PUSH EN PULL IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Prof.dr. A.G. de Kok* Inleiding Supply Chain Management (SCM) is in de afgelopen tien jaar een containerbegrip geworden voor alles wat te maken heeft met de samenwerking tussen bedrijven ten einde een product aan een markt te leveren conform door de markt gewenste specificaties ten aanzien van prijs, kwaliteit en tijdigheid. In dit artikel concentreren we ons op het aspect tijdigheid en bespreken we twee klassen van supply chain beheersingsconcepten: push- en pull-concepten. Doel van dit artikel is om tot een preciezere definitie te komen van de begrippen push en pull, zodat het mogelijk wordt om uitspraken te doen over de condities waaronder pull-concepten beter zijn dan push-concepten en andersom. We vergelijken de beide klassen concepten op basis van de benodigde hoeveelheid kapitaal in de supply chain die nodig is om een gewenste leverbetrouwbaarheid aan de klanten van de supply chain te kunnen bieden. Hierbij dient meteen opgemerkt te worden dat deze vergelijking alleen mogelijk is binnen de context van een model van de werkelijkheid. In dit artikel bespreken wij de essentiële verschillen tussen zogenoemde push- en pull-concepten in het kader van Supply Chain Management (SCM). De begrippen push en pull worden in veel publicaties gehanteerd, waarbij de tendens is dat push-concepten slecht zijn en pull-concepten goed. Probleem met de beoordeling van de uitspraken is dat in veel van deze artikelen de begrippen push en pull niet worden gedefinieerd, maar worden geassocieerd met (logistieke) besturingsprincipes zoals Manufacturing Resources Planning (MRP-II) en just-in-time SAMENVATTING Tevens vergt zo n vergelijking complexe wiskundige analyse die buiten het bestek van dit artikel valt. Voor de wiskundige details die de inspiratie vormen voor het schrijven van dit artikel verwijzen wij naar Diks en De Kok (1999), De Kok en Visschers (1999) en Dellaert, De Kok en Wang (2000). Zoals zal blijken uit onze analyse komen wij tot de conclusie dat binnen een modelcontext in principe pull-concepten nooit beter kunnen zijn dan goed gekozen push-concepten. Dit staat lijnrecht tegenover de algemeen heersende opvatting binnen het Operations Management-gebied dat pullconcepten beter zijn dan push-concepten. In plaats van deze opvatting simpelweg als onjuist af te doen, willen we vanuit onze formele analyse oorzaken zoeken voor deze communis opinio. Wanneer we de literatuur bestuderen ten aanzien van de begrippen push en pull, dan blijkt uit bijvoorbeeld Hall (1983) dat Kanban-concepten worden beschouwd als pull-concepten en Material Requirements Planning (MRP-I) en Manufacturing Resources Planning MRP-II worden beschouwd als push-con- (JIT). In dit artikel proberen we de begrippen push en pull eenduidig te definiëren in de context van supply chain planning en control. Hierbij staat het begrip ordervrijgave centraal. Op basis van de definities van beide begrippen tonen we aan dat push-concepten superieur zijn aan pull-concepten. Deze superioriteit is gebaseerd op het feit dat pull-concepten speciale gevallen zijn van push-concepten. We bespreken de reden waarom in andere publicaties auteurs tot andere conclusies komen. 94 *Prof.dr. A.G. de Kok is als hoogleraar Operations Management verbonden aan de Faculteit Technologie Management van de Technische Universiteit Eindhoven.