Verscheidenheid maakt het verschil Rede Sjiera de Vries bij haar installatie als lector Sociale Innovatie en Verscheidenheid bij Hogeschool Windesheim, 16 maart 2012 Not the strongest or the most powerful will survive, nor the most intelligent, it will be the one most responsive to change. (Charles Darwin) Goede middag dames en heren, ook ik heet u graag welkom bij het Kenniscentrum Ondernemerschap van Windesheim. Ik ben vereerd met uw komst, en met de mogelijkheid om u over mijn lectoraat te kunnen vertellen. Dat doe ik graag! Zoals u uit de titel al kunt afleiden gaat mijn lectoraat over innovatie, over veranderen. Darwin wist al dat organismen alleen kunnen overleveren door zich constant aan te passen aan de veranderingen in hun leefomgeving. Inmiddels weten we dat dit niet alleen geldt voor organismen maar ook voor organisaties. Ook hun omgeving verandert, en ook zij moeten zich aanpassen. Vaak voldoet het om steeds voor kleine aanpassingen te zorgen, zoals het in het planten- en dierenrijk vaak voldoende was om langzaam te evolueren: iets groter worden, iets vroeger je eieren leggen als het klimaat warmer wordt. Maar als de omgeving snel verandert zijn dergelijke kleine aanpassingen niet voldoende, dan is een meer rigoureuze verandering nodig, dan moet er geïnnoveerd worden. Snelle veranderingen Die situatie is nu voor veel organisaties aan de orde. Ze worden geconfronteerd met veranderingen die zo snel gaan en zo ingrijpend zijn dat langzaam evolueren niet voldoende is. Zo worden steeds hogere eisen gesteld aan producten en diensten. Dat betekent niet altijd een hogere kwaliteit, de kleding die we nu kopen is niet per definitie beter in elkaar gezet dan 50 jaar geleden. Maar hij moet wel voldoen aan heel specifieke eisen, die morgen al weer anders kunnen zijn. Door de toegenomen internationalisering moeten zij bovendien rekening houden met een grotere verscheidenheid aan eisen. Immers, de broeken voor de West-Europese markt zullen een stuk langer moeten zijn dan in Zuid-Europa, maar ook hier moet er voor mensen van mijn formaat een wat kortere versie beschikbaar zijn. Internationalisering betekent niet alleen een grotere en meer diverse afzetmarkt, maar ook concurrentie op basis van andere grootheden dan we gewend waren. We concurreren met organisaties die onder heel andere wetgeving vallen, heel andere lonen betalen, etc. Concreet betekent dat: concurreren op prijs is vaak geen optie, het zal steeds vaker gaan om een specifieke meerwaarde die je als bedrijf kunt bieden. Daar komt ook de kenniseconomie om de hoek: Nederland leeft nauwelijks nog van wat gemaakt wordt, maar steeds meer van wat bedacht wordt. Kennis staat centraal, maar als er iets snel verandert is het kennis. Je loopt zo achter! Er wordt dus nogal wat van organisaties gevraagd. En dat in een tijd waarin het niet meevalt goede mensen te vinden en te behouden. Door ontgroening neemt het aantal schoolverlaters af, de vergrijzing maakt dat veel ervaren mensen het arbeidsproces verlaten. De huidige economische crisis heeft het effect wat verzwakt, maar feit blijft dat het arbeidspotentieel in Nederland afneemt. Bovendien sluiten de competenties van de beschikbare mensen maar beperkt aan bij wat organisaties nodig hebben. 1
Het is, kortom, belangrijk om veel aandacht te besteden aan het zo effectief en efficiënt mogelijk inzetten van de competenties die beschikbaar zijn in het arbeidspotentieel. "We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them." (Albert Einstein) Sociale Innovatie Gezien de snelle veranderingen en de beperkte beschikbaarheid van mensen met de noodzakelijke kwalificaties zijn in veel organisaties forse aanpassingen noodzakelijk. Ze moeten innoveren. In het verleden werd dan met name gedacht aan technische innovaties. Inmiddels is duidelijk dat die inderdaad heel belangrijk zijn, maar dat meer nodig is. Ook in de manier van werken en samenwerken moet veel veranderen. Als de manier van werken niet wordt aangepast komen de technische innovaties niet echt tot hun