Overdrachtswaarde in plaats van borging van interimmanagementresultaten Interim-management heeft zich in de afgelopen decennia ontwikkeld van een uniek instrument, dat vooral werd ingezet bij het interveniëren bij crises die het voortbestaan van organisaties bedreigden, tot een veelgebruikt managementinstrument. Ondanks de veelvuldige inzet van interim-management bestaan er veel vragen over de effectiviteit ervan. Een van de meest gehoorde vragen betreft het gebrek aan (gepercipieerde) blijvende, geborgde resultaten. Deze problematiek wordt vaak in de literatuur genoemd, echter zonder dat hiervoor concrete oplossingen worden aangedragen. Daarbij is het ook opvallend dat interimmanagement vooral vanuit het perspectief van de interim-manager wordt bezien. In het onderzoek dat ten grondslag heeft gelegen aan dit artikel zijn niet interim-managers maar opdrachtgevers aan het woord gekomen. De resultaten van het onderzoek wijzen op een ander beeld van de borging van interim-managementresultaten dan zoals dit lang werd begrepen, namelijk als iets wat op enig moment wordt vastgeschroefd, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager in stand blijft. Zo verbinden bijvoorbeeld opdrachtgevers de borging van interim-managementresultaten meer met een beeld van een voorwaardenscheppend resultaat waarmee men na het vertrek van de interim-manager in de organisatie verder gaat. Op basis van dit inzicht wordt het begrip borging vervangen door overdrachtswaarde van interim-managementresultaten. Dr. Joop Vorst DBA is sinds 2000 zelfstandig interim-manager en adviseur. Prof. dr. ir. J.E van Aken is emeritus hoogleraar Organisatiekunde, verbonden aan de Technische Universiteit Eind hoven. Prof. dr. ir. M.C.D.P. Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde, in het bijzonder Innovatie Management aan de Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences van de Technische Universiteit Eindhoven. Daarnaast is hij strategic associate bij de Baak en Squarewise en voert hij een eigen praktijk als bestuursadviseur. 59
Inleiding Interim-management is lang beschouwd vanuit de achtergrond waaruit het in Nederland tot ontwikkeling is gekomen, namelijk als uniek instrument bij het interveniëren bij crises die het voortbestaan van organisaties bedreigden. We denken hierbij in het bijzonder aan de economische omstandigheden in de jaren zeventig van de vorige eeuw. Vanuit die situatie werd later de inzet van interim-management meer en meer verbonden aan de tijdelijke status van de interim-manager, waardoor hij 1 beter dan zijn reguliere evenknie in staat zou zijn problemen en vraagstukken in organisaties aan te pakken. De tegenwoordige inzet van interim-management past echter steeds meer in de trend om de arbeidsinzet in organisaties te flexibiliseren, om in te spelen op de toenemende vergrijzing en om te kunnen voldoen aan de vraag naar tijdelijke actuele state-of-the-art gespecialiseerde kennis, flexibiliteit en een brede inzetbaarheid in organisaties (Opstelten, 2009; Witvliet, 2010; Vorst, 2011). Het aantal opdrachten waarin interim-managers controversiële zaken in organisaties aanpakken en nadrukkelijk hun stempel drukken op organisaties is tegenwoordig spaarzaam. Dergelijke opdrachten lijken ook steeds minder door de lone ranger interim-manager maar meer door teams van externe deskundigen te worden uitgevoerd (Witvliet, 2010; Vorst, 2011). Daarmee heeft de inzet van interim-management in de loop van de jaren een enorme verandering ondergaan. Omdat veel van de bestaande literatuur over interim-management uitgaat van het unieke karakter van interim-management lijkt deze steeds minder aan te sluiten bij de tegenwoordige inzet van interim-management in organisaties. Het is daarbij opvallend dat interim-management ook bijna standaard wordt benaderd vanuit het perspectief van de interim-manager. Dat is wonderlijk, want interim-management is een proces van dienstverlening waarbij de kwaliteit van de geleverde dienst afhankelijk is van de interactie