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PUSH EN PULL cepten. Hierbij valt meteen op dat pull en push begrippen zijn die niet eenduidig zijn gedefinieerd, maar vaak worden verbonden met veel omvattende Operations Management-concepten als JIT (Kanban) en MRP-II (zie ook Silver, Pyke & Peterson, 1998). De observatie dat pull-concepten superieur worden geacht aan push-concepten wordt dan ook waarschijnlijk veroorzaakt door het feit dat algemeen JIT wordt beschouwd als superieur aan MRP-II. Meer recent is er hernieuwde aandacht voor pull-concepten binnen de context van SCM. In het Nederlands taalgebied wordt gesproken van het begrip ketenomkering. Voor zover deze auteur heeft kunnen nagaan is de essentie van ketenomkering dat de ontvangende schakel de goederenstroom van leverende schakel naar ontvangende schakel aanstuurt op basis van het werkelijk verbruik bij de ontvangende schakel. Dit is met name een essentiële verandering in de retailbranche, waar het gebruikelijk was/is om vanuit een centraal punt, bijvoorbeeld een distributiecentrum (DC), de goederenstroom aan te sturen op basis van een voorspelling van de vraag. Het laatste concept wordt een push-concept genoemd, terwijl het eerste concept zoals gezegd een pull-concept wordt genoemd. Ook hier wordt het pull-concept als superieur aan het push-concept beschouwd. In Hopp en Spearman (2000) wordt het verschil tussen push en pull in detail besproken en ook daar wordt de superioriteit van pull ten opzichte van push beargumenteerd. Hopp en Spearman concentreren hun argument op het feit dat pullconcepten gebaseerd zijn op verbruik door de schakels die direct volgen op de schakel waar de ordervrijgavebeslissing moet worden genomen, terwijl bij push-concepten de ordervrijgavebeslissing wordt gebaseerd op het verbruik aan het eind van de supply chain en eventuele andere informatie. Hoewel hun definitie van een push-systeem in wezen sterk lijkt op de in dit artikel voorgestelde definitie van een zogenoemd forecast driven-systeem, komen wij hier tot een tegenovergestelde conclusie. Het artikel is als volgt opgebouwd. In de volgende paragraaf definiëren we het door ons beschouwde model van de supply chain. Op basis van dit model kunnen wij daarna formele definities geven van pull- en push-concepten. Met behulp van deze definities kunnen we een formele vergelijking maken van pull- en push-concepten. Zoals gezegd bewijzen we dat pull-concepten nooit beter kunnen zijn dan goed gekozen pushconcepten. Vervolgens onderzoeken we de mogelijke oorzaken die hebben geleid tot de algemeen heersende opinie dat pull-concepten beter zijn dan push-concepten. Ten slotte vatten wij een en ander samen en geven wij indicaties voor verder empirisch onderzoek. Een supply-chainmodel In dit artikel veronderstellen we dat de supply chain wordt aangestuurd op basis van periodieke ordervrijgave, bijvoorbeeld dagelijks of wekelijks. Daarnaast concentreren we ons op de aansturing van de keten tot en met het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) van de keten als geheel. In het geval van retailproducten is het KOOP in de supermarkt of het warenhuis. In het geval van computers is dit bij de eindassemblage. Belangrijk is hierbij op te merken dat wij niet geïnteresseerd zijn in de KOOP s van bedrijven die stroomopwaarts in de keten opereren, zoals producenten van retailgoederen. Vanuit een supply-chainperspectief heeft dit KOOP geen zelfstandige functie. Immers, KOOP suggereert ontkoppeling, daar waar we juist zoeken naar integrale aansturing van de keten. In ketens kunnen we items onderscheiden. Items zijn componenten, samengestelde onderdelen of eindproducten, waarvoor een beheerst voorraadpunt wordt aangehouden (zie ook Bertrand, Wortmann & Wijngaard, 1999). We introduceren de volgende begrippen: L i is de geplande tijd tussen moment van vrijgave van een order van item i en het moment waarop de vrijgegeven items beschikbaar zijn voor gebruik in andere items of voor verkoop aan