de benodigde opdrachten binnenhalen? Dat vergt eigenlijk een heel andere benadering: niet meer mensen zoeken bij het werk, maar werk zoeken bij de mensen. Als detacheerder ben je dat niet gewend. Normaal maak je winst door een goede match te maken, door een medewerker op de meest passende plek te plaatsen. Nu ga je die medewerker daar weg halen en laat je hem switchen naar een plek die op zijn groeilijn ligt. Dat is soms nog lastig aan een klant te verkopen. Functioneringsgesprekken en beoordelingen zijn intussen standaard ingevoerd in het hele bedrijf: kijken wat goed gaat, kijken wat iemand nog mist, kijken of dat via scholing kan worden bijgespijkerd. De ervaring is dat vooral monteurs in de middengroep van 25-40 jaar openstaan voor loopbaanontwikkeling. De jongste garde trekt er niet zo aan. De oudere monteurs hebben er vaak geen behoefte meer aan. Die willen gewoon werken. Deze manier van stimuleren van doorgroei in de loopbaan biedt ook voor werknemers zelf goede mogelijkheden hun eigen leerwegen te organiseren, zoals Van der Krogt dat noemt. Dat wil zeggen dat werknemers zelf het initiatief nemen om een traject uit te stippelen waarbij ze via een samenstel van allerlei Handboek Effectief Opleiden 49/21 juni 2009 2.8-5.15
2.8 OPLEIDINGSBELEID/ SECTORAAL OPLEIDINGSBELEID verschillende leersituaties - en dat kunnen natuurlijk ook werksituaties zijn - zodanig leerrelevante ervaringen opdoen dat ze hun repertoire aan kennis en vaardigheden voortdurend kunnen vergroten (Van der Krogt, 2008). Flexibele arbeid biedt wat dit betreft misschien zelfs meer mogelijkheden dan vast werk vanwege de grotere variatie in werkplekken, bedrijven en sectoren die toegankelijk zijn. Dat lijkt in ieder geval op te gaan voor het segment van de geschoolde vakarbeid. Ander onderzoek laat zien dat het ook geldt voor segmenten met veel hoger gekwalificeerd professioneel werk, zoals bijvoorbeeld in de informatie- en communicatiesector (Barley & Kunda, 2004). 6.5 SAMENWERKING TUSSEN UITZENDERS, INLENENDE BEDRIJVEN EN OPLEIDINGSINSTELLIN- GEN Vooral rond het opleiden van nieuwe medewerkers zijn in de TI diverse vormen van samenwerking tussen uitzenders, inlenende installatiebedrijven en opleidingsinstellingen ontstaan. Een van de lastige punten bij opleiden van leerlingen bij uitzendbedrijven is het waarborgen van continuïteit. Uitzenders zijn wat dat betreft mede afhankelijk van hun opdrachtgevers. Een vakopleiding in de TI duurt drie jaar, projecten in de TI zijn meestal veel korter. Een risico is dus steeds dat leerlingen het praktijkdeel van hun opleiding niet kunnen afmaken omdat een project bij een opdrachtgever afloopt en er niet meteen een andere werkplek te vinden is waar ze de opleiding kunnen voortzetten. Een ander lastig punt is dat de uitzenders vaak een deel van de begeleiding van de leerling uit handen van de bedrijven nemen, terwijl ze daarbij vaak op afstand moeten opereren. Risico is dan dat de begeleiding in het gedrang komt of niet voldoende op maat wordt gemaakt. Om deze risico s te beperken proberen sommige grotere uitzendbedrijven partnerschappen met installatiebedrijven te ontwikkelen, waarin meer garanties voor continuïteit en kwaliteit van leerplaatsen kunnen worden ingebouwd. Sommige grote installateurs zijn geneigd daar in mee te gaan. Kleinere installateurs zien er vaak minder mogelijkheden voor. Bij het opleiden van nieuwe medewerkers in het kader van vakopleidingen in de TI zorgen de uitzendbedrijven vaak voor een deel van de begeleiding van de leerlingen. Voor de theoriecomponent van de opleiding hebben ze daartoe ook regelmatig contacten met scholen. Contacten vinden meestal op lokaal niveau plaats, met vmbo s en roc s in de