NYENRODE BEHAVIORAL & CULTURAL GOVERNANCE PROGRAM MANAGING SUSTAINABLE PERFORMANCE LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE
VOORWOORD Als de huidige crisis ons één ding geleerd heeft, is het dat immateriële activa van elke organisatie de ziel zijn die haar onderscheidt van andere organisaties. Vertrouwen, een goede naam, integriteit, degelijkheid en misschien ook het vermogen rust en daarmee stabiliteit en geborgenheid uit te stralen zijn factoren waar we grote waarde aan hechten. En toch halen ethiek, gedrag en cultuur nog bijna dagelijks de krantenkoppen en kennen we een wereldwijde vertrouwenscrisis. Hoe kunnen we onszelf, onze medewerkers en onze organisaties behoeden voor het verlies van onze kernwaarden? Hoe kunnen we ons wapenen tegen besmetting : corruptie, integriteitsschending, imagoverlies, vertrouwensbreuken? Hoe kunnen we in de design en monitoring (inclusief audit) van interne beheersing de optimale mix vinden tussen hard en soft controls? En hoe kunnen we een werkelijk duurzame, winstgevende én integere organisatie op- en uitbouwen én in stand houden? De hiervoor geschetste ontwikkelingen vragen om een nieuwe benadering, nieuwe competenties, een multidisciplinaire aanpak en nieuwe vaardigheden. Wij durven te stellen dat Nyenrode Business Universiteit een uitgebalanceerde combinatie heeft gevonden om theorie en praktijk die aandacht te geven die zij behoren te krijgen. Wij hebben in samenwerking met gerenommeerde deskundigen op het gebied van gedragswetenschappen, psychologie, ecologie, ethiek, accountancy, sociologie, organisatiekunde, veranderkunde, governance, risk management en filosofie een uniek programma ontwikkeld: het Nyenrode Behavioral & Cultural Governance Program. Ons programma verbindt theorie en praktijk en is de basis voor de concrete invulling van het vakgebied cultural & behavioral governance. Aangevuld met praktijkervaringen, best practices, dilemma s van peers en een unieke real-life case die speciaal voor dit programma op de snijtafel wordt gelegd, zijn we in staat om daadwerkelijk de nieuwe inzichten en concepten aan de praktijk te koppelen. Uiteraard staan we daarbij ook stil bij de effectieve werking van governance, risicomanagement en interne beheersing. Niet voor niets heeft Universiteit Nyenrode in 2013 het Center for Organizational Ecology opgericht. We hebben de ambitie om samen met de bijzondere mix van deelnemers, ervaringsdeskundigen en wetenschappers nieuwe paradigma s te introduceren, die ons veel verder laten kijken dan cijfers en jaarrekeningen. Het gaat ten slotte om het behouden van kernwaarden en het bouwen van werkelijk duurzame, integere en transparante organisaties. We kijken er naar uit u te mogen ontmoeten in dit unieke programma. Hartelijke groet, Dr. Olof Bik Mr. Roy Kramer RA INHOUDSOPGAVE Voorwoord 2 Introductie 3 Behavioral & Cultural Governance Program 5 De concepten toegepast 6 Schematische weergave modules 8 Praktische zaken, contact en aanmelding 9 2
INTRODUCTIE De huidige crisis heeft de publieke aandacht voor integriteit, moreel wangedrag en ethisch falen van organisaties in alle hevigheid doen opwaaien. Er wordt geschreeuwd om oplossingen. Regulering en controles nemen toe, straffen worden zwaarder, krantenkoppen worden vetter, het aantal codes neemt snel toe en organisaties beloven keer op keer integer en ethisch te zullen handelen. Om gedrag en cultuur binnen organisaties écht te begrijpen en te verbeteren moeten we in staat zijn om niet alleen hard controls in te zetten, maar moeten we ook effectief gebruik kunnen maken van soft controls en deze twee met elkaar verbinden: ze zijn onlosmakelijk verbonden. Het wat, aandacht voor gedrag, cultuur, governance, risicimanagement, control en beheersing lijkt helder, maar het hoe is de grote vraag. Veel organisaties streven naar waarden, integriteit, vertrouwen en consistentie als de bouwstenen voor succes op zowel korte- als lange termijn. Opmerkelijk is dan ook dat in het rapport van DNB Leading by Example (april 2013) vermeld wordt dat bestuurders en commissarissen doorgaans