Trefwoorden Organisatiestructuur Strategie Organisatiestrategie DIETER DE VROOMEN MET PROFESSIONELE DRIJFVEREN ORGANISATIES BESTUREN De organisatie laten voortbestaan: dat is de intentie waarmee elke medewerker zijn werk doet. Het lijkt een open deur. Maar als iedereen streeft naar het voortbestaan van zijn organisatie waarom ontstaan er dan zulke verschillende opvattingen over anderen in diezelfde organisatie en waarom wordt er dan zo verschillend gehandeld? 32 Dieter de Vroomen is zelfstandig gevestigd adviseur en interimmanager. Hij richtte in 2006 zijn bedrijf Goed Adviseren op. De Vroomen ondersteunt organisaties bij bedrijfsvoerings- en organisatievraagstukken, samenwerkingen en het verbeteren van klantrelaties. Daarnaast is hij sparringpartner voor directeuren en ondernemers. E-MAIL: info@goedadviseren.nl WEBSITE: www.goedadviseren.nl Een voorbeeld. De afdeling Techniek & Onderhoud zorgt ervoor dat binnen hun organisatie het primaire proces kan blijven functioneren. Ze verstaan de kunst van repareren, innoveren en anticiperen, weten altijd wat hen te doen staat en hebben doorgaans een zekere passie voor zowel hun vak als hun bedrijf. Toch heeft deze afdeling in de ogen van de rest van de organisatie niet altijd een glanzend imago. 1 Volgens het management kosten de technici te veel geld, van de productiemanager moeten ze beter plannen en de afdeling Sales & Marketing wil dat ze sneller innovaties implementeren. Ondanks de prestaties wordt de afdeling Techniek & Onderhoud vaak al snel te duur, te langzaam en te behoudend gevonden. Andere afdelingen, zoals de directie, de boekhouding en personeelszaken kunnen ook als voorbeeld dienen. Vaak leidt het tot interne spanningen en soms zelfs denk aan het voorbeeld van de techniekafdeling 2 tot uitbesteding. Zulke stereotype beeldvorming en het wederzijdse onbegrip dat hierdoor ontstaat zijn terug te vinden in vrijwel alle organisaties, van bedrijven tot hobbyclubs tot tijdelijke projecten. Wanneer een organisatie niet goed functioneert wordt vaak gemakshalve aangenomen dat de medewerkers onvoldoende kwaliteit in huis hebben om de doelen van de organisatie de focus of strategische agenda te realiseren. Dat iedereen naar beste vermogens handelt om de organisatie te laten voortbestaan, staat immers buiten kijf. Echter, noch een gebrek aan kwaliteit, noch een gebrek aan hart voor de zaak vormt het werkelijke probleem, het zijn de contrasterende opvattingen binnen een organisatie over de wijze waarop die organisatie in stand gehouden moet worden die een succesvolle uitvoering van de strategische agenda in de weg staan.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Allereerst gaat dit artikel in op de oorzaken van dit mechanisme aan de hand van het concept professionele drijfveren om daarna een instrumenteel kader aan te reiken dat medewerkers in de praktijk in staat stelt om te gaan met hun eigen en andermans drijfveren en de overeenkomsten en spanningsvelden daartussen. De methodiek van de kernkwadranten van Daniel Ofman 3 dient daarbij als leidraad. Ter illustratie wordt steeds teruggekomen op het voorbeeld van de afdeling Techniek & Onderhoud. Professionele drijfveren Zoals een organisatie een strategie uitvoert, kun je stellen dat een functionaris naar zijn professionele drijfveren handelt. Die drijfveren liggen ten grondslag aan de manier waarop individuen en groepen zich gedragen binnen een organisatie. Ze bepalen weliswaar niet volledig het gedrag, maar vormen hierin wel een stabiele factor. En die drijfveren verschillen nu juist. Uit de vele gesprekken die ik tussen 2004 en 2007 gevoerd heb met directeuren, afdelingsmanagers en operationele medewerkers over de besturing van de eigen organisatie en de toekomst, kwam een aantal terugkerende denkpatronen naar voren die te classificeren zijn in vier categorieën. Die categorieën noem ik drijfveren. De vier professionele drijfveren die aan het voortbestaan van organisaties bijdragen zijn: 1. Doelmatigheid: het behalen van rendement zodat er in de toekomst voldoende reserves zijn. 2. schap: het deskundig en adequaat vervullen van de kerntaak zodat ook in de toekomst kwaliteit geboden kan worden. 