tussen de klant en de dienstverlener (Van Houdenhouven, 1998). Al in 1996 wezen Ten Koppel en De Heer erop dat te veel is gekeken naar de interim-manager zelf en dat onderzoek over interim-management zich eigenlijk zou moeten richten op de organisatie en de omgeving waarin de interim-manager opereert. De aandacht voor de klant is in de literatuur pas ontstaan vanaf het jaar 2004 (Ramondt, 2004; Van Hout et al., 2004, 2005; Vorst, 2007, 2008, 2009; Schaveling, 2010). Hierbij is er, met uitzondering van Vorst (2007, 2008, 2009), sprake van een gemixt perspectief waarbij de interim-manager ook in de onderzoeken wordt betrokken. Zo richt Schaveling (2010) zich bijvoorbeeld op het aspect van de tevredenheid van de opdrachtgever en betrekt hij hierbij ook het perspectief van de interim-manager en dat van de organisatiemedewerkers. Het is daar om interessant om duidelijkheid te krijgen hoe klanten borging van interim-managementresultaten interpreteren en wat hun eigen rol bij het bereiken van die borging is. 60 Als eerste worden het theoretische kader waarin dit artikel is geplaatst en de vraagstelling aangegeven. Daarbij worden ook de gemaakte afbakeningen verduidelijkt. Vervolgens wordt stilgestaan bij de gevolgde methodologie van het
empirisch onderzoek en bij de uitkomsten van dit onderzoek. Het artikel wordt afgesloten met het aangeven van de belangrijkste conclusies die uit het onderzoek getrokken kunnen worden, met enkele aanbevelingen voor verder onderzoek en met een reflectie op de uitkomsten van het onderzoek. 1. Theoretisch kader, vraagstelling en afbakeningen Interim-management blijkt geen helder en eenduidig gedefinieerd begrip te zijn (o.a. Van Hout, 2001; Koppens en Veenma, 2003; Van t Hof, 2007), en daarom is iedereen die over interim-management schrijft vooralsnog verplicht duidelijk aan te geven wat hij hieronder verstaat. Ook bestaat er, zoals eerder aangegeven, over de problematiek van de borging van interim-managementresultaten weinig kennis. Daarom zijn als eerste in het literatuuronderzoek de relaties tussen de bestaande kennis over interim-management en de borging van interim-managementresultaten geïnventariseerd. Hierbij is een aanpak gehanteerd waarbij de bestaande kennis steeds van de vraagstelling is afgetrokken. Deze vaststellingen vormden het vertrekpunt voor een volgende verdiepende slag in het literatuuronderzoek. Deze aanpak sluit aan bij de methodologie zoals aangegeven door Huckin en Olsen (1991): The review of literature must be extensive, because it has to begin at a very general level and narrow down to a very specific one. Hierbij baseren Huckin en Olsen (1991) zich op de zogenoemde Swales-logica (1981) waar een onderzoeksruimte (a research space) wordt gecreëerd waarbinnen stap voor stap gezocht wordt naar wat er speelt rond een vraagstuk en welke oplossingen mogelijk zijn. Wanneer interim-management wordt vergeleken met waar het van afwijkt, namelijk regulier management, dan blijkt het definiërende aspect van interimmanagement te liggen in de bijzondere tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management. Dit verschil komt het meest tot uitdrukking door het feit dat de interim-manager na het beëindigen van zijn opdracht sowieso de organisatie verlaat, terwijl de reguliere manager blijft en naar een volgende functie gaat. Daarbij is voor de reguliere manager wel sprake van een vaste betrekking (aanstelling), maar staat de functie dus niet vast! Op basis hiervan wordt interim-management gedefinieerd als: Tijdgelimiteerd management waarbij een manager van buiten de organisatie wordt aangesteld voor het uitvoeren van een in de tijd begrensde opdracht, waarna die manager de organisatie verlaat. Met borging van interim-managementresultaten wordt in het algemeen bedoeld dat het interim-managementresultaat ook doorzet als de interim-manager uit de organisatie is vertrokken (Boon en Devos, 1993; Reijnders, 2002; Van Hout et al., 2004). Dit wordt vaak tot uitdrukking gebracht in termen van het voortzetten van de door de interim-manager ingezette lijn (Koppens en Veenma, 2003). Voor het begrip borging worden vaak synoniemen zoals beklijven en 61
