Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie

Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie

Colofon Deze publicatie is samengesteld door Squarewise en gebaseerd op de ervaringen en inzichten die zijn verworven bij het begeleiden van projecten op het gebied van regionale samenwerking in de zorg. Layout, ontwerp en drukwerk: Grafisch Bureau van Saarloos, Uithoorn Uitgave: Squarewise BV ISBN Squarewise 2009-2010 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voorwoord Meer dan tien jaar geleden is in Nederland de discussie over het opzetten van een landelijk elektronisch patiëntdossier gestart. Sindsdien zijn er veel stappen gezet, zowel voor- als achterwaarts. Vaak hebben (pilot)regio s een sleutelrol vervuld in de ontwikkeling van innovaties op het snijvlak van ICT en zorg. Door de bestuurlijke overzichtelijkheid en relatief beperkte grootte zijn regio s bij uitstek geschikt om vernieuwing te bewerkstelligen. Squarewise begeleidt sinds vijf jaar regio s bij het innoveren op het snijvlak van ICT en zorg. Het zijn regionale samenwerkingsprojecten op het gebied van gegevensuitwisseling in de zorg die de landelijke initiatieven, zoals bijvoorbeeld de introductie van het landelijk Elektronische Patiëntendossier, in acht nemen. Een belangrijk voordeel van het regionaal organiseren van samenwerking tussen zorgaanbieders is dat zij al met elkaar bekend zijn en er in veel gevallen sprake is van een bestaande relatie en onderling vertrouwen. Tevens wordt veruit de meeste informatie nu al uitgewisseld binnen een regio. Ten slotte is een regionaal initiatief flexibel en biedt het concrete kansen tot uitbreiding van de samenwerking en het realiseren van innovaties. Er zijn in Nederland ongeveer dertig zorgregio s. In alle trajecten worden inzichten en ervaringen uit andere regionale initiatieven meegenomen. In het bijzonder in de regio Twente/Oost-Achterhoek, waarin IZIT een sleutelrol vervult, zijn veel lessen geleerd die hebben bijgedragen aan het ontstaan van een regioaanpak. Wij danken iedereen met wie we in de afgelopen jaren hebben samengewerkt of die als klankbord heeft gefungeerd bij de ontwikkeling van de regioaanpak zoals beschreven in deze publicatie. Wij hebben deze publicatie met veel aandacht en veel plezier gemaakt en hopen dat u deze met veel interesse en plezier zult lezen. Mocht u tijdens het lezen van deze publicatie vragen of opmerkingen hebben of meer informatie willen ontvangen, dan kunt u uiteraard contact met ons opnemen. U vindt nadere informatie over Squarewise op onze website (www.squarewise.com) en u kunt ons kantoor bereiken via 020 4473925. Het Squarewise Zorgteam

Inhoudsopgave Inleiding 6 1 2 3 4 5 Creëer samenwerking voor innovatie 11 Definieer de samenwerking 17 Ontwerp de architectuur 27 Realiseer de innovatieagenda 35 Stimuleer verdere vernieuwing 51 05

Inleiding In de zorg is samenwerking tussen zorgverleners door middel van gegevensuitwisseling al jarenlang een belangrijk thema. Deze samenwerkingsverbanden hebben tot doel de zorg voor patiënten te verbeteren en de efficiency van de zorgverlening te verhogen. Er zijn verschillende voorbeelden van steden en regio s waarbinnen individuele zorgaanbieders en instellingen digitaal patiëntgegevens met elkaar uitwisselen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de netwerken die apotheken en huisartsen in veel dorpen en steden hebben opgericht om medicatiegegevens en recepten uit te wisselen. Kenmerkend voor deze bestaande samenwerkingsverbanden is dat deze zich doorgaans op lokaal niveau manifesteren en dat vaak een beperkt aantal zorgaanbieders participeert. Dit heeft geresulteerd in een dicht netwerk van samenwerkingsverbanden die onderling niet goed op elkaar aansluiten. Ook kennen de bestaande ICT systemen die deze samenwerkingsverbanden ondersteunen vaak technische beperkingen en zijn de oplossingen niet optimaal op het gebied van informatiebeveiliging. De overheid heeft de afgelopen tien jaar veel tijd, energie en geld geïnvesteerd in het opzetten van beleidskaders, richtlijnen, randvoorwaarden, protocollering en een landelijk platform voor de ondersteuning van professionele informatie-uitwisseling tussen zorgpartijen. Met behulp van deze investeringen zijn belangrijke randvoorwaarden voor succesvolle innovaties op het gebied van zorginformatie gecreëerd. Echter, de ingebruikname van het landelijk EPD (en het Landelijk Schakelpunt) blijft achter en jaar na jaar worden nieuwe verwachtingen afgegeven over de start. Het is illustratief voor de complexiteit van innovaties in de zorg, die mede wordt veroorzaakt door het grote aantal veranderingen waarmee de sector in korte tijd is geconfronteerd en de dynamiek in de markt van de zorg ICT partijen. Deze inzichten hebben ertoe geleid dat de laatste jaren een duidelijke trend zichtbaar is geworden waarbij zorgaanbieders binnen een regio op meer gestructureerde wijze met elkaar samenwerken om innovaties te realiseren. Bij deze initiatieven is een groot aantal zorgaanbieders in een regio betrokken. Het grote aantal deelnemers en de vaak grote bestuurlijke, organisatorische en technische complexiteit van de samenwerkingsinitiatieven vragen een gestructureerde aanpak. Met behulp van deze publicatie geeft Squarewise inzicht in haar ervaringen met het uitvoeren en realiseren van regionale samenwerkingsprojecten. Dit gebeurt aan de hand van een gefaseerde beschrijving van een samenwerkingstraject met behulp van een tweetal concrete casussen. Gefaseerde aanpak De regioaanpak bestaat uit vijf fasen. De eerste fase betreft het tot elkaar komen van de zorgpartijen met een formeel besluitmoment, waarbij de zorgpartijen de ambitie uitspreken met elkaar te willen gaan samenwerken. De tweede fase betreft het concretiseren van de ambities in een innovatieagenda, waarin is opgenomen welke innovaties men wil realiseren, en het opstellen van de business case, waarin de zakelijke onderbouwing is vastgelegd. In de derde fase wordt een ontwerp opgesteld dat inzicht geeft in de wijze waarop de innovatieagenda gerealiseerd kan worden. In fase vier worden de technische en organisatorische ontwerpen gerealiseerd. Dit leidt tot een werkend regionaal platform dat wordt ondersteund en gestuurd door een regionale organisatie en waarop de zorgaanbieders zijn aangesloten. Daarna volgt de exploitatiefase, waarin de samenwerkingsorganisatie gaat functioneren als innovatieplatform voor nieuwe zorgdiensten. Ook voor dit type innovaties is gebleken dat initiatief, kracht, motivatie en ondernemerschap van de betrokken partijen zelf cruciaal zijn. Innovatie kan niet van bovenaf worden opgelegd, maar kan slechts worden gestimuleerd door het creëren van de juiste randvoorwaarden. Het opzetten van regionale samenwerkingsinitiatieven op het gebied van gegevensuitwisseling is het migratiepad naar het grootschalige landelijke initiatief. Binnen regio s kunnen zorgpartijen sneller en beter samen optrekken om vanuit een (ICT-) basis te werken aan de verbetering van de kwaliteit en efficiency van de zorg. Voorbeelden hiervan zijn het regionaal beschikbaar stellen van laboratoriumresultaten of medicatiegegevens, het ondersteunen van diabetes- en COPD-patiënten en het opzetten van patiëntportalen. Het samenwerken op regionaal niveau heeft als voordeel dat de samenwerkende partijen samen op zoek gaan naar mogelijkheden voor synergie, dat zorginnovaties op natuurlijke wijze gestimuleerd worden (onder andere omdat technische belemmeringen gereduceerd worden) en dat de patiënt meer grip kan krijgen op zijn of haar eigen zorgproces. Opbouw en structuur De opbouw en structuur van deze publicatie zijn gebaseerd op de hiervoor beschreven fasering van een regionaal samenwerkingstraject. Hoofdstuk 1 gaat over fase 1, het creëren van samenwerking tussen partijen. In hoofdstuk 2 wordt fase 2 van het regionaal samenwerkingstraject beschreven. Fase 2 van een regionaal samenwerkingstraject bestaat uit het definiëren van de samenwerking; dit is verder onder te verdelen in het vaststellen van een innovatieagenda (2A) en het vaststellen van de business case, de zakelijke onderbouwing van de innovatieagenda (2B). In hoofdstuk 3 wordt de basis geschetst voor de realisatie van innovaties uit de innovatieagenda; dit gebeurt door een concreet ontwerp te maken van de technische en organisatorische architectuur waarmee de verschillende innovaties worden gerealiseerd. In hoofdstuk 4, ofwel de vierde fase van het samenwerkingstraject, wordt de innovatieagenda van de samenwerking daadwerkelijk gerealiseerd 06 Regionale samenwerking in de zorg Inleiding 07

en geïmplementeerd. Dit betekent enerzijds dat de in fase 3 ontworpen architectuur gebouwd moet worden (4A) en anderzijds dat de samenwerking organisatorisch geformaliseerd moeten worden (4B). Daarnaast moet in deze fase de aansluiting van de verschillende zorgaanbieders op de architectuur gerealiseerd worden, rekening houdend met eventuele bestaande (technische en organisatorische) samenwerkingsverbanden (4C). In hoofdstuk 5 wordt ten slotte aandacht besteed aan de exploitatie en vernieuwing van de samenwerking. Dit is geen fase in het totstandkomingproces, maar een beschrijving van de staande technische en organisatorische samenwerking. De opbouw is in figuur 1 schematisch weergegeven. Introductie van de casuïstiek De beschrijving van regionale samenwerking in de zorg wordt geïllustreerd door gebruik te maken van een tweetal casussen. In de navolgende hoofdstukken zullen deze casussen gebruikt worden om de geschetste theorie te verduidelijken aan de hand van praktijkvoorbeelden. De casussen zijn gebaseerd op werkelijk bestaande regionale samenwerkingsverbanden in de zorg, maar zijn in verband met de privacy van de betrokken regio s geanonimiseerd. Hieronder vindt u een beschrijving van de twee casussen. Hoofdstuk 1 Creëer samenwerking Hoofdstuk 2 Definieer de samenwerking 2A Innovatieagenda 2B Business Case Hoofdstuk 3 Ontwerp de architectuur Hoofdstuk 4 Realiseer de innovatieagenda 4A Realisatie en implementatie architectuur 4B Regionale samenwerkings organisatie Hoofdstuk 5 Stimuleer verdere vernieuwing Regio Randstad In een grootstedelijke regio in de Randstad hebben meer dan 500 zorgpartijen zich verenigd om samen te gaan werken. Het samenwerkingsverband bestaat uit huisartsen(posten), apotheken, ziekenhuizen, de GGZ, verpleging, verzorging en thuiszorg. Ook de zorgverzekeraars in de regio zijn nauw betrokken bij de samenwerking. Het doel van de samenwerking is het transmuraal uitwisselen van berichten met medische en niet-medische informatie van patiënten. Dit is vanaf het begin gestructureerd en georganiseerd onder de vlag van een gezamenlijke stichting op het gebied van transmurale zorg. Kenmerkend voor dit initiatief zijn het grote aantal zorgaanbieders en de aard van de regio (stedelijk gebied, relatief klein qua oppervlakte) alsmede de zeer gestructureerde aard van de samenwerking en de verregaande mate van formalisering. Regio Zuid De tweede casus beschrijft een samenwerkingsverband in het zuiden van Nederland. In dit samenwerkingsverband participeren het ziekenhuis in de regio en de meeste apotheken en huisartsen. In deze regio is de zorgverzekeraar niet betrokken en vindt de samenwerking niet plaats onder de vlag van (bestaande) samenwerkingsverbanden. 4C Aansluiting van de betrokken partijen Kenmerkend voor deze casus is het relatief kleine aantal zorgaanbieders op een relatief grote oppervlakte. In de regio Zuid zijn om te beginnen minder zorgaanbieders betrokken (omdat de regio simpelweg veel minder inwoners, en dus zorgverleners heeft). Tevens is de samenwerking minder formeel en minder gestructureerd, onder meer omdat er geringere behoefte aan is gezien de kenmerken van de regio. De zorgverzekeraar is geen partner, maar de regionale overheid is dat wel. Figuur 1 Opbouw en structuur 08 Regionale samenwerking in de zorg Inleiding 09

