Innoveren met ICT meer dan ooit noodzaak. ICT in het ziekenhuis

Innoveren met ICT meer dan ooit noodzaak ICT in het ziekenhuis

ICT Benchmarks Tijdens de ICT Benchmarks van M&I/Partners staat het verhaal achter de cijfers centraal. Doel is om op basis van informatieoverdracht en uitwisseling van ervaringen tussen deelnemers en adviseurs te komen tot het delen van best practices. De ICT Benchmark enerzijds en de prominente rol van het EPD op de agenda van de ziekenhuisbestuurders anderzijds vormden de aanleiding voor een tweetal rondetafelgesprekken met ziekenhuisbestuurders. De impressie van de benchmark en de gesprekken in deze publicatie kunnen tot inspiratie dienen in uw dagelijkse praktijk. Innoveren met ICT meer dan ooit noodzaak is onderdeel van een reeks publicaties over toonaangevende ICT-projecten en ICT Benchmarks waaraan M&I/ Partners heeft bijgedragen.

Ter introductie / 3 Het regeerakkoord legt de lat hoog: Mensen hebben recht op de beste zorg die er is. Maar tegelijk moet er worden bezuinigd, ook in de zorg. Kortom: er moet meer met minder. Een forse uitdaging voor de ziekenhuizen. De stijgende financiële druk maakt de urgentie van innovatie groter. Het werk slimmer organiseren wordt noodzakelijker dan ooit. Binnen de muren van de instelling, maar in toenemende mate ook over die muren heen. >

4 / Ter introductie De patiënt krijgt steeds vaker een actieve rol. Dat geeft - in combinatie met marktwerking - ook weer een impuls aan de innovatie. ICT speelt daarin een sleutelrol. Bij de eerste editie van Innoveren met ICT is noodzaak noemden we het rapport van de Commissie Scheepbouwer uit 2006. Een belangrijke conclusie uit dit rapport blijft onverminderd van kracht: innovatie moet leiden tot kwalitatief betere zorg tegen lagere kosten, door optimale inzet van ICT. Ziekenhuizen kiezen voor investeringen in de (door)ontwikkeling van een EPD, zetten de eerste stappen in de wereld van e-health, optimaliseren hun ICT-processen, versterken hun strategisch ICT-beleid en verbeteren de ondersteuning die daarvoor nodig is. Vanzelfsprekend helpt M&I/Partners zorgorganisaties daar graag bij. We doen dat met advies en implementatie- en interimmanagement.

/ 5 Wij delen onze kennis graag met meer mensen dan alleen onze opdrachtgevers. Over de combinatie innovatie en zorg hebben wij in 2011 twee rondetafelgesprekken gevoerd met ziekenhuisdirecteuren: een over het EPD en een over de inzet van ICT in bredere zin. Het werden boeiende gesprekken, waarvan de journalistieke weerslag in dit boekje is opgenomen. Verder treft u in deze uitgave een impressie aan van de ICT Benchmark Ziekenhuizen 2010 en een overzicht van projecten waaraan wij met onze opdrachtgevers werken. Veel leesplezier! M&I/Partners Patrick van Eekeren Jan Houben Marco Zoetekouw Partner Partner Partner

6 / Inhoud 1 ICT Benchmark Ziekenhuizen / pagina 7 2 Rondetafelgesprek: Lang leve de regionale samenwerking / pagina 19 3 Rondetafelgesprek: Hoe verbinden we de hot floor met de periferie? / pagina 29 4 Gebruikte afkortingen / pagina 38 5 Projecten in de zorg / pagina 39

ICT Benchmark Ziekenhuizen

8 / Hoofdstuk I In 2011 viert de ICT Benchmark Ziekenhuizen haar eerste lustrum. Inmiddels heeft bijna de helft van de algemene ziekenhuizen in Nederland minstens één keer meegedaan aan deze benchmark. Sinds 2007 verschaft M&I/Partners met de ICT Benchmark Ziekenhuizen jaarlijks inzicht in de ICT-kosten.

ICT Benchmark Ziekenhuizen / 9 ICT-kosten, ICT-volwassenheid en ICT-dekkingsgraad De ICT Benchmark Ziekenhuizen behandelt drie onderwerpen. De benchmark brengt de ICT-kosten in kaart. Daarvoor gebruiken we een TCO-model (Total Cost of Ownership) dat we voor en met de sector hebben ontwikkeld. De benchmark biedt inzicht in het ICT-volwassenheidsniveau. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van een raamwerk voor het gestructureerd inrichten en beoordelen van een ICT-beheeromgeving. Het raamwerk is gebaseerd op onder meer COBIT en CMM. De benchmark toont de EPD-dekkingsgraad van een ziekenhuis. Dat geeft een indicatie van de mate waarin het primaire proces ondersteund wordt met EPD-functionaliteiten. We baseren ons in deze uitgave op de resultaten van de ICT Benchmark van 2010 over boekjaar 2009. Waar mogelijk zijn de resultaten van de ICT Benchmark 2011 over boekjaar 2010 meegenomen. Belangrijkste bevindingen Toenemend aantal werkplekken in ziekenhuizen In 2009 en 2010 is het aantal beschikbare werkplekken per medewerker verder gestegen. Hierdoor daalden de kosten per werkplek. Maar de kosten per medewerker zijn gestegen. Licht dalende infrastructuurkosten bij meer werkplekken Opvallend is dat de infrastructuurkosten (werkplek, datacommunicatie, servers,

10 / Hoofdstuk I storage, spraakcommunicatie, functioneel en technisch beheerpersoneel en faciliteiten) een lichte daling vertonen. Dat komt onder meer door de dalende kosten van hardware en verbindingen per eenheid. Toename in benodigde capaciteit in storage en bandbreedte zorgen dus niet voor een toename van deze kosten in totaal. ICT-kosten: vooral software en personeel Het grootste deel van de ICT-kosten van de ziekenhuizen bestaat uit kosten voor software en personeel. Een aanzienlijk en steeds groter deel van de softwarekosten worden gevormd door het Ziekenhuis Informatie Systeem (ZIS), het EPD en aanpalende systemen, zoals PDMS en beeldverwerkende technologie, met de bijbehorende personele bezetting. Het EPD-dekkingsgraadmodel Ziekenhuizen tonen steeds meer interesse in de baten van ICT. We merken dat ook in onze adviespraktijk. Bij grootschalige projecten, zoals EPD, EVD, EVS en regionale zorgcommunicatie, wordt veel bewuster gekeken naar de business case. In toenemende mate spannen opdrachtgevers zich in om de gecalculeerde baten ook daadwerkelijk te realiseren. Met het dekkingsgraadmodel uit de benchmark is het mogelijk deelnemers op de prijs/prestatie-verhouding voor EPD-functionaliteiten te vergelijken.

