Hendriklaan 7 3481 VR Harmelen (0348) 44 30 65 harmelen@boogh.nl www.boogh.nl Kvk 411 77 680 Jaarverslag 2015
Inhoud jaarverslag 2015 1. Uitgangspunten van de verslaglegging 1 2. Profiel van de organisatie 2 2.1 Algemene identificatie 2 2.2 Structuur van het concern 2 2.3 Kerngegevens 4 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering 4 2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, opbrengsten en personeel en per 31 december 2015 5 2.3.3 Werkgebied 7 2.4 Samenwerkingsrelaties 8 3. Bestuur toezicht en bedrijfsvoering en medezeggenschap 10 3.1 Normen voor goed bestuur 10 3.2 Directeur bestuurder 10 3.3 Toezichthouders (Raad van Toezicht) 11 3.4 Bedrijfsvoering 12 3.5 Cliëntenraad 13 3.6 Ondernemingsraad 15 4. Beleid, inspanningen en prestaties 16 4.1 Meerjarenbeleid 16 4.2 Beleid en kwaliteitsmanagementsysteem 16 4.3 Beleidscyclus Boogh 18 4.4 Planning en control cyclus en informatievoorziening 18 4.5 Resultaten interne en externe audits 19 4.6 Ervaringen klanten 20 4.7 Analyse personeelsbeleid 20 4.8 De acties voortkomend uit vorige directiebeoordelingen 22 4.9 De interne en externe veranderingen die van invloed zijn op het kwaliteitsmanagementsysteem 22 4.10 Registraties 23 4.11 Resultaat review 26 4.12 Samenleving en belanghebbenden 26 5. Financieel beleid 28
1. Uitgangspunten van de verslaglegging Boogh is de specialist in het begeleiden, behandelen, trainen en re-integreren van mensen met een lichamelijke beperking en/of hersenletsel in de chronische fase. Boogh biedt als zelfstandige organisatie (opgericht in 1977) dienstverlening aan circa 900 cliënten, van wie meer dan 800 met een niet-aangeboren hersenletsel. De dienstverlening van Boogh vindt plaats in de centra van Boogh, bij arbeidsre-integratie, in de Boogh in de buurts en de Booghkringen, met dienstverlening in de woonvormen, in Afasiecentrum bij Boogh De Paraplu in Utrecht. De locaties zijn verspreid gehuisvest over Midden-Nederland. Dit jaardocument betreft het boekjaar 2015 en is opgesteld conform de voorschriften jaarverslaggeving WTZi. De economische, milieu- en sociale aspecten en het beleid van de organisatie zijn in dit verslag opgenomen. Het jaarverslag is een weergave van de activiteiten van de gehele stichting. De jaarrekening wordt in zijn geheel weergegeven. Ook 2015 is weer een zeer enerverend jaar geweest voor Boogh. De uitvoering van de transitie door de gemeenten, het overgangsjaar, waarin Boogh in dit eerste jaar uitvoering heeft kunnen geven aan de inkooptrajecten van gemeenten. Met het resultaat dat Boogh aan burgers in 41 gemeenten haar dienstverlening aan heeft kunnen blijven bieden in 2015. Een mooi resultaat. Daarnaast het jaar waarin in de eerste helft de uitvoering heeft plaatsgevonden van de reorganisatie en het sociaal plan. Waarin evaluatie gesprekken zijn gevoerd met de OR en de Vakbonden. Het jaar waarin we uitvoering hebben gegeven aan 4 wetgevingen: de Wet Langdurige Zorg (WLZ), De Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO, De Zorg Verzekering Wet (ZVW) en de Participatiewet. Een hectische, turbulente periode waarin iedereen zijn maximale inspanning heeft geleverd en waarin ook externe ondersteuning op verschillende onderdelen gedurende de lopende trajecten noodzakelijk was. We hebben het met elkaar gedaan en het jaar volbracht. Het was keihard werken in een veranderende omgeving met resultaten. Het bestuur en de Raad van Toezicht bedanken iedereen extra dit jaar voor de enorme inspanningen die geleverd zijn voor het realiseren van de doelstellingen van Boogh over het jaar 2015. Hetty van Oldeniel Directeur bestuurder Boogh 1
2. Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatie Naam van de organisatie Stichting Boogh Adres Hendriklaan 7 Postcode 3481 VR Plaats Harmelen Telefoonnummer 0348 44 24 66 Identificatienummer NZa 600-180 Nummer Kamer van Koophandel 41177680 E-mailadres info@boogh.nl Website www.boogh.nl 2.2 Structuur van het concern Boogh is een visie gestuurde organisatie. De vormgeving van de organisatie is afgestemd op de realisatie van deze visie. Op grond van deze uitgangspunten en op grond van de strategische nota 2012-2015 waarin de (meer)jaarlijkse doelstellingen van Boogh zijn geformuleerd en de jaarplannen, is de centrale en decentrale verantwoordelijkheid vastgesteld. Bij Boogh ligt de besluitvorming in de basis van de organisatie, wat betekent dat cliënten en medewerkers een belangrijke inbreng hebben in alle aspecten van de organisatie. De organisatorische structuur van Boogh is in 2015 niet gewijzigd. Boogh is een stichting en wordt aangestuurd door een Directeur bestuurder onder toezicht van een Raad van Toezicht. 2
Communicatieschema Boogh Toelatingen Boogh beschikt over de toelatingen begeleiding, verpleging, persoonlijke verzorging en behandeling. Medezeggenschapsstructuur De medezeggenschap van cliënten is formeel geregeld door de installatie van de Centrale Cliëntenraad. Deze is samengesteld uit een afvaardiging van de lokale raden. De medezeggenschap van de Centrale Cliëntenraad en de lokale raden is vastgelegd in het Reglement Cliëntenraden Boogh. De medezeggenschap van medewerkers is vormgegeven door de Ondernemingsraad. De medezeggenschap strekt zich verder uit over het brede veld van beleid tot en met planning en uitvoering van de werkzaamheden zoals deze bij Boogh plaatsvinden. De raden werken conform de eisen zoals gesteld in de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorgsector en de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). 3
2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering Boogh biedt begeleiding, behandeling, training en re-integratie aan mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke handicap en chronisch zieken. Cliënten van Boogh zijn volwassenen die gehandicapt geraakt zijn door: primair lichamelijke beperkingen, zoals spierdystrofie en hoge dwarslaesie; aangeboren hersenletsel, zoals bij spina bifida en infantiele encefalitis (geboortetrauma); niet-aangeboren hersenletsel, zoals traumatisch hersenletsel, beroerte, hersentumor, cerebrale infecties (meningitis), multiple sclerose, zuurstoftekort na een hart- of ademstilstand en hersenletsel door langdurige blootstelling aan giftige middelen; onbegrepen neurologische aandoeningen die tot invaliditeit leiden; psychiatrische stoornissen met bovendien een van de genoemde ziektebeelden of aandoeningen; gecombineerde problematiek op uiteenlopend gebied. De kernactiviteit van Boogh bestaat uit het begeleiden, behandelen, trainen en re-integreren van mensen met een lichamelijke handicap en