niet bewust sturen op deze menselijke aspecten die zo bepalend zijn voor het succes en continuïteit van de organisatie. De geschiedenis leert ons echter hoe maarschalken, scheepskapiteins, expeditieleiders daar slaagden waar anderen faalden als zij konden vertrouwen op de inzet van hun mensen. Als geen ander begrepen zij dat een goed voorbeeld goed volgen doet. Als geen ander wisten zij dat hun mensen bereid waren zich extra in te spannen als deze geloofden in de gezamenlijk onderschreven doelstellingen. Het is niet te veel gezegd als we stellen dat cultuur het grootste en kostbaarste immateriële actief van een organisatie is. Begrijpelijk dan ook dat DNB gedrag en cultuur prioriteit in het toezicht geeft. Die twee pijlers dragen immers de financiële prestaties, de integriteit en reputatie van organisaties en daarmee ook het vertrouwen in de financiële sector als geheel. 3
Hard times call for soft controls De financiële crisis heeft pijnlijk blootgelegd hoe, ondanks alsmaar toenemend toezicht, regulering, rapportages en intensivering van (veelal hard) controls, de integriteit van grote instellingen en hun leiders zeer snel verloren kan gaan. En juist daar is de aandacht verschoven toen bleek dat traditionele concepten, gericht op de harde aspecten van de bedrijfsvoering, niet meer toereikend bleken om organisaties goed te besturen. Er moest meer aandacht komen voor sturing en toezicht houden op gedrag en cultuur, met name voor de ontwikkeling van zachte beheersingsmaatregelen, gericht op organisatiecultuur, bedrijfsethiek, motivatie, leiderschap, gedragsbeïnvloeding en voorbeeldfuncties. Maar waarom is het zo lastig voor individuen en organisaties om hun cultuur en kernwaarden te bewaren? Waarom lijkt het onvermijdelijk dat bedrijven en leiders ooit, ergens ethisch de fout in gaan met dramatische gevolgen voor henzelf en de wereld eromheen? En waarom zijn er nog steeds geen duidelijke antwoorden en concepten voorhanden? Er zijn legio nationale en internationale codes, principes en regelgeving, zoals bijvoorbeeld Tabaksblat/Frijns, de Code Banken, Principes Verzekeraar, Sox, Bazel, Solvency en COSO (met de link naar niet-financieel risicomanagement), maar uiteindelijk gaat het om de effectieve werking van governance, risicomanagement en de interne beheersing op alle niveau s: governance control, management control en process control. Daarom staan we ook nadrukkelijk stil bij de vraag hoe we in het design, de monitoring en auditing van de interne beheersing de optimale mix kunnen vinden tussen de hard en soft controls. Echter, ondanks de vele initiatieven die worden ondernomen tot het onderzoeken, begrijpen, auditen, monitoren en verbeteren van gedrag en cultuur, is er wereldwijd tot dusver nog steeds geen concept of programma voorhanden dat op wetenschappelijk verantwoorde wijze een normatief kader schetst voor hoe we de zachte beheersingsmaatregelen kunnen verbinden met de noodzakelijke harde en soms zelfs repressieve controls. 4
BEHAVIORAL & CULTURAL GOVERNANCE PROGRAM Het Nyenrode Behavioral & Cultural Governance Program Nyenrode wil met zijn Behavioral & Cultural Governance Program deelnemers concreet inzicht bieden in wat waarden zijn, hoe deze bewaakt en bewaard kunnen worden en hoe soft controls verbonden kunnen worden met hard controls zonder te vervallen in formalisering en bureaucratisering, noch in spot opwekkende events die teambuilding pretenderen. Het wetenschappelijk vakgebied van de soft controls is relatief jong, al bestaat de inhoud ervan al sinds mensenheugenis. Om zachte beheersingsmaatregelen te kunnen identificeren, analyseren en evalueren zijn nieuwe technieken nodig. Hun invloed meten en auditen is een complexe aangelegenheid, doordat subjectiviteit van waarnemingen en het risico op sociaalwenselijke antwoorden op de loer liggen. Kort samengevat is een van de kernvragen in het programma of er objectieve criteria (normatief kader) kunnen worden geformuleerd op basis waarvan de soft controls in een organisatie kunnen worden geïdentificeerd, geanalyseerd, geëvalueerd en zo mogelijk