Bedrijfsplan Intensive Care 2011

UMC St Radboud Bedrijfsplan Intensive Care 2011 Prof.dr. J.G. van der Hoeven Drs. A.M.M. Broods 1-10- 2010

2 Inhoudsopgave Verantwoording... 1 Ontwikkelperspectief... 4 2 Patiëntenzorg... 4 3 Onderzoek... 5 4 Onderwijs/opleiding... 6 5 Personeel... 6 6 Bedrijfsvoering... 7 7 Begroting... 7

3 Verantwoording In onderliggend Bedrijfsplan worden de belangrijkste ontwikkelingen van de afdeling Intensive Care, conform de door de Raad van Bestuur opgestelde kaderbrief en richtlijnen, op beknopte wijze toegelicht. In relatie tot de ontwikkelingen op de afdeling wordt kort aandacht geschonken aan de afgelopen periode. De nadruk ligt vervolgens op de te verwachten toekomst. Hiermee wordt een duidelijk beeld gegeven van de ambities en mogelijkheden van de Intensive Care en worden de strategische keuzes van de afdeling inhoudelijk onderbouwd. De ontwikkelingen van de afgelopen jaren zowel binnen het UMC St Radboud als daarbuiten kenmerken zich door een veelheid aan veranderingen. Daarnaast is er een toenemende financiële druk. Binnen dit krachtenveld ziet de Intensvie Care het als haar opdracht op positieve en ambitieuze wijze te streven naar academische ontwikkeling, met de nadruk op kwaliteit en veiligheid. Nijmegen, Oktober 2010 Prof. dr. J.G. van der Hoeven, afdelingshoofd Mevr. drs. A.M.M. Broods, bedrijfsleider

4 1. Ontwikkelperspectief De ontwikkeling van de afdeling Intensive Care naar een toppositie nationaal is volgens plan verlopen. De afdeling heeft nationale bekendheid en staat goed aangeschreven. Binnen het UMCN heerst over het algemeen grote tevredenheid over het functioneren van de IC. Operaties worden zelden afgezegd, de kwaliteit van de geleverde zorg wordt als zeer goed ervaren en er wordt veel zorg verleend buiten de muren van de Intensive Care. De tevredenheid werd bevestigd tijdens de interne audit in 2009. In 2009 heeft de afdeling eveneens de ambitie uitgesproken om binnen 5 jaar een internationale toppositie in te nemen. Ook hier ligt de afdeling goed op koers met de aanstelling van een hoogleraar experimentele Intensive Care geneeskunde en de aanwezigheid van enkele toptalenten. Belangrijke potentiële bedreigingen zijn de ontwikkelingen binnen het ziekenhuis als geheel. De Intensive Care is afhankelijk van de aantrekkingskracht van de poortspecialismen en wordt in zijn ontwikkeling geremd indien het accent zou verschuiven naar minder complexe en meer routine zorg. Het verlies van kinderhartchirurgie, de lateralisatie van de kinderchirurgie, de ontwikkelingen binnen vaatchirurgie en traumatologie zijn hiervan voorbeelden. Het ontbreken van een adequate financiering voor IC zorg is een belangrijke andere structurele bedreiging. 2. Patiëntenzorg 2.1 Positie, ambitie en innovatie De patiëntenzorg binnen de Intensive Care van het UMCN is grotendeels volgend aan de ontwikkelingen binnen de poortspecialismen. Daarnaast heeft de Intensive Care uiteraard een belangrijke last resort functie voor complexe IC problematiek binnen de regio. De andere niveau 3 Intensive Care afdelingen binnen de regio (CWZ en Alysis) zijn hierbij geen concurrenten. Een eigen academische component binnen de Intensive Care zorg, los van de poortspecialismen, wordt van groot belang geacht. De afdeling specialiseert zich derhalve de komende 3 jaar in de complexe beademing, meer specifiek in extracorporele oxygenatie en ventilatie technieken waarmee we een landelijke positie willen innemen. Eind 2011 is ervaring opgebouwd met de extracorporele CO 2 verwijdering en is een team gevormd dat de extracorporele membraanoxygenatie verder gaat ontwikkelen. 2.2 Kwaliteit De Intensive Care afdeling heeft een uitgebreid systeem waarmee de kwaliteit van zorg en de veiligheid voor patiënten geregistreerd wordt. Verticale en horizontale benchmarking laat zien dat de afdeling hierin goed presteert. In 2010 heeft de gehele afdeling Intensive Care een training in Crew Resource Management doorlopen en neemt hiermee een unieke positie in Nederland in. De afspraken die hieruit volgen worden in 2011 geïmplementeerd en geëvalueerd. Dit leidt tot een unieke werkwijze binnen de Nederlandse Intensive Care afdelingen. Hoewel een betrouwbare vergelijking waarschijnlijk niet mogelijk is, is het onze ambitie om in 2013 de veiligste IC van het land te zijn.