klanten, i=1,2,...,n; a ij is aantal items j nodig om item j te kunnen maken (gozinto matrix); D i (t) is onafhankelijke vraag naar item i in periode t; D i (t,t+s) is voorspelling van de onafhankelijke vraag naar item i in periode t+s, gemaakt aan het begin van periode t. De matrix (a ij ) representeert de gezamenlijke BOM s van alle eindproducten. We veronderstellen dat L i constant is, daar L i een geplande doorlooptijd representeert. Voor met name pull-concepten is dit eenvoudig te generaliseren naar de situatie met stochastische L i. Een supply-chainbeheersingsconcept bepaalt de vrijgave van items, zowel in hoeveelheid als tijd. Een supply-chainconcept dient toegelaten ordervrijgavebeslissingen te genereren. Definieer daartoe: r i (t) is hoeveelheid van item i vrijgegeven aan het begin van periode t, t 0, i ; A I i (t) is netto voorraad van item i beschikbaar aan begin periode t, vlak voor het beschikbaar komen van de op tijdstip t-l i vrijgegeven order, t 0, i. A 95
96 Dan moet r i (t) voldoen aan de volgende vergelijkingen: hetgeen niets anders is dan de bekende voorraadbalansvergelijking voor supply chains (netwerken). Daarnaast moet worden voldaan aan de volgende ongelijkheden: Dat wil zeggen dat er niets meer mag worden vrijgegeven dan er beschikbaar is aan materiaal en dat er geen negatieve orders kunnen worden vrijgegeven. Dat impliceert dat alleen onafhankelijke vraag tekorten van een item kan genereren. Hoewel het niet het onderwerp is van dit artikel is het wellicht toch interessant om op te merken dat noch het MRP- I-concept, noch Kanban, noch Statistical Inventory Control (SIC) ordervrijgavebeslissingen genereren die voldoen aan de eis dat niet meer vrijgegeven mag worden dan er beschikbaar is. Bij MRP-I resulteert dit in uitzonderingsboodschappen, bij MRP-I én SIC resulteert dit in tekorten op alle niveaus, ook waar alleen afhankelijke vraag optreedt. Push en pull gedefinieerd en vergeleken Op basis van de definities in de vorige paragraaf kunnen we formele definities geven van pull-concepten en pushconcepten voor de beheersing van supply chains. De definities zijn gebaseerd op de wijze waarop met tijdsafhankelijke informatie wordt omgegaan. Statische informatie, zoals over veiligheidsvoorraden, geplande doorlooptijden en productstructuur, wordt niet in de definitie betrokken. Pull-concept Binnen een pull-concept worden de ordervrijgavebeslissingen op tijdstip t uitsluitend gebaseerd op: (1) reeds vrijgegeven orders r i (t-s), s 1=, i = 1,2,...,N; (2) daadwerkelijk beschikbare voorraad I i (t), i=1,2,...,n. De dynamiek van de daadwerkelijk beschikbare voorraad wordt met name bepaald door D i (t), de exogene vraag. Hierdoor wordt een pull-concept ook wel verbruiksgericht genoemd. Merk op dat het verbruik reeds in de voorraad I i (t) is verwerkt. Push-concept Binnen een push-concept worden de ordervrijgavebeslissingen op tijdstip t gebaseerd op: (1) reeds vrijgegeven orders r i (t-s), s 1, i=1,2,...,n; (2) daadwerkelijk beschikbare voorraad I i (t), i=1,2,...,n; (3) voorspellingen van onafhankelijke vraag D i (t, t+s), s 0, i=1,2,...,n; (4) voorspellingen van afhankelijke vraag; (5) alle andere relevant geachte informatie over de supply chain. Het moge duidelijk zijn dat de definitie van een pullconcept door het woord uitsluitend formeel is, daar waar de definitie van een push-concept niet formeel te noemen is door de toevoeging (5). We kunnen een speciaal geval van een pushconcept, het forecast driven-concept, wél formeel definiëren. Forecast driven-concept Binnen een forecast driven-concept worden de ordervrijgavebeslissingen op tijdstip t uitsluitend gebaseerd op: (1) reeds vrijgegeven orders r i (t-s), s 