3. Borging: het behouden en naleven van wat zich bewezen heeft opdat méér risico s in de toekomst vermeden worden. 4. Vernieuwing: het zoeken naar alternatieven en verbeteringen zodat in de toekomst uit meer mogelijkheden te kiezen valt. zichzelf er snel in. Hoewel medewerkers in meer of mindere mate over al deze drijfveren beschikken, blijkt dat er vaak een dominant is. Zo is doelmatigheid het domein van de manager, hij stelt kaders en communiceert via spreadsheets in termen van prestatie-indicatoren en rendement. De vakman bezit de voor het proces noodzakelijke specialismen, gebruikt jargon en niet zelden is zijn werk zijn hobby. De borger heeft veel kennis van het organiseerproces en legt alles vast, hij schrijft handboeken, veiligheidsvoorschriften en arbeidsovereenkomsten, doet de boekhouding en ziet erop toe dat regels nageleefd worden. De vernieuwer zoekt steeds nieuwe impulsen en experimenteert met nieuwe ideeën. Hij zoekt naar wat nog meer mogelijk is en vormt zo een bron van inspiratie voor anderen. Spanningsvelden en overeenkomsten Als een medewerker vanuit zijn dominante drijfveer handelt, wordt dat doorgaans erkend door zijn directe collega die vermoedelijk vanuit dezelfde drijfveer handelt. Als diezelfde medewerker een probleem wil oplossen met een collega met een andere drijfveer, kan spanning ontstaan. Klassiek is het dilem - ma tussen managers en vakmensen. 4 De een weet vaak niet precies wat de ander feitelijk doet, maar beiden hebben daar wel een mening over. s en vakmensen botsen ook: Figuur 1. De samenhang tussen de professionele drijfveren Lange termijn Borging schap Integriteit Specialismen Voortbestaan Value chain de vakman heeft intrinsieke kennis en de borger wil dat expliciet en overdraagbaar maken zodat morgen iemand anders het werk kan overnemen. s en managers snappen elkaar ook niet helemaal, want wat heeft de volgende kwartaalwinst nu te maken met een probeersel in het laboratorium of een nog mooiere innovatie? Er zijn ook overeenkomsten (zie figuur 1). De vakman en de borger delen hun oriëntatie op ervaringen uit het verleden, terwijl de manager en de vernieuwer vooral naar de toekomst kijken. Waar de borger en de vernieuwer bedrijfsprocessen primair beschouwend bezien (de één binnen de organisatie, de ander met het oog op de omgeving), zullen vakmensen en managers vooral zelf interveniëren in het proces. s en borgers hebben gemeen dat zij meer bezig zijn met generieke kennis en dat op organisatiebreed of integraal niveau, terwijl de vakman en de vernieuwer zich meer door specialisme en persoonlijke passie laten leiden. Terug naar de afdeling Techniek & Onderhoud. Deze afdeling heeft bovenal kenmerken die bij vakmanschap horen. Daarom zijn de vraagstukken rondom budget en kwartaalwinst ondergeschikt aan de uitdagingen van het primaire proces. Een planning voor het installeren van een nieuwe machine moet bijvoorbeeld altijd ruimte bieden aan calamiteiten en tegenvallers. Mensen Systemen Vernieuwing Doelmatigheid Korte termijn Deze vier drijfveren zijn vrij gemakkelijk te onderscheiden en medewerkers herkennen anderen en 33
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4 / 2008 Daarom wordt er slecht gepland. Door deze lagere prioriteitsstelling kan het management de indruk krijgen dat er niet efficiënt en dus te duur gewerkt wordt. Soms worden regels omzeild om snel iets voor elkaar te krijgen; zolang medewerkers weten wat ze doen is dat niet per se onveilig. Maar het mag niet in de handboeken belanden, want als anderen hetzelfde gaan doen komt de veiligheid wel in gevaar. Een innovatie implementeren betekent allereerst verkennen welke risico s dit met zich meebrengt. Wanneer de nieuwe machine straks operationeel is, moet de afdeling immers dezelfde dienst kunnen verlenen als met de oude machine. Daarom lijken innovaties zo traag ingevoerd te worden. Al met al bieden de professionele drijfveren dus een verklaring voor het slechte imago van de techniekafdeling. Botsende drijfveren hebben bovendien consequenties voor de prioriteiten op de strategische agenda. Wanneer een organisatie