recht, en in veel organisaties speelt techniek überhaupt slechts een beperkte rol en valt alleen iets te winnen door sociale innovaties: het vakgebied van mijn lectoraat. Sociale Innovatie betreft de vernieuwing van de arbeidsorganisatie en de maximale benutting van competenties, gericht op verbetering van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. (Taskforce Sociale Innovatie, 2005) Sociale innovatie gaat over het anders kijken naar organisaties, naar manieren van werken en naar samenwerken, met als doel om het werken productiever maar ook prettiger te maken. Ruimte geven aan mensen om hun talenten te ontplooien is daarbij een van de belangrijke aandachtspunten. Dat komt mooi terug in deze definitie. Er zijn overigens ook andere definities, die weer net wat andere zaken benadrukken. Daar ga ik nu niet op in, het is niet mijn intentie om u vanmiddag een breed overzicht te geven van het vakgebied Sociale Innovatie. Ik wil u meenemen naar het onderdeel waar mijn aandacht naar uitgaat, en dat is die talentontplooiing. Ik denk dat daar nog veel te verbeteren valt, en daar wil ik graag een bijdrage aan leveren. "If I can't dance in it, I don't want to be part of your revolution." (Emma Goldman) Dat ik meer aandacht wil voor het ontplooien van talent heeft twee redenen. Enerzijds is dat de economische noodzaak om de beschikbare talenten van mensen beter te benutten, zoals ik eerder al beschreef. Anderzijds is dat mijn overtuiging dat het ontplooien van talent een intrinsieke waarde heeft voor mensen. Met andere woorden: dat het bijdraagt aan hun geluk. Die twee staan overigens niet los van elkaar. Mensen presteren een stuk beter als ze de ruimte krijgen om zich te ontplooien, om te dansen. Emma Goldman verwoordt het mooi. Ze wil hard meevechten om revolutionaire resultaten te bereiken, maar het moet wel leuk blijven, ze moet wel kunnen dansen en plezier maken. Aandacht voor verscheidenheid Optimaal gebruik maken van de competenties van mensen vereist aandacht voor verscheidenheid, de tweede prominente term in de titel van mijn lectoraat. De competenties van mensen verschillen, maar er zijn ook grote verschillen in wat ze nodig hebben om die competenties optimaal te kunnen ontplooien en inzetten. Ofwel: we moeten er rekening mee houden dat de een graag wil walsen, terwijl haar collega de voorkeur geeft aan breakdance en dat voor de derde collega een rolstoel moet worden gevonden die voldoende wendbaar is om de pirouettes op de dansvloer te kunnen maken. En we moeten niet alleen uitvinden wat hun sterke kanten zijn, en welke randvoorwaarden nodig zijn 2
om die te benutten, maar ook nog hoe we die sterke kanten dan kunnen inzetten voor onze organisatie. Want het moet natuurlijk wel iets opleveren, naast plezier. Waarschijnlijk vindt u wat ik tot nu toe verteld heb vrij vanzelfsprekend. Natuurlijk moeten we de competenties van mensen maximaal benutten, en natuurlijk kan dat alleen door rekening te houden met hun specifieke situatie. Toch wijd ik hier een rede en een zelfs lectoraat aan. En de reden daarvoor is simpel: het gebeurt nog niet, of in ieder geval onvoldoende. Herkennen van competenties Het begint er al mee dat veel competenties niet herkend worden. Weet u waar u allemaal goed in bent? Ik weet het van een aantal zaken, maar er is vast meer. En weet het bedrijf waar u werkt waar u goed in bent? Vaak kennen ze daar alleen de competenties die nodig zijn in uw huidige werk. En misschien is er al eens gekeken naar uw mogelijkheden om door te groeien, maar dat is meestal in een zelfde richting. Terwijl er misschien wel heel andere dingen zijn waar u goed in bent. Het niet kennen van die competenties van mensen kan er in resulteren dat een bedrijf veel geld uitgeeft in een moeizame zoektocht naar iemand die kan helpen het werken met sociale media op poten te zetten, terwijl er bij hun vrachtwagenchauffeurs zo iemand rondloopt. Maar wie gaat daar nou zoeken? En wie vraagt voor een nieuwe leidinggevende, die een hele nieuwe toekomstvisie moet formuleren, een