1, i=1,2,...,n; (2) daadwerkelijk beschikbare voorraad I i (t), i=1,2,...,n; (3) voorspellingen van onafhankelijke vraag D i (t,t+s), s 0, i=1,2,...,n. Laten we op basis van bovenstaande definities eens de op dit moment bekende beheersingsconcepten benoemen als push- of pull-concept. Statistical Inventory Control (SIC) Het is eenvoudig na te gaan dat SIC een pull-concept is. Immers, binnen SIC worden bestelling gebaseerd op de zogenoemde voorraadpositie Y i (t), gedefinieerd door: Y i (t) = som van netto voorraad van item i en reeds vrijgegeven maar nog niet ontvangen orders voor item i op tijdstip t, i=1,2,...,n. Dan is het eenvoudig in te zien dat Afhankelijk van eventuele seriegroottebeperkingen, zoals bij (s,s)-, (s,q)-, (R,s,S)- en (R,s,Q)-concepten, worden dan de vrijgavebeslissingen r i (t) gegenereerd. Hierbij zijn het bestelpunt s en de seriegroottebeperking Q of S-s van tevoren bepaald. Doordat Y i (t) uitsluitend is gebaseerd op informatie genoemd onder (1) en (2), is SIC een pull-concept. Het onder het begrip ketenomkering aangeduide beheersconcept is een SIC-concept, zodat inderdaad binnen ketenomkering van een pull-concept kan worden gesproken.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PUSH EN PULL Kanban Bij het Kanban-concept is de ordervrijgave gebaseerd op het hebben van een kaart, waarop de vrij te geven hoeveelheid staat aangegeven. Zo n kaart wordt beschikbaar gesteld door het voorraadpunt dat (of voorraadpunten die) door het beschouwde voorraadpunt wordt (of worden) beleverd. Deze kaart wordt beschikbaar gesteld op het moment dat de bij de kaart behorende hoeveelheid materiaal daadwerkelijk wordt gebruikt door het ontvangende voorraadpunt (of ontvangende voorraadpunten). Het is eenvoudig in te zien dat Kanban beschouwd kan worden als een SIC-concept met een aantal randvoorwaarden. In de gegeven situatie waarin we uitgaan van constante doorlooptijden wordt de vrijgavebeslissing gebaseerd op de voorraadpositie, maar in dit geval wordt het aantal uitstaande orders beperkt door het aantal beschikbare kaarten: van op een voorspelling van de vraag. De afhankelijke vraag naar item i is afgeleid uit de ordervrijgave beslissingen op de vrijgavebeslissingen van de zogenoemde parent-items, dat wil zeggen items j met a ij >0. Dit leidt tot een generalisatie van bovenstaande als volgt: Hierbij is gedefinieerd als de geplande vrijgavehoeveelheid van item i voor periode t+s, zoals bepaald aan het begin van periode t, t 0, i=1,2,...,n. De Hierbij is Q i de hoeveelheid op de Kanban-kaart en K het aantal Kanban-kaarten. Er zijn generalisaties mogelijk die nog steeds binnen het Kanban-concept vallen, zoals Kanbanhoeveelheden die afhankelijk zijn van het ontvangend voorraadpunt en uitbreiding naar de situatie met stochastische doorlooptijden, maar in principe blijft men alleen gebruikmaken van de informatie (1) en (2). Hiermee is Kanban een Pull-concept. MRP-I De ordervrijgavebeslissing binnen MRP-I is gebaseerd op de zogenoemde Time-Phased Orderpoint-logica (TPO). Door het concept van een Master Production Schedule (MPS) is er binnen het MRP-I-concept niet werkelijk sprake van exogene vraag, tenzij er sprake is van exogene servicevraag naar serviceonderdelen. Anderzijds is het redelijk te veronderstellen dat het MPS in eerste instantie wordt gebaseerd op de voorspelde vraag en netting met de voorraad op het KOOP (MPS-niveau) volgens de TPO-logica. Het definitieve MPS komt tot stand na het beschouwen van beschikbare capaciteit. Van dit laatste abstraheren we in eerste instantie. De TPO-logica voor de items op het KOOP werkt als volgt. waarbij v i de veiligheidsvoorraad is. De vrijgavebeslissing wordt vervolgens