ICT Benchmark Ziekenhuizen / 11 Het dekkingsgraadmodel brengt de volgende onderdelen met elkaar in relatie: 1 De breedte van gebruikersgroepen die worden ondersteund met het EPD en aanpalende systemen (denk aan elektronisch voorschrijven, PDMS, PACS en dergelijke). Met gebruikersgroepen bedoelen we die groepen die toegang hebben tot het EPD. Bijvoorbeeld: alleen vakgroepen, of ook verpleegkundigen en paramedici; alleen binnen dit ziekenhuis of ook in de hele regio. 2 De hoeveelheid functionaliteiten die het EPD en aanpalende systemen bieden. 3 De hoogte van de softwarekosten in het primaire proces. Op basis van analyses uit de benchmark kunnen afzonderlijke specialismen met elkaar worden vergeleken op dekkingsgraad. Dit kan zowel binnen één ziekenhuis als tussen verschillende ziekenhuizen.. Als voorbeeld laat figuur 1 twee ziekenhuizen zien met voor alle specialismen twee aspecten van de dekkingsgraad: functionaliteit en gebruik. Per ziekenhuis valt het verschil op tussen specialismen onderling. Ook de vergelijking tussen de twee ziekenhuizen laat een verschil in de stand van zaken zien.

12 / Hoofdstuk I Figuur 1. Dekkingsgraad voor twee ziekenhuizen: functionaliteit en gebruik Radiologie Spoed Eisende Hulp Intensive Care OK Allergologie Cardiologie Cardiopulmonale chirurgie Chirurgie Dermatologie en venerologie Verloskunde en gynaecologie Gastro-enterologie Urologie Geriatrie Functionaliteit Gebruik Revalidatiegeneeskunde Reumatologie Inwendige Geneeskunde Kindergeneeskunde Psychiatrie Plastische Chirurgie Orthopaedie Oogheelkunde KNO Longziekten en tuberculose Neurochirurgie Neurologie Radiologie OK Allergologie Cardiologie Cardiopulmonale chirurgie Spoed Eisende Hulp Chirurgie Intensive Care Dermatologie en venerologie Verloskunde en gynaecologie Gastro-enterologie Urologie Geriatrie Revalidatiegeneeskunde Inwendige Geneeskunde Reumatologie Kindergeneeskunde Psychiatrie KNO Plastische Chirurgie Orthopaedie Oogheelkunde Neurochirurgie Neurologie Longziekten en tuberculose

ICT Benchmark Ziekenhuizen / 13 Resultaten De afgelopen edities van de ICT Benchmark Ziekenhuizen (van 2007 tot en met 2010, over de boekjaren 2006 tot en met 2009) leveren de volgende kengetallen op: Jaarlijkse ICT-kosten 2010 2009 2008 2007 per ICT-werkplek 3.700 3.903 4.151 4.475 per medewerker (in fte) 3.912 3.752 3.659 3.552 ICT-infrastructuurkosten per ICT-werkplek 2.015 2.121 2.117 2.171 als percentage van de omzet 4,3 % 4,2 % 4,4 % 4,2 % Uit deze branchegemiddelden kunnen we concluderen dat de jaarlijkse ICTkosten per ICT-werkplek wederom dalen. Echter, per medewerker (in fte) stijgen de kosten verder door. Dit komt doordat het aantal werkplekken toeneemt, maar ook de totale ICT-kosten nemen toe. De ICT-infrastructuurkosten (omgeslagen naar ICT-werkplekken) dalen. De jaarlijkse ICT-kosten als percentage van de omzet zijn min of meer gelijk gebleven. Bij deze kengetallen moet worden bedacht dat de benchmarkpopulatie elk jaar voor een deel verandert.

14 / Hoofdstuk I Deelnemers In 2010 namen de volgende ziekenhuizen deel aan de benchmark: Albert Schweitzer Ziekenhuis Alysis Zorggroep Amphia Ziekenhuis Deventer Ziekenhuis Diakonessenhuis Jeroen Bosch Ziekenhuis Kennemer Gasthuis St. Jansdal Ziekenhuisgroep Twente ZorgSaam Gerard Hensels, manager ICT en programmamanager EPD van het Kennemer Gasthuis, doet al jaren mee met de benchmark. Hij verwoordt zijn ervaringen als volgt: Met de benchmark krijg je een gevoel hoe kostenefficiënt je als ICT-manager je eigen afdeling runt. Ook al heb je hier al wel een idee van, de benchmark is een externe check. De benchmark helpt om de onderwerpen ICT en ICT-kosten bij de Raad van Bestuur op de agenda te krijgen. In de benchmark wissel je ideeën uit met collega s van andere ziekenhuizen. Doordat iedereen goed voorbereid is op de bijeenkomsten en zijn huiswerk gedaan heeft, krijg je een gefundeerde en rijke discussie.

ICT Benchmark Ziekenhuizen / 15 Bij de berekening van de ICT-kosten per ICT-werkplek zijn de totale jaarlijkse ICT-kosten (afschrijvingskosten + exploitatiekosten) gedeeld door het aantal ICT-werkplekken dat per 31 december 2009 eigendom is van een ziekenhuis. Bij het bepalen van het exacte aantal ICT-werkplekken worden ook laptops, thin clients en werkplekken voor patiënten meegerekend. Figuur 2 geeft voor elk ziekenhuis de verdeling van de ICT-kosten per ICT-werkplek weer. 6000,- 5000,- 4000,- 8. Faciliteiten 7. Personeel 6. Videocommunicatie 5. Spraak 4. Servers 3. Datacommunicatie 2. Software 1. Werkplek Gemiddelde 3000,- 2000,- 1000,- - A B C D E F G H I J Figuur 2. ICT-kosten per ICT-werkplek

16 / Hoofdstuk I Verdeling ICT-kosten Het TCO-model onderscheidt acht kostenobjecten, zoals te zien in figuur 3. De gemiddelde procentuele verdeling laat zien dat software en personeel samen goed zijn voor 70% van de ICT-kosten. Dit is in lijn met andere ICTsectorbenchmarks die wij uitvoeren, waarbij dit percentage ligt tussen de 60 en 70 procent. 1% 10% 36% 0% 5% 34% 1. Werkplek 2. Software 3. Datacommunicatie 4. Servers 5. Spraak 6. Videocommunicatie 7. Personeel 8. Faciliteiten 8% 6% Figuur 3. ICT-kosten per kostenobject