man van boven de 70? Een man bovendien lang in de gevangenis heeft gezeten. Niet het profiel dat we meteen voor ogen hebben bij zo n functie, maar Zuid Afrika heeft het aangedurfd en had een prima president aan Nelson Mandela. Ten slotte herkennen we competenties ook vaak niet als ze anders geuit worden dan we gewend zijn. In veel organisaties vindt men assertiviteit een belangrijke eigenschap. Als iemand zich misdraagt wordt verwacht dat je optreedt. Een leidinggevende die er voor kiest om dat niet te doen, maar zijn medewerker liever even apart neemt om dit te bespreken is mogelijk veel effectiever, maar of dat herkend wordt is zeer de vraag. We beoordelen mensen immers maar gedeeltelijk op hun effectiviteit, maar grotendeels op de mate waarin ze voldoen aan ons beeld over hoe ze zouden moeten optreden. Kortom, we herkennen competenties vaak niet omdat ze zich in een andere vorm voordoen dan we gewend zijn. Ik noem dat niet-reguliere competenties. Een voorbeeld daarvan vindt u op youtube, http://goo.gl/y115w. U ziet daar hoe Joshua Bell, een van de beroemdste violisten op dit moment, speelt in de metro in Washington DC. Die avond speelt hij in een uitverkochte concertzaal, waar mensen veel geld betalen om hem te mogen horen. In de gangen van de metro loopt iedereen langs hem heen: zien talent wordt niet herkend. Je gaat het pas zien als je het door hebt. Johan Cruijff Gelukkig is dat niet herkennen van niet-reguliere competenties geen wetmatigheid. We kunnen het doorbeken. Als je je eenmaal bewust bent van dit fenomeen ga je al meer zien. En je kunt natuurlijk ook actief aan de slag gaan met het opsporen van wat mensen allemaal nog meer te bieden hebben dan je al weet. Benutten van competenties Met het herkennen van niet-reguliere competenties zetten we al een belangrijke stap, maar vervolgens is het dan vaak lastig om deze competenties te benutten. Ze passen niet in onze patronen. Er zijn geen bestaande functies waar het werk van de vrachtwagenchauffeur en het benutten van sociale media gecombineerd worden. Of we kunnen een it-specialist niet plaatsen omdat hij door zijn autistische stoornis niet beschikt over de vaardigheden om te kunnen omgaan met collega s die met vragen komen. 3
Gelukkig valt hier wat aan te doen: we kunnen functies anders vormgeven, andere combinaties van taken maken. Er zijn inmiddels verschillende bedrijven die juist graag werken met autistische itspecialisten: ze kunnen zich beter dan anderen concentreren op hun zeer gedetailleerde werk. Het contact met klanten wordt in dergelijke situaties uit de functie gehaald, dat onderdeel wordt voortaan door iemand anders verzorgd. De autistische it-specialisten hoeven daarom maar met één vaste persoon te communiceren, en dat gaat uitstekend. Zij kunnen eindelijk dansen! Het benutten van niet-reguliere competenties wordt ook belemmerd door rigide regels, zoals beoordelingssystemen. Als het systeem waarmee onze leidinggevende wordt beoordeeld vraagt om een oordeel over assertiviteit, en dat operationaliseert als het direct aanspreken van mensen, zal hij geen positieve beoordeling krijgen. Ook niet als het eindresultaat prima is. Als we vasthouden aan de regel dat op de werkvloer Nederlands wordt gesproken, kunnen we de meerwaarde van een verpleegkundige die Turks kan praten met een patiënte niet benutten. De juiste randvoorwaarden creëren Ten slotte zullen we er meer rekening mee moeten houden dat er verschillen zijn in de randvoorwaarden waaronder mensen optimaal kunnen functioneren. Soms moeten er letterlijk drempels verwijderd worden, zoals voor onze rolstoelende collega. Zonder dat kan ze haar werkplek niet eens bereiken. In andere gevallen gaat het om andersoortige drempels. Als we onze belangrijke vergaderingen altijd plannen op woensdagmiddag benadelen we medewerkers met zorgtaken voor schoolgaande kinderen. En als we gezichtsbedekkende kleding verbieden, sluiten we een groep moslima s uit. Ik wil daarmee overigens niet zeggen dat we bijvoorbeeld die gezichtsbedekkende kleding per se