1. Creëer samenwerking voor innovatie Het startpunt van iedere samenwerking is een collectieve ambitie; de wil om gezamenlijk nieuwe ontwikkelingen te realiseren, bijvoorbeeld op het gebied van gegevensuitwisseling op het snijvlak van zorg en ICT. Het creëren van samenwerking en het vormgeven van de regionale ambitie vormen het fundament van het innovatieproces. Dit hoofdstuk beschrijft de stappen en de aanpak om deze samenwerking te creëren. 1.1 Samenwerken op basis van vertrouwen In de zorg is al jaren een tendens tot samenwerking zichtbaar. Dit blijkt onder meer uit landelijke initiatieven, zoals de ontwikkeling van het Landelijke Elektronische Patiëntendossier middels het Landelijk Schakelpunt (LSP). De laatste jaren zijn steeds meer regionale samenwerkingsverbanden ontstaan. Samenwerking betekent in dit kader dat verschillende zorgpartijen samen initiatieven starten die doorgaans bestaan uit het transmuraal uitwisselen van gegevens met behulp van ICT. Partijen die hier vaak bij betrokken zijn, zijn onder andere ziekenhuizen, de GGZ, huisartsen(posten), apotheken, verpleging- en verzorgingsinstellingen, thuiszorgorganisaties en eerstelijns hulp- en dienstverleners zoals verloskundigen en eerstelijns psychologen. De samenstelling van de samenwerkende partijen staat meestal niet vast en ook de definitie van een regio staat allerminst vast. De samenwerkende partijen bepalen zelf de reikwijdte van de samenwerking in zowel inhoudelijke als geografische zin. Om de grenzen van de regio te kunnen bepalen, is het goed te weten wat de voornaamste redenen voor zorgpartijen zijn om aan regionale initiatieven deel te nemen. Vaak is dit een combinatie van factoren: 1. De eerste en belangrijkste reden om samen te werken, is het verbeteren van de zorg voor patiënten. Patiënten vragen om deze verbeteringen, maar ook de zorgaanbieders zelf willen een zo hoog mogelijke kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten realiseren. 2. De tweede reden is het tempo en de toegankelijkheid van de bestaande landelijke initiatieven. Het tempo ligt laag en de ontwikkelingen hebben een hoge instapdrempel; aan de partijen die participeren worden eisen gesteld waaraan op dit moment vaak nog niet kan worden voldaan. 10 Regionale samenwerking in de zorg 1. Creëer samenwerking voor innovatie 11

3. De derde reden betreft de functionele eisen en wensen die men in regionale initiatieven stelt aan de samenwerking. Die gaan doorgaans verder dan de inhoudelijke scope van de landelijke initiatieven (regionaal is simpelweg meer mogelijk). 4. De vierde reden is de gevoelde noodzaak tot regionale samenwerking. Meer dan 80% van alle zorg vindt plaats binnen de eigen regio. 5. De vijfde reden betreft het feit dat zorgpartijen binnen de regio elkaar kennen en er vaak al sprake is van enige samenwerking, bijvoorbeeld op het gebied van uitwisseling van medicatiegegevens, inzage in huisartsendossiers door huisartsenposten, ketenzorg en ketendiensten. Dit leidt ertoe dat men vanuit een regionale context ook eerder geneigd is met elkaar samen te werken op het gebied van het elektronisch patiëntendossier. Het laatste punt, bestaande samenwerking, betekent ook dat er sprake is van een bestaande vertrouwensbasis. Dit maakt dat regionale initiatieven makkelijker en toegankelijker zijn dan de landelijke, vaak door de overheid geïnitieerde samenwerkingsprojecten. Vertrouwen blijkt ook in de praktijk een zeer belangrijke factor te zijn die bepaalt of partijen wel of niet gaan samenwerken en vormt doorgaans het fundament op basis waarvan partijen een samenwerking initiëren. 1.2 Van vertrouwen naar concrete samenwerking Ontwikkelingen op het gebied van marktwerking binnen de zorg lijken tegenstrijdig met het ideaal van regionale samenwerking. Het vertrouwen in de keten en de bereidheid van individuele instellingen en zorgprofessionals om samen te werken over institutionele grenzen heen is in veel trajecten niet vanzelfsprekend. Daarom is het belangrijk om bij het creëren van de samenwerking aan een aantal belangrijke bouwstenen voor samenwerking voldoende aandacht te schenken. De eerste en meest belangrijke bouwsteen is vertrouwen. Vertrouwen is de basis van het proces en hier zal actief aan gewerkt moeten worden. Dit is een noodzakelijke en soms tijdrovende eerste stap. Wanneer deze wordt overgeslagen of verwaarloosd heeft dat invloed op het navolgende proces en is de samenwerking al vanaf het begin suboptimaal, net als de resultaten die de samenwerking gaat opleveren. Er zal pas sprake kunnen zijn van een vertrouwensbasis als duidelijkheid wordt gecreëerd omtrent de volgende twee aspecten: de deelnemende partijen in de regio en de regionale bestuurlijke regie op het proces. De tweede bouwsteen is het verkrijgen van duidelijkheid over en betrokkenheid van de deelnemende partijen. Het vaststellen van deelnemende partijen aan het begin van een samenwerkingsverband is altijd gebaseerd op een momentopname. Vaak zal de initiële verzameling partijen later nog worden aangevuld, bijvoorbeeld omdat aan het begin van een dergelijk traject niet alle zorgpartijen binnen de regio dezelfde ambities en/of innovatieve rijpheid kennen. Belangrijk bij het bepalen van de deelnemende partijen is het definiëren van de regio (dit geeft immers aan binnen welk gebied zorgaanbieders kunnen en mogen deelnemen). Dit is een gezamenlijke opgave omdat, zoals hierboven al omschreven, er geen eenduidige definitie bestaat van een zorgregio. Aangezien alle samenwerkingsverbanden in de zorg een eigen ontstaansgeschiedenis kennen, verschillen regio s vaak sterk van elkaar. Deze verschillen hebben onder andere betrekking op samenstelling, samenwerkingsvorm, besturing, omvang, doel, aard van dienstverlening, financiering, draagvlak en mate van continuïteit. Belangrijk bij de identificatie is om met de samenwerkende partijen overeenstemming te bereiken over het geografische gebied waarop de innovaties betrekking zullen hebben. De derde bouwsteen voor het creëren van samenwerking is het op gang brengen van het regionaal bestuurlijk proces. In de regio bestaan (van oudsher) al veel bestuurlijke processen en deze zullen ten behoeve van het programma samengebracht moeten worden. Het innoveren op regionaal niveau vereist draagvlak van de initiatieven op het hoogste niveau. Het bijeenbrengen van de juiste partijen is hiervoor cruciaal. De ervaring leert dat het aansluiten op bestaande bestuurlijke processen overbodige bestuurlijke drukte voorkomt. Indien een dergelijk netwerk ontbreekt, zal dat moeten worden gecreëerd, hetgeen extra tijd kost. Wanneer de samenwerking is geïnitieerd, is het vervolgens zaak om een gezamenlijke regionale ambitie en visie te definiëren en de reikwijdte en de doelstellingen van de samenwerking vast te stellen. De gezamenlijke ambitie mag algemeen zijn (en is het vaak ook), maar moet wel gedragen worden door alle partijen. Er moet met andere woorden voldoende basis en draagvlak zijn voor de samenwerking. In dit kader wordt ook wel gesproken over de innovatieagenda van de regio. De innovatieagenda moet ook zakelijk onderbouwd worden, waarbij zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin gekeken wordt of de voordelen die de samenwerking beoogt haalbaar zijn en of de samenwerking financieel en technisch levensvatbaar is. In hoofdstuk 2 wordt aandacht besteed aan respectievelijk de innovatieagenda en de business case. 12 Regionale samenwerking in de zorg 1. Creëer samenwerking voor innovatie 13

Vertrouwen komt te voet In de regio Randstad is voor het creëren van de samenwerking gebruik gemaakt van een bestaand regionaal samenwerkingsverband op het gebied van transmurale zorg waarbij de meeste zorgaanbieders in de regio al waren aangesloten. Onder de paraplu van deze organisatie zijn de bestuurlijke processen van de regionale samenwerking vormgegeven. Binnen deze stichting is als hoogste orgaan van de samenwerking een stuurgroep opgericht waarin alle partijen vertegenwoordigd zijn. Namens grote groepen zorgaanbieders, zoals huisartsen en apotheken, zijn doorgaans de bestuurders vertegenwoordigd van de bestaande samenwerkingsverbanden van deze zorgaanbieders. Onder de stuurgroep is vervolgens een operationeel team aangesteld, dat het mandaat heeft gekregen om beslissingen te nemen c.q. voor te bereiden en acties op te starten om de samenwerking te realiseren. 1.3 Tips Creëer samenwerking. Samenwerking is geen vanzelfsprekendheid. Houd hierbij rekening met de drie bouwstenen van regionale samenwerking: 1. Werk actief aan het vertrouwen dat de basis vormt voor de samenwerking; 2. Zorg voor een duidelijke afbakening van de regio en de deelnemende partijen en vraag om betrokkenheid van deze partijen; 3. Zet een besturingsmodel neer waarin operationeel en bestuurlijk niveau verankerd zijn. Zorg in dit kader ook voor draagvlak op bestuurlijk niveau. Deze drie bouwstenen vormen een doorlopend proces dat integraal onderdeel moet zijn van de samenwerking en te allen tijde aandacht behoeft. In de regio Randstad heeft men uiteindelijk veel profijt gehad van de bestaande samenwerking en relaties tussen de verschillende zorgpartijen. Het bestaan van de bestuurlijke processen, maar met name de bestaande vertrouwensbasis in de regio heeft bijgedragen aan het succes van de samenwerking. Het laat zich raden dat wanneer vanaf nul begonnen wordt met ruim 500 zorgpartijen, dit een extra tijdrovend en kostbaar aspect toevoegt aan het samenwerkingsinitiatief. Door het kleinere aantal zorgaanbieders in de regio Zuid was er geen noodzaak om voor de initiatie van de samenwerking gebruik te maken van bestaande organisaties. In de regio Zuid heeft het ziekenhuis in de regio een centrale rol gespeeld in het samenbrengen van de deelnemende partijen en het faciliteren van de samenwerking. In de regio werd wel duidelijk dat met name de vertrouwensbasis zeer belangrijk is. Door het ontbreken van bestaande formele kaders en samenwerking, is er meer dan gemiddeld energie gestoken in het creëren en in stand houden van samenwerking en vooral het vertrouwen tussen de deelnemende partijen. In beide regio s is ook gebleken dat, hoewel het hier gepresenteerd wordt als eerste stap in een samenwerkingstraject, het in stand houden en verder opbouwen van de vertrouwensbasis een doorlopend proces is, net als overigens het bepalen van de regionale grenzen en het vormgeven en sturen van de bestuurlijke processen. 14 Regionale samenwerking in de zorg 1. Creëer samenwerking voor innovatie 15