ICT Benchmark Ziekenhuizen / 17 ICT-kosten als percentage van de omzet Bij de berekening van de ICT-kosten als percentage van de omzet zijn de totale jaarlijkse ICT-kosten (afschrijvingskosten + exploitatiekosten) gedeeld door de omzet in 2009. Figuur 4 laat dit kengetal voor elk van de deelnemende ziekenhuizen zien. Het gewogen gemiddelde bedraagt 4,3%. 5,0% 4,0% 3,0% 8. Faciliteiten 7. Personeel 6. Videocommunicatie 5. Spraak 4. Servers 3. Datacommunicatie 2. Software 1. Werkplek Gemiddelde 2,0% 1,0% 0,0% A B C D E F G H I J Figuur 4. ICT-kosten als percentage van de omzet Op basis van de gegevens uit de benchmarks schrijven wij zogeheten research notes voor de deelnemers. Naar aanleiding van ICT Benchmark 2010 is in 2011 de research note over functioneel applicatiebeheer publiek gemaakt, met daarin

18 / Hoofdstuk I onder andere ondergrenzen voor de formatie van functioneel applicatiebeheer. Er zijn ook andere research notes verschenen, bijvoorbeeld over storage en PACS-ontwikkelingen in ziekenhuizen. Deelnemers 2007-2011 De ICT Benchmark Ziekenhuizen is de langst lopende vergelijking van ICT-kosten in de ziekenhuis-branche en kent eveneens de breedste vertegenwoordiging. De volgende 36 ziekenhuizen namen deel aan de ICT Benchmark Ziekenhuizen in minimaal één van de afgelopen vijf jaar. - Admiraal de Ruyter Ziekenhuis (Goes, Middelburg, Vlissingen en Zierikzee) - Albert Schweitzer Ziekenhuis (Dordrecht) - Alysis Zorggroep (Arnhem) - Amphia Ziekenhuis (Breda) - Catharina Ziekenhuis (Eindhoven) - Deventer Ziekenhuis (Deventer) - Diakonessenhuis (Utrecht) - Elkerliek (Helmond) - Flevo Ziekenhuis (Almere) - Franciscus Ziekenhuis (Roosendaal) - IJsselland Ziekenhuis (Capelle aan den IJssel) - Jeroen Bosch Ziekenhuis ( s-hertogenbosch) - Kennemer Gasthuis (Haarlem) - Laurentius Ziekenhuis (Roermond) - Leveste / Scheper Ziekenhuis (Emmen) - Lievensberg (Bergen op Zoom) - Maasziekenhuis/Pantein (Boxmeer) - Maasstad Ziekenhuis (Rotterdam) - Medisch Centrum Haaglanden (Den Haag) - Medisch Centrum Leeuwarden (Leeuwarden) - NKI/Antonie van Leeuwenhoek (Amsterdam) - Rijnland Ziekenhuis (Leiderdorp en Alphen aan den Rijn) - Rode Kruis Ziekenhuis (Beverwijk) - Spaarne Ziekenhuis (Hoofddorp) - St. Anna Zorggroep (Geldrop) - St. Elisabeth Ziekenhuis (Tilburg) - St. Jansdal (Harderwijk) - St. Jans Gasthuis (Weert) - Sint Lucas Andreas Ziekenhuis (Amsterdam) - St. Maartenskliniek (Nijmegen) - Tergooi Ziekenhuizen (Blaricum) - Twee Steden Ziekenhuis (Tilburg) - Zaans Medisch Centrum (Zaandam) - Ziekenhuisgroep Twente (Hengelo) - ZorgSaam Zeeuws-Vlaanderen (Terneuzen) - Zuwe Hofpoort Ziekenhuis (Woerden)

Rondetafelgesprek: Na het debacle van het landelijk EPD Lang leve de regionale samenwerking

20 / Hoofdstuk II Anders dan het landelijke EPD staat het ziekenhuisbrede EPD niet ter discussie. Niettemin leven er veel vragen. Wat ligt meer voor de hand: een standaardpakket met dito implementatie of maatwerk? Welke voordelen levert het EPD op en hoe zorg je ervoor dat je deze ook daadwerkelijk incasseert? En wat betekent de streep door de rekening van het landelijk EPD? Vier ziekenhuisbestuurders wisselen van gedachten tijdens een rondetafelgesprek onder leiding van M&I/Partners. Om het informele karakter van de avond recht te doen, plaatsen we bij de citaten van de gespreksdeelnemers voornamen.

Rondetafelgesprek: Lang leve de regionale samenwerking / 21 Wie zitten er aan tafel? Ron Treffers, voorzitter Raad van Bestuur van het Rijnland Ziekenhuis. Dit ziekenhuis heeft nog geen EPD en staat aan de vooravond van het maken van een (pakket)keuze. Frans Spijkers, lid Raad van Bestuur van het St. Antonius Ziekenhuis. Dit ziekenhuis implementeerde met ondersteuning van M&I/Partners in de periode 2007 2010 een eigen EPD. John Taks, lid Raad van Bestuur van het Albert Schweitzer Ziekenhuis (ASZ). Aanvankelijk probeerde het ASZ samen met andere SAP-ziekenhuizen een EPD te ontwikkelen. Die pogingen strandden; het ASZ gaat nu met steun van M&I/Partners op eigen kracht verder. Rob Dillman, voorzitter Raad van Bestuur van het Zaans Medisch Centrum. Na een valse start loopt de implementatie van het EPD bij zijn ziekenhuis nu voorspoedig. Patrick van Eekeren en Jan Houben zijn beiden partner bij M&I/Partners. Houben heeft verschillende EPD-trajecten bij ziekenhuizen begeleid. Van Eekeren houdt zich onder meer bezig met vraagstukken over kosten en baten van ICT en het EPD.

22 / Hoofdstuk II Maatwerk of standaard? Frans: Aanvankelijk dacht ik dat het goed zou zijn om te kiezen voor een wat meer monolithisch systeem, waarmee je dus alles in één hebt (best of suite, red.). Want wat wij nu hebben, is in feite een aantal componenten die met cement bij elkaar worden gehouden. Het risico bestaat dat je, met het toevoegen van nieuwe componenten, bijvoorbeeld een EVS of PDMS, het fundament van je huis aantast. Ik merk echter dat ik toch weer meer opschuif in de richting die wij ooit hebben gekozen: zowel marktapplicaties als zelfbouw (best of breed, red.). Als je een EPD koopt, ben je voor onderhoud en doorontwikkeling afhankelijk van leveranciers. Bij sommige kom je achteraan de rij. Wat ik me wel kan voorstellen, is dat we het onderliggende ziekenhuisinformatiesysteem een keer vervangen, zodat we de patiëntenlogistiek beter in orde kunnen brengen. Onze primaire processen zijn dan beter gedigitaliseerd, met een min of meer los EPD dat daar als paraplu boven hangt. Ron: Wat me in Frans verhaal bevalt, is de keuze voor een zeer solide basis. Ik zeg niet dat je dat per se zelf moet ontwikkelen, maar ik denk dat het wel goed is als je sterk meedenkt en dus investeert in je ontwikkelafdeling als je tot een EPD wilt komen. Want wat je ook aanschaft: de dokters willen toch hun eigen EPD hebben. Rob: Ik ben meer van de standaardaanpak, ik zou nooit voor eigen ontwikkeling kiezen. Op de lange termijn loop je altijd tegen problemen aan, zoals Frans die schetst. De stelling dat zorgprocessen en dus wensen van artsen overal anders zijn, vind ik uitermate riskant. Ik geloof daar niet in. Bij onze leverancier, ChipSoft, kun je een keuze maken uit standaardmodules, modules die eerder voor andere ziekenhuizen zijn ontwikkeld en je kunt zelf ontwikkelen. Wij hebben gekozen voor de eerste twee opties en dat werkt prima. Dan nog blijft er genoeg werk over om alles geschikt te maken voor je eigen organisatie. Ik denk bovendien dat de keuze voor een min of

