Anita Boekholt is HR Director Nederland. Haar overtuiging is dat people het allerbelangrijkste zijn voor een bedrijf en dat HR ook complexe processen zo simpel mogelijk moet houden. Anita is getrouwd en heeft twee kinderen, Jens en Eva. Ik heb een heel leuk leven, een druk leven. Ik vind het belangrijk dat mensen goed in hun vel zitten en betrokken zijn. Dat begint natuurlijk bij jezelf. Wat zijn de hoogtepunten uit uw carrière, hoe bent u gekomen waar u nu bent? Ik werk 23 jaar en zit nu in mijn negende functie. Mars gelooft sterk in job rotation en daar ben ik het levende bewijs van. Dat gebeurt zeker niet alleen binnen HR, zelf ben ik begonnen als marketeer. Vanaf daar heb ik de stap gemaakt naar sales petcare, marketing petcare, Corporate Affairs en nu P&O. Zo leer je een bedrijf ook heel goed kennen! Ja, zeker als P&O Directeur is het belangrijk dat je weet hoe het bedrijf werkt, hoe lijnmanagers werken en hoe de processen werken. Zodat je overal toegevoegde waarde in kunt bieden. Dat is ook waar ik in geloof; HR als business partner. Mars gelooft daar ook in, het bedrijf erkent people als een van de belangrijkste bouwstenen en HR zit dan ook echt midden in het bedrijf. In het MT en in de business wordt altijd naar de people kant gekeken. We werken met OGSMs, onepagers waar onze Objectives, Goals, Strategie en Measures op staan. De people strategy is een onderdeel van de OGSM en zo een integraal onderdeel van de business strategie. Dus de discussie of HR aan tafel moet zitten, wordt helemaal niet gevoerd? Wat is daar de belangrijkste stap in, het punt waarop de CEO zegt: hier zie ik 1 op 1 dat je toegevoegde waarde hebt?
Als HR Partner moet je de verschillende lenzen van waaruit een business gevoerd wordt kunnen zien en herkennen. Je moet in staat zijn om financieel en bedrijfskundig naar een organisatie te kijken. Je moet snappen wat een business denkt én wat ze doen en daar gelijk een bepaalde scherpte aan toevoegen. Een extra lens, niet een die tegenover de business lens staat, maar juist een lens die uitdaagt om breed naar thema s te kijken. Wat zijn de hoogtepunten uit uw carrière, hoe bent u gekomen waar u nu bent? Ik werk 23 jaar en zit nu in mijn negende functie. Mars gelooft sterk in job rotation en daar ben ik het levende bewijs van. Dat gebeurt zeker niet alleen binnen HR, zelf ben ik begonnen als marketeer. Vanaf daar heb ik de stap gemaakt naar sales petcare, marketing petcare, Corporate Affairs en nu P&O. Zo leer je een bedrijf ook heel goed kennen! Ja, zeker als P&O Directeur is het belangrijk dat je weet hoe het bedrijf werkt, hoe lijnmanagers werken en hoe de processen werken. Zodat je overal toegevoegde waarde in kunt bieden. Dat is ook waar ik in geloof; HR als business partner. Mars gelooft daar ook in, het bedrijf erkent people als een van de belangrijkste bouwstenen en HR zit dan ook echt midden in het bedrijf. In het MT en in de business wordt altijd naar de people kant gekeken. We werken met OGSMs, onepagers waar onze Objectives, Goals, Strategie en Measures op staan. De people strategy is een onderdeel van de OGSM en zo een integraal onderdeel van de business strategie. Dus de discussie of HR aan tafel moet zitten, wordt helemaal niet gevoerd? Wat is daar de belangrijkste stap in, het punt waarop de CEO zegt: hier zie ik 1 op 1 dat je toegevoegde waarde hebt? Als HR Partner moet je de verschillende lenzen van waaruit een business gevoerd wordt kunnen zien en herkennen. Je moet in staat zijn om financieel en bedrijfskundig naar een organisatie te kijken. Je moet snappen wat een business denkt én wat ze doen en daar gelijk een