verankeren gebruikt. Het begrip borging roept daarmee een mechanisch beeld op van borging van iets wat op enig moment wordt vastgeschroefd, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager in stand blijft. Het begrip klant vormt een multi-interpretabel begrip en is zonder het verantwoord te vereenvoudigen nauwelijks praktisch te onderzoeken. Daarom wordt in dit artikel in relatie tot het begrip klant gefocust op de meest bepalende factor binnen het begrip klant, namelijk de opdrachtgever. Het begrip opdrachtgever vormt binnen interim-managementprocessen echter ook een multi-interpretabel begrip. Het is daarmee noodzakelijk het begrip opdrachtgever zó te definiëren dat hierover een eenduidig en uitsluitend beeld ontstaat. Voor het helder definiëren van de opdrachtgever wordt gedacht aan de persoon uit de klantorganisatie die de interim-manager aanstelt, die de opdracht aan de interim-manager formuleert, die de interim-manager autoriseert voor de uitvoering van de gegeven opdracht, die de interim-manager ontslag uit zijn opdracht kan geven en waaraan de interim-manager over de uitvoering verantwoording aflegt. Daarmee wordt als opdrachtgever verstaan: De persoon die vanuit de klantorganisatie de opdracht formuleert, die de interim-manager aanstelt hem autoriseert voor de uitvoering van de opdracht, hem ontslag uit de opdracht kan verlenen en waaraan de interim-manager verantwoording over de uitvoering van de opdracht aflegt. Door te verwijzen naar een persoon wordt duidelijk dat het begrip opdrachtgever niet isomorf is voor een afdeling, team, directie of Raad van Bestuur. Vervolgens kan nu de vraagstelling voor dit artikel worden geformuleerd: Wat wordt vanuit het perspectief van de opdrachtgevers onder het borgen van interim-managementresultaten verstaan en welke acties ondernemen opdrachtgevers om die borging te bevorderen? 62 Het empirisch domein van dit artikel wordt afgebakend tot: interim-management binnen de lokale overheid en de zorgsector in Nederland op middlemanagementniveau, dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers en waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Gekozen is voor de lokale overheid en de zorgsector omdat deze sectoren kunnen worden aangemerkt als grootverbruikers van interim-management. Onder middle-managementniveau wordt verstaan: interim-managementopdrachten die worden uitgevoerd op of direct onder directieniveau. Hierbij kan gedacht worden aan functies zoals: afdelingshoofd, sectorhoofd sectordirecteur. De keuze voor opdrachten op dit niveau vloeit voort uit het feit dat de inzet van interim-management in verreweg de meeste gevallen op dit niveau plaatsvindt (Ramsey, 2002; NIVM 2 -enquête, 2007; Schaveling, 2008). Een onderstreping van deze vaststelling kan worden gevonden in het eind 2010 door Atos Interim Management in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit uitgevoerde marktonderzoek 3. Uit dat onderzoek blijkt dat slechts
17 procent van de 276 opdrachtgevers die hebben meegedaan aan het onderzoek zelf functioneren op het niveau van Raad van Bestuur/hoofddirectie. Het leeuwendeel van de opdrachtgevers in dit onderzoek functioneert zelf op het niveau afdelingshoofd, businessunitmanager, programmamanager of uitvoerend specialist. De uitvoering van interim-managementopdrachten vindt tegenwoordig plaats in vele verschillende soorten, rollen en posities. Ten aanzien van de positie is hiervoor al vastgesteld dat dit voor het leeuwendeel plaatsvindt op middle-managementniveau. Ten aanzien van de verschillende soorten en rollen blijkt dat het leveren van een bijdrage aan het bereiken van organisatieveranderingen een rode draad vormt in de verschillende vormen waarin interim-management aan de markt wordt aangeboden (Reijniers, 2002; Geerding en Ten Koppel, 1994; Witvliet, 2005). Hierbij blijkt dat veranderingen vooral inhoud krijgen door het doorvoeren van plannen die van tevoren door de organisatie zijn bedacht (Vorst, 2009) of waarbij een tijdelijke verstoring van een afdeling of organisatieonderdeel aan de orde is (Witvliet, 2005). Omdat het oplossen van een probleem in een organisatie ook automatisch een verandering inhoudt er wordt een nieuwe gewenste situatie bereikt wordt dit, in het kader van dit artikel, ook als een organisatieverandering gezien. 