Rondetafelgesprek: Lang leve de regionale samenwerking / 23 meer standaardoplossing leidt tot een veel snellere implementatie. Maar wat inderdaad lastig is, is dat er vaak capaciteitsproblemen zijn bij de ondersteuning. Dat ligt echter niet aan het pakket, maar aan de organisatie. Jan: In aanvulling op wat Frans zei: bij het St. Antonius is het met een beperkt budget gelukt om een goed werkend, ziekenhuisbreed registratief EPD neer te zetten, dat zowel artsen als verpleegkundigen bestrijkt. De ICT-afdeling is een heel eind gekomen met de doorontwikkeling. Maar je kunt niet zo maar zeggen dat dat ook voor andere ziekenhuizen een verstandige lijn is, want het vertrekpunt is bij iedereen anders. Het St. Antonius kende al een sterke zelfbouwtraditie en heeft specialisten die het heel belangrijk vinden om daaraan bij te dragen. Dat heeft niet elk ziekenhuis. John: Ik heb beide situaties meegemaakt: in ons vorige ziekenhuis werkten we met ChipSoft, nu ontwikkelen we binnen SAP een eigen EPD. Ik geloof niet dat we ook in de toekomst als ziekenhuizen zelf kunnen blijven bouwen. Ik vind ook dat we dat niet moeten willen. Het leidt af van de core business en kost ontzettend veel tijd en inzet. Bovendien: heel veel capaciteit huren we nu al in. Dat is ontzettend duur. We zeggen wel dat we zelf bouwen respectievelijk configureren, maar in feite ontwikkelen we zelf bijna niets, dat doen adviesbureaus. Samenwerking Als zelf ontwikkelen een te grote opgave is en standaardoplossingen ook hun nadelen kennen, komt een derde optie in het vizier: samenwerken met andere ziekenhuizen. Het Albert Schweitzer Ziekenhuis probeerde eerder samen met andere SAP-ziekenhuizen een EPD te ontwikkelen. Die poging strandde. Hoe schat John de kans in dat onder druk van bezuinigingen SAP-ziekenhuizen elkaar toch gaan opzoeken om samen te werken?

24 / Hoofdstuk II John: Of dat soort pogingen slagen, hangt af van de wil van bestuurders om middelen ter beschikking te stellen. Wij willen kijken of we met twee of drie ziekenhuizen zaken samen kunnen ontwikkelen, los van het EPD. Maar dat lukt alleen als er duidelijke kaders zijn, bestuurlijk draagvlak is en bereidheid van de medische staf. En de ICTmanagers moeten regelmatig bij elkaar gaan zitten. Rob: In Noord-Holland hebben drie ziekenhuizen geprobeerd een EPD te ontwikkelen, maar dat is niet gelukt. Binnen dat soort clubjes wordt eerder gezocht naar de grootste gemene deler dan het kleinste gemene veelvoud. Frans: Ik geloof er niet in dat je gezamenlijk een EPD kunt ontwikkelen. Je komt te dicht bij de core business. Als het erop aankomt, is de kracht en het belang van de individuele ziekenhuizen groter dan de wil om samen te werken. Wat ik me wél kan voorstellen, is dat wij ons EPD ter beschikking stellen aan andere ziekenhuizen en dat iedereen ontwikkelcapaciteit toevoegt. Jan: Het besef dat ziekenhuizen niet uniek zijn, dringt wel door. En de bereidheid van artsen om mee te denken, is groter dan pakweg vijf jaar geleden. Maar er blijven vaak grote verschillen tussen ziekenhuizen die ook leiden tot andere EPD-wensen. Dat zagen we bijvoorbeeld bij de fusie van de maatschappen van het St. Antonius en het Mesos. Mesos was puur een productieziekenhuis, Antonius is een wetenschappelijk geïnteresseerd ziekenhuis met een topklinische ambitie. Dat levert een andere informatiebehoefte op. Als die verschillen uiteindelijk convergeren tot kwaliteitsstandaarden die de beroepsgroep accepteert, kan dat leiden tot meer standaardoplossingen. Dat betekent betere producten en wellicht ook meer kans op samenwerking. Ron: Als de financiële noodzaak toeneemt en er tekorten ontstaan op de arbeidsmarkt, verwacht ik dat er partijen opstaan die gewoon het totaalpakket aanbieden: die bieden een ZIS-EPD aan, inclusief het inrichten, het onderhoud en het beheer.

Rondetafelgesprek: Lang leve de regionale samenwerking / 25 Frans: Ik zou het mooi vinden als er een combinatie te maken zou zijn met één of meer marktpartijen en de ontwikkelafdelingen van een aantal ziekenhuizen. Rob: Ik denk zeker dat dat soort dingen gaan gebeuren. Dat je zelf over vijf of tien jaar als ziekenhuis nog steeds een ICT-afdeling hebt met alle infrastructuur, dat zit er volgens mij niet in. Patrick: Ik denk ook dat het een kwestie van tijd is, waarbij mede onder druk van de bezuinigingen meer mogelijk wordt. We zagen recent UMCL en UMCU al hun nieuwe EPD gezamenlijk aanbesteden. Zelf zijn we onlangs gevraagd om twee ziekenhuizen te begeleiden die een nadrukkelijke visie op verdergaande samenwerking hebben bij de gezamenlijke selectie van zowel het EPD als het ERP. De baten van het EPD Iedereen is het erover eens dat het EPD bijdraagt aan de kwaliteit van de zorg, de doelmatigheid en de efficiency. Maar hoe maak je de baten hard en hoe incasseer je ze? Ron: Door het EPD zul je efficiënter werken, dat betekent niet dat je een EPD moet aanschaffen om louter en alleen efficiencyvoordeel te halen. Dankzij benchmarks weten wij dat we op dit moment te veel mensen op de poli s hebben rondlopen. Het EPD zal daarin verandering brengen en een einde maken aan het heen en weer rennen met dossiers. Een deel van die winst wil ik gebruiken om de kwaliteit van de zorg te verhogen. Door automatisering krijg je bovendien informatie sneller beschikbaar, waardoor je wat meer competitie kunt bewerkstelligen. In Amerika is het heel normaal dat je op de deur van je afdeling een blaadje plakt waarop bijvoorbeeld je percentage decubitus staat. Verpleegafdelingen worden zo aangespoord om het beter te doen. Ik geloof daar wel in.