5 3. Onderzoek 3.1 Positie en ambitie Voor wat betreft onderzoek behoort de Intensive Care van het UMCN tot de top 3 van Nederland, samen met het AMC en de VU. Het AMC profileert zich sterk op met name het gebied van beademing en inflammatie en is beter in onderzoek op het gebied van stolling. Dit laatste is geen aandachtsgebied van ons. Ook de VU profileert zich op het gebied van inflammatie. Wij profileren ons sterk op het onderzoeksgebied inflammatie, o.a. door exploitatie van het endotoxinemiemodel en de nauwe samenwerking met Interne geneeskunde. Daarnaast is onderzoek op het kruispunt van inflammatie en neurowetenschappen, en diafragmadysfunctie en beademing opkomend. Ditzelfde geldt voor onderzoek op cardiovasculair gebied. Binnen Europa hebben we op dit moment de sub-top bereikt. Deze positie is af te meten aan de hoeveelheid geworven gelden voor onderzoek, het aantal promovendi, het aantal publicaties per jaar en verschillende presentaties op nationale en internationale congressen. Het is onze ambitie de Europese top te bereiken. De huidige onderzoeksgroep is vanuit stilstand in een periode van 6 jaar opgebouwd tot een groep met 15 promovendi en 4 research verpleegkundigen. Concreet hebben we ons tot doel gesteld circa 35-40 internationale publicaties per jaar te realiseren, waarvan circa 5-10 publicaties in bladen met een impact factor boven de 8, of in de top 2 van het aandachtsgebied Intensive Care. Het aantal promovendi wordt gehandhaafd tussen de 12 en 16. Gemiddeld werven we per jaar gelden voor 1 tot 2 nieuwe promovendi. Daarnaast voeren we commerciële trials uit waarmee inkomsten tussen 100.000 en 300.000 euro per jaar worden gegenereerd. De afdeling streeft ernaar om 3 grote projecten te starten, te weten: het opzetten van het endotoxine inhalatie model, onderzoek doen naar de effecten van immuunstimulatie bij sepsis, en de relatie onderzoeken tussen hypoxie en inflammatie. 3.2 Talent De ontwikkeling van talenten binnen de staf verloopt voorspoedig. Een collega is in 2010 benoemd tot hoogleraar experimentele Intensive Care geneeskunde en voor een andere collega is in 2010 een UHD positie aangevraagd. De toptalenten binnen de afdeling krijgen aantoonbaar mogelijkheden om zich verder te ontwikkelen. Door een aantrekkelijke opleiding aan te bieden is de afdeling tot nu toe in staat om getalenteerde fellow s aan te trekken. Waar mogelijk krijgen deze fellow s na hun opleiding een verder traject aangeboden. Een belangrijk potentieel aan talenten is afkomstig uit de AGIKO s. Op dit moment zijn er 3 AGIKO s werkzaam binnen de IC waarbij zij alle drie de opleiding tot intensivist zullen volgen. De afdeling heeft daarnaast de mogelijkheid om vroegtijdig talenten aan zich te binden door deelname aan het mentorschap voor studenten, deelname aan de masterclass van de interne geneeskunde en het aanbieden van keuzecoschappen en wetenschappelijke stages.