mensen met gevolgen van een hersenletsel (NAH). Vormgegeven door het bieden van begeleiding in de centra, arbeidsoriëntatie, arbeidsre-integratie, kleinschalige activiteiten in de Boogh in de buurt en de Booghkringen, activiteiten in de woonvormen, een afasiecentrum (samen met de Paraplu, ontmoetingscentrum van mensen met een lichamelijke beperking of chronische ziekte). Boogh Jongeren vond als activiteit centraal plaats in Utrecht. Jongeren uit de hele regio kwamen naar de stad Utrecht. In het kader van de transitie en de vervoerskosten hebben we Boogh Jongeren in 2015 afgebouwd. Per 1 april 2015 is De Oase in Veenendaal een onderdeel geworden van Stichting Boogh. In 2015 heeft Boogh een andere en ruimere vestiging geopend in Culemborg en uitgebreid qua aantal dagen in Wijk bij Duurstede. Per 1 januari voert Boogh onder de tijdelijke subsidieregeling behandeling groep en behandeling individueel uit. Op termijn moet deze functie naar de zorgverzekeringswet overgeheveld worden. Per 1 januari 2015 is Boogh aangesloten bij Hersenz. Onder deze landelijke merknaam biedt Boogh behandeling aan in Midden Nederland. Met 12 organisaties realiseren we een landelijke dekking voor behandeling van mensen met hersenletsel. Alleen Zeeland heeft nog geen aanbieder. In het jaar 2015 hebben we behandeling aangeboden in het Afasiecentrum in Utrecht en in Amersfoort. Ook in Veenendaal zijn er voorbereidingen getroffen voor het geven van behandeling. We streven in 2016 naar een substantieel groeiscenario. Per 1 januari 2015 is de functie begeleiding groep en individuele begeleiding naar de gemeenten overgeheveld met fikse tariefkortingen tot -25%. Dit heeft enorm veel impact gehad op de begroting 2015. Boogh heeft in alle 13 WMO-regio s alle aanbestedingen en contracten gegund gekregen. 4
2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, opbrengsten en personeel en per 31 december 2015 Kerngegeven Patiënten/cliënten /productie/capaciteit Aantal cliënten op basis van de WLZ Aantal cliënten op basis van WMO Aantal cliënten geplaatst in 2015 Aantal cliënten vertrokken in 2015 Aantal dagdelen dagbesteding incl. behandeling Aantal/bedrag 191 723 149 301 196.668 Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro s) in verslagjaar 7.936.104 Opbrengsten zorgprestaties en maatschappelijke ondersteuning 7.241.880 Subsidies 353.640 Overige bedrijfsopbrengsten 340.584 Productiecijfers 2015 Behandeling en begeleiding groep in dagdelen Vervoer in etmalen Individuele begeleiding in uren WLZ 110.231 22.402 999 WMO 70.183 32.670 366 Hoofdaannemers 9.893 2.925 1.573 PGB 5.707 1.396 6 Particulier 654 71 0 Personeelsbeleid Personeel Aantal personeelsleden in loondienst op 31 december 2015 (excl. stagiaires) 128 Aantal FTE personeelsleden in loondienst op 31 december 2015 (excl. Stagiaires) 75,05 5
Verloop personeel Verloop personeel Aantal personeelsleden Aantal fte Instroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar 29 8,33 Waarvan personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies 24 5,77 Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar 31 19,03 Waarvan personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies 22 13,42 Ziekteverzuim personeel exclusief zwangerschapsverlof, volgens Vernetdefinitie Personeelsformatie Percentage Verzuim totaal personeel in loondienst 6,59% Vacatures Vacatures Totaal aantal vacatures per 31 december van het verslagjaar Aantal moeilijk vervulbare vacatures per 31 december van het verslagjaar Totaal personeel 0 0 Personeel met patiënt- c.q. cliëntgebonden functies 0 0 6
2.3.3 Werkgebied Boogh is een regionaal opererende organisatie in Midden-Nederland. Er heeft per 1 januari 2015 een indeling plaats gevonden in 4 regio s. Stad Utrecht, regio Utrecht Noord (Gooi- en Vechtstreek en Eemland, Amersfoort), regio Utrecht West (Woerden, Harmelen, Lekstroomgemeenten, Alblasserwaard/Vijfherenlanden) en regio Utrecht Zuid-Oost (Veenendaal, Culemborg, Wijk bij Duurstede en Rivierenland). De regio s vormen de werkgebieden en worden veelal aangestuurd door 1 regiomanager. Boogh arbeidsre-integratie heeft een parttime manager voor 18 uur en heeft een breed werkgebied provincie Utrecht en Gooi & Vechtstreek tot aan Gelderland en Zuid- en Noord-Holland. 7
2.4 Samenwerkingsrelaties De cliënten van Boogh zijn tot het moment dat zij gehandicapt geraken meestal totaal onbekend met de diverse vormen van dienstverlening, omdat zij door bijvoorbeeld een ongeval of hersenbloeding van de ene op de andere dag in een totaal andere wereld terechtkomen. Een nieuwe situatie waarin zij soms aangewezen zijn op de dienstverlening van Boogh. Cliënten bezoeken Boogh over het algemeen twee of drie dagen per week. Zij wonen in hun eigen gezin, zelfstandig of in een woonvorm. Daarmee zijn niet alleen de cliënten belanghebbenden maar ook hun familie en (mantel)zorgers. Deelname in een van de centra van Boogh Activiteiten of Boogh in de buurt maakt thuis wonen voor zowel familie als betrokkene beter mogelijk. Het is van belang om (toekomstige) cliënten goed te kunnen bereiken en de gewenste dienstverlening op hen af te stemmen. Daarom is samenwerking essentieel, zodat goed op elkaar afgestemde ketenzorg ontstaat. Zo is er het Hersenletselnetwerk waarin in de regio Utrecht en Gooi- en Vechtstreek samenwerking tot stand moet komen tussen zorg, vrijwilligers en welzijnsorganisaties om tot een optimale ketenzorg te komen voor mensen met hersenletsel. En een duidelijk herkenbaar digitaal loket voor mensen met hersenletsel in de regio Utrecht te realiseren. Daarnaast is er het samenwerkingsverband Hersenz. Hersenz is er voor mensen met hersenletsel die in het dagelijks leven problemen ondervinden die samenhangen met het hersenletsel. Een specialistische, multidisciplinaire behandeling kan uitermate zinvol zijn. Behandeling biedt Boogh aan onder merknaam Hersenz. Kijk op www.hersenz.nl. Om revalidanten goed te informeren over arbeid aansluitend aan revalidatie, houden de arbeidsdeskundigen van Boogh arbeidsre-integratie waar mogelijk arbeidsspreekuur in de revalidatiecentra De Hoogstraat, De Trappenberg, onderdeel van Merem, het Militair Revalidatiecentrum Aardenburg (MRC). Deze vinden ook plaats op consultbasis. Het Afasiecentrum in Utrecht is een onderdeel van Boogh. In dit centrum worden mensen met afasie onder deskundige begeleiding in staat gesteld om zich vollediger of anders te leren uiten, of om beter te leren omgaan met de beperkingen, die afasie met zich meebrengt. Het afasiecentrum is in De Paraplu gehuisvest. Per 1 januari 2014 is stichting De Paraplu een onderdeel geworden van Stichting Boogh. Ook zijn in 2014 en 2015 afasiecentra gerealiseerd in Amersfoort en Veenendaal. In het kader van de decentralisatie. De regiomanagers van Boogh richten zich steeds meer op gemeentes en organisaties in hun regio om zo het belang van de dienstverlening aan een specifieke groep mensen over het voetlicht te brengen. Boogh biedt zich ook in dit kader aan als onderaannemer bij welzijn, Verpleging & Verzorging, psychiatrie en gehandicaptenzorg. Carante Groep Boogh is aangesloten bij Carante Groep. Deze aansluiting is gebaseerd op een principe van dienstverlening aan Boogh enerzijds en wederzijdse uitwisseling van kennis en ervaring anderzijds. Boogh heeft haar specifieke inbreng in de werkgroepen ethiek en bejegening. 8