2. definieer de samenwerking In het vorige hoofdstuk is uiteengezet hoe samenwerking tussen de verschillende (zorg)partijen kan worden vormgegeven, met het uiteindelijke doel een gezamenlijke ambitie ten aanzien van innovatie te ontwikkelen. Wanneer de samenwerking is gerealiseerd, moet deze verder vormgegeven worden. De eerste stap is het definiëren van de samenwerking: welke activiteiten c.q. innovaties wil men uitvoeren en wat is de zakelijke onderbouwing voor deze projecten? In dit hoofdstuk zullen de twee hoofdactiviteiten in deze fase, het opstellen van de innovatieagenda (2A) en het maken van de business case voor de gekozen projecten of innovaties (2B), beschreven worden. 2A De innovatieagenda Een innovatieagenda is de ruggengraat van het innovatieprogramma; hierin worden afspraken gemaakt met betrekking tot samenwerking, prioriteiten en investeringen. Het opstellen van de innovatieagenda volgt na fase 1, die bestaat uit het creëren van samenwerking. Het is het resultaat van het concretiseren van het ambitieniveau dat de regionale (zorg)partijen voorstaan. 2A.1 Regionale projecten moet je agenderen In feite betekent het opstellen van de innovatieagenda de invulling van de wat? vraag. Om deze vraag te beantwoorden, is het nodig de scope en fasering van het samenwerkingsprogramma vast te stellen. Uit de scope van het programma volgen de selectie en prioriteiten van wensen of projecten voor het samenwerkingsprogramma. De innovatieagenda kan beschouwd worden als een portfolio van projecten waarover overeenstemming is tussen de samenwerkende partijen. Een innovatieagenda wordt op bestuurlijk niveau vastgesteld om zo voldoende betrokkenheid te realiseren en om één aanspreekpunt c.q. opdrachtgever aan te wijzen vanuit de verschillende betrokken zorgpartijen. De partijen onderling hebben op deze manier een gesprekspartner op bestuurlijk niveau. Een stuurgroep of commissie waarin de zorgpartijen op bestuurlijk niveau zijn vertegenwoordigd kan zo slagvaardig te werk gaan. 16 Regionale samenwerking in de zorg 2. Definieer de samenwerking 17

2A.2 De innovatieagenda wordt regionaal gedragen Het opstellen van de innovatieagenda is een zorgvuldig proces. Zowel bevlogenheid van de betrokken bestuurders als input van ICT leveranciers is nodig om het gewenste resultaat te bereiken. Het opstellen van de innovatieagenda dient transparant te gebeuren; alle partijen moeten inspraak hebben in het proces en men zal rekening moeten houden met het feit dat belangen, kosten en baten en agenda s van de verschillende partijen niet altijd overeen komen. Het doel is dat de uiteindelijke innovatieagenda breed gedragen wordt. Inspraak van de verschillende organen (zowel op bestuurlijk, ICT als zorginhoudelijk niveau) is daarom in deze fase essentieel. Het opstellen van de innovatieagenda bestaat uit drie stappen, die elk in samenspraak met alle samenwerkende partijen genomen worden. 1. het verkennen van reeds lopende initiatieven in de regio Lopende initiatieven moeten in kaart gebracht worden zodat reeds bestaande verhoudingen tussen de verschillende partijen inzichtelijk worden. Tevens kan bij het bepalen van de regionale ambities rekening gehouden worden met lopende initiatieven. 2. het verkennen van de regionale ambities Een wensenlijst met de gewenste infrastructuur, functionaliteit en diensten moet worden opgesteld. Deze tweede stap levert een long list van mogelijke innovaties op. 3. Het vaststellen van de prioriteiten Nadat lopende initiatieven zijn geïnventariseerd en er een long list met wensen is opgesteld, moeten de ambities geprioriteerd worden. Het resultaat hiervan is de daadwerkelijke innovatieagenda: een projectportfolio met de wensen die de regio in eerste instantie wil realiseren. Afhankelijk van de grootte en de ambitie van de regio kan dit een uitgebreid of een beperkt portfolio zijn. In deze stap is het ook belangrijk gezamenlijk te besluiten welke reeds lopende initiatieven in het regionale programma worden geïncorporeerd. Nadat de innovatieagenda is vastgesteld, moet deze geoperationaliseerd worden. Dit betreft in feite de verdere realisatie van de gedefinieerde ambities. Hiertoe dienen werkgroepen en expertisegroepen te worden opgezet, waarbij het wederom belangrijk is dat alle partijen vertegenwoordigd zijn, zowel op ICT als zorginhoudelijk niveau. Deze aanpak zit integraal verwerkt in de beschrijving van regionale samenwerking in de navolgende hoofdstukken. Geen kwestie van goed of fout In zowel de regio Randstad als in de regio Zuid was het opstellen van de innovatieagenda een proces waarbij alle samenwerkende partijen vanuit verschillende invalshoeken (bestuurlijk, zorginhoudelijk, ICT) betrokken waren. In beide regio s heeft dit geresulteerd in een portfolio met een aantal projecten, waarbij het belang van een solide, duurzame basisinfrastructuur centraal stond. De regio Randstad heeft er naast deze basisinfrastructuur voor gekozen om een brede basisset van dossiers op te zetten, variërend van het waarneemdossier huisartsen tot het digitaal uitwisselen van labberichten en toekomstplannen op het gebied van ketenzorg. In de innovatieagenda van deze regio zijn dus direct de ambities geformuleerd en intenties vastgelegd die op langere termijn gerealiseerd moeten worden. De regio Zuid daarentegen heeft naast de basisinfrastructuur gekozen voor een beperkte doch overzichtelijke en realiseerbare basisset van twee projecten. Na de realisatie zal de regionale samenwerking zorg moeten dragen voor het verder uitbouwen en benutten van de mogelijkheden die de basisinfrastructuur biedt. In beide regio s betreft de innovatieagenda projecten die breed gedragen worden door de deelnemende partijen. Het is aan de zorgpartijen om te bepalen of zij zich in deze fase willen verbinden aan lange termijndoelstellingen op het gebied van innovatie. Er is in dezen geen goed of fout; een innovatieagenda waarbij men zich comfortabel voelt en die uiteindelijk wordt gerealiseerd is het devies. 2A.3 Tips Organiseer de bevlogenheid van bestuurders; Verkrijg input van alle betrokken partijen: de resulterende innovatieagenda moet breed gedragen worden; Streef naar volledige transparantie gedurende het gehele proces; Bij het opstellen van de innovatieagenda moet de gewenste functionaliteit centraal staan: het praten over techniek en standaarden werkt in deze fase beperkend; Het projectenportfolio dat in deze fase wordt opgesteld dient integraal en toekomstvast te zijn; 18 Regionale samenwerking in de zorg 2. Definieer de samenwerking 19

2B De selectieprocedure dient transparant en eenduidig te zijn: het opstellen van selectiecriteria door een stuurgroep of een ander beslissingsbevoegd orgaan draagt hieraan bij; De gekozen scope van het innovatieprogramma dient aan te sluiten op de gezamenlijke belangen van alle betrokken partijen; Schenk voldoende aandacht aan de randvoorwaardelijke componenten (zoals de basisinfrastructuur); Houd er rekening mee dat de belangen van de verschillende partijen vaak uiteen lopen, waardoor vernieuwing en innovatie in de zorg belemmerd kunnen worden; Gebruik een zakelijke onderbouwing van de geformuleerde innovatieagenda als stimulans voor realisatie (zie ook sectie 2B). De business case In het vorige deel van dit hoofdstuk is aangegeven hoe de ambitie om regionaal samen te werken kan worden geconcretiseerd in de vorm van een innovatieagenda. Een innovatieagenda kan financieeleconomisch worden onderbouwd met een business case. In dit deel van het hoofdstuk wordt verder ingegaan op het doel en de mogelijke uitvoering van een business case. 2B.1 De business case objectiveert de innovatieagenda Het primaire doel van de business case is inzicht te geven in de effecten van de uitvoering van de innovaties die bedacht zijn en vastgelegd zijn in de innovatieagenda. Het realiseren van deze innovaties leidt tot projecten; de business case maakt kwalitatieve (zorginhoudelijke) en kwantitatieve (tijdtechnische en financiële) resultaten inzichtelijk. Afhankelijk van de diepgang van de business case zijn de resultaten algemeen of op het niveau van de individuele belanghebbenden. De business case methodiek gaat uit van een aantal scenario s dat met elkaar vergeleken wordt. Elk scenario beschrijft een mogelijk alternatief van de wijze waarop het regionale programma of project kan worden ingevuld. Voor elk van de scenario s worden de huidige situatie (de zogenaamde nulmeting) en de toekomstige situatie in kaart gebracht. Vergelijking van de huidige en toekomstige situatie geeft inzicht in de verwachte veranderingen. De business case methodiek maakt de kwalitatieve en kwantitatieve investeringen (kosten) en opbrengsten van het innovatieprogramma inzichtelijk. Een flinke uitdaging in een sector waar deze zakelijke manier van onderbouwen nog geen gemeengoed is en waar veranderingen (niet in de laatste plaats door wet- en regelgeving) aan de orde van de dag zijn. Het is belangrijk om bij het maken van een business case uit te gaan van alle belanghebbenden van de projecten. Door alle belanghebbenden in de onderbouwing mee te nemen, worden afhankelijkheden inzichtelijk en kan een integraal beeld worden geschetst van de kwalitatieve en kwantitatieve gevolgen van een innovatie. Op basis daarvan kan door alle partijen een weloverwogen beslissing worden genomen. Het resultaat van de business case is een zakelijke onderbouwing van de investeringen en opbrengsten die het innovatieprogramma met zich mee brengt. De resultaten bieden een gevalideerde onderbouwing voor gezamenlijke investeringen (mensen, middelen en financiën) voor de projecten uit de innovatieagenda. Het is een beslissingsondersteunend instrument voor de keuze van onderdelen binnen het innovatieprogramma en biedt houvast bij de financiering van het project (zie kader). Financiering Bij het opzetten van een regionaal samenwerkingstraject spelen twee typen financiering een belangrijke rol. Allereerst dient de investeringsfase van het samenwerkingsinitiatief, inclusief het opzetten van een samenwerkingsorganisatie en het realiseren van een initiële technische infrastructuur, te worden bekostigd. Ten tweede is het van belang om met de betrokken partijen een financieringsmodel overeen te komen voor de exploitatiefase van het samenwerkingsinitiatief, waarbij de financiering van de activiteiten van de samenwerkingsorganisatie en het onderhoud en de doorontwikkeling van de gekozen technische oplossing centraal staan. Het vinden van voldoende middelen voor de financiering van een traject zoals dat in deze publicatie is beschreven lijkt op het eerste gezicht niet eenvoudig. Echter, vaak blijkt dat met medewerking van alle betrokken zorgpartijen en andere belanghebbenden in de regio (zorgverzekeraars, belangenorganisaties, lokale overheden etc.) de financiering eenvoudiger is te organiseren dan aanvankelijk werd gedacht. Een uitgebreide regionale business case biedt vaak voldoende onderbouwing voor een verdeling van de kosten en opbrengsten in zowel de investerings- als de exploitatiefase. Ten slotte zijn er vaak meerdere soorten landelijke en regionale subsidies beschikbaar waar de samenwerkende partijen aanspraak op kunnen maken. 20 Regionale samenwerking in de zorg 2. Definieer de samenwerking 21