6 4. Onderwijs / Opleiding 4.1 Positie en ambitie Omdat Intensive Care geneeskunde geen specialisme is, heeft de Intensive Care geen plaats in het curriculum voor de studenten. Wel levert de Intensive Care een bescheiden bijdrage aan de blokken van de poortspecalismen en aan enkele keuzeblokken. De afdeling verzorgt eveneens een blok in de masterfase (4 de jaar) technische geneeskunde (Twente) en de stages voor het 5 de en 6 de jaar. Twee studenten technische geneeskunde doorlopen inmiddels een promotieproject. De ambitie is om volgend jaar voor de studenten geneeskunde een keuzeblok onderzoek op de Intensive Care te ontwikkelen. Hiermee willen wij de aantrekkingskracht voor ons vakgebied voor studenten vergroten. De afdeling heeft een grote aantrekkingskracht voor de opleiding tot intensivist. In tegenstelling tot de andere opleidingscentra is het aanbod van goede fellow s meer dan voldoende. Landelijk heeft de opleiding dan ook een uitstekende naam. De gehele staf werkt hard om deze voorsprong te behouden. De ambitie is om deze voorsprong de komende jaren nog te vergroten. De komende jaren wordt een elektronische leeromgeving ontwikkeld waarin de fellow s de theoretische kennis interactief op kunnen doen en nog meer aandacht besteed kan worden aan ontwikkeling van vaardigheden en onderwijs aan bed. 4.2 Talent Omdat de afdeling geen grote rol speelt binnen het onderwijs aan studenten komt de afdeling niet in aanmerking voor het benoemen van een (junior) PL. Wel zullen drie stafleden met een uitgesproken onderwijsambitie in 2011 de cursussen voor docentprofessionalisering volgen. 5. Personeel Het bedrijfsplan van de Intensive Care en de strategische keuzes worden op diverse momenten gepresenteerd aan het gehele personeel. Dit gebeurt zowel op verpleegkundig als op stafniveau. Het is daarmee voor iedereen duidelijk wat de ambitie van de Intensive Care is en welke inspanningen er nodig zijn om onze ambitie te verwezenlijken. Daarnaast verschijnt er iedere maand een MT-Nieuwsbrief met de belangrijkste besluiten en ontwikkelingen. Deze wordt ook verspreid onder het voltallige personeel van de Medium Care. Het personeelsbeleid van de Intensive Care staat richting R in het teken van de noodzakelijke formatiegroei verpleegkundigen en de volledige incorporatie van de MC. Sinds 2009 is er een multidisciplinaire werkgroep actief die zich bezighoudt met samenwerking, communicatie en werving. Vanuit deze groep worden diverse activiteiten ontplooid om draagvlak bij het personeel te ontwikkelen voor de op termijn te verwachten veranderingen. De arbeidsmarkt voor verpleegkundigen is krap. Sinds 2009 wordt er daarom maximaal opgeleid. Daarnaast profileert de afdeling zich in samenwerking met arbeidsmarktcommunicatie zoveel mogelijk extern. Een charme offensief in de media maakt hier onderdeel van uit. Vanuit het MT is een aantal werkgroepen gedefinieerd dat zich bezighoudt met de nieuwe organisatiestructuur. Zij zullen een advies voorleggen aan het MT.

7 De afdeling verzorgt de stage IC voor arts-assistenten in opleiding tot specialist (o.a. internisten, anesthesiologen, chirurgen, kinderartsen en eerste hulp artsen). Door tekorten binnen de poortspecialismen neemt het aantal arts-assistenten voor de IC stage af. Daarnaast leidt de arbeidstijdenwet ook tot grote problemen. Het kenmerk van opleiden in Intensive Care geneeskunde is continuïteit. Een assistent moet de mogelijkheid hebben om gedurende langere tijd een patiënt dagelijks te vervolgen. Dit is met de huidige roosters niet meer mogelijk. Wij onderzoeken derhalve de mogelijkheid om arts-assistenten op een andere wijze in te roosteren. Dit vraagt echter wel een belangrijke uitbreiding van personeel. Voor de verdere toekomst oriënteert de Intensive Care zich op het opleiden en aanstellen van Physician Assistants. 6. Bedrijfsvoering De Intensive Care draagt zorg voor een maximale beschikbaarheid van de aanwezige bedden. Er wordt een bezettingsgraad van 90% gerealiseerd en vrijwel nooit worden OK s afgezegd of opnames geweigerd. Daarnaast pleegt de afdeling veel inspanningen door zorg buiten de IC te bieden; preventieve zorg door de inzet van MET teams, de ontwikkeling van het canuleteam en de opzet van Vroegmobilisatie zijn hier sprekende voorbeelden van. Op basis van onze regiofunctie worden kennis en kunde verder beschikbaar gesteld en verspreid. 7. Begroting De Intensive Care heeft de overtuiging dat de door haar opgestelde begroting gebaseerd is op de afgesproken noodzakelijke ontwikkelingen. De afdeling slaagt er niet in te voldoen aan de in de Begrotingsinstructie medische ondersteuners gestelde kaders en ziet zich genoodzaakt een negatieve begroting te presenteren. Op hoofdlijnen wordt dit tekort veroorzaakt door het volgende: - Voor 2/3 van de inkomsten van de Intensive Care geldt een bijstelling van -2%. - Hogere lasten inzet AIOS als gevolg van: o Afnemend aantal AIOS beschikbaar vanuit de poortspecialismen. o Verandering van 2-ploegenrooster naar 3-ploegenrooster. o Hogere lasten als gevolg aanpassing opleidingsschema s. - Stijgende IMD lasten als gevolg van: o aanvullend gepresenteerde prijsstelling. o aanvullende facturatie ondersteuners in het kader van ontwikkelingen in de patiëntenzorg. - Opleidingsplan.