aangepast voor seriegroottebeperkingen. De vrijgavebeslissingen voor items stroomopwaarts van het KOOP worden gebaseerd op de afhankelijke vraag in plaats komen overeen met de gross requirements (bruto behoeften) zoals die worden gedefinieerd in MRP-I (zie ook Orlicky, 1975). De ordervrijgavebeslissingen worden zo afgeleid uit de bronnen van informatie (1), (2) en (3), zodat MRP-I een forecast driven- concept is. Base-stock control en Line Requirements Planning Base stock control en Line Requirements Planning (LRP) maken gebruik van het zogenoemde echelon-voorraad -concept. Dit concept is voorgesteld door Magee (1958). Clark en Scarf (1960) en Diks en De Kok (1999) bewijzen dat het base stock control-concept optimaal is voor respectievelijk seriële en divergente systemen zonder seriegroottebeperkingen. De echelonvoorraad van item i is de som van de netto voorraad van item i en de echelon-voorraadposities van alle items j met a ij >0. De echelon-voorraadpositie van item i is de som van de echelon-voorraad van item i en de uitstaande orders van item i. Merk op dat dit in wezen een recursieve definitie is. LRP is de tijdsgefaseerde versie van base stock control. Door gebruik te maken van het echelon-voorraadconcept kan men de supply chain integraal sturen op basis van actuele voorraad- en pijplijninformatie en besturingsparameters die vooraf bepaald zijn zoals de echelon order-up-to-niveaus of echelon-bestelpunten. De logica is daarmee equivalent aan de SIC-logica en daarmee is het base stock control-concept een pull-concept. Het LRP-concept maakt evenals MRP-I gebruik van een (echelon) TPO-logica en is daarmee een forecast driven-concept. 97
98 Vergelijking van pull en push Met bovenstaande definities van pull- en push-concepten zijn we in staat om de essentie van dit artikel naar voren te brengen. Push-pull stelling: elk pull-concept kan worden gezien als een speciaal geval van een forecast-driven concept. Gevolg: push-concepten leveren een betere prestatie dan pull-concepten. Het gevolg van de push-pull stelling is informeel beschreven, hetgeen met opzet is gebeurd om het sprekender te maken. De wijze waarop een pull-concept als een speciaal geval van een forecast driven-concept kan worden gezien is afhankelijk van het specifieke concept, maar er is een tweetal algemeen toepasbare principes aan te geven. Vertaling van push naar pull: (1) D i (t,t+s) = µ i, i=1,2,...,n; (2) besturingsparameters item i zijn een functie van L i en µ i, i=1,2,...,n en de besturingsparameters van items j met a ij >0. Uit deze vertalingsprincipes kan worden afgeleid waarom forecast driven-concepten beter moeten zijn dan pull-concepten. (1) De voorspelling D i (t,t+s) leidt tot een kleinere voorspelfout van D i (t) dan aan te nemen dat de verwachte vraag constant is en gelijk aan µ i. (2) Door het dynamisch maken van de besturingsparameters op basis van de vraagvoorspellingen D i (t,t+s) kunnen de ordervrijgavebeslissingen beter worden afgestemd op de toekomstige werkelijke behoeften. Als formeel kan worden aangetoond dat een pull-concept nooit beter kan zijn dan een push-concept, wat kan dan de reden zijn waarom in veel Operations Management-literatuur wordt verondersteld dat pull-concepten beter zijn dan pushconcepten? Dit onderzoeken we in de volgende paragraaf. Push-controlconcepten in de praktijk Zoals eerder opgemerkt komen de meeste auteurs bij hun bespreking tot de conclusie dat pull-concepten superieur zijn aan push-concepten. Het meest rigoureus in hun benadering van dit vraagstuk zijn Hopp en Spearman (2000) die als kernpunt naar voren brengen dat pull-concepten beslissingen genereren op basis van de toestand van het systeem. Dit