26 / Hoofdstuk II Rob: Wij zien in de praktijk de grote voordelen van het EPD. De poliklinieken functioneren beter, op de verpleegafdelingen is veel papierwerk overbodig, je ziet secretaresses die tijd over hebben. Vorige week kwam ik nog een juichende secretaresse op een verpleegafdeling tegen, die constateerde dat ze tweederde van al haar formulieren kon weggooien. De voordelen zijn dus evident. Toch hebben wij bij de invoering geen harde doelmatigheidseisen gesteld, dat doen we via de taakstelling van elke resultaatverantwoordelijke eenheid die in de begroting zit. John: Waarom is die keuze gemaakt? Rob: Het EPD is een manier om efficiënter te werken, maar dat kan ook op andere manieren. We hebben de koppeling tussen het EPD en efficiency bewust indirect gemaakt. Anders zeggen verpleegkundigen: leuk dat EPD, maar na de implementatie moet die arme secretaresse weg. Het EPD wordt dan gezien als een bezuinigingsopdracht. Dat is niet bevorderlijk voor het draagvlak. John: Frans, heeft het EPD ook de kwaliteit van de zorg meetbaar verbeterd? Frans: Het feit dat je overal op elk moment alle informatie die met de patiënt te maken heeft kunt raadplegen, heeft een fors effect gehad op de kwaliteit. Maar het is moeilijk om alles met cijfers hard te maken. Jan: Ik kan me nog wel een uitspraak herinneren die veelzeggend is over het voordeel van het EPD. Er was eens een internist die zei: Potverdorie, ik kan nu eindelijk zien wat de cardioloog mijn patiënt gisteren heeft voorgeschreven. Al die tijd heeft hij dat niet geweten. Een veelzeggend voorbeeld.

Rondetafelgesprek: Lang leve de regionale samenwerking / 27 Wijze lessen uit het landelijk EPD John: Als je denkt vanuit het perspectief van patiëntveiligheid, snap ik niet dat we het in dit kleine kikkerlandje niet voor elkaar krijgen om op medicatiegebied tot een landelijk systeem voor registratie te komen. Ron: Net als andere ziekenhuizen moeten wij nu twee tot vier fte aanstellen voor medicatieverificatie. Ik vind het werkelijk schandalig: wij krijgen keer op keer terecht - op onze sodemieter voor die 1.700 doden die jaarlijks te vermijden zouden zijn, terwijl de Eerste Kamer met het onderuit halen van het EPD eenzelfde aantal dodelijke slachtoffers door verkeerd medicijngebruik veroorzaakt. John: Alleen maar vanwege het privacy-aspect. Rob: Daarnaast was er geen goede business case voor een landelijk schakelpunt. Wat is voor mij als ziekenhuis het belang om mee te doen? Hoe vaak komt het voor dat er hier een patiënt binnenkomt uit Maastricht, waarbij het handig zou zijn als ik meteen de medische gegevens kan raadplegen? Regionaal ligt dat natuurlijk heel anders. De deelnemers zijn het erover eens dat de regionale gegevensuitwisseling een behoorlijke boost krijgt, door het klappen van het landelijke EPD. Ron: Ik zie een enorme opleving van de regionale samenwerking. Alom heerst het gevoel: als we op de overheid moeten wachten, dan wordt het nooit wat. Patrick: In de regio loopt men het hardste aan tegen onvolkomenheden in de zorgcommunicatie. Dat geeft regionaal dan ook energie, waarbij een groot voordeel is dat men lokaal alle relevante spelers kent. Als zorgbestuurders met de toenemende marktwerking regionaal afspreken om niet op patiëntinformatie te concurreren, dan kunnen hier concrete stappen worden gezet. Jan: Ik denk dat het er op uitkomt dat Nictiz nog mag zeggen wat de standaarden zullen zijn, maar geen provider meer zal worden. Op dit moment loopt er een pilot in

28 / Hoofdstuk II Rotterdam met het toepassen van een standaard voor gegevensuitwisseling. Als dat een succes wordt, voorspel ik een snelle verspreiding over de regio s; leveranciers zullen die standaard dan gewoon gaan inbouwen. Rob: Er zijn ook ontwikkelingen waarbij de patiënt het veel meer voor het zeggen heeft. In Amerika heb ik kennisgemaakt met een toepassing voor de ipad, waarbij patiënten zelf allerlei gegevens, zoals gewichtsverloop, konden bijhouden. Die informatie wordt behandeling naar het persoonlijk health record gestuurd, zodat de dokter eventueel de behandeling kan bijstellen. Een andere interessante ontwikkeling is de opkomst van patiënteninitiatieven als PatientsLikeMe. Dat is een webcommunity die patiënten met uiteenlopende ziektes gebruiken om zich te organiseren en op een gestructureerde manier de resultaten van behandelingen bij te houden. Deze patiënten verhuren zich onder meer als onderzoeksgroep aan farmaceutische bedrijven. Geen enkele EPD-aanbieder houdt zich hiermee bezig. Misschien krijgt de hele manier waarop patiëntgegevens worden vastgelegd en uitgewisseld door dit soort ontwikkelingen nog wel een onverwachte wending. Het rondetafelgesprek over het EPD vond plaats in juni 2011.

Rondetafelgesprek: Hoe verbinden we de hot floor met de periferie?

30 / Hoofdstuk III Het ziekenhuis als zelfstandig instituut gaat verdwijnen. Zorg wordt meer regionaal georganiseerd. Dat lukt alleen als ICT de communicatie met de patiënt en de andere zorgverleners faciliteert. Maar hoe doe je dat? Vier ziekenhuisbestuurders geven hun visie. Om het informele karakter van de avond recht te doen, plaatsen we bij de citaten van de gespreksdeelnemers voornamen.

Rondetafelgesprek: Hoe verbinden we de hot floor met de periferie? / 31 Wie zitten er aan tafel? Peter de Kubber is lid van de Raad van Bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch. Charles Evers is lid van de Raad van Bestuur van Medisch Centrum Haaglanden. Cees Meijers is lid van de Raad van Bestuur van het Meander Medisch Centrum in Amersfoort. Janneke van Vliet is lid van de Raad van Bestuur van het Franciscus Ziekenhuis Roosendaal. Patrick van Eekeren en Jan Houben zijn beiden partner bij M&I/Partners. Houben heeft verschillende EPD-trajecten bij ziekenhuizen begeleid (waaronder het St. Antonius Ziekenhuis en het Deventer Ziekenhuis). Van Eekeren houdt zich onder meer bezig met vraagstukken over kosten en baten van ICT en e-health.