bepaalde scherpte aan toevoegen. Een extra lens, niet een die tegenover de business lens staat, maar juist een lens die uitdaagt om breed naar thema s te kijken. U heeft 9 functies gehad in 23 jaar, hoe is dat ontstaan? In iedere fase maak je een bepaalde keuze. Iedere keuze heeft mij iets gebracht en in iedere fase heb ik iets voor de organisatie kunnen betekenen. Communicatie is de rode draad in mijn carrière, het fascineert mij continu hoe je mensen in beweging kunt krijgen. En dan maakt het niet uit om welke interactie het gaat: of je nu probeert consumenten producten te laten proberen of een organisatie probeert te ontwikkelen. En nu stel ik me voor dat u op een gegeven moment op een punt kwam in die 23 jaar dat je dacht: nu moet ik iets anders gaan doen. En toen heeft u tóch voor Mars gekozen. Toen ik 18 jaar werkte kwam me ineens dat 20 jarig jubileum tegemoet. Dat was het moment waarop ik dacht: ik weet niet of ik dat wil en is het wel goed om zolang bij één bedrijf te werken? Daar ben ik toen best bewust mee bezig geweest. Toen kwam er inderdaad iets anders op mijn pad en uiteindelijk was ik degene die geselecteerd werd voor de rol. Op de dag dat ik daarover gebeld werd, zat ik op de bank thuis. Ze zeiden Anita, jij hebt de baan. Toen ik op dat moment de mogelijkheid had heb ik heel bewust de keuze gemaakt om bij dit bedrijf te blijven werken. En toen was het ook goed, toen was de emotionele barrière van 20 jaar weg. Mars gelooft sterk in long lasting careers. Wij zeggen altijd dat we medewerkers willen aannemen voor een carrière, niet voor een rol. Gezien de enorme diversiteit in categorieën (chocolade, diervoeding, food, gum,drinks) en de job rotatie mogelijkheden naar andere afdelingen, geloven wij dat we een grote diversiteit binnen een bedrijf kunnen aanbieden. Zo heb ik dat tot nu toe ook ervaren.
Wanneer is iemand een talent voor u? Wij geloven dat iedereen een talent is. Talent is dat je de juiste persoon op de juiste plek op het juiste moment hebt. Luchtfoto van nieuwe Mars locatie in aanbouw Mars is groot en internationaal en bedient veel verschillende markten, ook qua soorten producten. Wat zijn de belangrijkste internationale ontwikkelingen die voor jullie spelen? Een van de ontwikkelingen waar we op focussen is Customer Centricity. Elke klant in de supply chain is belangrijk en de samenwerking met die klant is een voorwaarde voor succes. Deze klant kan een consument zijn maar ook een retailer. We willen nog meer customer centricity creëren omdat we geloven dat dit tot succes lijkt. Mutual succes, want dat is een van onze vijf kernprincipes, samen met kwaliteit, verantwoordelijkheid, efficiëntie en vrijheid. Talentontwikkeling binnen Mars is dan ook voor iedereen, niet alleen voor de talenten? Inderdaad. We hebben functionele competenties en leadership competenties. Beiden zijn er voor iedereen ook de leadership competenties. We hebben deze competenties ontwikkeld op drie niveaus;, het begint met leider te zijn van jezelf als individu. Het volgende niveau is om leadership te laten zien binnen een team. Op het senior niveau laat je leadership zien aan een hele organisatie. Dit zijn vaardigheden, die we belangrijk vinden om te ontwikkelen naast je functionele competenties. We hebben een Mars University en daar ontwikkelen we programma s hoe we medewerkers kunnen helpen in de ontwikkeling van deze vaardigheden. We geloven daarbij sterk in 70-20-10, waarbij je 70% leert tijdens je werk, 20% van anderen en 10% in opleidingen, workshops. Een van onze strategieën is verder hoe we in onze gehele supply chain duurzaam kunnen zijn en daarin komen onze 5 Principes ook geheel tot uiting. Daar hebben we o.a. een programma dat Sustainable in a Generation heet. Als derde punt zijn talent en talent ontwikkeling een belangrijk speerpunt. Dat gaat over het rekruteren en ontwikkelen van talenten, zeker ook in opkomende economieën. We willen graag het bedrijf zijn waar je graag wilt komen werken, waar je graag wilt blijven en waar je je kunt ontwikkelen en groeien. Mars werknemers aan de slag in de fabriek! - HR Community interview met HR Director The Netherlands van Mars