is in wezen equivalent met de informatie zoals aangegeven onder (1) en (2) bij de definitie van de beheersingsconcepten. Zij betogen dat juist door toevoeging van andere informatie het beheersconcept een push-karakter krijgt en daardoor een lagere prestatie levert. Wij menen dat de push-pull stelling dit argument eenvoudig weerlegt. Tegelijkertijd kan worden vastgesteld dat Kanban als beheersingsconcept succesvol is geweest (zie ook Hall, 1983). Onze aanpak is na te gaan waarom de push-concepten toch uiteindelijk slechter presteren in de praktijk, terwijl dit in principe niet het geval hoeft te zijn. Betrouwbaarheid vraagvoorspellingen Een belangrijke input voor de push-concepten, waaronder met name het forecast driven-concept, zijn de vraagvoorspellingen D i (t,t+s), i=1,2,...,n. Dit impliceert dat een voorspellingsproces dat leidt tot grotere voorspelfouten dan de aanname dat de voorspellingen constant zijn, een push-concept oplevert dat slechter presteert dan het bijbehorende pull-concept. Immers, bij een pull-concept wordt impliciet verondersteld dat de vraag naar een item in de toekomst constant is. Interessant is hierbij de in de praktijk veel gehoorde opmerking dat men niet meer voorspelt. In wezen kan men uit de besturingsparameters van het pull-concept en data uit het verleden de impliciet veronderstelde vraag naar een item vaststellen. Zo kan men ook nagaan of de gehanteerde voorspelmethode beter of slechter presteert dan wanneer men uit zou gaan van constante vraag. Ontkoppeling voorspellingen Een aan het vorige verwante oorzaak voor het slecht presteren van push-concepten in de praktijk is het ontkoppelen van niveaus in de keten. In ons supply-chainmodel is er een nadrukkelijk onderscheid tussen onafhankelijke exogene vraag en de afhankelijke endogene vraag. Wat er bij de implementatie van push-concepten als MRP-II kan optreden is dat men de afhankelijke vraag exogeniseert. Dit exogeniseren kan op twee manieren gebeuren. (1) Ordervrijgavebeslissingen worden overruled door een planner of inkoper op basis van andere inschattingen dan op basis van de exogene vraag tot uitdrukking kunnen worden gebracht. (2) Directe ontkoppeling van supply-chaincontrol door binnen het concept de vraag naar items stroomopwaarts in de supply chain de facto als exogeen te beschouwen door voorspellingen van de vraag naar item i te gebruiken voor ordervrijgavebeslissingen. Onder (1) kan men denken aan kostenoverwegingen, zoals discounts bij het inkopen van grotere series dan door het push-concept gegenereerd. Dit type informatie valt onder categorie (5). Indien er een goede afweging zou zijn gemaakt, dan zou men deze afweging ook tot uitdrukking kunnen laten komen in het push-concept middels seriegroottebeperkingen. Daarnaast kan het zijn dat de planner of inkoper adviezen van het push-concept in de wind slaat, omdat geplande beslissingen binnen de organisatie al hebben geleid tot moeilijk terug te draaien beslissingen die niet binnen het push-concept zijn
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PUSH EN PULL meegenomen. Een voorbeeld hiervan is het binnen een pushconcept niet meenemen van niet-kritische materialen die door een samenloop van omstandigheden ineens wel kritisch blijken te zijn, waardoor het door het push-concept gegenereerde plan onuitvoerbaar is. In veel gevallen is dit te ondervangen door het aanpassen van het supply-chainmodel dat ten grondslag ligt aan het push-concept. Juist dit type aanpassingen wordt in de praktijk vrijwel nooit gedaan. De onder (2) genoemde oorzaak heeft een vaak fundamentelere, want organisatorische grondslag. Het is informatietechnisch en/of organisatorisch niet mogelijk om de