32 / Hoofdstuk III De baten van ICT: hoe incasseer je de winst? We openen de avond met een vraag over de baten van ICT. Dat die er zijn, is evident. Maar hoe maak je ze hard? Cees: Ik herinner me nog dat we ooit hebben besloten om ICT in het laboratorium in te voeren. Een zware beslissing: we zagen enorm op tegen de kosten. Als je nu, twintig jaar later, terug zou gaan naar het papieren proces van toen, zou je meteen een onbetaalbaar ziekenhuis hebben. Charles: Onlangs hadden we met enkele ziekenhuizen waarmee we willen samenwerken een discussie over de vraag of we aan de ZIS-kant dingen samen kunnen doen. Ook toen kwam de vraag: wat levert het ons op? Ik heb toen verwezen naar onze eigen situatie: we hebben al meer dan twaalf jaar twee ziekenhuizen: Antoniushove in Leidschendam en MCH Westeinde in Den Haag. Het is toch volstrekt logisch dat we destijds de processen hebben gestandaardiseerd en geautomatiseerd? Maar om zoiets in een business case te vangen, valt nog niet mee. Peter: Ik wil toch graag een poging wagen: van het EPD hebben wij een harde business case gemaakt. We gaan er vanuit dat we de investeringen terugverdienen doordat we kunnen volstaan met minder polipersoneel. Janneke: Maar hoe boek je dat in? Dat is de moeilijkheid. Je gaat eerst investeren en vervolgens blijven die mensen daar zitten. Die gaan vanzelf andere werkzaamheden bedenken en bovendien zijn de specialisten aan die mensen gehecht. Het is allemaal niet zo rationeel. Je moet het dus allemaal heel strak vastleggen: we nemen een jaar voor de implementatie en daarna nemen we afscheid van een aantal mensen en functies. Voor veel ziekenhuizen is het nieuw om op die manier te denken. Cees: Maar op die manier hebben wij het wel gedaan. We hebben een rondgang gemaakt langs alle poliklinieken en iedereen de vraag gesteld: hoeveel gaat het jou

Rondetafelgesprek: Hoe verbinden we de hot floor met de periferie? / 33 opleveren? Alles is vastgelegd, met een handtekening eronder. In het MT hebben we een draaiboek vastgesteld, waarin staat hoeveel fte iedere poli drie maanden na implementatie inlevert. En zo gaat het nu ook. Jan: Een jaar na de implementatie van het EPD bij een van onze klanten hebben we gekeken of de voorspelde winst ook daadwerkelijk is geïncasseerd. Wat bleek? Veel hangt af van de operationeel manager. Sommige medisch specialisten hadden bij wijze van spreken op dag één na de implementatie een bord opgehangen: secretariaat te koop. Anderen hebben mensen aangehouden als koffiejuffrouwen. Aan de polikliniekkant bleek het incasseren van de baten afhankelijk van de vraag of de zorgmanager een strakke lijn had gekozen. Charles: Kortom: ICT ondersteunt, de programmamanager jaagt en de lijnmanager is verantwoordelijk. Patrick: Eens. Het realiseren van baten met ICT is meer dan het maken van een sluitende business case. Dat is weliswaar vaak het begin, maar het gaat om het beleggen van verantwoordelijkheden en het daarop sturen. Lijnmanagers zullen zich daarin moeten ontwikkelen, al dan niet geholpen door het hogere management. Hoe groot de baten vervolgens zijn, hangt natuurlijk ook af van de vraag of je bijvoorbeeld een EPD-project aanpakt. Ga je de bestaande werkwijze digitaliseren of kijk je ook meteen naar het hele poliproces? Peter: In onze nieuwbouw hebben we dat laatste gedaan. Ons concept is gebaseerd op de logistieke stromen van goederen en patiënten. Dat zie je terug in de opzet van de poli s: we hebben geen balies meer, maar zuilen. Dat noemen het het Schipholmodel. Als volgend jaar de ICT ook zover is, kunnen patiënten met die zuilen of gewoon vanuit huis, hun afspraken voor een consult of een onderzoek zelf plannen. Als je een vliegreis wilt maken, vinden we het doodnormaal dat je vanuit huis je ticket regelt en zelfs

34 / Hoofdstuk III je stoel al vastlegt. Waarom zou het ons dan niet lukken om een vergelijkbare dienstverlening aan onze patiënten te bieden? Janneke: ICT-technisch is het allemaal niet zo ingewikkeld, de uitdaging zit bij de specialisten: hoe krijg je ze zover dat ze volgens een standaardmethode gaan werken? Charles: Het organiseren van samenwerking is op meerdere schaalniveaus een probleem. Wij voeren verkennende gesprekken met vier ziekenhuizen over samenwerken. Het idee om alvast processen te gaan standaardiseren van ziekenhuizen die nog niet eens het plan hebben te fuseren, overstijgt de mindset van een heleboel mensen. Janneke: In de voorbeelden die we tot nu hebben besproken, is de doelmatigheid nog wel door te rekenen. Maar er zijn ook ICT-projecten waarbij dat een stuk lastiger is. Wij zijn nu bezig met de implementatie van het elektronisch voorschrijven van medicatie. Dat levert kwaliteitsverbetering op: het is voor iedereen helder dat de patiëntveiligheid ermee is gebaat. Macro gezien levert het geld op, maar niet voor ons als ziekenhuis. Jan: Daar ben ik het niet mee eens. Ik ben er namelijk van overtuigd dat dit soort investeringen in kwaliteit zichzelf ook op ziekenhuisniveau terugverdienen, alleen kun je dat niet herleiden tot afdelingen. Voor een ziekenhuis hebben wij een keer een business case gemaakt voor het elektronisch medicatiesysteem. Daaruit blijkt in elk geval in theorie dat er capaciteit vrijkomt als je zo n systeem invoert. Verkeerde medicatie leidt immers tot extra operatief ingrijpen. Betere medicatievoorschrijving betekent dus minder afhandeling van fouten.