moeten toestaan, dat we niet meer op woensdag moeten vergaderen. Wel dat we goed moeten nadenken over de gevolgen, en of die wenselijk zijn. Dat we ons er rekenschap van moeten geven dat we kunnen kiezen hoeveel ruimte we bieden als organisatie. En dat het niet bieden van ruimte gevolgen kan hebben: als de arbeidsmarkt echt krap wordt, wie wil er dan nog bij ons werken? Hoe kan het anders? Het herkennen en benutten van niet-reguliere competenties vraag een andere manier van kijken naar de organisatie, naar personen en processen. Het vraagt om Sociale Innovatie. Een mooi voorbeeld van een organisatie die hiermee bezig is, is BMW. Bij het inrichten van een nieuwe productiehal heeft dat bedrijf veel moeite gedaan om die zo in te richten dat die speciaal geschikt is voor oudere medewerkers. Samen met de medewerkers is onderzocht wat er nodig is om voortijdige uitval te voorkomen, om ook op latere leeftijd prettig te kunnen werken. Zo beschikt de hal nu over een houten vloer om de trilling te verminderen, er is een grotere letter ingesteld op de beeldschermen en zijn er meer van dergelijke aanpassingen gedaan. De kosten vielen mee, vaak ging het om anders, niet om duurder. Waarom deed BMW dit? Het gaat goed met het bedrijf, over de verkoop van auto s en inhuur van medewerkers hoeven ze zich geen zorgen te maken. Maar ze denken aan de toekomst. Straks wordt de arbeidsmarkt krap, en BMW wil dan employer of choice zijn, een werkgever waar mensen graag willen werken om haar positieve imago. Ook denkt het bedrijf klanten te binden door dat imago: ouderen worden een steeds belangrijker afzetmarkt, emoties spelen een belangrijke rol bij de aankoop van een auto, en BMW verwacht dat haar beleid richting oudere medewerkers kopers trekt. In dit voorbeeld zien we ook meteen een aantal zaken die belangrijk zijn bij Sociale Innovatie. Allereerst vraagt het om een visie: iemand moet zien dat de huidige manier van werken niet voldoet, dat het anders kan. Er is moed voor nodig om dat uit te spreken, en moed om ook aan de slag te gaan met veranderen. En je kunt een dergelijke verandering niet alleen tot stand brengen, daar heb je medestanders voor nodig. Mensen die ook voldoende visie en moed hebben om aan de slag te gaan, mensen die voldoende leiderschapskwaliteiten hebben om anderen mee te krijgen en om van 4
idee tot actie te komen. Het hoeven overigens niet de officiële leiders te zijn die hier in actie komen: leiderschap nemen is een activiteit, die iedereen in zijn eigen omgeving op zich kan nemen, los van functie of rang. Maar het is natuurlijk wel belangrijk dat binnen niet al te lange tijd in de top van de organisatie steun ontstaat voor de beoogde innovatie. Niet alleen instemming van de top van de organisatie is belangrijk om de innovatie tot een succes te maken, er moet steun zijn van alle partijen die met de innovatie te maken krijgen. Dat zijn in ieder geval de mensen die anders moeten gaan werken, maar ook bijvoorbeeld klanten, toeleveranciers, ondersteunende diensten. Ook voor hen zullen er immers zaken veranderen. Door met hen in dialoog te gaan worden ze meegenomen in het proces, maar belangrijker nog: leveren ze ook hun bijdrage. Want ook hun kennis en ervaring is noodzakelijk voor een optimaal resultaat. Ook zij moeten aangeven wat er nodig is om optimaal te kunnen presteren, om te kunnen dansen. Ook zij moeten zich geroepen voelen om mee te doen, om medeverantwoordelijkheid te nemen voor het slagen van de innovatie. En vervolgens moet er dan bij de vormgeving van de innovatie aandacht zijn voor de zaken die ik eerder al besprak: het wegnemen van drempels en het vormgeven van functies waarin mensen ze goed mogelijk tot hun recht komen. Daarover wordt momenteel veel geschreven onder de mooie namen jobcrafting en jobcarving. Of, in het Nederlands: boetseer je eigen baan. The ultimate measure of a man is not where he stands in moments of comfort and convenience, but where he stands at times of challenge and controversy. (Martin Luther King) Durven we het