geoptimaliseerd. Het zal blijken dat de bureaucratisering van de cultuur en de soft controls de oplossing pretendeert te zijn voor een probleem dat ze met haar eigen regels en procedures versterkt. Tegelijkertijd zal blijken dat dezelfde sturingsprincipes die de formalisering controleren óók essentieel zijn voor de waarden en de soft-controls. Zoals in het voorwoord vermeld, is het programma ontwikkeld in samenwerking met gerenommeerde deskundigen op het gebied van gedragswetenschappen, psychologie, ecologie, ethiek, accountancy, sociologie, organisatiekunde, veranderkunde, governance, risk management en filosofie. 5
DE CONCEPTEN TOEGEPAST Ondanks dat het een sterk academisch programma is, is het adagium vandaag leren, morgen toepassen van toepassing op het programma. Hoogwaardige theorie wordt direct getoetst aan de in de praktijk bestaande inzichten, waarbij de deelnemer geacht wordt zijn kennis en inzicht productief en creatief te gebruiken. Een duidelijke academische basis, visievorming en conceptuele kaders, maar tegelijkertijd aansluiting op actuele ontwikkelingen en inzichten, veel voorbeelden, toetsingen, assessments, workshops, case studies en vooral veel interactie. Kennis en vaardigheden waarmee u in de praktijk direct aan de slag kunt (ervaringsgericht leren). De praktijk centraal Gedurende het programma krijgt u de gelegenheid dat alles in de praktijk te toetsen. Ten eerste kunt u zelf een Personal Business Case (PBC) inbrengen. In de PBC werkt u zelf een concrete vraag uit. U kunt aan de hand van het aangereikte materiaal en uw kennis van en ervaring met uw eigen organisatie vernieuwingen en/of dilemma s in kaart brengen. U werkt een advies uit waarmee het dilemma kan worden benaderd. Hierdoor krijgt u de mogelijkheid te oefenen met de concepten en te zien hoe die worden toegepast in situaties die u zelf uitdagend vindt. Er wordt uiteraard ruimte geboden voor vragen, discussies, individuele begeleiding en reflectie. Voorts wordt middels de Strategische Opdracht (SO) in groepen een concrete strategische vraag vanuit de praktijk van de eigen organisatie uitgewerkt. Deze opdracht is dus van een hogere orde dan de PBC. U werkt gezamenlijk aan een advies voor oplossing of verbetering van het dilemma. Tijdens een slotbijeenkomst wordt dit advies gepresenteerd aan een panel bestaande uit het kernteam en enkele afgevaardigden vanuit de betreffende organisatie. De groepen krijgen gedurende het programma begeleiding. Uiteraard staat de vertrouwelijkheid hierbij centraal. Tussentijdse opdrachten en de opdrachten of toetsingen beogen de diverse thema s onder begeleiding van docenten te integreren in het geheel en modules/lesdagen te verbinden. In groepen wordt een kleinere opdracht bij elk thema uitgewerkt en wordt de theorie vertaald naar de (eigen) praktijk. Organisatie ecologie Het vakgebied van de soft controls is nog relatief jong. Liever spreken wij over organisatie ecologie en dynamic controls. Daardoor is er nog geen overeenstemming over wat precies onder soft controls moet worden verstaan, zoals dat voor het begrip internal control bijvoorbeeld wel geldt. Eenheid zoeken in maateenheden is een activiteit die zo oud als de mensheid zelf is, zo lijkt het. 6
Eenheid van meten en bepalen van soft controls is voor het maatschappelijk verkeer uitermate belangrijk. Om soft controls te kunnen evalueren, beoordelen, monitoren en auditen zijn nieuwe technieken nodig. Het meten van de invloed van soft controls is een complexe aangelegenheid, door de intersubjectiviteit van de waarnemingen en het risico op sociaal wenselijke antwoorden. Zoals gezegd is een van de kernvragen in het programma dan de vraag of er een set van objectieve criteria (normatief kader) kan worden ontworpen op basis waarvan de soft controls binnen een organisatie in kaart kunnen worden gebracht, kunnen worden beoordeeld en de basis kunnen zijn voor een oordeel over de mate waarin een organisatie in control is? MODULES IN HET PROGRAMMA: 1. The Performance-Integrity Paradox 2. The Governance-Emergence Paradox 3. The People-Culture Paradox 