Vereniging Gehandicaptenzorg Utrecht (VGU) Het lidmaatschap van de VGU leidt tot samenwerking op meerdere gebieden. Zo werd deelgenomen aan het platform kwaliteit en het platform sociaal beleid en platform criminaliteit en veiligheid. Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) In de VGN wordt een actieve bijdrage geleverd in het LG-platform (platform lichamelijk gehandicaptenzorg inclusief niet-aangeboren hersenletsel). Boogh wordt vertegenwoordigd in het Landelijk Overleg Hersenletsel en het Hersenletselteam Utrecht door InteraktContour. Met de indicatiecommissies (CIZ) werd intensief contact onderhouden over nieuwe indicaties wat betreft de functie behandeling en de WLZ. Het is voor alle partijen van belang dat de communicatie goed verloopt omdat de cliënt daarvan in hoge mate afhankelijk is. De contacten met de zorgkantoren Achmea en VGZ gingen zowel individueel als in VGU-verband over de overheveling van de functie begeleiding van de AWBZ naar de WMO en de WLZ, de aanbesteding, de tarieven, productieafspraken, financiën, registratie, kwaliteitscriteria, controle en de overmaat aan bedrijfsrisico s. Met accountantskantoor BDO is een contract afgesloten over de controle van de jaarrekening en de regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle. De accountantsverklaring in het kader van deze regeling is onderdeel van de MZ Controleverklaring. 9
3. Bestuur toezicht en bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur Boogh hanteert de Governance code. Dit betekent dat de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht de normen in deze Governance code onderschrijven, hanteren en uitvoeren. Conform de Governance code heeft eind 2014 de evaluatie plaatsgevonden van de Raad van Toezicht. In 2015 heeft een functioneringsgesprek plaatsgevonden tussen de Directeur bestuurder en de voorzitter en een lid van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht bespreekt de jaarstukken, het accountantsverslag en de managementletter met de Directeur bestuurder en de accountant. Boogh heeft een Raad van Toezicht en een Directeur bestuurder. Gehandeld wordt conform de statuten en het huishoudelijk reglement. De Raad van Toezicht bestond per 31 december 2015 uit vijf personen. De Raad van Toezicht heeft in 2012 een profielschets opgesteld waarin de vaardigheden c.q. capaciteiten zijn vastgelegd waaraan een lid en voorzitter van de Raad van Toezicht moeten voldoen. Dit in verband met de vacatures die zijn ontstaan per 1 januari 2015 voor een lid en een voorzitter Raad van Toezicht. Geen van de leden van de Raad van Toezicht heeft op enigerlei wijze een verbinding met Boogh, anders dan uit hoofde van het lidmaatschap van de raad. De Raad van Toezicht is lid van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ) en de leden bezoeken daarvan regelmatig de vergadering om zo op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen die effect hebben op hun toezichthoudende taak. 3.2 Directeur bestuurder Naam Bestuursfunctie Nevenfuncties H.F.M. van Oldeniel Directeur bestuurder Lid Raad van Commissarissen Habeko Wonen Hazerswoude Lid DB VGU Stichting Boogh wordt bestuurd door één Directeur bestuurder. Het bestuur van de stichting is opgedragen aan de Directeur bestuurder. De bestuurstaak van de directie bestaat onder meer uit het voeren van de algehele leiding over de stichting en de door de stichting beheerde centra. De taken van de Directeur bestuurder zijn opgenomen in een functiebeschrijving. Wet Normering Topinkomens (WNT) In 2015 waren bij Boogh geen personen in loondienst waarvan het gemiddeld belastbare loon hoger was dan het gemiddeld belastbare loon van ministers over 2015. 10
3.3 Toezichthouders (Raad van Toezicht) In 2015 bestond de Raad van Toezicht uit de volgende personen: Naam Geslacht Functie Einde zittingsduur Herbenoembaar C.J.M van Eijk M Voorzitter 2019 Ja H. Jetten M Lid 2019 Ja A. Reigersman M Lid 2017 Ja R.A. Boerman M Lid 2015 Nee B. van den Hoek V Lid 2015 Ja Conform artikel 12, lid 4 van de statuten treedt een lid van de Raad van Toezicht volgens een door de Raad van Toezicht opgesteld rooster af, doch uiterlijk vier jaar na zijn benoeming. Een aftredend lid is eenmaal herbenoembaar, met dien verstande dat een tweede herbenoeming slechts kan geschieden met algemene stemmen in een vergadering waarin alle leden van de Raad van Toezicht aanwezig of vertegenwoordigd zijn. Per 1 januari 2015 zijn de heren Van Eijk (Voorzitter) en Jetten benoemd in de vacature die door het vertrek van de heer De Vries en mevrouw Lambregts zijn ontstaan. De Raad van Toezicht is samengesteld uit leden met een voor Boogh maatschappelijk relevante en professionele achtergrond. In artikel 11 van de statuten staat de onafhankelijkheid van de leden van de Raad van Toezicht als volgt beschreven. a. zij mogen niet in dienst zijn van de stichting of personen zijn die regelmatig in of ten behoeve van de aan de stichting verbonden instellingen arbeid verrichten of hun praktijk uitoefenen; b. zij mogen niet zijn bestuurders of personen in dienst van een organisatie welke pleegt betrokken te zijn bij de vaststelling van de arbeidsvoorwaarden of de toelatingsvoorwaarden van de onder a. van dit artikel bedoelde personen. De Raad van Toezicht vervult haar uitvoerende taak door betrokken te zijn bij de organisatie en minimaal vijf keer per jaar te vergaderen. De raad bespreekt inhoudelijke onderwerpen zodat zij goed geïnformeerd is en daardoor in staat om keuzes die gemaakt moeten worden, te kunnen beoordelen. De Raad van Toezicht vergaderde vijf keer in aanwezigheid van de Directeur bestuurder. Een delegatie van de Raad van Toezicht vergaderde in 2015 eenmaal met de Centrale Cliëntenraad en eenmaal met de Ondernemingsraad, en werd ook op die wijze op de hoogte gesteld van de gang van zaken in de organisatie. Eind 2015 heeft de Raad van Toezicht zichzelf geëvalueerd en besloten meer tijd in te ruimen voor de klankbordfunctie richting de bestuurder door thema s te agenderen en om subcommissies in te stellen. De volgende onderwerpen zijn besproken: Jaarplan 2015, communicatie, integrale kwaliteit en veiligheid, bedrijfsvoering en financiën (kwartaaloverzichten, begroting, jaarrekening), kwaliteit, terugkoppeling gesprekken met OR en CCR, samenwerking Hersenz en Carante Groep, samenwerking Raad van Toezicht en Directeur bestuurder, informatievoorziening, Integraal Management en risicomanagement. De Raad van Toezicht beoordeelt het functioneren van de Directeur bestuurder op basis van houding, kennis en inzet, het nakomen van de visie, gesprekken met de OR en de CCR, aangedragen onderwerpen, de begroting, de jaarrekening, de tussentijdse financiële 11