geconfronteerd wordt met toenemende marktwerking, vergrijzingsproblemen en het toenemende belang van customer care, wordt door managers kritisch gekeken naar de implicaties voor de marktpositie. Kortetermijnoplossingen worden vooral geformuleerd in termen van concurrentie en prijsdruk. Kwesties als behoud en ontwikkeling van cruciale vakkennis, vakmanschap, het in praktijk brengen van innovaties en behoud van passie voor het werk aspecten waarvan de organisatie juist op de langere termijn kan profiteren komen hierdoor lager op de agenda te staan, bijvoorbeeld wanneer besloten wordt ondersteunende diensten elders goedkoper in te kopen. Deze kwesties staan juist wel op de agenda van afdelingen die hoog scoren op vakmanschap, zoals Techniek & Onderhoud. Verschillende professionele drijfveren resulteren dus in afwijkende prioriteiten op de strategische agenda van de organisatie als geheel. Het bereiken van overeenstemming wordt er door de moeizame dialoog tussen de medewerkers met verschillende drijfveren niet gemakkelijker op. Taal en toon Verschillende professionele drijfveren leiden tot communicatieproblemen. Er worden verschillende woorden voor hetzelfde vraagstuk gebruikt. Sommige medewerkers praten over problemen die andere medewerkers helemaal niet herkennen of die zelfs in hun taal niet te formuleren zijn (zie tabel 1). Welke boodschap heeft de boekhouder bijvoorbeeld aan de opmerking van de onderhoudsmonteur dat het glijlager van de centrifugaalpomp door betere smering veel langer kan meegaan? En wat denkt een onderzoeker als de manager zegt dat het marketingbudget nog niet volledig benut is? De tegenstellingen tussen de drijfveren werken polariserend doordat een actie een reactie oproept. Als bijvoorbeeld een manager iets vanuit zijn managementdrijfveren in zijn managementtaal zegt tegen een vakman, kan die laatste het enkel in zijn taal en organisatiebeeld snappen. Die vakman praat vervolgens vanuit zijn eigen vaktaal terug. Het beeld van de ander snapt me niet ligt op de loer. De reflex zal niet zozeer die van toenadering en overbrugging zijn, maar veeleer het nog preciezer in het eigen jargon uitleggen een fenomeen dat ook waargenomen wordt in bijvoorbeeld manvrouwrelaties en de verhouding tussen politicus en burger. Dit alles gebeurt echter met de beste bedoelingen, dat maakt het lastig om er los van te komen. Omgaan met professionele drijfveren Nu de vraag beantwoord is waar het wederzijdse onbegrip vandaan komt en waarom het belangrijk is er iets aan te doen, rest de vraag: hoe kunnen we er iets aan doen? Het kernkwadrantmodel van Daniel Ofman is daarbij een goed hulpmiddel. Volgens Ofman beschikt iedereen Tabel 1. Taal en toon van de verschillende drijfveren Taal en toon Investering, aanpassing, verbetering Wat levert het op? Hoe blijft dit goed? Mag dat wel? Waar is dit al eens eerder gedaan? Probleem oplossen Kan het sneller? Hoe kan dit worden opgelost? Is het goed genoeg? Welke mogelijkheden zijn er? Preventieve maatregel Moet dat werkelijk? Welke problemen worden voorkomen? Blijft de kwaliteit wel goed? Wat gaan we hierna doen? 34 Gebruikte woorden Budget, return on investment, winst, kosten, snelheid, indicatoren, prognose, begroting Oplossing, preventie, specialisme, duurzaamheid, toepasbaarheid Voorschriften, regels, veiligheid, kwaliteit, beproefd Alternatieven, verkennen, noviteiten, reputatie, ontwikkelen
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL over bepaalde positieve eigenschappen of kernkwaliteiten. Aan de hand van deze sterkten brengt Ofman echter ook iemands potentiële valkuilen, allergieën en uitdagingen in kaart (zie figuur 2). Als kwaliteiten overdreven worden kunnen ze namelijk uitmonden in valkuilen. Anderen ergeren zich dan aan gedrag dat de persoon in kwestie geneigd is voor zichzelf te rechtvaardigen. Wat iemand in zichzelf mist en in anderen bewondert het positief tegenovergestelde van een valkuil is zijn uitdaging. Net als bij de kernkwaliteiten dient men te waken voor te veel van het goede want uit onvoldoende gerelativeerde uitdagingen kunnen allergieën ontstaan. Dit zijn ergernissen over wat