4. The Behavior-Control Paradox 5. Integrating Sustainable Performance DE DAGINDELING VAN DE MODULES IS ALS VOLGT: Dag 1: 12.00 Ontvangst & Lunch 12.45 15.45 Blok A 16.00 18.00 Blok B 18.00 18.45 Diner 18.45 21.45 Blok C Dag 2: 09.00 12.00 Blok D 12.00 12.45 Lunch 12.45 15.45 Blok E 15.45 Afsluiting programma Programmaopbouw en dagindeling Het programma bestaat uit vijf modules van twee dagen. Elk dagdeel bestaat uit een module van circa drie uur, onderbroken door een pauze. We beginnen met twee middagsessies en één avondsessie en vervolgen de volgende dag met de overige twee modules: ochtend en middag. Het volledige programma heeft een looptijd van ongeveer vijf maanden. De verbinding tussen de modules vindt plaats middels huiswerk-opdrachten, coaching betreffende de personal business case en het werken aan de strategisch opdracht in werkgroepen. Op de volgende pagina treft u een schematische weergave aan van het volledige programma. In de kolommen staan de dagen en elke blok(je) vertegenwoordigt een dagdeel (dus vijf dagdelen per 2 dagen). 7
schematische weergave modules module 1: day 1 & day 2 module 2: day 3 & day 4 module 3: day 5 & day 6 module 4: day 7 & day 8 module 5: day 9 & day 10 The Performance Integrity Paradox The Governance Emergence Paradox The People Culture Paradox The Behavior Control Paradox Integrating Sustainable Performance Sharing a sense of urgence Introducing the participants Setting our scene Defining our journey Always change a winning team The concept of emergence Personal contribution to any growth-curve (AEM- Cube ) How people (not) follow rules A radical new view on The nature of the Mind Social constructs group think Integrity participants (test From In Control to In Charge Tone at the Top Leveraging consistency Risk management Moral courage & governance Performance and integrity Soft controls are nonexistent Best practices Organizational trust Creating cultural capital Grasping the growthcurve Feed-forward control / Feed-back control Soft- & hard controls: two sides of a same coin Governance in practice Behavior, Culture & Governance Value alignment & Governance Tone at the top Soft controls 2.0 The nature of intangibles Risk, people and culture Monitoring of soft controls DNB guidelines and case The messiness of values Good versus good decisions Behavioral risk & professional dilemma s PB assurance concepts (3) Caught in the middle Capita selecta Initiating the new in control performance dialogue PB Assurance concepts (4) How values create value The creation of values The maintenance of values The derailment of values Principle-Based assurance PB assurance concepts (1) Soft controls audit & assurance Good practice soft controls Behavior & context Context & responsive behavior Risk culture, risk awareness and risk appetite Professional moral courage Strategic alignment Strategy Synthesis Personality defines strategy Measurement vs. monitoring Beyond control: assessment Sustainable performance Organizational ecological performance Maturity framework: integrating growth & control Integrity-proof organizations Business ethics in practice Moral Standard & Culture Supervision of Integrity Cultural Due Diligence Meeting early adopters Business cases Soft-controls & performance Stakeholders & shareholders Stewardship & shared value Performance versus Integrity: Practical Experience PB assurance concepts (2) Cultural DD & Leadership Leadership in context Upholding core values Governance and Rewards The new paradigm Presenting business cases Reflecting on our journey Continuing on: The Road Ahead Concluding statements Backbone building: From theory to practice Personal Business Cases Working towards Performance Challenge Backbone building: From theory to practice Personal Business Cases Working towards Performance Challenge Backbone building: From theory to practice Personal Business Cases Working towards Performance Challenge Backbone building: From theory to practice Personal Business Cases Working towards Performance Challenge Grand Finale Performance challenge Panel Discussion Guest speakers Closing diner team work on the live case study team work on the live case study team work on the live case study team work on the live case study 8