verslaglegging, de schriftelijke voortgangsverslagen, de toekomstverslagen en het functioneringsgesprek. Het jaarlijkse gesprek tussen de externe accountant, de bestuurder, de controller en de Raad van Toezicht vindt plaats in de april vergadering. 3.4 Bedrijfsvoering De begroting 2015 werd door de Directeur bestuurder en de managers opgesteld. De managers dragen de verantwoordelijkheid voor het hun toegewezen deel van het budget. Het kwartaaloverzicht biedt inzicht in de inhoudelijke investeringen en de uitgaven en inkomsten. Maandelijks wordt gerapporteerd over productie, wachtlijsten, inkomsten dienstverlening, inzet en kosten personeel en ziekteverzuim. De planning en controle worden gerealiseerd door een jaarlijkse cyclus die start met de begroting, waarin zowel financieel als inhoudelijk het nieuwe jaar wordt weergegeven. Deze begroting is gebaseerd op de ervaringen in het afgelopen jaar, de realisatie van de productieafspraken en de acties uit het jaarplan 2015. De begroting is uitgewerkt aan de hand van de diverse dienstverleningsvormen en locaties. De jaarrekening en de accountantscontrole dienen als externe controle. Gedurende het jaar wordt bekeken of bijsturing van doelen en financiën wenselijk of noodzakelijk is. De Raad van Toezicht beoordeelt tussentijds de financiële resultaten op basis van kwartaaloverzichten. Er is een goed functionerend managementinformatiesysteem. Bewaking vindt plaats op centraal en decentraal niveau. De inrichting van de interne administratieve bedrijfsvoering en rapportage om op een inzichtelijke wijze verantwoording over financieel beheer, rechtmatige indicaties, geboden dienstverlening, maandelijkse prestatieverantwoording, wachtlijst en wachtlijstbeheer af te leggen, wordt centraal aangestuurd. Toekomst Boogh en bedrijfsrisico s Boogh heeft te maken gehad met een sterk veranderende context en externe omgeving. De impact van de decentralisatie van het overheidsbeleid voor de functie begeleiding naar de lokale overheden per 1 januari 2015, waardoor nieuwe vragen en antwoorden ontstaan, nieuwe samenwerkingspartners, nieuwe opdrachtgevers en tegen lagere kosten explicietere prestaties en resultaten geleverd moeten worden, is hier een duidelijk voorbeeld van. Deze ontwikkelingen hebben veel vragen veel inspanning en veerkracht van de organisatie gevraagd. Dit vraagt ook pro activiteit, ondernemerschap, anticiperen en flexibiliteit. Boogh onderkent hierin de volgende risico s: De afbouw van de WLZ. Het voorlopig nog opnemen van de functie behandeling in een tijdelijke subsidieregeling in de WLZ. Nader onderzoek moet uitwijzen en bewijzen dat behandeling in de ZVW thuis hoort. De overheveling van AWBZ- naar WMO-financiering voor de functie begeleiding groep vanaf 1 januari 2015. Deze decentralisatie naar de gemeenten betekent voor Boogh dat zij met 41 gemeenten zaken hebben moeten doen tegen substantieel lagere tarieven. Een enorme toename van de bureaucratie in termen van registratie en verantwoording. De effecten van de bezuinigingen op kwaliteit en veiligheid in de directe dienstverlening. De effecten van de toename van de eigen bijdrage die cliënten moeten betalen na het overgangsjaar 2015. 12
Een krimpscenario in 2015. Financiële druk op de vervoerstarieven. Een sterker wordende concurrerende markt. De continuïteit van de dienstverlening die Boogh biedt. Deze constatering vraagt om een zeer proactieve houding door: Actief betrokken te zijn bij de landelijke en regionale netwerken over de gevolgen van de genomen en te nemen maatregelen. Aandacht te blijven vragen voor de specifieke dienstverlening aan mensen met nietaangeboren hersenletsel en mensen met een lichamelijke handicap en voor de kosten daarvan; in dialoog met de cliënten, mantelzorgers, vrijwilligers en medewerkers. Resultaten op het proces en de inhoud regelmatig te bespreken met onze stakeholders (gemeenten, zorgkantoren etc.). Uitvoering te geven aan een reorganisatieplan: de organisatie inhoudelijk op een realistische wijze aan te passen aan deze toekomstvisie en het bijbehorende budget. Het uitvoeren van een sociaal plan, in overeenstemming met de vakbonden (en OR). Onze grote deskundigheid op het gebied van begeleiding aan mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke handicap beter voor het voetlicht te brengen. Deze deskundigheid gaat gepaard met een moreel besef over de juiste wederzijdse bejegening, een door cliënten zeer gewaardeerde werkwijze. Ons aan te bieden als een belangrijke samenwerkingspartner in samenwerking met andere organisaties en samenwerkingspartners in de NAH- en revalidatieketen. Voortdurend de specifieke positie van (toekomstige) cliënten onder de aandacht te brengen. De samenwerking met collega s nog meer wederzijds te benutten in de keten. Zeer actief te blijven innoveren op producten en dienstverlening. Zo dicht mogelijk bij de burger met hersenletsel georganiseerd. 3.5 Cliëntenraad Samenstelling Centrale Cliëntenraad Naam Geslacht Functie Vertegenwoordiging namens P.Bark M Voorzitter Boogh Baarn A.de Vente tot 10/15 M Vice vz Boogh Baarn B. Klein Nagelvoort vanaf 10/15 M Vice vz Boogh Baarn E.Bosch M Lid Boogh Utrecht G. Nienenhuijs V Lid Boogh Utrecht R. Bosma M Lid Boog Amersfoort H. van Amersfoort M Lid Boogh Veenendaal M.J.Visser M Lid Boogh Harmelen S. Vermaesen V Lid Boogh Harmelen J. Bertens M Lid Afasiecentrum R.Vink/A.Koelwijn V Lid De Paraplu De Centrale Cliëntenraad is samengesteld uit door de lokale cliëntenraden gekozen vertegenwoordigers en werkt conform het bij Boogh opgestelde Reglement Cliëntenraden. De lokale raden vergaderen frequent. Eén keer per maand wordt in het bijzijn van de regiomanager vergaderd. 13