exogene-vraaginformatie middels afhankelijke vraag door te vertalen naar alle stroomopwaarts gelegen items. In dat geval leidt het voorspellen van de vraag op meerdere niveaus noodzakelijkerwijs tot opslingereffecten. Kernoorzaak is de vertraging in informatie die ontstaat door seriegroottebeperkingen en vooral door de aard van voorspelregels als exponential smoothing en moving average. Voor een uitgebreide discussie van dit fenomeen verwijzen wij naar Chen et al. (1999). Inderdaad kan het dan praktisch beter zijn om aan te nemen dat de vraag stationair is en vaste besturingsparameters te kiezen, zodat het bij het push-concept behorende pull-concept ontstaat. Met name oorzaak (2) is alleen door informatietechnologische en organisatorische ingrepen te verhelpen. Dit type ingrepen leidt tot het nieuwe fenomeen collaborative planning. Capaciteitsoverwegingen In veel supply chain planningconcepten ligt de nadruk op de coördinatie van materiaalvrijgavebeslissingen. Het kan echter zo zijn dat om capacitatieve overwegingen het noodzakelijk is om de vrijgavebeslissingen te herzien. In principe zou dit tot betere, want uitvoerbare, beslissingen moeten leiden. Deze aanpak is geïmplementeerd in Advanced Planning and Scheduling-systemen (APS). In Fransoo (1993) wordt een pleidooi gehouden voor het op een tactisch niveau meenemen van deze capaciteitsbeperkingen middels cyclustijden of seriegroottebeperkingen. Dit zou dan een eenvoudige aanpassing betekenen van de huidige push- en pull-concepten. Het kan echter zo zijn dat oneigenlijke redenen worden gehanteerd om orders eerder op te starten dan aangegeven door het push-concept, met name op grond van productie-efficiency. Dit is alleen mogelijk indien er voldoende materiaal aanwezig is. Hier dient zich een vicieuze cirkel aan. Wanneer men materiaal eerder (en in grotere hoeveelheden) vrijgeeft wordt het vraagpatroon naar dit item de facto sterker variërend. Een planner zal dit achteraf vaststellen, waardoor besloten wordt meer veiligheidsvoorraad aan te leggen. Dit geeft dan in principe hogere voorraden, waardoor het gemakkelijker wordt om meer materiaal eerder vrij te geven enzovoort. Ook hier is sprake van onjuist gebruik van het push-concept en ook hier wordt informatie van de soort (5) gebruikt. Implementatieaspecten Hierboven zijn in wezen een aantal aspecten besproken die zijn terug te voeren op het feit dat een push-concept niet wordt geïmplementeerd zoals bedoeld. Enerzijds omdat niet alle relevante aspecten van de te beheersen situatie zijn meegenomen, anderzijds omdat mensen niet worden belet om de ordervrijgavebeslissingen ten onrechte te overrulen. Dit laatste is mijns inziens een vaststelling, al is deze in de context van dit artikel niet empirisch onderbouwd. Maar in wezen is juist dit de reden dat pullconcepten wel succesvol zijn in de praktijk. Pull-concepten zijn in wezen eenvoudiger, omdat er minder informatie nodig is om ze te implementeren. Daarnaast is deze informatie, voorraad en pijplijnen, direct zichtbaar, in tegenstelling tot voorspelinformatie. Van deze zichtbaarheid wordt door een aantal pull-concepten uitdrukkelijk gebruikgemaakt. Binnen Kanban worden pijplijnen gevisualiseerd en beheerst door Kanban-kaarten. Bij two-bin-systemen worden ordervrijgavebeslissingen ontleend aan het fysiek leegmaken van een pallet, doos of container. En daarnaast kan de beslissingsbevoegdheid diep onder in de organisatie worden gelegd, omdat men van zichtbare informatie gebruikmaakt. En juist dit aspect zou wel eens de essentie kunnen zijn van het succes van pull-concepten. Niettegenstaande bovenstaande blijft overeind dat pushconcepten en in het bijzonder forecast driven-concepten