Rondetafelgesprek: Hoe verbinden we de hot floor met de periferie? / 35 Investeren in de digitale communicatie met de patiënt De mogelijkheden om veel in ICT te investeren, houden op dit moment voor de meeste ziekenhuizen niet over. Maar stel dat er meer armslag was, waar zou je dan in investeren? Janneke: Ik zou kiezen voor het digitaliseren van de communicatie met de patiënt, zodat ze een persoonlijk health record krijgen. Verder zou ik het mogelijk maken dat patiënten per e-mail afspraken kunnen maken, online hun uitslagen kunnen inzien en contact kunnen hebben met hun specialist. Tot slot zou ik de taakdifferentiatie willen doorzetten, zodat we die hele communicatie met chronische patiënten anders kunnen vormgeven. Nu zien we ze allemaal eens in de zoveel maanden op vaste tijden om te horen dat het vandaag goed met ze gaat, maar vorige week een stuk minder. We weten allemaal hoe het anders kan, namelijk door gespecialiseerde verpleegkundigen in te zetten. Als je dat vervolgens digitaal kunt ondersteunen, boek je grote winst. Patrick: Er zijn op de gebieden die je noemt al succesvolle cases. Janneke: Ja, maar de kosten vormen een groot probleem. Als je dit soort keuzes maakt, ga je op het grensvlak zitten van de eerste en de tweede lijn. Macro gezien moet je het doen, maar dan moet je anders gaan denken over ziekenhuizen. Dat worden dan meer hot floor-achtige instellingen waar je acute en complexe dingen doet, in plaats van dat je er chronische patiënten anderhalf uur op een ongelukkig stoeltje laat zitten wachten op een consult. Jan: Daar is bestuurlijke moed voor nodig, je geeft een deel van je bestaansrecht op. Janneke: Het staat wél in onze visie op 2020. Cees: Het heeft alles te maken met de huidige manier van bekostigen die ons dwingt op een bepaalde manier te werken. Terwijl we het helemaal niet moeten hebben van de liesbreuken en de spataderen. Dat is, oneerbiedig gezegd, keukentafelchirurgie.

36 / Hoofdstuk III Maar we doen het omdat we hoog volume moeten draaien zodat we andere ingrepen kunnen bekostigen waar we anders financieel helemaal op leeglopen. Ondertussen zien we dat we wel al meer de samenwerking met de regio opzoeken. Een paar jaar geleden moesten veel sublocaties dicht. En nu is het zo dat we van elke praktijk met meer dan drie huisartsen het verzoek krijgen om daar fysiek aanwezig te zijn. In een aantal gevallen doen we dat ook. De chronische zorg zullen we dus veel meer in de periferie gaan aanbieden. Janneke: Dan moeten je ICT en communicatie wel goed op orde zijn, want soms moet die chronische patiënt wel even naar je hot floor. Toekomst: hoe groot is de noodzaak tot samenwerking op ICT-vlak? Charles: Het is zonneklaar dat ICT hoger op de agenda komt van de Raad van Bestuur of het samenwerkingsverband waar je als ziekenhuis in zit. We hebben een achterstand ten opzichte van andere sectoren in de economie. Nu kunnen we het allemaal even iets minder makkelijk betalen, maar als we onze ambities op langere termijn willen waarmaken, is samenwerken noodzakelijk. De arbeidsmarkt wordt al weer krap, de economie trekt aan. Ik zie niet in hoe je zonder samenwerking de expertise in huis haalt. Janneke: Wat we nu ziekenhuiszorg noemen, zal in pakweg 2020 veel meer los komen te staan van de locaties. Dat betekent bijvoorbeeld dat patiënten voor poliklinische consulten dicht bij huis kunnen blijven. Kleine ingrepen kunnen ze in de directe nabijheid ondergaan. Soms zullen ze doorverwezen worden en komen ze naar het ziekenhuis. Als we zo n situatie van spreiding en concentratie willen realiseren, dan heb je ICT keihard nodig. Want je zult al die zorgverleners, ongeacht de plek waar ze

Rondetafelgesprek: Hoe verbinden we de hot floor met de periferie? / 37 werken, moeten faciliteren. En ze moeten over dezelfde informatie kunnen beschikken. Om ICT op het juiste niveau te krijgen, zullen ICT-afdelingen van verschillende ziekenhuizen moeten samenwerken, dat ben ik met Charles eens. Je zult de krachten moeten bundelen. Cees: Ik sluit me daarbij aan. Zonder ICT kun je in een ziekenhuis helemaal niets meer, het is een strategische activiteit geworden. Dan is de vraag: garandeer je de continuïteit? Net zoals we de zorg inhoudelijk gezien regionaal gaan organiseren, moeten we dat met de ICT ook gaan doen. We zullen echt ICT ers moeten hebben die op academisch niveau over vraagstukken kunnen nadenken, en dat gaan we in ons eentje niet voor elkaar krijgen. En dat hoeft ook niet, want we zijn op den duur geen aparte organisaties meer, voor wat betreft de ICT-infrastructuur. De ontwikkeling die de zorg doormaakt, gaat ons hierin meenemen. Ieder voor zich, dat is echt verleden tijd. Peter: Waar we over vijf jaar precies staan, durf ik niet te zeggen. Maar één ding weet ik wel: er gaat verdere standaardisatie plaatsvinden. Ik verwacht dat over vijf tot zeven jaar de standaardisatie binnen de individuele ziekenhuizen zo ver is doorgevoerd, dat je verdergaande informatie-uitwisseling tussen ziekenhuizen zult krijgen. Om nogmaals de vergelijking met de bankwereld te maken: bankpasjes zijn overal bruikbaar. Het is voor mij ondenkbaar dat je over vijf jaar nog steeds een ziekenhuispasje hebt dat je alleen kunt gebruiken in je eigen ziekenhuis. Patrick: Andere sectoren, zoals de lokale overheid, hebben al moeten acteren op de noodzaak tot (ICT-)samenwerking. Het spannende daarbij is om de eigen autonomie deels op te geven. Dat vereist visie en krachtig bestuur. Het rondetafelgesprek over ICT in het ziekenhuis vond plaats in maart 2011.

38 / Hoofdstuk IV Gebruikte afkortingen CMM Capability Maturity Model, een model dat aangeeft op welk niveau de software-ontwikkeling van een organisatie zich bevindt COBIT Control Objectives for Information and related Technology, een framework voor het inrichten en beoordelen van een IT-beheeromgeving EPD Elektronisch Patiënten Dossier EVD Elektronisch Verpleegkundig Dossier EVS Elektronisch Voorschrijf Systeem PACS Picture Archiving and Communication System, een beeldverwerkend systeem PDMS Patiënt Data Management Systeem TCO Total Cost of Ownership, een instrument van M&I/Partners om integrale ICT-kosten in kaart te brengen ZIS Ziekenhuis Informatie Systeem

Projecten in de zorg

40 / Hoofdstuk V M&I/Partners is al jarenlang betrokken bij aansprekende projecten en ontwikkelingen in de zorg als adviseur, projectleider of interimmanager. De afgelopen tijd werkten wij ondermeer aan de volgende projecten*. 11 ziekenhuizen: externe audit NEN 7510 In 2010 hebben wij voor 11 ziekenhuizen (waaronder Isala Klinieken, Sint Lucas Andreas Ziekenhuis en ZorgSaam) de verplichte externe audit NEN 7510 naar informatiebeveiliging uitgevoerd. Daarbij hebben we gebruik gemaakt van een zelf ontwikkelde scan die de volwassenheid van de informatiebeveiliging visualiseert. Voor meer informatie zie www.mxi.nl/nen7510. 10 GGZ-instellingen: ICT Benchmark GGZ 2010 In navolging van de ICT Benchmark Ziekenhuizen zijn wij in 2010 gestart met de ICT Bench-mark GGZ. Aan deze eerste editie namen 10 grote, geïntegreerde GGZ-instellingen deel, waaronder Altrecht, Parnassia Bavo Groep en Reinier van Arkel. Voor meer informatie zie www.mxi.nl/ictbenchmark.