De Centrale Cliëntenraad kwam acht keer bij een voor een vergadering. Op verzoek van de bestuurder is het aantal vergaderingen verdubbeld, omdat er zoveel veranderingen plaats hebben gevonden in 2015, waardoor het belangrijk is elkaar tijdig en vaker te informeren en de dialoog te voeren. De Directeur bestuurder nam in het verslagjaar dan ook aan alle vergaderingen van de CCR een gedeelte deel. De CCR vergaderde daarnaast met een afvaardiging van de Raad van Toezicht. De raad wordt door een medewerker van de LSR begeleid, Corinne Meijboom. Zij heeft einde van het jaar afscheid genomen en is direct vervangen door Tineke Janssen. De Centrale Cliëntenraad is samengesteld uit door de lokale cliëntenraden gekozen vertegenwoordigers en werkt conform het bij Boogh opgestelde Reglement Cliëntenraden. De agenda van de centrale cliëntenraad wordt samengesteld uit onderwerpen uit de lokale onderwerpen van de CCR en onderwerpen vanuit de stichting. De raad agendeerde onder meer: Jaarplan 2015 Advies CCR op voornemen directie Reorganisatieplan Advies ondersteuning cliënten in de overgang naar de WMO De gevolgen van de bezuinigingen in relatie tot de kwaliteit van de dienstverlening Financiën, begroting 2015, exploitatieoverzichten en de jaarrekening 2014 Jaarverslag 2014 Externe klachtencommissie VGU Kwaliteitskader en certificering Communicatie binnen eigen geledingen Evaluatie protocollen en documenten voor het handboek zoals het visiedocument etc. Veranderende wet- en regelgeving Ook was er aandacht voor de veranderingen in de financiering van de gezondheidszorg, gevolgen uitvoering van de reorganisatie, evaluatie reglement cliëntenraden Stichting Boogh en opstellen nieuw reglement, Wet kwaliteit en geschillen, kwaliteit en veiligheid, evaluatie CCR door LSR, opzet profielen lid CCR en voorzitter CCR en regionaal ondersteuner voor de lokale raden, voorbereiding werkplan CCR 2016. Daarnaast is een themadag georganiseerd door Rinus Bosma, lid CCR Amersfoort in oktober 2015 met als thema De Boogh gespannen of ontspannen? De evaluatie van de CCR door het LSR en de evaluatie van het reglement cliëntenraden en de input die geleverd was door de raad op een aantal vragen van de bestuurder over medezeggenschap in het verleden, heden en de toekomst vormden de ingrediënten voor de themadag. Vervolgens vond er een uitgebreide dialoog en discussie plaats over de toekomst en de vorm en de inhoud van de medezeggenschap binnen Boogh. Vruchtbare bijeenkomst. De voorzitter heeft namens de CCR deelgenomen aan een congres van Achmea over zorginkoop 2016. Ook is de CCR vertegenwoordigd geweest in gesprek met zorgkantoor Achmea naar aanleiding van evaluatie. Samen met Directeur bestuurder en Controller. In Culemborg heeft VGZ zorgkantoor de locatie bezocht en cliënten uitgebreid gesproken. Twee leden van de CCR hebben een kennismakingsgesprek gevoerd met nieuw lid Rvt. Boogh faciliteert de CCR. 14
Voor de CCR wordt een budget opgenomen in de begroting. De periodieke kwaliteitsonderzoeken zijn openbaar voor de CCR. De lokale raden en de centrale raad hebben personele ondersteuning. Middelen zoals vervoer van en naar vergaderingen en vergaderruimtes worden ter beschikking gesteld. 3.6 Ondernemingsraad Samenstelling Ondernemingsraad Naam Geslacht Functie Vertegenwoordiging namens Y. Hogervorst V Voorzitter Boogh regio Utrecht West P. van Rooijen V lid Boogh regio Utrecht Stad A. Scholte (vanaf Aug) T. Bleumink V lid Boogh regio Utrecht Noord T. Baha V lid Boogh regio Utrecht Zuid-Oost M. Oude Egberink (vanaf aug) P. van Veen M lid Boogh regio Utrecht Noord M. van Agthoven V lid Boogh Arbeidsre-integratie + medewerkers centraal bureau Wijziging OR: In mei heeft de OR afscheid genomen van OR-leden Patricia van Rooijen en Tietsje Baha en hebben Anne Scholte en Marlo Oude Egberink na de verkiezingen zitting genomen in de OR. Daarnaast hebben we in december afscheid genomen van Pim van Veen. Trudy Bleumink zal voortaan de regio Utrecht Noord vertegenwoordigen. In september hebben de twee nieuwe leden een korte basistraining ondernemingsraad gevolgd. Daar zijn de diverse onderwerpen m.b.t. OR aan de orde gekomen hierbij uitgaand van de Wet op de Ondernemingsraad. De volgende onderwerpen kwamen in 2015 tijdens de OR vergaderingen aan bod: Stand van zaken na reorganisatie. Financiën: de OR heeft de Jaarrekening 2014, Begroting 2015 en het Jaarplan van Boogh ter kennisgeving ontvangen en met de Directeur bestuurder besproken. Het Jaarplan werd gedurende het jaar nogmaals besproken. Om zo goed mogelijk geïnformeerd te blijven, worden diverse geledingen binnen Boogh uitgenodigd om de OR te informeren over nieuwe regelingen/ontwikkelingen, zoals personeelszaken en controller. Bijeenkomst met de Raad van Toezicht. De OR heeft 1 keer overlegd met de Raad van Toezicht, de volgende onderwerpen zijn aan bod gekomen: stand van zaken na reorganisatie, werkdruk, jaarplan. De Ondernemingsraad kwam in 2015 in totaal twaalf keer bijeen, waarbij de Directeur bestuurder ook twaalf keer aanschoof. Tevens is er één vergadering met de Raad van Toezicht geweest. 15
4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid In het eerste half jaar van 2012 is het strategisch meerjarenbeleidsplan 2012 2015 tot stand gekomen. Als uitkomst van de eerste analyses in het Invoorzorg! traject. Met als titel 'Boogh in transitie'. De decentralisatie van de landelijke rijksoverheid naar de lokale overheid de gemeente op het gebied van werk en inkomen en de functie begeleiding groep heeft een grote impact op Boogh als organisatie. Deze transitie heeft een grote impact op de bedrijfsvoering, stakeholdersmanagement, cultuur en continuïteit van de organisatie op de middellange termijn. Het jaarplan van de stichting in 2014 vormt het perspectief voor de jaarplannen van de managers van de centra, Boogh arbeids re-integratie, de Paraplu en de ondersteunende diensten, die de beleidsvoornemens voor een geheel jaar bevatten. Alle jaarplannen zijn SMART geformuleerd. Met, als het enigszins kan, normen of prestatie-indicatoren. De Directeur bestuurder stelt de jaarplannen vast. Vervolgens vormen de jaarplannen een mooie basis om integraal en transparant verantwoording af te leggen over de voortgang van de doelbereiking en gerealiseerde prestaties. Boogh heeft zes strategische positioneringen afgeleid vanuit het meerjarenbeleid. Te weten: 1. Boogh is dé specialist in begeleiding van mensen met hersenletsel en mensen met een lichamelijke beperking bij tijdsbesteding, (vrijwilligers)werk en arbeidsre-integratie om te kunnen participeren in de maatschappij. 