regio, tussen docenten van de school en intercedenten of praktijkbegeleiders van het uitzendbedrijf. Ze zijn doorgaans gericht op individuele leerlingen. In het overleg met de scholen kunnen afspraken worden gemaakt over aanpassingen van de opleiding aan de specifieke situatie van de flexwerkers, bijvoorbeeld over lestijden en leslocaties, over afstemming van lesinhouden en opdrachten op wisselingen in werkzaamheden en bedrijfssituaties, over aanvullende begeleiding door leermeesters vanuit de scholen. Ervaring van de TI-uitzendbedrijven is dat vooral roc s zich geleidelijk ook meer flexibel gaan opstellen richting uitzendwerk, ondanks de grootschaligheid van de organisaties en het onderwijs. 2.8-5.16 Handboek Effectief Opleiden 49/22 juni 2009
2.8-5. Sectoraal opleidingsbeleid en flexibilisering van arbeid 7 STIMULERING VAN OPLEIDING VANUIT DE UITZENDBRANCHE In het voorafgaande is met voorbeelden van samenwerking tussen uitzendbedrijven en installatiebedrijven geïllustreerd wat er concreet in de bedrijfspraktijk aan opleiding van flexibele werknemers gebeurt. Maar niet alleen de uitzendbedrijven zijn op dit gebied actief, ook op brancheniveau worden initiatieven genomen om het personeels- en opleidingsbeleid in het uitzendwezen te versterken. Die initiatieven sluiten aan bij het proces van (zelf)regulering van arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden dat in de jaren negentig in de uitzendsector op gang is gekomen en dat met de invoering van de Flexwet in 1999 nog eens extra impulsen heeft gekregen (cfr. Koorevaar, 2000). Deze (zelf)regulering heeft in diverse instituties en arrangementen op sectorniveau zijn neerslag gevonden. Daarbinnen is er de laatste jaren steeds meer aandacht voor opleiding en scholing van flexwerkers. - Uitzendbedrijven hebben een werkgeversvereniging voor de branche opgezet, de Algemene Bond van Uitzendondernemingen ABU. De ABU was de eerste representatieve organisatie in de branche, kreeg geleidelijk meer leden en vertegenwoordigt op dit moment bijna twee derde van alle uitzendbureaus. Later is er nog een andere werkgeversvereniging bij gekomen, de Nederlandse Bond voor Bedrijven in het Uitzendwezen NBBU, die een aantal kleinere uitzendbedrijven vertegenwoordigt. - Ook aan werknemerskant heeft flexibele arbeid in de jaren negentig meer erkenning gekregen. De werknemersorganisaties hebben aparte vakbonden voor uitzendkrachten en andere flexwerkers opgezet. De vakcentrales FNV en CNV zijn flexwerkers als doelgroep van belangenbehartiging gaan beschouwen en hebben gespecialiseerde bestuurders aangesteld om het arbeidsvoorwaardenoverleg voor deze groep te voeren. De bonden staan ook open voor vragen, klachten en problemen van individuele flexwerkers. - Eind jaren negentig hebben werkgevers en werknemers gezamenlijk een collectieve arbeidsovereenkomst voor de uitzendbranche afgesloten. De cao werd door de ABU, de FNV, het CNV en de Unie getekend en door de overheid verbindend verklaard voor de gehele uitzendbranche. Die eerste Uitzend-cao is daarna herhaaldelijk verlengd en bestrijkt momenteel ruim twee derde van alle uitzendkrachten. Behalve regelingen voor beloning, functiewaardering en inschaling bevat hij onder andere ook afspraken over werktijden, ziekte, verlof, vakantie, pensioenrechten én scholingsfaciliteiten voor flexwerkers. De scholingsafspraken zijn de afgelopen jaren geleidelijk uitgebreid. - Op basis van de cao zijn in een later stadium sociale fondsen voor uitzendkrachten opgezet, onder andere een pensioenfonds voor uitzendkrachten met lange dienstverbanden en een scholingsfonds voor uitzendkrachten die een tijdelijk of vast dienstverband met een uitzendbedrijf hebben. De fondsen worden