aan? Tja, en dan is het natuurlijk de vraag: durven we deze uitdaging aan, durven we ons in dit avontuur te storten waarvan we vooraf niet weten wat de uitkomst is. Waarbij vast fouten worden gemaakt, spanningen optreden, keuzes moeten worden gemaakt. Interessant is dat onderzoek over het benutten van verscheidenheid laat zien dat het antwoord op deze vraag, durf ik het aan en heb ik vertrouwen in een goede afloop, de kans op succes bepaalt. Groepen met leiders die hierin geloven, behalen aanzienlijk betere resultaten dan als de leidinggevende er niet in gelooft. Verscheidenheid en innovatiekracht Tot nu toe heb ik gesproken over het beter benutten van individuele competenties door meer aandacht te besteden aan het herkennen en benutten van niet reguliere competenties, en door er rekening mee te houden dat de randvoorwaarden waaraan voldaan moet zijn om optimaal te functioneren per persoon verschillen. Beter benutten van de verscheidenheid aan competenties heeft echter nog een andere dimensie: die verscheidenheid biedt innovatiekracht. Want wanneer ontstaan de echt nieuwe ideeën? Wanneer verzint u zelf iets nieuws? Meestal is dat als u zich net heeft lopen verwonderen over iets, als u iets heeft gezien of gehoord dat u verbaasd. Dat zet aan het denken, en daaruit ontstaan dan weer nieuwe ideeën. Daarom is het vaak vruchtbaar om mensen met een verscheidenheid aan kennis en ervaring, met hele verschillende manieren van kijken en denken, bij elkaar te zetten. Die samenwerking zal regelmatig resulteren in gezichten vol vraagtekens: hoe kun je nu zo denken, dat past toch helemaal niet? Idealiter is de volgende stap dan: maar je zegt zoiets vast niet voor niets, dus voor jou is er wel een logisch verband. Hm, daar moet ik dan toch ook eens over denken. En dat samen verder nadenken brengt dan nieuwe ideeën, innovaties. Een bekend voorbeeld is natuurlijk het samenwerken van jonge en oudere medewerkers. De jongere medewerker zal zich regelmatig verbazen over de manier van werken van zijn meer ervaren collega: zo heeft hij het niet geleerd op school! Er zijn dan verschillende opties: Er zijn organisaties waar je niet in discussie gaat: zo doen we het hier, dat heb je te respecteren. Een andere mogelijkheid is 5
beide collega s concluderen dat met de ander niets te beginnen is, en elkaar zo veel mogelijk ontwijken en hun eigen gang gaan. Maar het is ook mogelijk dat de twee in gesprek gaan. De jongere collega vertelt hoe hij het geleerd heeft, de oudere collega waarom zij het op haar manier doet. Samen zoeken ze dan een manier waarin de nieuwe inzichten van de jongere collega zo goed mogelijk gecombineerd worden met de ervaringskennis van de oudere medewerker. Een ander voorbeeld van het benutten van verscheidenheid is co-creatie : het ontwikkelen van nieuwe producten in samenwerking met verschillende partijen, met name ook partijen buiten de producent. Zo laat Nike klanten meedenken over nieuwe modellen, waardoor het makkelijker is aan te sluiten bij de nieuwste voorkeuren van afnemers. In veel andere gevallen wordt met name gewerkt met partijen die specifieke kennis inbrengen, bijvoorbeeld over techniek of ict. Er wordt goed bedacht welke specifieke competenties nodig zijn om een bepaald type product te ontwikkelen, en vervolgens worden mensen met die competenties gezocht. Bij een volgend product kan de alliantie er weer volledig anders uitzien. Ook bij internationalisering wordt het belang van een andere inbreng duidelijk. Onderzoek binnen het MKB laat zien dat het aanboren van buitenlandse markten eigenlijk alleen lukt als wordt samengewerkt met partners in die landen, die kennis hebben van de lokale markt en distributie mogelijkheden. Voorwaarden benutten meerwaarde verscheidenheid Als ik het zo vertel zal ieder van u zich wel een voorbeeld voor de geest kunnen halen van een situatie waarin verscheidenheid leidde tot vernieuwing. Ook hier denkt u dus waarschijnlijk: ja, logisch, waarom daarvoor aandacht vragen? En mijn antwoord is dan wederom: omdat het nog te weinig