Adviesrapport Kroonkurk Bierdop B.V.

Document Auteurs Geert Bos geert.bos@computerwoorden.nl Versie 1.0 Laatste wijziging 17-4-2014 Eric van Blokland ericvanblokland@gmail.com

Adviesrapport Kroonkurk Bierdop B.V. Document Versiehistorie Versie Datum Wijziging 0.1 17 mei 2007 Eerste opzet, document en eerste invulling (schets) 0.2 23 mei 2007 Verdere uitwerking (Concept) 0.3 11 juni 2007 - Verwerking opmerking review op 7 juni 2007; verschillende onderdelen zijn samengevoegd, geschrapt, verplaatst en verbeterd. Hierdoor zou ook een betere samenhang ontstaan moeten zijn. - Nummering hoofdstukken toegevoegd. - Fouten in figuren verbetert. 0.4 12 juni 2007 Opmaak aangepast 1.0 13 juni 2007 Definitief gemaakt. Tabel 1: Versiehistorie Reviewhistorie Versie Datum Opmerkingen 0.2 7 juni 2007 - Document komt niet tot einde (los zand). - Afwezigheid van rode draad. - Ontbreken van nummering hoofdstukken en paragrafen. - Fouten in figuren 1 en 2. - Volgorde document. - Paragraaf Indeling te beknopt - Paragraaf Omgeving te beknopt. - Ontbreken tussentijdse conclusie. 0.3 12 juni 2007 Paragraaf 4.2 Kosten geschrapt. Tabel 2: Reviewhistorie Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 2 van 14

Inhoud 1 Inleiding... 4 2 Organisatie... 5 2.1 Algemene bedrijfskenmerken... 5 2.2 Missie en doelstellingen... 5 2.3 Organisatie-indeling... 5 2.4 Conclusie Organisatie... 6 3 Strategie... 7 3.1 Omgeving... 7 3.2 Intern... 8 3.3 Conclusie Intern... 10 4 Kwaliteit... 11 4.1 Controlepunten... 11 4.2 Kwaliteitsmedewerkers... 12 4.3 Conclusie Kwaliteit... 13 5 Eindconclusie... 14 Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 3 van 14

1 Inleiding Dit document, de organisatieanalyse, is het eerste in een totaal van drie documenten die samen het adviesrapport voor de B.V. Kroonkurk vormen. In deze organisatieanalyse bekijken aan de hand van een aantal punten wie het bedrijf is en hoe het functioneert. Dit doen we door te kijken naar de organisatie zelf als geheel. Vervolgens bekijken we de strategie ten opzichte van zowel de omgeving als het bedrijf intern. Daarnaast besteden we aandacht aan de kwaliteit en kwaliteitscontrole daar dit punt specifiek als probleem wordt aangemerkt door de directie. Tot slot is er een conclusie waarin in grote lijnen wordt beschreven wat het bedrijf kan doen om de gestelde missie en doelstellingen te kunnen bereiken. Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 4 van 14

2 Organisatie 2.1 Algemene bedrijfskenmerken Kroonkurk Bierdop B.V. is een familiebedrijf. De huidige juridische vorm is een besloten vennootschap. Het bedrijf, gevestigd in Lieshout (provincie Noord-Brabant), is een middelgroot bedrijf en producent van voornamelijk kroonkurken. Naast kroonkurken worden al vijftien jaar ook cups en deksels voor waxineen graflichtjes geleverd. Kroonkurk is zowel regionaal als nationaal een bekende speler in de markt. 2.2 Missie en doelstellingen De missie van Kroonkurk Bierdop B.V. luidt als volgt: Wij willen ervoor zorgen dat we met een innovatieve, eigentijdse en economisch verantwoorde flessluitingen meerwaarde kunnen creëren voor onze afnemers. De directie heeft zich ten doel gesteld, om alles rondom het vullen en sluiten van de flessen voor hun klanten te kunnen verzorgen. Daarnaast wil men de komende 2 jaar het marktaandeel binnen de landen van de Europese Unie uitbreiden met 4% per jaar. Om dit te bereiken gaat de productiecapaciteit voor de ringdop het komende jaar uitgebreid worden. Daarnaast wordt ook de afdeling Drukkerij verder ontwikkeld en geïntegreerd in de verkooporganisatie. Vooral hiervan wordt veel verwacht. 2.3 Organisatie-indeling Bij Kroonkurk Bierdop B.V. is er sprake van interne differentiatie. Dit houdt in dat afdelingen zijn gevormd aan de hand van de functie binnen het bedrijf. In figuur 1 is het organogram weergegeven. Het betreft hier een lijn-staforganisatie. Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 5 van 14