2. Boogh biedt een breed en gevarieerd dienstenpakket. De keuze van de cliënt vormt het hart van de dienstverlening. 3. Boogh is een bekend en sterk merk. Stakeholders (incl. gemeenten), verwijzers, professionals, collega-aanbieders, potentiële cliënten, medewerkers en vrijwilligers kennen Boogh en weten Boogh te vinden. 4. Boogh is een betrouwbare samenwerkingspartner in de keten van zorg- en dienstverlening voor alle betrokken partijen en stakeholders (incl. gemeenten). 5. Boogh heeft een gezonde bedrijfsvoering en is gericht op continuïteit van de organisatie. 6. Boogh is een aantrekkelijke werkgever die deskundige medewerkers en vrijwilligers bindt en betrokken houdt. 4.2 Beleid en kwaliteitsmanagementsysteem De review op het kwaliteitssysteem is een belangrijke schakel in het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS). Dit onderdeel van het jaarverslag beoordeelt het kwaliteitsmanagementsysteem om ervoor te zorgen dat dit bij voortduring geschikt en doeltreffend is. Deze beoordeling houdt ook in dat de kansen voor verbetering geïnventariseerd zijn en de noodzaak tot verbetering of wijziging van het kwaliteitsmanagementsysteem beoordeeld is. Hieronder vallen ook het kwaliteitsbeleid en de doelstellingen. Het resultaat van de beoordeling bestaat uit besluiten en maatregelen voor: verbetering van de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem en de bijbehorende processen; verbetering van de zorg en de ondersteuning naar aanleiding van de eisen, behoeften en verwachtingen van klanten; de behoefte aan middelen. 16
Deze beoordeling is opgenomen in de Planning & Control cyclus. Het proces Planning en Control is opgenomen in het digitale handboek van Boogh onder beleidsprocessen. Door het werken met het KMS worden werkzaamheden systematisch uitgevoerd, waarbij regelmatig evaluaties plaatsvinden en plannen worden bijgesteld. De werkzaamheden worden systematisch uitgevoerd volgens de PDCA-cyclus van Deming. Door continu op alle aspecten van de bedrijfsvoering met de PDCA-cyclus te werken, werkt Boogh systematisch aan verbeteren van kwaliteit. Boogh is gericht op ontwikkeling en daarmee op kwaliteitsverbeteringen. Deze review vindt plaats aan de hand van diverse kwaliteitsregistraties en documenten. Vanuit de diverse registraties en verbeteracties hieruit voortkomend, worden corrigerende dan wel preventieve maatregelen genomen. De status van preventieve en corrigerende maatregelen worden in deze directiebeoordeling genoemd in de diverse paragrafen. Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat de preventieve en corrigerende maatregelen naar tevredenheid worden opgepakt worden. Met behulp van deze beoordeling over het jaar 2015 kunnen speerpunten opgesteld worden voor Boogh, welke meegenomen worden in het actiejaarplan behorende bij het meerjarenbeleidplan. Boogh hecht veel waarde aan hoge kwaliteit en spant zich telkens in om het kwaliteitsbeleid en kwaliteitsmanagementsysteem op een excellent niveau te krijgen en te behouden. Boogh voldoet ruimschoots aan de eisen die gesteld worden aan het invulling geven aan het kwaliteitssysteem. De certificering is gericht op organisaties die gespecialiseerde zorg- en dienstverlening bieden aan mensen met een handicap. Boogh is de specialist in het begeleiden van mensen met hersenletsel en/of mensen met een lichamelijke beperking in tijdbesteding, leren, (vrijwilligers)werk en betaalde arbeid in Midden-Nederland. In mei en juni 2015 heeft er een jaarlijkse controle-audit van de HKZ plaatsgevonden door de externe auditor. Deze resultaten zijn ook in deze beoordeling meegenomen. Beoordeling kwaliteitsmanagementsysteem: - Kansen voor verbetering - Beoordeling verbetering of wijziging van het systeem Er is een goed functionerend kwaliteitsmanagementsysteem dat voldoet aan de eisen van het certificatieschema, de eisen van de organisatie en de kwaliteitsdoelstellingen. De directie toont in deze beoordeling aan dat zij betrokken is bij de ontwikkeling, implementatie en continu verbeteren van de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem. Dit doet de Directeur bestuurder door: 1. het implementeren van het beleid en de doelstellingen; 2. het beschikbaar stellen van middelen; 3. het belang kenbaar maken in de organisatie om te voldoen aan de vraag van de klanten en de wet- en regelgeving; 4. een veiligheidscultuur te creëren met een lerend vermogen. 17
4.3 Beleidscyclus Boogh Jaarplannen en planmatig werken Jaarplannen zijn op stichtingsniveau en op alle bedrijfsonderdelen beschreven. Op basis van eenzelfde format, ingedeeld op basis van de BusinessBalanceScoreCard (cliëntenperspectief, medewerker perspectief, intern proces, financieel perspectief en innovatie en kwaliteitsregistraties). Tevens is de PDCA-cyclus opgenomen. 4.4 Planning en control cyclus en informatievoorziening Op basis van Good Governance code. Het managementinformatiesysteem (BI) levert bruikbare managementinformatie. In al deze veranderingen blijft de werking en de samenhang van het kwaliteitsmanagementsysteem behouden. In alle opzichten bevordert de directie en het management het bewustzijn van de medewerkers van de organisatie van de wijze waarop hun handelen de kwaliteit van dienstverlening en begeleiding kan beïnvloeden en zij bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Dit doet Boogh door structureel deskundigheidsbevordering aan te bieden op individueel en collectief niveau, werkbesprekingen te organiseren, themabesprekingen te organiseren, functioneringsgesprekken te houden en verbeteringen in te voeren in ontwikkeling en de prestaties van de medewerkers. Binnen Boogh is een adviseur kwaliteit aangesteld die verantwoordelijk en bevoegd is voor het vaststellen, invoeren en onderhouden van de processen die nodig zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem en het rapporteren aan de directie over de prestaties van het kwaliteitsmanagementsysteem en eventuele noodzaak tot verbetering. Daarnaast houdt de adviseur kwaliteit zicht op de geldende kwaliteitseisen vanuit de WMO, Wlz en andere relevante wetgeving en de vertaling van deze wetgeving in kwaliteitseisen door de zorgkantoren, gemeenten en de Verenging Gehandicaptenzorg Nederland. De speerpunten op kwaliteitsgebied in 2015 waren: - Implementatie ECD - Processen actualiseren i.v.m. nieuwe werkwijze met gebruik van ECD - Inzichtelijk maken van de verantwoordelijkheden m.b.t. de nieuwe kwaliteitseisen In 2015 is ook de structuur met betrekking tot het invoeren van verbeteringen op kwaliteitsgebied gewijzigd. Voorheen was er een kwaliteitscommissie waarvan de leden zorgden voor het informeren van het team en het implementeren van verbeteracties. Dit kostte de medewerkers veel tijd. Met ingang van 2016 zullen verbeteracties via de lijn ingezet worden. Waar nodig zal een commissie/projectgroep in het leven geroepen worden. Om het analyseren van trends te borgen zal er jaarlijks een trendanalyse plaatsvinden waar coördinerend begeleiders en de adviseur kwaliteit aan deelnemen. Op deze manier komen kwaliteitsmetingen en de ervaringen uit de praktijk samen. Hiermee kan Boogh op gestructureerde wijze doelen opstellen voor de komende periode. 18
