Organisatieontwerp in de zorg Anatomie en fysiologie in balans ir. Bart L.J.M. Durlinger CMC 2 Opbouw Veranderende context Ontwerpdimensies Organisatiemodellen (anatomie) Leiderschap, cultuur, competenties en ondersteunende systemen (fysiologie) 1
3 Basis Onderzoek 2002-9 ziekenhuizen (in samenwerking met Universiteit Twente) Onderzoek 2010-12 ziekenhuizen Adviespraktijk 1998-2011 - begeleiding 11 ziekenhuizen bij de herstructurering ( kanteling, vorming ) van hun organisatie 4 Veranderende context (1) Marktwerking: - straks 75% vrij onderhandelbaar (prijs en volume) - concurrentie Financiering - outputfinanciering - vastgoed financieren uit productie - honorariumafspraken Personeelsschaarste - in 2030 tekort in de zorg mogelijk 280.000 800.000 Beleid zorgverzekeraars - selectieve inkoop - preferred suppliers 2
5 Veranderende context (2) Outdated Bestuurder Crisis Overige Atrium MC Parkstad azm/mumc + Amphia Ziekenhuis Catharina Ziekenhuis Gelre Ziekenhuizen ~ Groene Hart Ziekenhuis Jeroen Bosch Ziekenhuis Maxima MC St. Antonius Ziekenhuis? St. Elisabeth Ziekenhuis? TweeSteden Ziekenhuis UMC St. Radboud 6 Organisatieontwerp: ratio en non-ratio Ratio - strategisch kader - besturingsfilosofie en -model - ontwerpcriteria - organisatie- en managementstructuur - formatieplan en functieprofielen - implementatieplan Non ratio - biografie van de organisatie - couleur locale - opvattingen van de bestuurder - de kracht van een goed compromis 3
7 Fysiologie en anatomie in balans Anatomie ( botten en gewrichten ) - organisatiemodel - managementstructuur - competentieprofielen - vastlegging van verantwoordelijkheden en bevoegdheden Fysiologie ( bloedvaten, zenuwstelsel ) - mensen: communicatie en samenwerking - cultuur - leiderschap - processen en systemen Disbalans anatomie fysiologie leidt tot pathologie 8 Besturingsfilosofie Resultaatverantwoordelijkheid Integraal management Positie van de medisch specialist in het management Profit centers en cost centers Ondernemerschap Span of control en aantal managementlagen Contractmanagement Interne dienstverlening 4
9 Besturingsfilosofie Resultaatverantwoordelijkheid Integraal management Positie van de medisch specialist in het management Profit centers en cost centers Ondernemerschap Span of control en aantal managementlagen Contractmanagement Interne dienstverlening 10 Ontwerpcriteria 2002-2010 Criterium Onderzoek 2002 Onderzoek 2010 specialisme georiënteerd neen/beperkt ja functionele verwantschap ja ja, indien stromenmodel neen alleen Atrium MC economy of scale ja, niet uitgewerkt ja, 200 600 fte span of control (operationeel) ja, niet uitgewerkt ja, 25 35 fte positie dokter in het management duaal eindverantwoordelijk / duaal bundeling medisch ondersteunende functies ja ja en neen resultaatverantwoordelijkheid budget rendement 5
11 Positie medisch specialist (1) Atrium MC azm Amphia Ziekenhuis Catharina Ziekenhuis Gelre Ziekenhuizen Groene Hart Ziekenhuis Jeroen Bosch Ziekenhuis Maxima MC St. Antonius Ziekenhuis St. Elisabeth Ziekenhuis TweeSteden Ziekenhuis UMC St. Radboud Eindverantwoordelijk divisiebestuur Collegiaal duo 12 Positie medisch specialist (2) Vraag is niet of maar hoe medisch specialist mee verantwoordelijkheid gaat dragen Potentiële groep medisch managers is beperkt (ca. 10% totaal) Structureel investeren in MD-trajecten, niet alleen bij start nieuw model Daarnaast belangrijk om potentials vroegtijdig te identificeren en hierin te investeren Aandacht voor positionering en legitimering medisch manager - beleidsplan maatschap/ - convenant maatschap 6