iemand zowel in zichzelf als in anderen verafschuwt het negatief tegenovergestelde van kwaliteiten. Elke drijfveer heeft unieke kwaliteiten De vier professionele drijfveren worden alle gekenmerkt door een aantal kernkwaliteiten waarmee zij aan een team of organisatie een unieke bijdrage leveren. Zo vertegenwoordigt de borger striktheid en gedegenheid. Hij zorgt ervoor dat er geen zaken verloren gaan en dat het impliciete expliciet gemaakt wordt in regels en afspraken. Het typerende van een vernieuwer is de gerichtheid op toekomstige ontwikkelingen. Van hem gaan overvloedige impulsen uit om noviteiten en alternatieven te vinden. Het bestaande loslaten of doorbreken is voor hem te allen tijde een optie. De vakman is daadkrachtig en werkt met een flinke dosis pragmatisme, in deze rol gaan denken en doen hand in hand. De manager ten slotte denkt in termen van doelmatigheid en efficiency. Kortetermijnprocessen zet hij om in doelen voor de lange termijn. samenwerking opeens stroef kan verlopen (zie tabel 2). Een vernieuwer wordt allergisch voor een borger die zich al te fanatiek werpt op het vastleggen van beproefde werkwijzen. Dit wordt door de vernieuwer, die zijn stroom van ideeën ziet vastlopen op onnodige bureaucratie, ervaren als pietepeuterig, star en vertragend. Vice versa geldt dit ook: de borger is allergisch voor een overdreven vernieuwer en zijn niet aflatende stroom onhaalbare voorstellen. Ook de manager zal de plannen van de vernieuwer gemakkelijk als onbezonnen en onrealistisch beschouwen. De manager kan eveneens allergisch reageren op de vakman die in zijn ogen te veel tijd neemt om tot werkbare oplossingen te komen. De vakman heeft op zijn beurt het gevoel dat zijn passie moet wijken voor de zakelijkheid van de manager. s die doorschieten in hun kernkwaliteiten kunnen overgefixeerd raken op de gestelde doelen. s krijgen dan weinig ruimte voor hun creatieve bijdrage en zullen het gedrag van de manager uitleggen als desinteresse. En wat nu als iedereen stress heeft? Dan is het aannemelijk dat elke rol opschuift naar zijn valkuil. De manager hamert ongenuanceerd op de afgesproken doelen, geen ruimte latend voor verbeteringen of vernieuwingen. De borger zal zich nog strikter toeleggen op het boekstaven van procedures en wantrouwend staan tegenover ideeën van anderen. Figuur 2. De kernkwadranten (naar Daniël Ofman) (bijvoorbeeld: daadkracht) Te veel van het goede De vernieuwer zal nog meer ideeën aandragen en de dynamiek aanwakkeren. De vakman ten slotte zal extra veel tijd uittrekken voor het vinden van de beste oplossingen die hij vervolgens ongevraagd zal proberen op te dringen aan zijn omgeving. Een behoorlijk onbestuurbaar geheel dus waarin iedere rol de ander belemmert. Gezamenlijk leren en ontwikkelen Een aanknopingspunt voor het om - gaan met de verschillen biedt het vierde kernkwadrant: de uitdaging, getypeerd als dat wat idealiter ge - leerd wordt van anderen (zie tabel 3). Hierna volgen enkele uitdagingen waarbij meerdere rollen in een gezamenlijk leerproces kunnen stappen. De vakman en de vernieuwer delen de uitdaging om het zakelijke aspect nadrukkelijker in de gaten te houden. De vakman moet in zijn creatieve omgang met de gestelde eisen ook tolerant blijven als het gaat om andere oplossingen, daarvoor kan hij bij de vernieuwer in de leer gaan. Van de manager kan hij leren zijn onbescheidenheid in het vinden van luxe oplossingen te temmen. De vernieuwer kan van de manager en de borger leren zijn ideeënstroom aan kaders en doelstellingen te toetsen op buitenis sig - heden. Als die kaders ontbreken, kan hij leren hieraan zelf een bijdrage te leveren. Voor de borger is het een uitdaging om te leren dat borgen niet een doel op zich is maar een middel om de organisatiedoelen te bereiken. Hij Valkuil (drammerigheid) Niet overdrijven... Als mensen doorschieten in hun kernkwaliteit lopen ze het gevaar in een zogenaamde valkuil te belanden. De hierna genoemde voorbeelden laten zien dat de valkuil van de een vaak voor allergie bij de ander kan zorgen, zodat een geoliede Positief tegenovergestelde Allergie (passiviteit) Te veel van het goede Uitdaging (geduld) Positief tegenovergestelde 35