Hoe spelen jullie als HR in op talentontwikkeling? We spelen daar op in met onze Join, Stay en Grow strategieën. Om de juiste mensen te rekruteren, moet je goed weten wie je zoekt en waarom je zo iemand zoekt. Dat heeft met capabilities te maken, die je scherp moet hebben. Ook zijn dergelijke capabilities belangrijk als je mensen wilt laten groeien. Daarnaast kijken we welke ontwikkelingen er zijn en waar we ons verder moeten in ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan het zojuist genoemde Customer Centricity. Dat is een competentie die we graag meer in onze capabilities tot uiting willen laten komen. Maar wat betekent dit dan precies? Wanneer is iemand Customer Agile en wanneer beheers je deze competentie op basic niveau, of op advanced niveau? Dat moet je als organisatie scherp hebben en het is aan HR om dit scherp te maken. Zo bied je ook aan de business toegevoegde waarde. Je ziet dat de organisatie die kant op beweegt en zorgt dat dit door wordt getrokken naar talentontwikkeling of recruitment. Wat ik u hoor zeggen is: HR als afdeling die kijkt hoe de mensen in de organisatie het beste aan kunnen sluiten op je verantwoordelijkheidsgebieden, op je businessgebieden. Ja exact! Je moet continu blijven groeien. Capabilities is daar een onderdeel van. Je kunt ook denken aan flexibiliteit op organisatieniveau. Hoe kun je als organisatie flexibel blijven? Dan denk je aan bijvoorbeeld organisatiestructuur of andere werkvormen of zaken als fellowships. In veel organisaties stoeit HR met het aan tafel komen, dat is dus niet jullie uitdaging. Waar ligt dan wél jullie uitdaging? Ik denk vooral in het simpel te houden. Simpel voor wie? Voor associates, voor lijnmanagers, voor de organisatie. Bijvoorbeeld; we hebben onderzoek gedaan en geconstateerd dat sommige HR processen soms door 8 of 9 verschillende leden uit het HR team aangeraakt worden. Allemaal binnen één proces. Dat is best complex en niet altijd effectief of kosten efficiënt. En zeker als binnen deze touchmomenten wat mis gaat of er onduidelijkheid ontstaat, creëert dit complexiteit of vertraging. De vraag voor ons als HR is dan hoe we de processen aanpassen. We moeten het simpel houden en tegelijk volledig zijn en kwaliteit bieden. Dat is iets waar je steeds opnieuw aan moet blijven werken. Hoe houden jullie het simpel als HR afdeling? Als HR afdeling kamp je met verschillende uitdagingen. Je hebt complexe individuele situaties die een tailor made aanpak vragen. Daarnaast zijn er verschillende processen die je kunt standaardiseren en daardoor eenvoudig kunt maken. Goede technische voorzieningen zoals HR systemen dragen er sterk aan bij om processen simpel en toch erg toegankelijk te maken. Er zit wel een dubbele lading achter simpel, je kunt heel sterk zijn in iets doordat het heel simpel is. Terwijl iets ook simpel gevonden kan worden, als in te eenvoudig. Het gaat er om dat je je strategie uiteindelijk terug kunt brengen naar eenvoud én inspiratie. Zo krijg je mensen in beweging, dat lukt niet met complexe strategieën. Iedereen is een talent, maar is er voor jullie ook sprake van een war for talent? Zeker bepaalde posities zijn lastig te vervullen. Je kunt vaak veel mensen krijgen, maar de juiste mensen krijgen is iets anders. Gelukkig lukt dat regelmatig wel en blijkt het zoeken de moeite waard. Dat betekent dat de war for talent zeker wel bestaat, om de juiste persoon op de juiste plek te krijgen. Wat is het belangrijkste dat jullie doen om dat voor elkaar te krijgen? We hebben verschillende activiteiten op dit gebied. We hebben bijvoorbeeld ambassadeurs, medewerkers