betere resultaten zouden moeten geven dan pull-concepten. Dit geeft eens te meer aan dat er een enorme potentie ligt voor verbetering van de aansturing van supply chains. De essentie van deze verbetering ligt in het verbeteren van de voorspelling van de exogene vraag en de wijze waarop deze voorspellingen in de vorm van afhankelijke vraag stroomopwaarts worden doorgegeven. Conclusies In dit artikel hebben wij een precieze omschrijving gegeven van pull- en push-concepten voor de beheersing van supply chains en met name voor het vaststellen van ordervrijgavebeslissingen. Door deze precieze omschrijving zijn we in staat om vast te stellen dat forecast driven-concepten superieur zijn aan pull-concepten. De essentie van deze observatie ligt besloten in het feit dat pull-concepten speciale gevallen zijn van forecast driven-concepten. In de vorige paragraaf hebben we gezocht naar redenen waarom men doorgaans het tegengestelde beweert. Als root cause zien wij de wijze waarop push-concepten worden geïmplementeerd. Concepten als MRP-II geven in wezen te veel vrijheidsgraden op uitvoeringsniveau. Bij pull-concepten is han- 99
dig gebruikgemaakt van het feit dat de besturing is gebaseerd op direct waarneembare informatie, zoals fysieke voorraad en WIP. Het zou mijns inziens onjuist zijn om op basis van de ervaringen uit de afgelopen tien jaar het kind met het badwater weg te gooien. Dit geeft dan ook interessante richtingen voor verder onderzoek. Dit onderzoek is op basis van het betoog in dit artikel noodzakelijkerwijs empirisch en ontwerpend van aard. Hierbij valt te denken aan het ontwerpen van een hybride push-concept, waarbij zowel het verstandig gebruiken van vraaginformatie wordt verwerkt als het gebruikmaken van fysieke, op operationeel niveau waarneembare, beperkingen bij ordervrijgave. Toetsing van dit ontwerp is dan onderwerp van empirisch, bedrijfskundig onderzoek. Literatuur Bertrand, J.W.M., J.C. Wortmann & J. Wijngaard, Productiebeheersing en material management (2e druk), EPN, Houten 1998. Chen, F., Z. Drezner, J. Ryan & D. Simchi-Levi, The bullwhip effect: managerial insights on the impact of forecasting. In: S. Tayur, R. Ganeshan & M. Magazine (eds.), Quantitative methods for supply chain management, Kluwer Academic Publishers, 1999. Chen, F., Z. Drezner, J. Ryan & D. Simchi-Levi, Information on variability in a supply chain. In: S. Tayur, R. Ganeshan & M. Magazine (eds.), Quantitative methods for supply chain management, Kluwer Academic Publishers, 1999. Clark, A.J. & H. Scarf, Optimal policies for a multi-echelon inventory problem, Management Science, 6, p. 475-490, 1960. Dellaert, N.P., A.G. de Kok & W. Wang, Push and pull strategies in multi-stage assembly systems, Statistica Neerlandica, 54, p. 175-189, 2000. Diks, E.B. & A.G. de Kok, Computational results for the control of a divergent N- echelon inventory system, International Journal of Production Economics, 59, p. 327-336, 1999. Fransoo, J.C, Production control and demand management in capacitated flow process industries, proefschrift, Technische Universiteit Eindhoven, 1993. Hall, R.W., Zero inventories, Dow Jones/Irwin, Homewood 1983. Hopp, W. & M. Spearman, Factory physics (2nd edition), Irwin/McGraw-Hill, 2000. Kok, A.G. de & J.W.C.H. Visschers, Analysis of assembly systems with service level constraints, International Journal of Production Economics, 59, p. 313-326, 1999. Magee, J.F., Production planning and inventory control, McGraw-Hill, New York 1958. Orlicky, J.A., Material requirements planning, McGraw-Hill, New York 1975. Silver, E.A., D.F. Pyke & R. Peterson, Inventory management and production planning and scheduling, Wiley, New York 1998. 100