Projecten in de zorg / 41 Diverse zorginstellingen: interim ICT- en informatiemanagement In 2010 hebben wij voor diverse zorginstellingen, waaronder Franciscus Ziekenhuis Roosendaal, Lunetzorg, Meander MC, Mediant en Stichting RijnmondNet interim functies vervuld, met name op het gebied van ICT en informatiemanagement. Kennemer Gasthuis: ontwikkeling en implementatie EPD Begeleiden van de ontwikkeling en implementatie van het medisch dossier in X/Care. Hierbij hebben we gebruikgemaakt van onze eigen EPD-implementatieaanpak. Libra Zorggroep: opstellen ICT-beleidsplan Adviseren bij het vertalen van de meerjarige bedrijfsstrategie naar een concreet en pragmatisch ICT-beleidsplan. Maasstad Ziekenhuis: programmamanagement EPD Programmamanagement van de versnelde implementatie van het medische dossier (ChipSoft) in verband met de ingebruikname van de nieuwbouw. Regio Eindhoven: realiseren regionale zorgcommunicatie In samenwerking met vier ziekenhuizen zorgen we voor beelduitwisseling en secure e-mail in de regio. Daarnaast ondersteunen we bij de versteviging van RHECO, de regionale zorg-communicatie-organisatie. Ook formaliseren we de samenwerking van huisartsen op het gebied van ICT.

42 / Hoofdstuk V Stichting Groenhuijsen: adviseren over E-HRM We adviseren bij het implementeren van E-HRM-processen. We helpen bijvoorbeeld bij het selecteren van twee applicaties: één voor personeelsadministratie en salaris en één voor planning en roosters. Stichting RijnmondNet: uitvoeren haalbaarheidsstudie ketencommunicatie Uitvoeren van een haalbaarheidsstudie (inclusief uitgebreide business case) naar het gebruik van een applicatie voor elektronisch verwijzen naar de VVTsector (verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorg). In vervolg daarop leveren we de projectleider voor de implementatie. St. Antonius Ziekenhuis: programmamanagement E-health Management van het programma Welkom bij Antonius, met realisatie van internetafspraken en het Antonius webportaal voor patiënten en verwijzers. UMC St. Radboud: review op het EPD Review op de functionele bruikbaarheid van de module klinische notities (medisch dossier) van het EPD. In aansluiting daarop ontwikkelen we een EPD-implementatieaanpak. Vierstroom: begeleiden outsourcing werkplekdiensten Begeleiden van de uitbesteding van werkplekdiensten via een onderhandse aanbesteding, van opstellen bestek tot en met beoordeling en selectie. *Meer referenties vindt u op www.mxi.nl/ervaring en www.mxi.nl/epd.

/ 43 Over M&I/Partners M&I/Partners acteert op het snijvlak van organisatieinrichting en informatievoorziening. We brengen de logische samenhang in beeld tussen mensen, processen en systemen, geven aan hoe informatieprocessen optimaal ingericht kunnen worden en zorgen voor een vlekkeloze transitie van oud naar nieuw. M&I/Partners, opgericht in 1985, is een onafhankelijk adviesbureau met ruim zestig adviseurs. M&I/Partners en de zorg De afhankelijkheid van ICT en de complexiteit van ICT binnen zorginstellingen nemen toe. Niet alleen in de ondersteunende processen, maar in toenemende mate ook in het primaire proces. Dat vraagt om een balans tussen enerzijds de informatisering op maat voor verschillende specialismen en anderzijds de informatisering in zowel de interne als externe zorgketen. M&I/Partners helpt zorgvernieuwing te realiseren door zowel vanuit de ICT-hoek àls de invalshoek van zorgprocessen projecten in te richten en zo tot succesvolle implementaties te komen. Inhoudelijk focuspunten in de zorg zijn: EPD-strategie en -implementatie, informatiebeveiliging, ICT-strategie, -management en sourcing, regionale samenwerking en zorgcommunicatie, en kosten en baten van ICT inclusief benchmarking. Kijk voor meer informatie op onze website www. mxi. nl (en neem een kijkje op www.mxi.nl/epd, www.mxi.nl/ ictbenchmark en www.mxi.nl/nen7510) of neem contact met ons op. De eerdere publicaties in deze reeks vindt u op www.mxi.nl/publicaties (zoek op innoveren ). M&I/Partners, september 2011 Overname uit deze publicatie is alleen toegestaan met bronvermelding en na melding aan M&I/Partners. M&I/Partners bv Appelweg 16 3818 NN Amersfoort Postbus 1179 3800 BD Amersfoort T (033) 4 220 220 info@mxi.nl www.mxi.nl Uitgave M&I/Partners, september 2011 Basistekst Patrick van Eekeren, partner M&I/Partners Jeroen van Ginneken, principal adviseur M&I/Partners Antoon van Luxemburg, senior adviseur M&I/Partners Ton Smits, Saffraan Communicatieprojecten, Beesd Coördinatie Ellen van Hattem, communicatie-adviseur Journalistieke bewerking Saffraan Communicatieprojecten, Beesd Fotografie Patrick Kilsdonk Robert Jan Stokman fotografie Ontwerp Volta_ontwerpers, Utrecht Druk Zetprint BV, Naarden

Overzicht uitgaven M&I/Partners Sinds de oprichting van M&I/Partners in 1985 publiceren wij regelmatig diverse uitgaven. Over onze minisymposia, over een interessant project of actueel onderwerp. Hieronder vindt u een selectie van onze uitgaven vanaf 2008. Uitgaven minisymposia Bring Your Own Device (2011) Van consolidatie naar consumentering Andere uitgaven van M&I/Partners Innoveren met ICT blijft noodzaak (2010) ICT in het ziekenhuis SIS 2010: van inschrijfsysteem naar Onderwijs 2.0 (2010) Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen (SIS) Verplicht nummer of managementuitdaging? (2010) Over informatiebeveiliging en NEN 7510 in de zorg Zilvervloot of Haagse Armada? (2009) De opbrengsten van multichannel dienstverlening bij gemeenten EPD is een werkwoord (2010) Het EPD in het ziekenhuis Innoveren met ICT is noodzaak (2009) ICT in het ziekenhuis Operational Excellence vereist excellente procesondersteuning (2008) De eisen aan bedrijfsvoeringssystemen worden steeds hoger De weerbarstige praktijk van het EPD (2008) Reflecties vanuit het St. Antonius Ziekenhuis Versterking van de veiligheidsregio (2008) Succesvol samenspel met informatievoorziening Wilt u meer weten over onze uitgaven? Kijk dan op www.mxi.nl. De kracht van toewijding