2B.2 Objectivering door modellering Zoals aangegeven in de vorige paragraaf is het allereerst belangrijk om het doel en de diepgang van de business case te bepalen. Zo kan men een uitgebreide analyse maken waarbij alle denkbare scenario s worden uitgewerkt voor alle partijen, maar het is ook mogelijk om bijvoorbeeld één of twee voorkeursscenario s uit te werken voor een beperkt aantal partijen of op een hoog aggregatieniveau. Bij het uitvoeren van een business case kan de volgende methodiek, die is opgebouwd uit een viertal onderdelen, gehanteerd worden: 4. Analyse / interpretatie 2. Kwantitatief model 3. Kwalitatief model 2. Opstellen van het kwantitatieve model Het kwantitatieve model geeft een zo volledig mogelijke invulling van de kwantitatieve baten en lasten (mensen, middelen, financiën) van de activiteiten c.q. de verschillende scenario s die volgen uit het realiseren van de innovatieagenda. Praktisch gezien is het opstellen van het kwantitatieve model de invulling van het basismodel. Het laat per project zien welke investeringen van elke actor benodigd zijn en welke baten door welke betrokken actor ontvangen zullen worden. 3. Opstellen van het kwalitatieve model In de eerste fase is het speelveld van betrokken partijen, activiteiten en processen in kaart gebracht. De kwantitatieve informatie geeft inzicht in de te verwachten financieel-economische gevolgen van de projecten uit de innovatieagenda. Het kwalitatieve model maakt vervolgens de verandering in de kwaliteitsbeleving van de actoren door invoering van innovatieprojecten inzichtelijk. Deze verandering wordt gemeten in termen van prestatie-indicatoren. Voorbeelden van de prestatieindicatoren zijn mate van empathie, mate van duidelijke communicatie en mate van patiënttevredenheid. Als blijkt dat een bepaalde innovatie op kwantitatieve gronden niet (geheel) gerechtvaardigd kan worden (zie punt 2 hierboven), maar voor de betrokkenen een duidelijke verbetering oplevert op het gebied van kwaliteit van de zorg, kan de innovatie wellicht, op kwalitatieve gronden, toch als een waardevolle investering worden beschouwd. 1. Basismodel Figuur 2 Opbouw van een business case 1. Basismodel: in kaart brengen van het (zorg)veld Het basismodel brengt het gehele scala aan actoren en activiteiten die gerelateerd zijn aan de innovatieagenda in kaart. Het basismodel geeft inzicht in de partijen, activiteiten en processen die beïnvloed worden door de geïdentificeerde projecten uit de innovatieagenda. Onderlinge relaties, betrokkenheden en afhankelijkheden worden hierdoor inzichtelijk. In de twee volgende fases worden de kwalitatieve en kwantitatieve gevolgen van de innovatieagenda in kaart gebracht. Dit kan desgewenst voorafgegaan worden door een onderzoek naar verschillende scenario s voor het realiseren van de regionale ambities, zoals verwoord in de innovatieagenda. 4. Invulling, analyse en interpretatie van de business case De laatste stap is de feitelijke invulling van de business case. De baten en lasten van de verschillende scenario s worden gekwantificeerd en kwalitatieve aspecten inzichtelijk gemaakt. De effecten van de business case kunnen zowel voor de regio als geheel als voor de verschillende partijen afzonderlijk worden bepaald. Aan de hand van de resultaten van de business case kan een regio een onderbouwde beslissing nemen ten aanzien van de uit te voeren projecten, het scenario waarin deze projecten uitgevoerd dienen te worden en de verdeling van de investeringen en exploitatielasten die hiermee gepaard gaan. De beslissing om verder te gaan Na deze tweede fase is het resultaat dat de partijen die samenwerken en een gedeelde ambitie hebben (hoofdstuk 1), deze ambitie hebben vertaald naar een breed gedragen innovatieagenda en hier prioriteit aan hebben toegekend (sectie 2A). Tevens is zakelijk onderbouwd welke innovaties op kwantitatieve en kwalitatieve gronden haalbaar en wenselijk zijn (sectie 2B). Op basis van deze gewenste ambities en de zakelijke onderbouwing beslist de regio welke innovaties op welke manier (volgens welke scenario s) gerealiseerd moeten gaan worden. 22 Regionale samenwerking in de zorg 2. Definieer de samenwerking 23

Nadat deze beslissing is genomen, kan de gewenste innovatie verder vormgegeven en gerealiseerd worden. De eerste vervolgstap is het ontwerpen van de architectuur waarmee de innovaties gerealiseerd kunnen worden. Deze stap wordt beschreven in het volgende hoofdstuk. Objectiveer het vertrouwen, creëer duidelijkheid In de regio Randstad heeft men de meest verregaande en uitgebreide manier van zakelijke onderbouwing gehanteerd. Per project (innovatie) heeft men in detail berekend welke kwantitatieve en kwalitatieve gevolgen het project heeft voor alle direct en indirect betrokken partijen. Deze business case heeft gediend als basis voor de samenwerking in de regio. Ook is deze business case belangrijk geweest voor de financiering van de samenwerking. Door een objectieve onderbouwing van de te verwachten baten en lasten is de financiering van dit project succesvol en relatief soepel en snel verlopen, temeer daar in deze regio geen gebruik is gemaakt van subsidies en de financiering gedragen is door de zorgpartijen en zorgverzekeraars zelf. 2B.3 Tips Kwantitatieve (financiële) onderbouwing van projecten is relatief nieuw in de zorg. Zorg voor voldoende kennis op dit gebied bij het uitvoeren van een business case; Het inzichtelijk maken van (en overeenstemming verkrijgen over) de exacte scope van het programma en de projecten is zeer belangrijk voor een zorgveldbreed geaccepteerde business case: voor alle partijen moet het duidelijk zijn welke aspecten wel en welke aspecten niet worden meegenomen in de analyse; Het inzichtelijk maken van benodigde investeringen en te verwachten baten biedt een zakelijke onderbouwing bij het (in een latere fase) vaststellen van financieringsmodellen en verdeelsleutels voor de samenwerkende (zorg)partijen; Het is moeilijk gebleken voor zorgaanbieders om een (zowel kwantitatieve als kwalitatieve) inschatting te maken van de effecten van een aantal innovatieve projecten uit de innovatieagenda, daar deze vaak nog alleen uit een papieren projectplan bestaan. Input en samenwerking vanuit de (zorg) partijen is hier cruciaal. In de regio Zuid is men de regionale samenwerking (zakelijk gezien) gestart vanwege een beschikbaar gekomen subsidie van de regionale overheid. Het beschikbare geld heeft als basis gediend voor de samenwerking. Vanwege die subsidie hebben de betrokken zorgpartijen niet de noodzaak gevoeld voor het uitvoeren van een business case. Hoewel dit financieel geen gevolgen had (het geld was immers beschikbaar), heeft dit er wel toe geleid dat er constant geschoven is tussen partijen met eisen en wensen ten aanzien van de samenwerking, met name op functioneel (welke innovaties?) en organisatorisch (hoe realiseren we de innovaties?) gebied. Deze ervaring leert dat, ongeacht welke financieringsbron wordt gehanteerd, een goede zakelijke onderbouwing, die wordt onderschreven door alle participerende partijen, cruciaal is voor het welslagen van de samenwerking. Deze zakelijke onderbouwing moet beredeneerd en berekend worden vanuit de doelen van de regio. Het redeneren vanuit beschikbare gelden (zoals subsidiebedragen die vaak vooraf al bekend en vastgesteld zijn) brengt het gevaar met zich mee dat er geen consensus bestaat over de doelstellingen en beoogde resultaten van de samenwerking. 24 Regionale samenwerking in de zorg 2. Definieer de samenwerking 25

3. ONTWERP DE Architectuur In de eerste twee hoofdstukken van deze publicatie is aangegeven hoe regionale samenwerking opgezet en uitgedacht wordt. In hoofdstuk 1 is beschreven hoe een regio innovatie kan initiëren, organiseren en hoe de doelstellingen van samenwerking geformuleerd worden. In hoofdstuk 2 is beschreven hoe de plannen concreet gemaakt worden door de (beoogde) projecten te inventariseren, prioriteit aan te brengen tussen de verschillende projecten en de regionale samenwerking en haar doelstellingen zakelijk te onderbouwen. Wanneer dit alles eenmaal staat, is het noodzakelijk het concept verder uit te werken. In feite gaat de regio uitwerken hoe de samenwerking die is uitgedacht concreet gerealiseerd kan worden. De in hoofdstuk 1 en 2 geformuleerde doelstellingen vormen hiervoor de basis. 3.1 Vertaal de doelstellingen naar een Regionaal Service Platform In deze fase van het project wordt het concept ontworpen waarmee de doelstellingen van de regionale samenwerking gerealiseerd worden. Hiertoe worden producten en diensten gedefinieerd waarmee deze doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. De diensten kunnen worden opgesplitst in zorginhoudelijke diensten en basisdiensten. De basisdiensten zijn gericht op het mogelijk maken van de zorginhoudelijke diensten. Tezamen vormen de producten en diensten een platform waarmee de zorgaanbieders in de regio hun doelstellingen bereiken, bijvoorbeeld het uitwisselen van patiëntinformatie op een snelle, betrouwbare en eenduidige manier. Tevens voorziet het de regio van een platform waarmee zij in staat is slimmer en sneller te innoveren. Een dergelijk platform wordt ook wel een Regionaal Service Platform genoemd (hierna aangeduid als RSP). De architectuurprincipes en de informatiearchitectuur Er zijn vele opvattingen over en mogelijkheden ten aanzien van de inzet van een Regionaal Service Platform. De regio zal allereerst aandacht moeten besteden aan de architectuurprincipes en de beoogde informatiearchitectuur. De architectuurprincipes zijn erop gericht duidelijkheid te verschaffen over de onderliggende afspraken, doelstellingen en opvattingen ten aanzien van het RSP. Een belangrijk architectuurprincipe is het streven naar één koppeling per systeem waarmee de gewenste informatieuitwisseling plaats kan vinden. Dit gaat dubbele kosten tegen en voorkomt dat voor iedere toepassing nieuwe koppelingen nodig zijn. Een ander veel gebruikt architectuurprincipe is dat de gegevens bij de bron blijven opgeslagen. 26 Regionale samenwerking in de zorg 3. Ontwerp de architectuur 27