gebeurt! Want hoewel het benutten van die verscheidenheid voor de hand lijkt te liggen, blijkt het in de praktijk best lastig. Zo lenen veel taken zich niet voor innovaties. Soms zou een innovatie best welkom zijn, maar zijn de regels zo strak of de risico s zo groot dat er geen ruimte is voor experimenteren met nieuw gedrag. Leuk als mijn huisarts geïnspireerd raakt door een gesprek met een kruidengenezer uit Peru en een geestenuitdrijver uit Congo, maar ik heb toch liever dat ze haar nieuwe ideeën niet op mij uitprobeert. Misschien levert het wat moois op, de reguliere geneeskunde is ook niet zaligmakend. Maar ik heb toch liever dat ze dat uitzoekt in een strak gecontroleerd onderzoeksprogramma. En niet op mij. Natuurlijk, dat duurt langer, maar is wel wat veiliger. Soms zou een taak zich wel lenen voor innovaties, maar de organisatiecultuur niet. Innoveren betekent dingen echt anders doen, en dan weet je dus aanvankelijk niet wat het effect is. Je hebt er wel een verwachting over, maar zeker weet je het nooit. En vaak is het eerst ook erg zoeken hoe dat nieuwe precies vorm moet krijgen. Dat geeft onzekerheid, en daar houden de meeste mensen niet van, en organisaties al helemaal niet. Dus toch maar even niet. Maar misschien is het belangrijkste struikelblok wel dat we het erg moeilijk vinden om open te staan voor nieuwe ideeën. We kunnen ons er vaak niets bij voorstellen, zien daarom het belang niet, en denken er dus ook niet over door. Denk aan de grote doorbraken in de geschiedenis, en met hoeveel moeite die ingang vonden: we bleven liever geloven dat de aarde plat is, en het middelpunt van het heelal, en de evolutieleer van Darwin is nog steeds omstreden. Het open staan voor nieuwe inzichten, ze op waarde schatten en ze inpassen in ons denken blijkt erg lastig te zijn. We weten inmiddels wel wat hierbij helpt. Het serieus nemen van nieuwe inzichten, en die toelaten tot het eigen denken, gaat makkelijker als we ons verbonden voelen met de boodschapper van het anders. Een wetenschapper op TV kan een mooi verhaal vertellen, maar zoals we bij de inentingscampagne tegen baarmoederhalskanker hebben gezien: een moeder die op een website haar ideeën over die inenting geeft heeft al snel meer invloed op andere moeders. Een moeder zal een andere moeder immers niet voor de gek houden. Toch? 6
Het helpt ook als er iemand is die kan vertalen, die de ideeën van de verschillende partijen zo kan herformuleren dat ze elkaar wel begrijpen. Het belang van deze factor is zo groot omdat verschillen in ideeën meestal ook betekent: een andere manier van met elkaar omgaan, ander taalgebruik, andere ideeën over wat belangrijk is. Hierdoor gebruiken we ook een verschillende taal, verschillende symbolen etc. en kan het handig zijn als er iemand is die af en toe kan verduidelijken wat de ander bedoelt. Immers, een sales manager die pleit voor een bepaalde strategie om meer omzet te genereren, en een productiemedewerker die bang is zijn baan ter verliezen, gebruiken andere woorden, maar streven naar het zelfde: het bedrijf gezond maken, zodat er geen ontslagen hoeven vallen. Hun manier van praten kan er echter toe leiden dat ze denken verschillende belangen na te streven waardoor ze elkaar eerder als vijand dan als bondgenoot zien. Benutten verscheidenheid vraagt om Sociale Innovatie Ik hoop dat ik u vanmiddag duidelijk heb kunnen maken dat aandacht voor het benutten van verscheidenheid bedrijven een belangrijke meerwaarde kan bieden, en het verschil kan betekenen tussen gewoon en excellent functioneren. Zeker als ze ook de meerwaarde van verscheidenheid weten te benutten. In veel bedrijven vraagt dit echter wel een radicaal andere manier van kijken naar de organisatie en haar medewerkers, het vraagt om sociale innovatie. The golden rule is that there are no golden rules. (George Shaw) Doel lectoraat: Sociale Innovatie van theorie naar praktijk We weten al veel over hoe Sociale Innovatie kan bijdragen aan de resultaten van bedrijven, over het belang van het benutten van competenties, over