Figuur 1: Organogram Kroonkurk Bierdop B.V. De directie heeft bepaalde verwachtingen van de afdelingen die voortkomen uit de gestelde doelen. Vervolgens is het aan het afdelingshoofd om hier invulling aan te geven. Binnen het bedrijf is er voornamelijk sprake van een Standaardisatie van werkprocessen. De afdelingshoofden zouden moeten zorgen voor onderlinge afstemming van kwaliteit en kwantiteit. Opvallend aan het organogram is, dat bepaalde werknemers niet onder het afdelingshoofd vallen die je zou verwachten. Zo vallen bepaalde magazijn en logistieke medewerkers niet onder het hoofd magazijn, maar onder het hoofd productie. Daarnaast zijn er de kwaliteitmedewerkers die onder het bedrijfbureau vallen (afdeling KAM) terwijl je zou verwachten dat deze verantwoording zouden moeten afleggen aan het hoofd productie. 2.4 Conclusie Organisatie Het bedrijf is van plan zich voornamelijk te richten op de ontwikkeling en productie van flessluitingen. Een vergroting van het marktaandeel en uitbreiding in de internationale (Europese) markt (4% binnen 2 jaar) staan op het wensenlijstje. De vraag is of de versnippering binnen de organisatie dit niet tegenwerkt. Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 6 van 14

3 Strategie 3.1 Omgeving Kroonkurk Bierdop B.V. bevindt zich in twee verschillende markten, namelijk die van de metaalbewerking (het stansen en bedrukken) en die van de verpakkingsindustrie. De eerste is een rustige en stabiele markt maar zorgt maar voor een klein deel van de omzet. Het markaandeel in deze markt vergroten is dus een interessante optie. De huidige beschikbare middelen in combinatie met ervaring en een goede naam bieden een goed perspectief daartoe. De tweede markt, waarbij de kroonkurk geleverd wordt, is minder rustig. Alternatieve verpakkingen, zoals blikje en plastic flesjes met dito dop, dreigen de kroonkurk te verdringen, liggen op de loer. Ook het Just-in-time principe kan het bedrijf parten gaan spelen. Het niet tijdig leveren kan sancties en uiteindelijk vertrekkende klanten opleveren. Om nog maar niet te spreken van potentiële klanten die afhaken door een verslechterde reputatie. Eventuele uitbreiding van de productiecapaciteit kan noodzaak zijn om onverwachte, grote bestellingen op te kunnen vangen. De flexibiliteit binnen het bedrijf laat hiervoor te wensen over. Alle directe en indirecte factoren, zijn overzichtelijk uiteengezet in een SWOT-analyse (Figuur 2) en het vijfkrachtenmodel van Porter (Figuur 3). strengths Bekendheid Kwaliteit Ontwerp Drukkerij Diversiteit weaknesses Levertijd Kwaliteitscontrole Inkoop Minimale voorraad opportunities Europese markt Ringdop uitbreiden Drukkerij uitbreiden threats Geen opvolging directie Concurrentie Sancties Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 7 van 14

Figuur 2: SWOT-analyse Potentiële toetreders Import uit verre landen Oost Europese markt Leveranciers Blik leveranciers Kwaliteit/prijsverhouding Transport Bedrijfstak concurrenten Europese markt Concurrenten Potentiële substituten Drank blikjes Plastic flesjes met schroefdop Kopers Hobbyisten Groothandel Bottelaars Wijngaarden Inkoopcombi naties Just-In-Time leveranties Sancties In eigen beheer Figuur 3: Vijfkrachtenmodel 3.2 Intern Kroonkurk Bierdop B.V. produceert een aantal verschillende producten. In de BCG-matrix (figuur 4) is schematisch weergegeven wat de positie van het product is in de markt en hoe groot relatief gezien het marktaandeel van het product is. Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 8 van 14