Naast het vaststellen van de belangrijkste architectuurprincipes is ook de informatiearchitectuur van groot belang. De informatiearchitectuur gaat uit van het kennisdomein van de zorgpartijen en geeft aan op welke wijze de kennis of informatie onderling gedeeld wordt. Het kennisdomein wordt afgeleid uit de benodigde diensten. Zo wordt in de informatiearchitectuur onder andere vastgelegd op welke wijze de medische gegevens van een patiënt worden beschreven en kan worden vastgesteld welke informatie moet worden uitgewisseld in het kader van bijvoorbeeld waarneming door een huisartsenpost of een laboratoriumonderzoek. Uit de diensten wordt dus afgeleid welke berichten er uitgewisseld moeten worden en hoe deze er uit moeten zien. Basisdiensten Wanneer de basis architectuurprincipes zijn uitgedacht, is de volgende stap het definiëren van de basisdiensten. Deze diensten maken het mogelijk om de gewenste zorginhoudelijke diensten op een juiste en veilige manier aan te bieden. Het definiëren van de basisdiensten kan niet los gezien worden van het definiëren van de zorginhoudelijk diensten, dus deze activiteiten zullen geheel of gedeeltelijk parallel lopen. Hoewel de basisdiensten in grote mate afhankelijk zijn van de gekozen oplossingsrichting, wordt hieronder een viertal min of meer generieke basisdiensten toegelicht. 1. Opslag en beheer zorgverlenerinformatie Wanneer zorgverleners onder één architectuur gaan samenwerken, moet er een overzicht van deze zorgverleners zijn, inclusief het type zorg dat ze kunnen en mogen verlenen. Deze functionaliteit wordt ook wel een zorgverlenergids genoemd. 3. Persoonlijke gegevens van de patiënt Om de hierboven beschreven portaalfunctionaliteit voor de patiënt beschikbaar te maken zodat de patiënt zelf (persoons- en adres-)gegevens kan aanpassen en toevoegen, moeten deze gegevens wel beschikbaar worden gemaakt middels een portaal. Deze gegevens moeten nadrukkelijk gescheiden zijn van de informatie die is verstrekt door een zorgverlener (en die is opgeslagen in het zorginformatiesysteem van de zorgverlener). 4. Beveiliging: veilige communicatie De communicatie van patiëntgegevens is een delicaat proces, waarbij zowel de identiteit van de vrager als die van de bevraagde en die van de patiënt onomstotelijk vast moeten staan en traceerbaar moeten zijn. Tevens is autorisatie noodzakelijk zodat duidelijk is wie welke gegevens mag raadplegen. De beveiliging moet van een dusdanig niveau zijn dat de communicatie van de patiëntinformatie veilig verloopt. Daarom zijn zowel identificatie als authenticatie, maar ook logging van activiteiten en het werken met betrouwbare verbindingen noodzakelijk en moeten deze elementen in de architectuur van het RSP meegenomen worden. Het uitwerken van dit beveiligingssysteem, doorgaans aangeduid als het vertrouwensmodel, is zeer belangrijk en verdient veel aandacht van de samenwerkende partijen. Zorginhoudelijke diensten Het opstellen van de zorginhoudelijke diensten is een continu proces. In eerste instantie zal de innovatieagenda leidend zijn. Daaruit wordt duidelijk welke diensten nodig zijn. 2. Portaal Om informatie via een RSP te ontsluiten, wordt vaak gebruik gemaakt van een portaal, bijvoorbeeld een webportaal waarop partijen met behulp van internet kunnen inloggen. Voor patiënten zal een portaal doorgaans de enige ingang zijn voor het verkrijgen van zorginformatie. De patiënt krijgt via een portaal bijvoorbeeld inzage in zijn dossier, kan informatie (bijvoorbeeld adresgegevens) toevoegen of aanpassen, achtergrondinformatie opvragen over behandelingen en administratieve functies gebruiken zoals het maken van afspraken met zorgaanbieders en het vooraf invoeren van belangrijke basisinformatie. Voor zorgverleners geldt dat het uitgangspunt is dat zij alle informatie kunnen raadplegen middels hun zorginformatiesysteem; de praktijk leert echter dat dit nog niet altijd mogelijk is. Ook zij kunnen op dat moment gebruik maken van een portaal. Er kunnen drie typen zorginhoudelijke diensten worden onderscheiden: (1) diensten met betrekking tot de uitwisseling van medische gegevens van de patiënt, (2) diensten met betrekking tot de uitwisseling van informatie over het zorgproces en (3) diensten waarbij niet-medische informatie over de patiënt wordt uitgewisseld ofwel diensten met betrekking tot transmurale processturing. De drie typen diensten worden hieronder kort toegelicht: 1. Diensten voor de uitwisseling van medische gegevens van de patiënt Met deze diensten worden de medische gegevens van patiënten uitgewisseld, bijvoorbeeld informatie over allergieën, labuitslagen, medicatiegegevens en professionele samenvattingen. 28 Regionale samenwerking in de zorg 3. Ontwerp de architectuur 29

2. Diensten voor de uitwisseling van informatie over het zorgproces Hierbij gaat het om de informatie over het zorgproces voor de patiënt, bijvoorbeeld over de beschikbaarheid van zorg, wachttijden, behandelinformatie en informatie over de kwaliteit van de dienstverlening. 3. Diensten voor de uitwisseling van niet-medische informatie over de patiënt (transmurale processturing) Deze diensten faciliteren de processturing bij de transmurale uitwisseling van gegevens. Dit geldt voornamelijk wanneer er gegevens uitgewisseld worden binnen zorgketens aangaande bijvoorbeeld diabetes of COPD. Ontwerp vanuit de gestelde doelen en met het oog op de toekomst De doelen op het gebied van samenwerking in de regio Randstad zijn te vertalen in het uitwisselen van medische en niet-medische informatie tussen zorgpartijen, ofwel het opzetten van transmuraal berichtenverkeer. Men heeft deze doelen vertaald in de ontwikkeling van een referentiearchitectuur. Deze beschrijft op welke manier het regionale berichtenverkeer dient te worden gefaciliteerd. Het hart van de referentiearchitectuur wordt gevormd door het Regionaal Service Platform (RSP). Het RSP fungeert als bindend element tussen de verschillende regionale zorginformatiesystemen op basis van gemeenschappelijke functionaliteit aan de aangesloten gebruikers. 3.2 De route naar een regionale architectuur Om te komen tot een ontwerp van de architectuur moeten verschillende stappen genomen worden. Om te beginnen is het goed om het ontwerp als project te definiëren en aan te pakken. Het sturende orgaan van het project bestaat uit vertegenwoordigers van alle betrokken zorgpartijen. Vanuit de geformuleerde doelstellingen en de beoogde projecten binnen de scope van de samenwerking zullen zij deze ontwerpfase invullen en structureren. De doelstellingen en projecten worden vervolgens, conform hetgeen is bepaald in de eerste twee fases (zie hoofdstukken 1 en 2), verder geconcretiseerd en uitgewerkt door de producten en diensten te benoemen en in eerste aanleg te definiëren. Deze producten en diensten, maar ook de algemene architectuurprincipes, worden vervolgens in hoge mate van detail uitgewerkt en beschreven. Zoals eerder aangegeven verdient het tevens aanbeveling om de regionale architectuur in lijn te brengen met landelijke ontwikkelingen. Dit heeft als voordeel dat aangesloten kan worden op bijvoorbeeld het Landelijk Schakelpunt (LSP). Tevens zijn veel producten en diensten al in hoge mate van detail beschreven en voorkomt dit dubbel werk. Zo heeft de Nederlandse overheid een referentiearchitectuur ontwikkeld met de naam AORTA die als basis dient voor het realiseren van het Nederlandse virtuele Elektronische Patiëntdossier. Deze is gericht op de ICT. Het is aan te raden dat een regionale (ICT) architectuur aansluit bij de Nederlandse referentiearchitectuur. De referentiearchitectuur bestaat uit een aantal lagen, die gezamenlijk het uitwisselen van digitale patiëntgegevens mogelijk maken; de referentiearchitectuur van de regio Randstad is in figuur 3 weergegeven. In de basislaag is de toegang tot en de beveiliging van het RSP geregeld; de technische uitwerking van het eerder genoemde vertrouwensmodel. Alle vormen van communicatie met het RSP komen direct of indirect langs deze laag. In deze laag komen de basisdiensten terug. De tweede laag betreft de functionele laag, waarin alle zorginhoudelijke diensten zijn vertaald in concrete berichttypen en andere functionaliteit. In deze laag wordt informatie in rudimentaire vorm aangeboden en is algemene functionaliteit beschikbaar. Deze laag kan rechtstreeks worden aangesproken door een zorginformatiesysteem en door het LSP. De derde laag is de proceslaag. Hiermee wordt het ondersteunen van zorg- en/of ketenprocessen mogelijk. Deze processen zijn direct te relateren aan de doelstellingen waaraan de samenwerking, en dus de architectuur, moet voldoen. Gebruik en visualisatie van de beschikbare functionaliteit vindt indien mogelijk plaats via de zorginformatiesystemen van de aangesloten zorgverleners. Indien dit niet mogelijk is (bij zorgverleners zonder geschikt zorginformatiesysteem en bij inzage van gegevens door de patiënt), wordt een portaal gebruikt. 30 Regionale samenwerking in de zorg 3. Ontwerp de architectuur 31

Links in figuur 3 staan de verschillende manieren waarmee toegang tot het RSP kan worden verkregen of informatie opgehaald moet kunnen worden. Het patiëntportaal en het zorgverlenerportaal staan genoemd, evenals de zorginformatiesystemen van de zorgaanbieders. Tot slot staat het Landelijk Schakelpunt (LSP) genoemd; aan de koppeling met het LSP is veel aandacht besteed in de regio Randstad. Eén van de uitgangspunten van de samenwerking is dat, wat er ook bedacht en gebouwd wordt, zorgpartijen aan moeten kunnen sluiten op het LSP. Bij voorkeur gebeurt dit via het RSP om het één-koppeling-principe (slechts één externe koppeling voor zorgpartijen) verder gestalte te geven. Patiënt & zorgverlener via portaal Proces WDH EMD Verwijzing Diabeteszorg COPD Verbruiksadministratie Ten slotte is in de referentiearchitectuur nadrukkelijk rekening gehouden met toekomstige innovaties met behulp van het schakelpunt. De referentiearchitectuur voorziet in een open manier van communiceren. Hierdoor is het eenvoudig om in de toekomst (innovatieve) functionaliteit aan het schakelpunt toe te voegen. Het resultaat van deze fase is dat de zorgregio beschikt over een concreet ontwerp van de architectuur. Men weet daarmee waar het RSP over gaat, wat het moet doen en hoe het moet werken. Op basis hiervan kan de zorgregio besluiten om een RSP te kopen en/of te (laten) ontwikkelen en realiseren. Hiermee start de volgende fase van het samenwerkingsproject. In deze fase moet het RSP gebouwd worden, de samenwerkingsorganisatie moet opgericht worden en de samenwerkende partijen moeten technisch en organisatorisch voorbereid worden op aansluiting op het RSP. In hoofdstuk 4 worden deze drie onderwerpen verder uitgewerkt. 3.3 Tips XIS LSP Functioneel & Informatie Beveiliging & Communicatie Professionele samenvatting Waarneemretourbericht Verstrekte medicatie Lab overzicht Vertaling XIS-toegang LSP-toegang Recept Lab aanvraag Lab uitslag Wachttijd Identificatie Authenticatie Autorisatie Authenticatie verzoek Patiëntadministratie Zorgverlenersgids Verwijsindex Mutatie zorgverlener Mutatie patiënt Opvraag logging Functionaliteit Bibliotheek Logging Monitoring Streef naar één (externe) koppeling per zorginformatiesysteem; Definieer het ontwerp van de architectuur als project en pak het ontwerp projectmatig aan; Breng de regionale architectuur in lijn met de landelijke ontwikkelingen; De gekozen oplossing moet breed gedragen worden. Figuur 3 Referentiearchitectuur regio Randstad Rode knop Behandelrelatie 32 Regionale samenwerking in de zorg 3. Ontwerp de architectuur 33