het werken met en benutten van verscheidenheid. Alleen: we doen het nog te weinig, en weten ook niet precies hoe we dat moeten doen. Kortom, het ontbreekt veelal nog aan een vertaling van de theorie naar de praktijk. Met dit lectoraat wil ik een bijdrage leveren aan deze vertaalslag. Niet met het doel om blauwdrukken te kunnen leveren, want dat kan niet bij een complex proces als dit. Er is geen golden rule. Maar we kunnen wel leren van eerdere ervaringen, we hoeven niet elke stap steeds opnieuw uit te vinden. Concreet betekent dit dat het lectoraat samen met bedrijven in de regio wil werken aan Sociale Innovatie. Ons uitgangspunt is dat er op dat vlak al veel gebeurt. We willen die beschikbare kennis en ervaring inventariseren en beschrijven. Dergelijke concrete voorbeelden kunnen anderen inspireren en ze kunnen er op voortbouwen. Door het combineren van deze praktijkkennis en de wetenschappelijke kennis kunnen we daarvoor ook concrete aanbevelingen geven: waar moet je op letten, wat is handig om te doen, en wat kun je beter laten. Door ook te inventariseren waarover bedrijven vragen hebben, kunnen we onze aanbevelingen zo veel mogelijk toespitsen op de behoeften in de regio. Daarnaast willen we samen met bedrijven nieuwe initiatieven opzetten, we willen samen innoveren. We willen bedrijven uitdagen om samen met ons nieuwe manieren van werken en samenwerken te ontwikkelen, die meer mogelijkheden bieden om de competenties van mensen te benutten en om zo tot betere bedrijfsprestaties te komen. En tenslotte willen natuurlijk een ieder die geïnteresseerd is informeren over wat we allemaal weten over Sociale Innovatie, en wat er allemaal mogelijk is. Dat doen we op verschillende manieren. Dat kan gaan door middel van praatjes zoals dit, maar kan ook de vorm krijgen van een artikel in een vakblad of het beschrijven van voorbeelden en instrumenten op onze website. En natuurlijk zorgen we er voor dat onze kennis wordt uitgedragen in het onderwijs dat Windesheim verzorgt. Omdat we dit alles graag doen samen met anderen nodigen we een ieder die daarin geïnteresseerd is uit om mee te praten in ons leernetwerk. 7
Niets duurt voort behalve verandering. (Heraclitus) Het team Door deze manier van werken hopen we bij te dragen aan het ontwikkelen van de kennis van de bedrijven in de regio over Sociale Innovatie, maar ook aan het bewerkstellingen van dergelijke innovaties. Ook willen we zo een bijdrage leveren aan de kwaliteit van het onderwijs op Windesheim. Dat doe ik natuurlijk niet alleen, daarvoor zijn we met een heel team. Allereerst Saskia Volgers, onze managementassistent. Zij is de spil van het lectoraat, zonder haar zou ik hier vandaag niet hebben gestaan. Als we precies wisten wat we deden zou het geen onderzoek heten (Albert Einstein) Daarnaast is een aantal docenten voor een dag in de week vrijgemaakt om onderzoek te doen voor het lectoraat. Zij gaan de projecten echt uitvoeren. Die club is nu zo n beetje compleet, ik kan u dus laten zien wie er meedoen. Maar vrijwel iedereen is pas begonnen, ze zijn zich dus nog aan het oriënteren. Ik kan daarom nog geen voorbeelden geven van al lopende projecten. Daarover zullen we u in een later stadium graag op de hoogte houden via onze nieuwsbrief, waarop u zich kunt abonneren. En ook op onze website zullen we daarover natuurlijk schrijven. Voor nu beperk ik me graag tot het introduceren van de leden van de kenniskring, en een korte impressie van de richting van hun denken op dit moment: Pieter van Bommel wil zich gaan richten op de Wajong. Wat hij precies gaat doen weet hij nog niet, maar dat het zal gaan over het creëren van meer kansen voor Wajongers staat wel vast. Louis Celant is geïnteresseerd in de rol van de leidinggevende bij het beter benutten van de competenties van medewerkers. Dat is een belangrijk, maar ook breed thema. Ook hier moeten nog de nodige keuzes gemaakt worden, maar het wordt vast interessant! Edward Jungeling is erg geïnteresseerd in nieuwe manieren van organiseren, en wat die betekenen