Figuur 4: BCG-matrix Opvallend is de grote hoeveelheid producten die in de zogenaamde Vraagtekencategorie vallen. Het is van belang om deze producten verder te ontwikkelen en de verkoop te stimuleren door bijvoorbeeld ondersteunende marketing. Het bedrijf is op het moment namelijk afhankelijk van de kroonkurk. Hoewel dit product nog uitstekend in de markt ligt, is eerder al aangegeven dat deze markt onzeker(der) begint te worden. Tot slot wordt de ritsdop nog in het kielzog van de overige producten meegesleept. Het in de huidige omstandigheden behouden van dit product in het productportfolio is onverstandig. Het product moet uit zijn benarde positie gehaald worden, door bijvoorbeeld verbetering van het productieproces of de afnemers moeten geholpen worden aan een alternatief zodat de productie gestaakt kan worden. In figuur 5 is de waardeketen binnen het bedrijf in uiteengezet in een overzichtelijke tabel. Hierin zijn alle activiteiten weergegeven die uiteindelijk de waarde geven aan de producten. Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 9 van 14

Primaire activiteiten Inkomende logistiek - Ontvangst goederen - Opslag goederen - Intern transport goederen Productie - Bedrukken van metaalplaten - Stansen - Kwaliteitscontrole - Verpakken - Onderhoud machines Uitgaande logistiek - Opslag van producten - Uitgifte van producten (extern vervoer) Marketing en verkoop - Contact relaties - Facturering - Binnenhalen nieuwe afnemers - Onderzoek vraag en trends After-sales-service - Onderzoek naar tevredenheid van relaties. Ondersteunende activiteiten Personeelsmanagement - Werven van personeel - Training van personeel Technologieontwikkeling - Uitwerken onderzoek vraag en trends - Implementatie van nieuwe technologie Inkoop - Aanschaf van grondstoffen - Onderzoek naar goedkope maar goede grondstoffen Figuur 5: Waardeketen Duidelijk mag zijn dat er nogal wat komt kijken bij de productie van iets simpels als een kroonkurk. Opvallend is ook dat vrijwel alle producten binnen deze waardeketen vallen. Investeringen of waar mogelijk bezuinigingen zullen invloed hebben op het hele productportfolio. 3.3 Conclusie Intern Het bedrijf heeft zeer veel mogelijkheden om de gestelde doelen dichterbij te brengen. De verkoop van bepaalde producten kan door bijvoorbeeld marketing verbeterd worden om de marktgroei te stimuleren. Ook het verkrijgen van meer flexibiliteit en daardoor goed aan te sluiten op het Just-in-time principe, kan zorgen voor meer (potentiële) afnemers. Het verbeteren van de ritsdop, dan wel het afschaffen van de productie daarvan, leidt automatisch tot toename van de productiecapaciteit. Daarnaast kan na uitgebreid onderzoek van de waardeketen ook productiecapaciteit gewonnen worden door processen efficiënter te laten verlopen. Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 10 van 14

4 Kwaliteit 4.1 Controlepunten Om de kwaliteit van de producten te waarborgen, vindt er op verschillende punten kwaliteitscontrole plaats. In figuur 6 wordt per afdeling aangegeven wat er gedaan dient te worden. Afdeling Taken Inkoop - Zoekt naar materiaal (inkt, metaal) dat voldoet aan de gestelde eisen Productie - Verantwoordelijk voor een betrouwbaar productieproces - Onderhoud aan machines KAM - Verzorgt kwaliteitscontrole op de ingekochte grondstoffen. - Verzorgt visuele kwaliteitscontrole op de eindproducten Figuur 6: Kwaliteitssystemen per afdeling De verschillende afdelingshoofden dienen onderling afstemming te vinden over de verschillende systemen en de kwaliteitseisen die daarbinnen gesteld worden. Gebaseerd op de verklaringen van verschillende afdelingshoofden mag er geconcludeerd worden dat dit momenteel niet goed gebeurt. Mogelijke oplossing hiervoor zouden kunnen gezocht worden in het (samen) opstellen van heldere eisen voor kwaliteit en de plaatsing van kwaliteitsmedewerkers onder het juiste afdelingshoofd. Deze laatste eigenaardigheid is al in het onderdeel 1 Organisatie geconstateerd. Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 11 van 14