Voor 2016 zijn de volgende speerpunten kwaliteit opgesteld: 1. Veiligheid Uit de externe audit in mei vorig jaar en uit gesprekken met de Centrale Clientenraad komt het thema 'veiligheid' als aandachtsgebied naar voren. Nieuwe ontwikkelingen leiden tot nieuwe vraagstukken op het gebied van veiligheid, bijvoorbeeld het werken met meer vrijwilligers. Boogh brengt de risico s in kaart en stelt verbetermaatregelen op. 2. Ondersteunend kwaliteitshandboek Boogh zet het kwaliteitshandboek in ter ondersteuning aan de medewerkers. De indeling van het handboek blijkt nog niet optimaal te zijn, medewerkers kunnen documenten niet eenvoudig vinden. In 2016 wordt de inrichting van het handboek geoptimaliseerd. 3. Inzicht in de cliënttevredenheid Met de invoering van het ECD zet Boogh in op een hogere mate van eigen regie bij de cliënt en op meer verbinding tussen doelen van cliënten en het activiteitenaanbod. Daarnaast werkt Boogh aan een goede ondersteuning voor de cliënten door de vrijwilligers, door de vrijwilligers te scholen en handvaten te geven. Boogh laat onafhankelijk cliënttevredenheidsonderzoek uitvoeren door het LSR. Het LSR stelt specifieke vragen over de tevredenheid m.b.t. genoemde thema s: eigen regie, passend aanbod, ondersteuning door vrijwilligers. 4.5 Resultaten interne en externe audits Jaarlijks wordt er een intern auditprogramma opgesteld, waarin alle afgesproken onderdelen geaudit worden. Doel is om vast te stellen of de processen van het kwaliteitsmanagementsysteem overeenkomen met de eisen die de organisatie zelf stelt en de eisen in het certificatieschema en doeltreffend zijn geïmplementeerd en onderhouden. De processen uit de HKZ-normen zijn de leidraad voor de auditplanning. Elke drie jaar komen alle onderwerpen binnen de primaire processen (het proces van aanmelding - uitvoering/ evaluatie - afronding dienstverlening) en binnen de ondersteunende processen (personele zaken, meerjarenbeleid, ICT, ARBO, OR etc) aan bod. In 2016 zal er een nieuw auditteamlid opgeleid worden waarmee het interne auditteam weer compleet is. Als resultante van de audits ziet Boogh bevestigd dat het kwaliteitssysteem goed is ingericht en tevens zien we dat er in de praktijk ook daadwerkelijk gehandeld wordt conform de afspraken. Op vele onderwerpen loopt dit goed. De belangrijkste verbeteracties die naar voren zijn gekomen uit de interne audits in 2015 zijn de volgende: - Medewerkers ervaren een hoge werkdruk, de regiomanagers bekijken met hun team hoe het werk slim georganiseerd kan worden. - Het lukt nu niet om alle evaluatiegesprekken tijdig te laten plaatsvinden, de regiomanagers bekijken met hun team hoe deze wel tijdig gepland en uitgevoerd kunnen worden. Jaarlijks vindt er eveneens externe toetsing plaats over het kwaliteitsmanagementsysteem van Boogh. Ook hierbij staan de HKZ-normen centraal. Hieruit blijkt dat de medewerkers van Boogh in woord, daad en geschrift blijk geven van een hoge mate van professionaliteit. Medewerkers zijn gemotiveerd en laten zien dat zij werken aan continue verbeteringen. 19
Boogh kreeg de volgende adviezen - Geef extra aandacht aan de risico s als gevolg van het werken met meer vrijwilligers - Blijf zorg dragen voor goede overdrachten, nu er meer digitale en minder mondelinge uitwisseling plaatsvindt. 4.6 Ervaringen klanten Extern tevredenheidonderzoek cliënten Boogh voert elke 3 jaar een cliënttevredenheidsonderzoek uit. In het laatste kwartaal van december 2013 heeft de externe cliëntenraadpleging van het LSR plaatsgevonden. In 2016 zal opnieuw een cliënt tevredenheidsonderzoek uitgevoerd worden. Boogh maakt gebruikt van het instrument Cliënten over kwaliteit van het LSR. Het LSR is een van de organisaties die opgenomen is in de waaier van instrumenten van het kwaliteitskader gehandicaptenzorg en is daarmee beoordeeld als een kwalitatief goed instrument voor cliëntenraadpleging. Analyse op individuele cliëntevaluatie Jaarlijks vinden individuele cliëntevaluaties plaats door de trajectbegeleiders. Het beleid binnen Boogh is dat minimaal jaarlijks door regiomanager/coördinerend begeleider een analyse op lokaal niveau plaats vindt. In 2015 is de analyse op cliëntniveau verder geborgd middels gebruik van het ECD. Door gebruik van het ECD zijn de uitkomsten uit cliëntevaluaties voor alle belanghebbenden digitaal inzichtelijk. In het bilateraal overleg met bestuurder worden de relevante uitkomsten van deze analyse besproken en eventuele maatregelen vastgesteld. 4.7 Analyse personeelsbeleid De medewerker is de spil, van waaruit de dienstverlening vorm krijgt. Dit betekent onder meer dat intensief aandacht aan scholing en werkbegeleiding gegeven wordt. In 2015 heeft de nadruk van de BHV Brand praktijkgedeelte gelegen op de ontruimingsoefeningen en het bespreken van casuïstiek. Het theoretische deel BHV brand wordt sinds 2015 aangeboden in de vorm van e-learning. De e-learning wordt afgesloten met een toets. Het toets deel dient te worden afgerond met een minimale score van 70% voor het behalen van het certificaat. Ruim 60 medewerkers volgden een incompany-training herhalingsmodule levensreddende handelingen. De coördinerend begeleiders hebben de e-learning meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling gevolgd. Daarnaast hebben circa 50 medewerkers een 2 daagse incompany training agressie gevolgd. De gevolgde opleidingen en cursussen in 2015 zijn allen positief beoordeeld. Alle opleidingen en cursussen worden geëvalueerd. In 2015 is een aantal medewerkers in de gelegenheid gesteld een loopbaantraject conform CAO te volgen. Verschillende medewerkers hebben deel genomen aan de bijscholing van Hersenz. In totaal is in 2015 een bedrag ad 43.594,- uitgegeven aan scholing. In de begroting 2015 voldoet het scholingsbudget Boogh aan de landelijke opgestelde 2% norm. In 2015 is 1 FOBO gemeld. Incidenten tussen cliënten en medewerkers zijn onder de MIC s gemeld. 20