die vertellen wat Mars zo bijzonder maakt en ook inhoudelijk over de functies kunnen vertellen en welk profiel we zoeken en waarom dat zo is. Naast functionele competenties vinden we ook leadership competenties erg belangrijk, inclusief een bepaalde mindset en gedrag. Richard Branson? Ja! Ik ben minder geïnteresseerd wat iemand voor studie heeft gedaan, maar wel wáárom hij die studie heeft gedaan. Dat mag een verkeerde studie zijn. Veel belangrijker vind ik dat hij of zij het om de juiste redenen heeft gedaan en met de juiste mindset. Hoe ziet u de toekomst van werving & selectiebureaus? Ik denk dat wat je daarstraks al noemde (voor het interview hadden we het over pro-actief mensen spreken via blogs, interviews, etc.) heel goed is. Je moet als bureau goed nadenken over hoe je al die eerste stap kunt zetten nog voordat een bedrijf dat gaat doen. Je moet daar in meedenken. Dat lijkt me voorwaardelijk om goed te kunnen overleven. Ook denk ik dat je goed na moet denken waarom bedrijven van een bureau gebruik maken. Met alle social media mogelijkheden zou een bedrijf wel gek zijn om niet rechtstreeks contact op te nemen met kandidaten. Dus wat is het verschil dat je als bureau kunt maken? Daar ligt je toegevoegde waarde. Ik denk dat wij als bedrijf graag willen dat het sneller gaat dan het in de praktijk gaat. Dus hoe kun je mensen daar in begeleiden? Hoe kun je daar als werving en selectiebureau iets toevoegen? Bedrijven weten vaak wel dat dit speelt, maar hebben er niet altijd de goede aandacht voor. Dus er ligt hier een kans voor bureaus om meer voor bedrijven te betekenen? Ja, want zo verdient een investering in een nieuwe kandidaat zich sneller en met meer kans op succes terug. Er is natuurlijk van alles aan de hand op de arbeidsmarkt, stel dat je nu een jonge HRM er bent. Wat zou je moeten doen om je te ontwikkelen? Je moet je ervan bewust zijn dat het naast functionele competenties ook gaat om gedrag en mindset. Het gebeurt vaak bij junior HR professionals dat ze sterk focussen op wat ze allemaal geleerd hebben. Wij kijken juist naar agility, dus naar de capaciteit om wat je geleerd hebt mee te nemen en er iets mee te gaan doen. Ik denk ook dat het belangrijk is om internationaal, maatschappelijk & bedrijfs -breed georiënteerd te zijn. Dat heeft toegevoegde waarde. HR in een bedrijf gaat over veel uitlopende zaken. Ik geloof er in dat een HRM-er niet alleen bagage heeft vanuit het eigen vakgebied maar ook organisatie breed kan denken en dus kan adviseren!. Waar ligt volgens u dat verschil? Ik denk dat je als verlengstuk van een bedrijf moet denken. Bijvoorbeeld als je een talent tegenkomt en weet welk bedrijf zulke mensen nodig heeft. En je wilt een functie zo snel mogelijk invullen. Dan kun je toegevoegde waarde hebben. Want er zit natuurlijk een prijskaartje aan een bureau. Continu vragen wij ons als bedrijf af wat we zelf kunnen doen en wat we bij iemand anders neer moeten leggen. Dat is één punt. Ten tweede denk ik dat je ná het binnenhalen van mensen ook iets kunt betekenen. We vergissen ons soms enorm in hoe startende werknemers begeleid moeten worden.