voor mensen met verschillende achtergronden. Zijn er verschillen tussen generaties, sekseverschillen, is het anders voor mensen met uitvoerende of managementtaken? Zijn onderzoek zal zich waarschijnlijk in die richting ontwikkelen. Lisette Janssen heeft een brede interesse, zij onderzoekt op het moment nog verschillende richtingen die haar onderzoek zou kunnen volgen. Waarschijnlijk gaat het richting het flexibeler maken van functies en aanstellingen om het makkelijker te maken om mensen op die manier en die plekken in te zetten waar ze hun competenties het beste kunnen benutten en ontwikkelen. Levien Rademaker wil een project opzetten om de effecten van negatieve beeldvorming over ouderen te beperken. We weten dat de beelden over ouderen hen vaak niet helpen om inzetbaar te blijven. Als zijzelf en hun leidinggevende denken dat ouderen moeite hebben met leren, met veranderen, eigenlijk niet meer zo nodig hoeven, dan gaat niemand meer in ze investeren. En dan worden die beelden bevestigd. Dat weten we al uit onderzoek. Maar hoe kunnen we die trend keren? Daaraan zal Levien gaan werken. Naar alle waarschijnlijkheid wordt ons team binnenkort verder uitgebreid, maar daarover kan ik nu nog geen definitieve uitspraken doen. 8
Vriendschap verdubbelt onze vreugden en halveert onze pijnen. (Francis Bacon) Het mooie van het houden van een rede is dat het je de kans biedt al die mensen eens in het zonnetje te zetten waar je altijd zo prettig mee werkt, of die het leven naast het werk zo aangenaam maken. Dat is meteen ook een van de lastigste onderdelen van een rede. Want hoe kun je je dank daarvoor in woorden uitdrukken? En hoe zorg je dat je niemand vergeet. Dat lukt echt niet. Ik hoe het daarom beperkt, of breed. Het is maar hoe je het ziet. Ik bedank u allen voor uw aanwezigheid, en ik bedank een ieder die op welke manier dan ook mijn leven prettig maakt of me helpt bij mijn werk. Maar een paar mensen wil ik er natuurlijk wel even uitlichten. Ik ben daar al mee begonnen met het in het zonnetje zetten van mijn fantastische managementassistent Saskia, en mijn enthousiaste en inspirerende kenniskringleden. Het College van Bestuur van Windesheim en het Management Team van het Kenniscentrum Ondernemerschap dank ik voor het vertrouwen dat ze me schonken met mijn aanstelling, en voor hun steun sinds die tijd. Mijn collega-lectoren van het Kenniscentrum en onze coördinator Lineke Stobbe voor de prettige samenwerking en het uitwisselen van ervaringen. Ik vind het mooi om te merken dat in de Business School de samenwerking tussen onderwijs en onderzoek op een prettige en constructieve manier vorm wordt gegeven. De hogeschool hoofddocenten, met name Gina van der Staaij en Erni Ottens, maar ook de verschillende docenten waarmee ik contact heb gehad in de afgelopen tijd, hebben me het gevoel gegeven in te zijn voor samenwerking en hebben zich ingespannen om me mijn weg te laten vinden in de wondere wereld van Windesheim. Maar ook de mensen van de verschillende ondersteunende afdelingen hebben daarbij een belangrijke rol gespeeld. En natuurlijk zeker ook mijn kamergenoot Gerrit Kuiper, die niet alleen de nodige gezelligheid brengt maar ook zeer ruimhartig is met het delen van zijn enorme kennis over Windesheim en de Zwolse regio. Buiten Windesheim hebben verschillende ondernemers en andere netwerkpartners uit de regio zich ingespannen om mij warm te ontvangen en wegwijs te maken. Ik volsta hier met het noemen van twee namen, Edith Punt en Mienke Schinkel, maar zij waren zeker niet de enigen! Dan zijn er natuurlijk de dankwoorden voor vrienden en familie, die er altijd zijn en er voor zorgen dat er meer in het leven is dan werk. Ik ben vooral erg blij dat ook deze keer mijn vader er weer bij kan zijn, en dat hij nog steeds enthousiast mee kan praten over de dingen waar ik me mee bezig houd. De laatste, maar zeker niet minste, dank gaat natuurlijk naar Sybren, die zorgt voor een warm en stabiel thuisfront, en veel lekkere wijn. Bedankt voor uw aandacht, het is tijd voor de wijn! 9