In het huidige gedigitaliseerde tijdperk kunnen medewerkers online hun salarisstrook opvragen, zijn de overzichten met de vakantie uren digitaal beschikbaar en kunnen medewerkers digitaal hun vrije dagen indienen. Functioneringsgesprekken In 2015 zijn alle functiebeschrijvingen aangepast. Nieuw zijn de competenties die opgenomen zijn in de functiebeschrijvingen. Tevens is het POP document geïntroduceerd. Het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) is een vast onderdeel van het functioneringsgesprek. Hierin staan de ontwikkelpunten die voor de medewerker van belang zijn. Met alle nieuwe ontwikkelingen is het immers nodig om vakbekwaam en geschoold te blijven. Ook kan er in de functie iets veranderen waardoor het nodig is om verder te ontwikkelen. Om hier afspraken over te maken gebruiken we het POP. Functioneringsgesprekken vinden jaarlijks plaats. In 2015 onderhielden 152 medewerkers een arbeidsverhouding met Boogh. In dit aantal is inbegrepen het aantal vakkrachten, oproepkrachten en functionarissen werkzaam op detacheringbasis. Boogh heeft het afgelopen jaar met 3 medewerkers een leerarbeidsovereenkomst afgesloten. Gedurende het jaar deden 19 stagiaires ervaring op in de centra. Helaas moest er ook in 2015 afscheid genomen worden van een aantal medewerkers als gevolg van de reorganisatie. Met minder mensen hetzelfde werk blijven doen vraagt om aanpassingen. Eind 2015 hebben er twee bijeenkomsten plaats gevonden waarin deze thematiek besproken is. Medewerkers is gevraagd om input te leveren over randvoorwaarden die zij nodig hebben om het werk goed te kunnen doen. Deze bijeenkomsten zullen in 2016 een vervolg in de teams krijgen. In de centra werkten 270 vrijwilligers. Een groeiend aantal. Hun bijdrage wordt zeer op prijs gesteld. Boogh sluit met iedere vrijwilliger een overeenkomst en werkt conform het beschreven vrijwilligersbeleid. De medewerkers en vrijwilligers zijn buitengewoon belangrijk voor Boogh. Zij nemen een voorname plaats in de organisatie, zijn ambassadeurs van Boogh, zorgen voor de kwaliteit van de dienstverlening en daarmee voor de komst en de tevredenheid van cliënten. Het jaar 2016 zal gebruikt worden om de vrijwilligers verder te scholen op het gebied van NAH middels een lesbrief, casuïstiek bespreking en het aanbieden van e-learning. Verzuim In 2015 bedroeg het verzuim 6,59%. Verzuim 1 e jaar ziektejaar bedroeg 4,46%, verzuim 2 e ziektejaar 1,73%. Dit is een toename ten opzichte van voorgaande jaren. 2013 bedroeg ziekteverzuim 2,74% 2014 bedroeg ziekteverzuim 4,22 % 2015 bedroeg ziekteverzuim 6,59% Dit zijn substantiële stijgingen elk jaar. Het betreft een toename van langdurig verzuim waarbij een groot gedeelte privé gerelateerd is en te maken heeft met langdurige uitval door ziekte. Het andere gedeelte van uitval wordt veroorzaakt door een toename van mismatches tussen functie en medewerker. Managers en directie gaan direct met medewerkers in gesprek als er sprake is van verzuim. Vanuit de visie ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze. Uitgangspunt is hierin hetzelfde als bij de cliënten: Boogh gaat uit van de mogelijkheden en niet van de beperkingen. Onderwerpen tijdig bespreekbaar maken maakt een belangrijk onderdeel uit van vroegtijdige opvolging en interventie. Daarnaast zet Boogh in op het verminderen van het stuwmeer van vakantie-uren en het daadwerkelijk opnemen van vakantie van medewerkers in het lopende jaar 21
om tot een goede balans te komen van inspanning en ontspanning en privé en zakelijke activiteiten. Met als doelstelling om uitval van medewerkers te voorkomen of zoveel mogelijk te beperken. In 2015 bedroeg de meldingsfrequentie 1,01. Arbo In 2015 zijn er risico-inventarisatie en evaluaties (RI&E s) uitgevoerd bij Boogh de Oase, Boogh Nieuwegein, Boogh Arbeidsre-integratie en Boogh Culemborg. Deze RI&E s zijn uitgevoerd door de adviseur Arbo, Verzuim en Re-integratie van Carante Groep. De verbeterpunten zijn door de managers vastgelegd in een Plan van Aanpak. Er hebben groepsgesprekken per regio plaatsgevonden, met een aantal afgevaardigden vanuit alle functies uit de teams. Per regio zijn in gesprek met de regiomanager prioriteiten van onderwerpen vastgesteld welke relevant zijn voor zijn/haar regio. Prioritering gebeurde op basis van de uitkomsten van de vorige RI&E en de fysieke rondgang. Tevens heeft de adviseur AVR van Carante Groep naar aanleiding van gesprekken met de managers de stand van zaken met betrekking tot ARBO per locatie in kaart gebracht. De preventiemedewerker ziet toe op het de uitvoering van de verbeterpunten naar aanleiding van dit overzicht. Een terugkerend item is hoe de Arbo-medewerkers op de eigen locatie collega s (en cliënten) bewust kunnen maken van het belang van ARBO- en preventiemaatregelen. Welke inspanning wordt hier verwacht van de Arbo-medewerker, de collega s en leidinggevende. Managers ondersteunen de Arbo-medewerker bij het uitvoeren van de Arbo-taken en is eindverantwoordelijk. 4.8 De acties voortkomend uit vorige directiebeoordelingen Deze meeste acties zijn verwerkt en afgerond. Het doel om 100% tijdige evaluaties te realiseren, is niet behaald. De teams hebben te maken gehad met een reorganisatie waardoor processen op de werkvloer zijn veranderd. Het is een uitdaging voor de teams om enerzijds zorg te dragen voor het dagelijkse activiteitenaanbod en ADL werkzaamheden en anderzijds voor het inplannen van overige werkzaamheden zoals evaluatiegesprekken. Wel is er een verbeterslag gemaakt op het gebied van het registreren van de oorzaken. Als een evaluatie binnen 12 maanden niet gelukt is, dan wordt vastgelegd wat hier de oorzaak van was. 4.9 De interne en externe veranderingen die van invloed zijn op het kwaliteitsmanagementsysteem Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg Boogh heeft over 2015 voor het kwaliteitskader de gegevens aangeleverd voor pijler 1 en 2A. Pijler 1 betreffen de kerngegevens kwaliteit op organisatieniveau. Pijler 2A betreffen de kerngegevens op cliëntniveau. De gegevens zijn gebaseerd op de cliënten met een Wlz indicatie en is derhalve niet representatief voor de gehele cliëntenpopulatie binnen Boogh. Een verbetering ten opzichte van voorgaande jaren is dat het inventariseren van het risico op seksueel misbruik een structurele plek heeft in het primaire proces. Tijdens de jaarlijkse evaluatie komen verschillende risico s op cliëntniveau aan bod, waaronder het risico op seksueel misbruik. Het ECD bevat een checklist welke ondersteunt bij het in kaart brengen van de risico s. Voor het komende jaar heeft Boogh als uitdaging om het percentage tijdige evaluaties te verhogen. 22