gevoed uit heffingen op de loonsom van de bedrijven. Ze worden door werkgevers en werknemers gezamenlijk bestuurd. - De ABU heeft een speciaal certificatiesysteem voor uitzendbedrijven ingevoerd. Een certificaat biedt extra waarborgen dat een uitzendbedrijf zijn zaken op orde heeft als het gaat om management, administratie en personeelsbeleid en dat het zich houdt aan de regels van de cao. De ABU heeft ook een meldpunt ingericht, waar werkgevers en werknemers gevallen van niet-naleving van de cao kunnen aangeven. Het werken met gecertificeerde bedrijven wordt door de Handboek Effectief Opleiden 49/23 juni 2009 2.8-5.17
2.8 OPLEIDINGSBELEID/ SECTORAAL OPLEIDINGSBELEID ABU sterk gepropageerd. Opdrachtgevers lopen zo minder risico met malafide praktijken te maken te krijgen. Een belangrijke vernieuwing in de Uitzend-cao was de invoering van een gefaseerd systeem bij de rechtspositionele regeling van het uitzendwerk. Dit systeem maakt onderscheid in drie fases in de loopbaan van een uitzendkracht, waarbij per fase verschillende rechtspositionele regimes van toepassing zijn. Het uitgangspunt is dat hoe langer een uitzendkracht door een uitzendbedrijf te werk is gesteld, hoe sterker zijn rechtsbescherming wordt en hoe beter zijn arbeidsvoorwaarden, socialeverzekeringsrechten en specifieke faciliteiten. Na maximaal drie jaar verkrijgt hij alle rechten die verbonden zijn aan een dienstverband voor onbepaalde tijd. Deze regeling is mede geënt op de Flexwet van 1999, die de maximale duur van uitzendwerk vastlegde op drie jaar. De ABU-cao kent momenteel een driefasensysteem, in het kader waarvan ook afspraken over scholingsrechten zijn vastgelegd. Die rechten zijn aanvankelijk vormgegeven door middel van een persoonlijk scholingsbudget voor uitzendkrachten: - fase A omvat de eerste 78 weken; in deze periode werkt de uitzendkracht nog op een contract met uitzendbeding, maar krijgt hij op zeker moment wel recht op herplaatsing als een werkplek verloopt; na 26 weken begint ook de opbouw van een persoonlijk scholingsbudget, maar dit budget mag in fase A nog niet feitelijk worden gebruikt; - fase B gaat in na twee jaar; de uitzendkracht heeft nu recht op een contract voor bepaalde tijd, krijgt recht op herplaatsing en kan nu ook zijn scholingsbudget feitelijk inzetten; alle soorten scholing kunnen vanuit het budget worden betaald; - fase C gaat in na drie jaar; de uitzendkracht heeft nu recht op een contract voor onbepaalde tijd met alle daaraan verbonden rechten, plichten en voorzieningen. Uitzendbedrijven waren verplicht voor de opbouw van de persoonlijke scholingsbudgetten 1 procent van de loonsom van de uitzendkrachten in fase A te reserveren. De afspraken over dit persoonlijke budget zijn tot 2008 van kracht geweest. In 2008 is overgestapt naar een nieuwe meer collectieve regeling in de vorm van een scholingsbestedingsverplichting voor de uitzendbedrijven. Uitzendbedrijven zijn in de nieuwe cao verplicht 1,02 procent van de loonsom van de flexwerkers in fase A te besteden aan scholing van uitzendkrachten. Ze kunnen dat op ondernemingsniveau in eigen beheer doen, ze kunnen er ook voor kiezen de middelen over te dragen aan het Sociaal Fonds Uitzendbranche. De scholing moet tot doel hebben de arbeidsmarktpositie van de uitzendkracht te versterken en kan daarbij functie- en/of arbeidsmarktgerelateerd zijn. Om scholing van uitzendwerkers verder te stimuleren hebben sociale partners vanuit het Sociaal Fonds enkele jaren geleden een scholingsfonds voor de uitzendbranche ingesteld: de Stichting Opleiding en Ontwikkeling Flexwerkers (STOOF). De stichting wordt gefinancierd uit een heffing van 0,2 procent (was 2.8-5.18 Handboek Effectief Opleiden 49/24 juni 2009