13 Vragen? 14 Organisatiemodellen Monodisciplinaire, multidisciplinaire en multi-user s Ordenen naar patiëntenstromen en klantwaarden Verschillende s, verschillende besturingsmodellen Resultaatverantwoordelijke teams binnen een -structuur Praktijkvoorbeelden 7
15 Organisatiemodellen: type s Monodisciplinaire s - specialisme als ordeningsprincipe - bundeling van polikliniek, kliniek en specialismegebonden diagnostiek Multidisciplinaire s - patiëntencategorieën als ordeningsprincipe - bundeling van polikliniek, kliniek en diagnostiek van twee of meer specialismen Multi-user s - OK, SEH, Laboratoria, Beeldvormende Technieken 16 Organisatiemodellen: ordeningsprincipes Ordenen naar specialisme: - monodisciplinaire Ordenen naar patiëntenstromen - one size fits all achterhaald - hoog volume, laag complexe zorg organiseer je anders dan laag volume, hoog complexe zorg - ordeningsvoorbeelden: electief - chronisch - acuut of vrouw/kind - electief - acuut Ordenen naar klantwaarden - operational excellence - customer intimacy - product leadership - Atrium MC enig ziekenhuis dat een ordening hanteert op basis van patiëntenstromen en klantwaarden 8
17 Organisatiemodellen: besturingsmodellen Monodisciplinaire - duaal model, dokter wel/net eindverantwoordelijk Multidisciplinaire - bestuursraad van medisch managers en manager bedrijfsvoering of duaal model met daaronder een adviesraad Multi-user - (dagelijks) bestuur met adviesraad 18 Resultaatverantwoordelijke teams Hart & Vaten van Maastricht UMC+ werkt met 12 RVT s RVT s zijn georganiseerd naar specifieke patiëntengroepen (interventies, aneurysma,..) RVT s worden aangestuurd door een arts ( dokter in de lead ) RVT s sturen op basis van operationele scorecard 9
19 Organisatiemodellen: mono- vs multidisciplinaire s Monodisciplinair Multidisciplinair Atrium MC Parkstad divisies capaciteitsgroepen azm/mumc + Amphia Ziekenhuis Catharina Ziekenhuis Gelre Ziekenhuizen Groene Hart Ziekenhuis Jeroen Bosch Ziekenhuis Maxima MC St. Antonius Ziekenhuis St. Elisabeth Ziekenhuis TweeSteden Ziekenhuis * UMC St. Radboud 20 Organisatie Jeroen Bosch Ziekenhuis RvB Long- Geneeskunde 65 fte Interne Geneeskunde 266 fte Chirurgie 137 fte Verloskunde& Gynaecologie Orthopedie 51 fte Plastische Chirurgie 11 fte Multi-user Cardiologie 143 fte Neurologie (+ Neurochirurgie) 101 fte Reumatologie 15 fte Geriatrie 40 fte Multi-user SEH/Observ. 86 fte IC 70 fte Kinder- Geneeskunde Urologie 57 fte KNO 13 fte Oogheel- Kunde 30 fte Kaakchirurgie 17 fte Dermatologie 18 fte OK/CSA/ POS/ Verkoever/ Dagbehandeling 246 fte 10
21 Organisatie Atrium Medisch Centrum RvB Capaciteitsgroep Poliklinische Zorg Divisie 1 Capaciteitsgroep Electieve Zorg Capaciteitsgroep Acute Zorg Divisie 2 Divisie 3 (maatschappen/vakgroepen) Customer intimacy Operational excellence Product leadership 22 Organisatie Maastricht UMC+ (Patiëntenzorg) RvB GGZ & KNW HVC BCCZ EVK MIC OC OG BEV & LAB TZ 11