DE AANDACHTSGEBIEDEN PRAKTISCHE (BOUWBLOKKEN) ZAKEN, CONTACT EN AANMELDING Docenten en sprekers De modules worden verzorgd door vooraanstaande praktijk-professionals en gerenommeerde hoogleraren. De academische verantwoordelijkheid is in handen van dr. Olof Bik en de programmadirecteur is mr. Roy Kramer RA. Daarnaast leveren ook vooraanstaande gastsprekers hun waardevolle bijdragen. Een aantal sprekers en docenten die aan dit programma verbonden zijn: John Bendermacher RA CIA, Hoofd Internal Audit ABN AMRO dr. Olof Bik, associate professor, Behavioral & Cultural Governance drs. Marc van Eck, Internal Branding prof. dr. Steven ten Have, Strategy, Change & Behavior dr. Edgar Karssing, Business Ethics & Professional Skepticism mr. Roy Kramer RA, Program Director prof. dr. Paul Hilbers, Behavioral & Cultural Supervision prof. mr. Steven Schuit, Governance, Boardroam Dynamics & Responsibility ir. Paul de Ruijter, Strategie en Scenarioanalyse diverse gastsprekers 9
Groepssamenstelling Om de allerhoogste kwaliteit van het programma te kunnen garanderen is het aantal deelnemers beperkt. U maakt deel uit van een groep van maximaal 25 deelnemers. U werkt in groepen van 6 deelnemers gedurende het programma aan de Strategische Opdracht. Deze groepsgrootte garandeert persoonlijke aandacht van de begeleiders en biedt, zoals de praktijk heeft uitgewezen, de beste gelegenheid voor constructieve discussies en uitwisseling van ideeën. Profiel deelnemers Het programma moedigt diversiteit aan en staat daarom open voor deelnemers met diverse achtergronden en vakexpertises. Het is speciaal ontwikkeld voor diegenen die in de dagelijkse praktijk te maken hebben met, of geïnteresseerd zijn in cultural & behavioral governance, zoals: (internal) auditors, externe toezichthouders, risk managers, bestuurders, controllers of adviseurs. We verwachten van de deelnemers een academisch werk- en denkniveau en intrinsieke gemotiveerdheid. Tevens verwachten we ervaring met het beoordelen, ontwerpen, implementeren en/of auditen van soft controls en praktische, persoonlijke ervaring met deze uitdagingen. Persoonlijke intake Vanwege het exclusieve karakter van het programma gaat er een persoonlijke intake aan vooraf. Door middel van deze verkenning wordt bepaald of de groep bij u past en u bij de groep en of uw wensen, verwachtingen en leerdoelen aansluiten bij die van het programma en de groep. Onze ervaring leert dat de opzet van het programma en de multidisciplinaire samenstelling belangrijke succesfactoren zijn. Het programma nodigt de deelnemers uit ervaringen te delen en op onbevangen wijze ideeën door te spreken. Daarom bespreken we concreet wat u hoopt te leren van uw groepsgenoten en wat u kunt en wilt inbrengen in de groep. Op deze manier stellen we een groep samen waar u samen met uw mededeelnemers het optimale kunt halen uit het Behavioral & Cultural Governance Program. Investering en locatie Het programma wordt gevolgd op Nyenrode Business Universiteit. U overnacht in het hotel op de campus, opdat u de tijd efficiënt kunt besteden en de gelegenheid kunt benutten om uw netwerk te onderhouden en uit te breiden. De investering voor het programma bedraagt 12.700 (geen BTW), inclusief alle literatuur, syllabi, coaching, begeleiding, seminar, toetsingen en accommodatiekosten, zoals overnachtingen, ontbijt, lunches, diners en dergelijke. 10
AANMELDING EN INLICHTINGEN Voor inlichtingen, opmerkingen en reacties staan wij u graag te woord. Als uw interesse gewekt is, nodigen wij u van harte uit om u in te schrijven. mr. Roy Kramer RA (programmadirecteur) Straatweg 25, 3621 BG Breukelen 06 479 082 86 Ellen Stevers (programmamanagement) Straatweg 25, 3621 BG Breukelen 0346 291 497 e.stevers@nyenrode.nl 11
Nyenrode Business Universiteit Straatweg 25, 3621 BG Breukelen Postbus 130, 3620 AC Breukelen 0346 291 497 e.stevers@nyenrode.nl www.nyenrode.nl/bcg NYENRODE. A REWARD FOR LIFE