4. Realiseer de innovatieagenda Het vorige hoofdstuk eindigde met een afgerond ontwerp voor de architectuur op basis waarvan de regio de basisinfrastructuur gaat realiseren. De samenwerkende partijen kunnen nu beslissen of de samenwerking, die tot nu toe in conceptuele zin is uitgewerkt, geconcretiseerd en gerealiseerd gaat worden. Dit is het tweede natuurlijke beslismoment in het proces (na de beslissing om de samenwerking te starten, na afloop van fase 2). Doorgaans neemt het hoogste overlegorgaan van de samenwerkende partijen deze beslissing; wanneer deze beslissing is genomen, heeft dit tot gevolg dat er drie verschillende trajecten min of meer parallel aan elkaar opgestart en uitgevoerd moeten gaan worden: De ontworpen architectuur moet gerealiseerd en geïmplementeerd worden; De samenwerkingsorganisatie die de samenwerking gaat beheren moet opgezet worden; De partijen die gaan samenwerken moeten zich technisch en organisatorisch gaan voorbereiden op aansluiting op de te realiseren architectuur. In dit hoofdstuk worden deze drie parallelle trajecten beschreven. Generieke afhankelijkheden tussen deze trajecten worden zoveel mogelijk aangegeven. 4a Realisatie en implementatie VAN DE architectuur Na het opstellen van het ontwerp van de architectuur, zoals beschreven in hoofdstuk 3, wordt deze gerealiseerd en geïmplementeerd. In deze sectie wordt aandacht besteed aan de wijze waarop de realisatie en implementatie worden uitgevoerd. 4a.1 Maak een goede, eenduidige en consistente keuze Voor de realisatie van de gekozen architectuur moeten een aantal essentiële keuzes gemaakt worden. Standaard versus maatwerk Allereerst moet beslist worden hoe de architectuur gerealiseerd gaat worden. Grofweg komt dit neer op de keuze maken tussen inkopen van een reeds bestaande en in bepaalde mate gestandaardiseerde oplossing 34 Regionale samenwerking in de zorg 4. Realiseer de innovatieagenda 35

of het ontwikkelen van maatwerk. Dit is een keuze tussen uitersten. De waarheid zal daar ergens tussenin liggen. Op dit moment zijn er nog geen echte off-the-shelf oplossingen voor regionale architecturen. Een bepaalde mate van maatwerk zal vooralsnog nodig zijn. Volledig eigendom versus outsourcing Vervolgens moet er een eigendomsmodel gekozen worden. Ook in dit geval is er sprake van twee uitersten. De software kan of volledig in eigen beheer ontwikkeld worden, of kan in licentie genomen worden. In het eerste geval wordt de software volledig eigendom van de regio. In het tweede geval blijft het eigendom van de software in handen van de leverancier, die ook zaken als hosting, onderhoud en beheer voor zijn rekening neemt. De complete architectuur wordt in dat geval uitbesteed. De wijze van aanschaf Een derde keuze die gemaakt moet worden voor de realisatie van de regionale architectuur is de wijze van aanschaf. Hierin zijn diverse mogelijkheden te onderscheiden. De meest gebruikelijke methode van aanschaf is aanbesteden. Europees aanbesteden is een manier van aanschaffen die aan regels is gebonden en voor overheidsorganen en soms ook zorginstellingen verplicht is bij aankopen vanaf een zekere omvang. Europees aanbesteden is niet voor alle zorgpartijen verplicht, maar het volgen van een dergelijke procedure biedt veel voordelen op het gebied van volledigheid, duidelijkheid en transparantie. Daar staat tegenover dat een Europese aanbesteding veel tijd en geld kost en zoals gezegd aan veel regels is gebonden. Ondersteuning door ter zake kundige partijen, zoals gespecialiseerde inkopers en juristen, is noodzakelijk. Creëer samenwerking met de ICT industrie Het is van groot belang om in een vroeg stadium een dialoog op te starten met de ICT industrie, die het Regionaal Service Platform moet gaan leveren. Deze dialoog moet open en transparant zijn. Een dialoog zorgt er voor dat begrip en waardering worden gecreëerd voor elkaars standpunten. Tevens wordt de ICT industrie in een vroeg stadium in de gelegenheid gesteld waardevolle input te geven op de plannen. Het formuleren van de opdracht voor mogelijke ICT leveranciers van een RSP is ingewikkeld. Het betreft een combinatie van de basis (de architectuur van het RSP) en de gewenste functionaliteit (zoals waarneming, voorschrijven en verwijzing). Tevens moet worden nagedacht over toekomstige functionaliteit, terwijl vaak nog niet duidelijk is hoe die functionaliteit er precies uit zal gaan zien. Daarmee is de functionele beschrijving van de behoeften een ingewikkeld proces. ICT leveranciers kunnen adviseren in het opzetten van een goede opdracht aan de ICT industrie. Een goede relatie met mogelijke ICT leveranciers is daarom van groot belang. Dienst of product? In de twee regio s worden twee verschillende modellen gehanteerd op basis waarvan het RSP gekocht, ontwikkeld en beheerd gaat worden. In regio Zuid is besloten om op basis van een duidelijke set aan technische en functionele eisen een RSP te laten ontwikkelen. Dit RSP wordt in eigen beheer geëxploiteerd. Het beheren en onderhouden van de software maakt geen onderdeel uit van de initiële aanbesteding. Dit model ligt vrij dicht aan tegen het zelf kopen van het product RSP. Dit betekent dat er een relatief hoge initiële investering vereist is. De opzet is dat het onderhoud en de doorontwikkeling vervolgens uitbesteed zullen worden, al dan niet aan de RSP leverancier. Dit brengt jaarlijkse onderhouds- en ontwikkelingskosten met zich mee. In regio Randstad is besloten om de functionaliteit van het RSP aan te besteden en diensten af te nemen. Dit is een fundamenteel ander model omdat de RSP leverancier en exploitant veel vrijheid heeft over de technische oplossing van de functionele wensen. Met de leverancier wordt een langdurige relatie aangegaan voor het afnemen van diensten. Kenmerkend voor dit model is dat er geen initiële investering is met jaarlijkse onderhoudskosten, maar dat het prijsmodel gebaseerd is op gebruik (het verzenden en ontvangen van berichten). Dat gaat zo ver dat de RSP exploitant alleen betaald krijgt als het berichtenverkeer op gang komt en per bericht een prijs mag heffen. Het idee hierachter is dat zowel de zorgaanbieders als de RSP exploitant een risico lopen en belang hebben bij een grootschalig berichtverkeer. Het vraagt om heldere afspraken ten aanzien van aansluitgaranties en een visionaire houding bij alle partijen. Welk model is beter? Dat is lastig te bepalen. Voor regio Zuid geldt dat de ontwikkeling in eigen hand gehouden wordt, waardoor meer vrijheid ontstaat. Echter, dit legt ook een verplichting op van meer betrokkenheid bij ICT en het zelf maken van technische keuzes. Bij regio Randstad vergroot de dubbele verantwoordelijkheid de kans op succes. Echter, het vraagt om ingewikkelde prijsmodellen, afspraken en visionaire partijen. 36 Regionale samenwerking in de zorg 4. Realiseer de innovatieagenda 37

4a.2 Een duidelijk en stapsgewijs pad De realisatie van een RSP is een langdurig en ingewikkeld project; om dit te kunnen beheersen en in goede banen te leiden is een duidelijke en stapsgewijze aanpak nodig. Voor de realisatie van een RSP zijn over het algemeen drie fases te onderscheiden: 1. Specificeren van de gewenste functionaliteit; 2. Selectie van de ICT leverancier; 3. Bouw en ingebruikname. 1. Specificeren van de gewenste functionaliteit Het specificeren van de gewenste functionaliteit vergt veel communicatie tussen de betrokken zorgpartijen om precies te benoemen wat men zich collectief voorstelt bij het resultaat. Dit is een moeilijk proces, maar tegelijkertijd is het zeer verhelderend en waardevol. In geval van aanbesteden neemt de complexiteit toe. Zoals aangegeven is aanbesteden een open en transparante manier van aanschaf, maar wel tijdrovend en complex door het grote aantal regels waaraan het aanbestedingstraject moet voldoen. Bij een aanbesteding is het belangrijk om met veel zorg de juiste documenten te maken. In de kern zijn dit het aanbestedingsbestek (de offerteaanvraag met programma van eisen) en de conceptovereenkomst. Daarnaast is het zeer belangrijk de juiste planning aan te houden. Deze is voorgeschreven in de regels waaraan Europese aanbestedingen moeten voldoen. Ten slotte zijn er verschillende soorten aanbestedingsprocedures, bijvoorbeeld de openbare aanbestedingsprocedure, de gesloten aanbestedingsprocedure en de concurrentiegerichte dialoog. Het is te adviseren om voor het maken van de juiste keuze hulp van specialisten in te schakelen. 2. Selectie van de ICT leverancier Met de beschrijving van de functionaliteit kan gezocht worden naar potentiële ICT leveranciers die deze functionaliteit kunnen realiseren. In geval van een aanbesteding volgen op de specificatie van de gewenste functionaliteit de stappen selectie en gunning. Selectie en gunning zijn formeel onderdeel van het aanbestedingstraject, maar worden vaak gezien als een volgende fase in het project. Wanneer alle offertes zijn ingediend kunnen de zorgpartijen op basis van de ingezonden stukken de meest geschikte leverancier kiezen. Voor het maken van een goede keuze is het raadzaam om niet alleen naar de gebruikelijke functionele eisen en wensen te kijken, maar bijvoorbeeld ook naar de manier waarop men gaat implementeren, de betrouwbaarheid van de leverancier en relevante referenten. Goede beoordelingscriteria dienen van te voren te worden opgesteld. Ook voor de selectie van de juiste leverancier kan hulp van derden worden ingeschakeld. De gunning gebeurt initieel na keuze van de leverancier en definitief na de contractonderhandelingen en het maken van definitieve afspraken. 3. Bouw en ingebruikname Voor samenwerkende partijen is het belangrijk om rekening te houden met het feit dat in deze fase niet alleen veel van de leverancier gevraagd wordt, maar ook van de zorgpartijen zelf. Wanneer de zorgpartijen zelf niet voldoende tijd- en menskracht vrijmaken voor deze fase, is het risico groot dat de planning uitloopt. Het is nuttig om de leverancier een inschatting te vragen van de benodigde tijd die zorgpartijen moeten inruimen voor bouw en ingebruikname van het RSP. Deze fase wordt afgesloten met het testen van de opgeleverde producten en diensten. Deze stap is zeer belangrijk, ook omdat dit het moment is dat het eigendom eventueel overgaat op de zorgpartijen en de oplossing onder de reguliere onderhoudsvoorwaarden komt te vallen. Het verdient aanbeveling voor de finale acceptatie een aantal concrete acceptatiecriteria op te stellen op basis waarvan de software al dan niet wordt geaccepteerd. Indien niet wordt aanbesteed, moeten de acceptatiecriteria worden opgenomen in de overeenkomst met de leverancier. In geval van aanbesteding worden deze gespecificeerd in de conceptovereenkomst van de aanbesteding. 4A.3 Tips Besteed aan conform de regels, ook al is het niet verplicht, en laat het aanbestedingsproces professioneel begeleiden; Het kan waardevol zijn en van zorgvuldigheid getuigen om onafhankelijke en ter zake kundige partijen of personen te betrekken in de keuze voor een leverancier; Belangrijk is om bij het selecteren van een leverancier niet alleen het beoogde product, maar ook de implementatie en de ondersteuning na implementatie in de keuze te betrekken. De leverancier moet ervaring hebben met grote (ICT) projecten én moet een degelijk en realistisch implementatieplan overleggen. Maak dit ook onderdeel van de gunningcriteria. Een belangrijk keuzecriterium is de flexibiliteit van het gekozen RSP, dit moet voldoende mogelijkheden bieden voor toekomstige innovaties; 38 Regionale samenwerking in de zorg 4. Realiseer de innovatieagenda 39