23 Organisatie Mondriaan (GGZ) Raad van Bestuur Vakgroepen Geneesheerdirecteur Concernstaf Opleidingen Kinderen en Jeugdigen Integrale Zorg Parkstad Ouderen Verslavingszorg PsyQ Integrale Zorg Maastricht Mondriaan Services Forensische Zorg 24 Organisatie Brabant Zorg (care) Cliënten Teammanagers/medewerkers Huisvesting Maasland-West Veghel Centrum en Oost EAD Oss-West Veghel-Centrum en Zuid Horeca Oss-Centrum Boekel en Sint Oedenrode ICT Klantenservice Maasland-Oost Landerd s- Hertogenbosch Bommelerwaard Zuid West P&O Zorgexpertise Uden Bommelerwaard Noord Oost Organisatiebeleid Specialisatiemanagers cliëntgebonden Locatiemanagers Specialisatiemanagers organisatie Raad van Bestuur 12
25 Vragen? 26 Van anatomie naar fysiologie Fysiologie bepaalt of het werkt Goede fysiologie kan tekortkomingen in anatomie compenseren; andersom niet Fysiologie heeft betrekking op - leiderschap, competenties, cultuur, communicatie en samenwerking - planning en control - ondersteuning vanuit stafdiensten en servicebedrijf 13
27 Leiderschap, competenties en cultuur (1) Nieuwe organisatiemodellen stellen nieuwe eisen aan bestuur en management Raad van Bestuur - heeft directe lijnen naar s; tussenlaag van directeuren verdwijnt in veel gevallen - hierdoor ook risico om in het operationele proces gezogen te worden - span of control neemt fors toe - specifieke aandacht voor sturing op synergie - in sommige gevallen uitbreiding Raad van Bestuur (van 2 naar 3) - kunst van het loslaten (ook als het moeilijk wordt) 27 28 Leiderschap, competenties en cultuur (2) Tactisch management - doorgaans nieuwe functies (met name voor manager bedrijfsvoering) - nieuwe managers bedrijfsvoering in meerderheid vaak van buiten - medisch managers uit eigen geledingen - fors investeren in MD-programma: functie is nieuw, duo is nieuw, besturingsmodel is nieuw) - competenties: hogere eisen op het vlak van ondernemerschap, koers bepalen en resultaten boeken 28 14
29 Leiderschap, competenties en cultuur (3) Individu gericht leiderschap Flexibiliteit Klantgerichtheid Visie Groepsgericht leiderschap Ondernemerschap Intern Extern Organisatiesensitiviteit Plannen en organiseren Voortgangscontrole Beheersing Besluitvaardigheid 29 30 Planning & Control: nieuwe eisen Nieuw besturingsmodel stelt andere eisen aan inrichting P&C - profit en cost centers - sturen op marges - managementcontracten en dienstverleningsovereenkomsten - interne verrekening - inzicht in kost- en verrekenprijzen - stuurinformatie - incentives Algemeen beeld uit onderzoek - proces dat al snel 2 jaar of meer duurt 30 15
31 Planning & Control: resultaatverantwoordelijkheid Opbrengsten, kosten en marges Beïnvloedbare versus niet beïnvloedbare kosten Opbrengsten: geen/beperkte invloed op (prijs)afspraken met zorgverzekeraars Opbrengsten alleen beïnvloedbaar via de productie Sturen op marges Hoe om te gaan met positieve resultaten: incentives 31 32 Planning & Control: interne verrekening Algemeen - breed gewenst, maar vaak lastig in uitwerking - kost 2 of meer jaar om dit te realiseren - zorg om bureaucratie en verkeerde prikkels: transparantie belangrijk Keuzes - verrekenprijzen, kostprijzen, winstopslag - abonnementstarieven, productprijzen, maatwerkoffertes - overhead en gebouwgebonden kosten wel/niet meenemen Opzet - dienstverleningsovereenkomsten - afspraken over volumina, kwaliteit en serviceniveau 32 16
33 Vragen? 34 Meer weten? 17