4.2 Kwaliteitsmedewerkers De visuele kwaliteitscontrole wordt uitgevoerd door werknemers, deze werknemers kunnen bij te hoge werkdruk het productieproces stil leggen. Hierdoor kan een achterstand ontstaan die weer financiële sancties kunnen veroorzaken en/of leiden tot (duurder) overwerk binnen de productieafdeling. Omdat dit onderdeel van de kwaliteitscontrole door directie wordt aangewezen als probleem, is de functie van de kwaliteitsmedewerker bestudeerd. In figuur 7 is functie uiteengezet aan de hand van de vier A s. Functie kwaliteitsmedewerker Arbeidsinhoud De kwaliteitsmedewerker voert visuele controle uit op producten. Eventuele foutfabrikaten dienen verwijderd te worden. Bij een groot aantal foutfabrikaten dient het productieproces te worden stil gelegd. Arbeidsomstandigheden Lopendebandwerk, al dan niet staand in een lawaaiige omgeving. Arbeidsverhoudingen Het betreft een lage functie zonder enige belangwekkende inspraak binnen de organisatie. Hoewel de kwaliteitsmedewerker de bevoegdheid heeft om het productieproces stil te leggen wordt hij niet daar direct voor verantwoordelijk gehouden. Arbeidsvoorwaarden De arbeidsvoorwaarden zijn zeer beperkt. De functie wordt voornamelijk bekleed door uitzendkrachten. Figuur 7: De vier A s van de kwaliteitsmedewerker Uitgaande van deze tabel mogen we aannemen dat de kwaliteitsmedewerker niet erg gemotiveerd zal zijn. Dit zal fouten tot gevolg hebben waaruit productieachterstanden kunnen ontstaan. Om dit knelpunt op te lossen kan er gedacht worden aan het verbeteren van de arbeidsomstandigheden en de plaatsen in te vullen met vaste medewerkers die dit werk met enig plezier kunnen doen. Dit zal de effectiviteit van de kwaliteitscontrole doen toe nemen en de kans op fouten en daaruit voortvloeiende kosten terugdringen. Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 12 van 14

4.3 Conclusie Kwaliteit Op het gebied van kwaliteitscontrole kan er op veel punten verbeteringen worden doorgevoerd. Al deze verbeteringen zullen de productiecapaciteit, de kwaliteit en daarmee dus de tevredenheid van klanten, doen toenemen. Door het voorkomen van achterstanden in de productie is betere aansluiting met Just-in-time mogelijk. Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 13 van 14

5 Eindconclusie Het bedrijf Kroonkurk Bierdop B.V. heeft zichzelf ten doel gesteld binnen de termijn van 2 jaar een marktgroei van 4% in de Europese markt te behalen. Het is onverstandig om te blijven concentreren op uitsluitend de kroonkurk. Het is van groot belang om met één of meer van de overige producten een sterk marktaandeel te krijgen. De afhankelijkheid van de kroonkurk maakt het bedrijf kwetsbaar. Vervolgens is het belangrijk, beter aansluiting te vinden in het Justin-time principe. Er mag aangenomen worden dat dit fenomeen steeds vaker en in extremere vormen zal gaan voorkomen. Om deze aansluiting te vinden, zal de organisatie flexibeler moeten worden. Het kan geen kwaad de hele organisatie-indeling goed te bekijken om dat daar waarschijnlijk veel te verbeteren valt. Het efficiënter laten verlopen van bepaalde processen is waarschijnlijk noodzakelijk. Ondanks de afwezigheid van investeringsmogelijkheden zal hier zeker winst te behalen zijn. Tot slot is er de kwaliteitscontrole die zeker het één en ander te wensen over laat. Naast het veranderen van de indeling van de organisatie, het opstellen van duidelijke eisen en haalbare controleprocedures, kan een betere invulling van de arbeidsplaats veel bereiken. Het is onwaarschijnlijk dat het bedrijf Kroonkurk Bierdop B.V. zonder maatregelen de gestelde doelen zal behalen. Daarnaast zal het moeilijk worden, zo niet onmogelijk invulling te geven aan de missie van de onderneming. Versie 1.0 / Laatste wijziging: 13 juni 2007 Pagina 14 van 14