Zorg dat niet alleen de leverancier, maar ook de samenwerkende organisaties voldoende mensen en middelen ter beschikking stellen voor de realisatie van het RSP; Na implementatie zullen de opgeleverde producten en diensten geaccepteerd moeten worden. Leg al in de contracten acceptatiecriteria vast op basis waarvan acceptatie en de daarbij behorende betaling van facturen plaatsvindt. 4B.2 Organiseren en formaliseren Bij het oprichten van een RSO moet een groot aantal keuzes gemaakt worden door de betrokkenen. De belangrijkste aspecten bij de oprichting van een RSO zijn: Eigenaarschap en besluitvorming; 4B De Regionale Samenwerkingsorganisatie De tweede activiteit die moet plaatsvinden tijdens de realisatie van de regionale samenwerking is het oprichten van een Regionale Samenwerkingsorganisatie (RSO). Dit is van belang om op een professionele manier invulling te kunnen geven aan realisatie van de gezamenlijke doelstellingen van de regionale zorgpartijen. In dit deel van hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de verschillende aspecten die daarbij een rol spelen. 4B.1 Gezamenlijk invulling geven aan de collectieve ambities Rechtsvorm; Organisatiestructuur en taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; Financiën. Eigenaarschap en besluitvorming De verschillende betrokken regionale partijen moeten bepalen wie eigenaar worden van de RSO en hoe het eigenaarschap wordt ingevuld. Belangrijk is dat alle betrokken zorgpartijen in deze eigendomsconstructie betrokken zijn, vooral omdat het eigendom van de RSO zowel financiële verplichtingen als zeggenschap met zich meebrengt. Het primaire doel van een RSO is om invulling te geven aan de gezamenlijke ambities die zijn geformuleerd in de regionale innovatieagenda (sectie 2A), die zijn onderbouwd middels een business case (sectie 2B) en die zijn uitgewerkt in de ontworpen regionale architectuur (hoofdstuk 3). Er is een formeel organisatieverband nodig voor realisatie van de regionale architectuur en voor het organiseren van toekomstige regionale projecten (innovaties). Het doel is om een organisatie te creëren die verantwoordelijk is voor het coördineren en uitvoeren van de huidige en toekomstige ontwikkelingen op het gebied van regionale samenwerking. De RSO bundelt de gezamenlijke regionale projecten en kan namens de aangesloten zorgpartijen fungeren als contractpartner voor de ICT industrie. In sectie 4A is ingegaan op de mogelijke routes voor realisatie van een Regionaal Service Platform. Afhankelijk van de gekozen route wordt de RSO de eigenaar van het RSP (zie bijvoorbeeld regio Zuid) of organiseert het de diensten die middels het RSP worden aangeboden (zie regio Randstad). Daarnaast is de RSO het orgaan waar de verschillende belanghebbenden met elkaar nieuwe regionale projecten uitdenken en waar besluitvorming omtrent de organisatie, realisatie en financiering van nieuwe initiatieven plaatsvindt. De financiële verplichtingen die voortvloeien uit het eigendom van de RSO hebben enerzijds te maken met de investeringen die nodig zijn voor het opzetten van de RSO en anderzijds met de verdeling van eventuele baten of lasten die uit de bedrijfsvoering voortvloeien. Rechtsvorm Zoals voor iedere organisatie moet ook voor de RSO de juiste rechtsvorm gekozen worden; de keuze hiervoor is afhankelijk van de keuzes die men maakt op het gebied van de oplossing, de manier van exploitatie, eigenaarschap, et cetera. Mogelijke rechtsvormen voor dit soort organisaties zijn de Besloten Vennootschap, de Stichting, de Coöperatie en de Vereniging. Voor de uiteindelijke keuze verdient het aanbeveling de hulp van specialisten in te roepen. 40 Regionale samenwerking in de zorg 4. Realiseer de innovatieagenda 41

Organisatiestructuur en taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Bij het vaststellen van de organisatiestructuur en het bepalen van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden stellen de samenwerkende partijen in feite vast wat de RSO mag doen en gaat doen. Dit kan niet los gezien worden van de besluitvorming. Hoe de besluitvorming wordt ingericht is uiteraard van invloed op de organen die plaats moeten hebben binnen de RSO. Aandeelhouders Benoemen Raad van Toezicht Daarnaast is de inrichting van een RSO in grote mate afhankelijk van de inrichting van de samenwerking en de keuze voor realisatie van het RSP (zie hoofdstuk 3). Als bijvoorbeeld gekozen wordt voor een zware IT oplossing die in eigen beheer geëxploiteerd gaat worden, moet de RSO daar op ingericht worden, bijvoorbeeld met een eigen IT afdeling met voldoende expertise voor onderhoud en doorontwikkeling. Als daarentegen wordt gekozen om het RSP uit te besteden en alleen diensten af te nemen, moet de RSO zich meer richten op contractmanagement, portfoliomanagement en monitoring (zie onderstaande casus in kader). Programmaraad Verantwoording afleggen/sturen Directeur Adviseren Portfoliomanagement Contractmanagement Monitoring Organiseer de samenwerking In de regio Randstad is door de deelnemende zorgpartijen reeds in een vroeg stadium gestart met de oprichting van een RSO. Door het business model van het RSP, het afnemen van diensten van de leverancier, ligt de nadruk in deze organisatie op de verantwoordelijkheidsgebieden contractmanagement, portfoliomanagement en monitoring. Daarnaast is er een belangrijke taak weggelegd voor de RSO op het gebied van doorontwikkeling en innovatie op basis van de gezamenlijke architectuur. In de organisatiestructuur is daarmee expliciet rekening gehouden door een programmaraad toe te voegen. Deze programmaraad bestaat uit specialisten op het gebied van zorg en ICT die de directeur adviseren over huidige en toekomstige ontwikkelingen die relevant zijn voor de samenwerkende partijen. Op deze manier kan nieuwe functionaliteit bedacht worden voor het RSP. Deze functie binnen de organisatie is cruciaal vanuit de rol van het RSP als innovatieplatform. Verder kenmerkt de organisatiestructuur zich als plat en lean en mean. Figuur 4 Organisatiestructuur RSO regio Randstad Financiën Zoals eerder aangegeven is financiering van de RSO een belangrijke kwestie. Niet alleen zal de oprichting gefinancierd moeten worden, ook de staande organisatie en nieuwe projecten moeten gefinancierd worden door deelnemende partijen, zorgverzekeraars en vanuit subsidies. Het is belangrijk om hier vooraf goede afspraken over te maken en deze bijvoorbeeld vast te leggen in de statuten van de organisatie. Wanneer deze keuzes gemaakt zijn, ligt er in feite de blauwdruk voor het oprichten van een regionale samenwerkingsorganisatie. Met deze blauwdruk kan op het gewenste moment de organisatie opgericht worden. Er dient rekening gehouden te worden met het feit dat voor sommige stappen in het proces, zoals het aangaan van contracten met bijvoorbeeld leveranciers, een formele organisatie nodig is. 42 Regionale samenwerking in de zorg 4. Realiseer de innovatieagenda 43

4B.3 Tips Baseer de organisatiestructuur en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, maar bijvoorbeeld ook de besluitvorming en de rechtsvorm op de doelstellingen en de gekozen oplossing van de deelnemende partijen. Alleen op deze manier staat er een organisatie die optimaal in de behoefte van de partijen voorziet; Een RSO is een hulpmiddel en geen doel op zich; houd de organisatie lean en mean en beperk de activiteiten tot die zaken die strikt noodzakelijk zijn voor de exploitatie van de samenwerking; Houd in de RSO rekening met het initiëren en organiseren van toekomstige innovaties en uitbreidingen van het RSP; Houd rekening met het feit dat voor sommige stappen in het proces, zoals het aangaan van contracten met bijvoorbeeld leveranciers, een formele organisatie nodig is en de RSO opgericht moet zijn. aansluitende partijen afhankelijk zijn van andere partijen in de markt Aansluitende partijen zijn afhankelijk van software en hardware leveranciers, waardoor de benodigde aanpassingen enige tijd in beslag kunnen nemen. de bestaande situatie omgebouwd moet worden naar de nieuwe situatie In de meeste regio s is al sprake van samenwerking tussen zorgpartijen, bijvoorbeeld door middel van OZIS clusters waarmee apotheken informatie over cliënten uitwisselen. Hierdoor moet aandacht besteed worden aan het maken van een migratiescenario, waarbij de bestaande samenwerkingsvormen worden overgezet naar het RSP. een tijdige aansluiting cruciaal is voor de succesvolle werking van het RSP Alleen wanneer een groot aantal partijen kan aansluiten op het RSP, kunnen de voordelen van het RSP ten volle benut worden. 4C Aansluiting op het Regionaal Service Platform In de secties 4A en 4B is aandacht besteed aan de realisatie en implementatie van het RSP en de oprichting en inrichting van de RSO. Er is nu een infrastructuur waarop zorgpartijen kunnen aansluiten en een organisatie die deze beheert. De volgende stap is dat de samenwerkende zorgpartijen daadwerkelijk gaan aansluiten op het RSP. Naast bovengenoemde factoren, die een tijdige start van de voorbereiding vereisen, speelt ook het momentum een rol bij de aansluitende partijen. Allereerst moet het momentum gecreëerd worden. Door bestuurders, maar ook andere betrokkenen zoals de ICT partijen, inkopers en zorgverleners, goed en enthousiast te informeren, wordt draagvlak gecreëerd bij de betrokken medewerkers binnen de zorgpartijen. 4C.1 Op tijd starten en momentum behouden Het is belangrijk om tijdig te beginnen met het voorbereiden van de partijen die gaan aansluiten op het RSP, omdat: 4C.2 Het aansluitingsproces Zoals uit bovenstaande aandachtspunten blijkt, is aansluiting op een RSP voor de deelnemende partijen doorgaans niet eenvoudig. Om een goed aansluitingsproces te faciliteren dienen de volgende stappen te worden genomen: de voorbereidende handelingen complexe en langdurige projecten op zichzelf kunnen zijn Om te beginnen geldt dit voor grote zorginstellingen zoals ziekenhuizen en psychiatrische instellingen. Hierbij moet gedacht worden aan het aanpassen van zorginformatiesystemen en alle andere software- en hardwarematige aanpassingen die noodzakelijk zijn. Dit geldt ook voor kleinere aansluitende partijen zoals huisartsen en apothekers, voor wie relatief eenvoudige aanpassingen een grote impact kunnen hebben op de bedrijfsvoering. 1. Bepaal de aansluitingseisen Om aan te kunnen sluiten op een RSP, moet het voor de aansluitende partijen duidelijk zijn welke maatregelen zij minimaal moeten nemen om aan te mogen sluiten op het RSP. Deze eisen hebben in ieder geval betrekking op informatiebeveiliging, continuïteitsmaatregelen, organisatorische maatregelen, techniek en functionaliteit (van de zorginformatiesystemen). Het is aan de RSO om in een vroeg stadium de (op dat moment bekende) eisen op te stellen. Op die manier kunnen instellingen vast beginnen met voorbereidende handelingen. 44 Regionale samenwerking in de zorg 4. Realiseer de innovatieagenda 45