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4 / 2008 Drijfveer Valkuil Uitdaging Allergie Grenzen stellen Doelgerichtheid Zakelijkheid Spaarzaamheid Beschouwing Despotisme Ongenuanceerdheid Monomanie Krenterigheid Afstandelijkheid Zelfsturing Genuanceerdheid Integraliteit Vrijgevigheid Inlevingsvermogen Anarchie Besluiteloosheid Holisme Extravagantie Overnemen Scheppingsvermogen Geestdrift Doordachtzaamheid Vastberadenheid Zorgzaamheid Buitenissigheid Overdrevenheid Aarzeling Arrogantie Bemoedering Terughoudendheid Soberheid Resoluutheid Nederigheid Zakelijkheid Gelatenheid Karigheid Grofheid Laissez-faire Afstandelijkheid Striktheid Confronteren Stelligheid Gedegenheid Oplettendheid Onverschilligheid Muggenzifterij Rigiditeit Saaiheid Wantrouwen Ontvankelijkheid Inschikkelijkheid Buigzaamheid Vertrouwen Medelijden Conflictvermijdend Losbandigheid Extravagantie Roekeloosheid Idealisme Creativiteit Toegankelijkheid Vooruitstrevendheid Geestdrift Onbezonnenheid Wanordelijkheid Jovialiteit Extravagantie Overdrevenheid Zakelijkheid Doordachtzaamheid Directheid Realisme Terughoudendheid Onverschilligheid Gelatenheid Starheid Conservatisme Laissez-faire Tabel 2. Kernkwadranten van de verschillende drijfveren kan de vernieuwer als inspiratiebron gebruiken om zich open te stellen voor ongebaande paden. De vergelijkbare uitdaging voor de manager is te leren ook open te staan voor ideeën die niet direct resultaat opleveren. De vernieuwer en de vakman moeten bij het maken van afwegingen dus de bedrijfsdoelstellingen meer voor ogen houden, terwijl de borger en de manager bij het vaststellen van de kaders en doelstellingen juist ontvankelijker moeten zijn voor ongebaande paden. om het grotere geheel te zien en daarin samen steeds betere keuzen te maken. Zowel vakmensen, managers, borgers als vernieuwers moeten daadwerkelijk het gesprek aangaan: luis - Tabel 3. Leren van elkaar Leert van Openstaan voor noviteiten teren, doorvragen en elkaar wederzijds actief willen begrijpen. Van belang is dat iedereen zelf het initiatief neemt om de verschillen bespreekbaar en, uiteindelijk, van productieve waarde te maken. Voor Volgzaamheid, nederigheid Zakelijkheid, grenzen stellen 36 In plaats van uit elkaar te drijven, dienen de onderlinge afdelingen meer toenadering te zoeken om elkaar te helpen bij het realiseren van elkaars uitdagingen. Bewustwording van het bestaan van de professionele drijfveren en de manier waarop ze op elkaar inwerken is daarbij de eerste stap. Dag in dag uit doen zich situaties voor waarin medewerkers met verschillende drijfveren kunnen oefenen Doordachtzaamheid, realisme Buigzaamheid, vertrouwen Inlevingsvermogen, ontvankelijkheid Baanbrekendheid Vrijgevigheid, inlevingsvermogen Striktheid, conservatisme Gedegenheid Zakelijkheid, kaders Grenzen hanteren, doelgerichtheid
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL succes op de lange termijn zijn namelijk álle drijfveren in creatieve onderlinge spanning nodig. Zonder aandacht voor drijfveren raken bedrijven zomaar op drift. NOTEN 1. Vroomen, D. de., De technische dienst en zijn imago, Industrial Maintenance 1, 2007. 2. Vroomen, D. de en J. ten Klooster, Doelmatig uitbesteden van onderhoud bij waterschappen, H2O 10, 2005. 3. Ofman, D., Bezieling en kwaliteit in organisaties, Kosmos, 1997. 4. Peters, J. en J. Pouw, Intensieve menshouderij, Scriptum, 2005. Samenvatting Medewerkers handelen binnen hun organisatie vanuit vier professionele drijfveren, te weten doelmatigheid, vakmanschap, borgen en vernieuwen. Doelmatigheid is het terrein van de manager en gaat over het behalen van rendement. schap is van specialisten, die de kerntaak van het bedrijf deskundig en adequaat uitvoeren. Het borgen is het behouden van alles wat zich bewezen heeft en is het werk van boekhouders en kwaliteitsmanagers. Vernieuwen is de zoektocht naar alternatieven en verbeteringen. Door gebruik te maken van kernkwadranten ontstaat inzicht in de achterliggende gedachten en de onderlinge wisselwerking, wardoor veel misverstanden en problemen binnen bedrijven op te lossen zijn. 37