2. Bepaal het moment om de aansluitingsvoorbereidingen te beginnen Het moment waarop de voorbereidingen dienen te beginnen moet vroeg genoeg in het traject liggen. Voor het beginnen van de voorbereidingen moeten grofweg twee zaken bekend zijn. Om te beginnen moet de beoogde opleveringsdatum voor het RSP bekend zijn en daarnaast moeten de eisen die aan aansluiting gesteld worden in grote lijnen bekend zijn. Te vroeg beginnen is niet goed omdat het momentum later inzakt, maar te laat beginnen is ook niet goed. Een half jaar voorbereidingstijd is geen overbodige luxe. 3. Zet het project op en stel projectgroep samen De grootte en complexiteit van de handelingen vereist een zorgvuldige en projectmatige aanpak. Het verdient dan ook aanbeveling een projectmanager aan te stellen die de coördinatie en voortgangsbewaking van de voorbereidende handelingen bij de aansluitende partijen op zich neemt. De projectgroepleden, die voor een vergelijkbare uitdaging staan, kunnen ervaringen delen, problemen bespreken en kennis delen om zo op een zo efficiënt en effectief mogelijke manier aansluiting op het RSP te realiseren. 4. Start de realisatiefase Zodra het project is opgestart, kunnen de instellingen beginnen met interne activiteiten om voorbereid te zijn op aansluiting op het RSP. Hierbij speelt ook de migratie van de bestaande naar de nieuwe situatie een rol (zie het kader verderop in dit hoofdstuk). 5. Controleer de genomen maatregelen Zodra een instelling aangeeft dat de voorbereidingen zijn afgerond en de instelling (minimaal) voldoet aan de gestelde eisen, is het zaak om dit te controleren. Bij de controle van de genomen maatregelen dient gekeken te worden in hoeverre deze in lijn zijn met de gestelde eisen, maar zeker ook naar de toekomstvastheid van deze maatregelen. 6. Sluit aan op het RSP Ter afsluiting van het project zal de instelling aansluiten op het RSP. Normaal gesproken zal de aansluiting, ook in het belang van de instelling, eerst getest worden. Na een succesvolle aansluitingstest kan de instelling definitief aansluiten op het RSP. Migratiescenario Eén van de factoren die een aansluitingsproces complex maakt, is het werken vanuit een bestaande situatie. In alle regio s is in meer of mindere mate sprake van (transmurale) samenwerking tussen zorgpartijen, bijvoorbeeld middels OZIS clusters van apotheken, een postbussendienst of directe koppelingen tussen ziekenhuizen voor uitwisseling van bijvoorbeeld radiologiebeelden. De veelheid en diversiteit van deze samenwerkingsverbanden vormt een wirwar van allerlei lijntjes en clusters die de bestaande infrastructuur behoorlijk complex maakt. Deze situatie is geïllustreerd in figuur 5. Met regionale samenwerking is het mogelijk om deze samenwerking te generaliseren en structureren middels een RSP. Dit is weergegeven in figuur 6. Hier is ook de aansluiting met het Landelijk Schakelpunt ingetekend. In de weergegeven situatie verloopt aansluiting op het Landelijk Schakelpunt voor alle partijen via het RSP; er is echter ook een co-existent scenario mogelijk, waarbij individuele zorgverleners zelf een aansluiting op het Landelijk Schakelpunt realiseren naast aansluiting op het RSP. Al deze diensten en bestaande samenwerkingsverbanden moeten zoveel mogelijk samengebracht worden onder het RSP. Het verdient aanbeveling om de overgang naar het RSP zorgvuldig voor te bereiden. Doordat samenwerkingsverbanden reeds bestaan en er vaak ook een bepaalde afhankelijkheid is van de samenwerking, moet deze migratie soepel verlopen. Om dit te realiseren is het belangrijk om: Vroegtijdig de bestaande (technische) samenwerkingsverbanden in kaart te brengen; De functionaliteit van deze samenwerkingsverbanden te bepalen (welke informatie wordt uitgewisseld en tussen welke partijen); Te bepalen welke functionaliteit vervangen wordt (of kan worden) met behulp van het RSP; Voor deze samenwerkingsverbanden een migratiestrategie te bepalen. Het uitvoeren van deze laatstgenoemde migratiestrategieën maakt onderdeel uit van het aansluitingsproces en moet zoveel mogelijk als integraal onderdeel hierin opgenomen worden. 46 Regionale samenwerking in de zorg 4. Realiseer de innovatieagenda 47

OZIS-cluster Apotheek Apotheek Huisarts Huisarts Verbruiksadministratie Huisartsenpost Migreer naar een nieuwe vorm van samenwerken Bij het ontwikkelen van het RSP in de regio Randstad zijn ruim voor het moment van aanbesteden de samenwerkende partijen bijeengekomen om de aansluiting van deze partijen op het RSP voor te bereiden. Voor aansluiting is een overkoepelend programma opgezet, onder leiding van een overkoepelende programmamanager. Voor alle grote instellingen (ziekenhuizen, GGZ, VVT) is een (interne) projectmanager aangewezen die verantwoordelijk was voor aansluiting van de instelling op het RSP. Voor alle huisartsen en apothekers was één persoon vertegenwoordigd in de projectgroep (respectievelijk de projectleiders WDH en EMD). Alle projectleiders hebben voor hun instelling een projectplan opgesteld en kwamen maandelijks bijeen om de voortgang van de projecten te bespreken en ervaringen met elkaar te delen. Ziekenhuis GGZ Verpleging & Verzorging In de regio Zuid is een soortgelijke, doch iets kleinschaligere opzet gekozen. Door het kleinere aantal partijen en de hogere mate van controle op het eindproduct was de dynamiek van het programma duidelijk anders. De individuele zorgaanbieders werden meer direct aangestuurd en betrokken. Ziekenhuis Figuur 5 De oude situatie (voor het RSP) Verpleging & Verzorging Thuiszorg Dit laatste is misschien ook wel de belangrijkste ervaring om mee te nemen in toekomstige projecten. De stappen en de migratiescenario s zijn voor alle regio s vergelijkbaar. Alle regio s hebben dezelfde soort partijen en bestaande samenwerkingsverbanden, maar de grootte en onderlinge verhoudingen bepalen grotendeels de vorm en dynamiek van het aansluitingsprogramma. Apotheek Huisarts Huisartsenpost Concluderend kan gesteld worden dat de aansluiting op een RSP niet onderschat moet worden en dat de voorbereidingshandelingen tijdig gestart moeten worden. Duidelijke aansluitingseisen, een goede migratiestrategie, een zorgvuldige projectmatige benadering en goede voortgangs- en aansluitingscontrole zijn randvoorwaardelijk voor het succes van dit aspect van regionale samenwerking. Ziekenhuis Figuur 6 De nieuwe situatie na migratie GGZ Regionaal Service Platform Verpleging & Verzorging Optie LSP Thuiszorg 4C.3 Tips Begin tijdig met de voorbereidingen voor aansluiting op het RSP; Bepaal in een vroeg stadium de aansluitingseisen; Creëer en behoud draagvlak onder de betrokken partijen; het is vaak een langdurig traject, waardoor de aandacht en focus op den duur kunnen verslappen; Zet het aansluitingsproces op als project; Houd rekening met migratie van de bestaande situatie (de bestaande (technische) samenwerkingsverbanden die al in de regio bestaan). 48 Regionale samenwerking in de zorg 4. Realiseer de innovatieagenda 49

5. Stimuleer verdere vernieuwing 5.1 Van project naar staande organisatie Tot nu toe is beschreven hoe een regionale samenwerking wordt opzet, hoe een RSP tot stand komt en hoe partijen kunnen aansluiten op het RSP. Het punt is bereikt dat het RSP is gebouwd, is opgeleverd en alle partijen zijn aangesloten. Vanaf dat moment eindigt het project en gaat het RSP over in de dagelijkse gang van zaken, de staande organisatie. Na overdracht van het RSP komt de exploitatie van het RSP in handen van de opgerichte regionale samenwerkingsorganisatie (hierna: RSO; zie sectie 4B). De RSO voert die taken uit die noodzakelijk zijn voor het functioneren van het RSP en de samenwerking tussen de aangesloten partijen. De manier waarop de RSO is georganiseerd, maar ook de taken en verantwoordelijkheden van de RSO zijn sterk afhankelijk van het gekozen business model. 5.2 Het RSP als innovatieplatform In de laatste paragraaf van deze publicatie over regionale samenwerking staan we stil bij de toekomst. Wanneer een RSP is ontworpen, ontwikkeld en in gebruik genomen, is het proces niet ten einde. Er moet een proces van doorontwikkeling en innovatie op gang worden gebracht en gehouden. In die zin is de ingebruikname en exploitatie van het RSP eigenlijk pas het begin van een succesvolle regionale samenwerking. Squarewise gelooft dat een Regionaal Service Platform voor zorgregio s een logische plek heeft, zeker voor de komende tien tot vijftien jaar. Het biedt de mogelijkheid om transmuraal samen te werken en informatie uit te wisselen, het voorziet in een platform op basis waarvan de regio kan innoveren en het sluit aan op de functionaliteit die landelijk wordt geboden. Bovenal verbetert het aantoonbaar de zorg in de regio, en dat komt de patiënt en zorgaanbieder ten goede. Er is een tweetal redenen om aandacht te besteden aan doorontwikkeling en vernieuwing van het RSP. Om te beginnen loopt een RSP het risico technisch achterop te raken, aangezien de informatietechnologie zich in een hoog tempo ontwikkelt. Door het RSP continu te vernieuwen, worden de mogelijkheden van het RSP vergroot en stijgt het rendement van de investering. Als er te weinig nieuwe toepassingen via het RSP beschikbaar worden gesteld, zal het gebruik afnemen en gaan de voordelen die de regionale samenwerking biedt verloren. 50 Regionale samenwerking in de zorg 5. Stimuleer verdere vernieuwing 51