2. Inrichting van het empirisch onderzoek Zoals eerder aangegeven, is de kennis over de borging van interim-managementresultaten beperkt. Daarnaast is deze relatief eenzijdig tot stand gekomen, namelijk vanuit het perspectief van de interim-manager. In het empirisch onderzoek is daarom gekozen voor een exploratieve benadering door middel van een meervoudige casestudy. Verschillende auteurs hebben een bijdrage geleverd aan de manier waarop door casestudies theorieën ontwikkeld kunnen worden. In dit onderzoek is aansluiting gezocht bij de door Yin (2003) en in het bijzonder door Eisenhardt (1989) ontwikkelde methode. Dat is een methode waarbij op basis van een verzameling specifieke gevallen (de cases) wordt gekomen tot meer algemene uitspraken. Het is een aanpak die vooral geschikt is voor nieuwe onderzoeksgebieden en het exploreren van een in de praktijk waargenomen verschijnsel. Daarmee sluit deze benadering goed aan bij de vraagstelling van het onderzoek. In het onderzoek zijn acht casussen onderzocht. 4 De groep van acht casussen bestaat uit twee groepen van elk vier casussen die gelijk zijn verdeeld over de lokale overheid en de zorgsector. De cases betreffen situaties waarbij interimmanagement werd ingezet: in een afdeling burgerzaken van een gemeentelijke organisatie om de interne verhoudingen en de onderlinge samenwerking te verbeteren; in een zorginstelling voor gehandicaptenzorg om een startpunt te organiseren waar cliënten, ouders en verzorgers of familieleden terecht kunnen voor informatie en advies over de verleende zorg; eerdere pogingen om dit startpunt te creëren bleken niet succesvol te zijn; 63
64 in een thuiszorgorganisatie waarbij in een onderdeel de klantgerichte wijze van werken verbeterd moest worden; in een nieuwe gemeentelijke ICT-organisatie waaraan de verschillende autonome gemeentelijke diensten hun ICT-afdelingen overdragen; in een organisatie die gericht is op belangenbehartiging en public affairs van een specifieke groep van professionals in de zorgsector waarbij een voor de organisatie cruciaal project dreigde te mislukken en waarbij de onderlinge samenwerking tussen het onderdeel waarin het project liep en de moederorganisatie verstoord was; in een gemeentelijke organisatie waarbij binnen de afdeling publiekszaken sprake is van veel achterstallig onderhoud, waarbij deze afdeling moest worden voorbereid op een komende verhuizing naar een nieuw gemeentehuis en de invoering van een flexwerkprocesconcept; in een organisatie die zorg aanbiedt vanuit verschillende vestigingen en waarbij op het gebied van de samenwerking, processen en financiële huishouding een aantal problemen opgelost moest worden; in een gemeentelijke organisatie waar er bij de invoering van een extern ontwikkelde planning-en-controlcyclus onvoldoende draagvlak hiervoor en veel ruimte voor eigen interpretatie bij bestuur en medewerkers bestond. De eerste groep bestaat uit interim-managementopdrachten die kunnen worden aangemerkt als succesvol. De beoordeling van (de mate van) succes is geheel overgelaten aan de betreffende opdrachtgevers. Hierbij zijn vooraf geen normen of waarden gesteld waaraan al dan niet de kwalificatie succesvol kan worden gerelateerd. Dit is van belang omdat in de literatuur geen eenduidige antwoorden gevonden kunnen worden op de vraag wanneer in deze context van succes gesproken mag worden. Succes de tevredenheid van klanten (opdrachtgever en medewerkers) is, zoals Schaveling (2010) ook aangeeft, nauwelijks verantwoord te objectiveren. De tweede groep bestaat uit vier interim-managementopdrachten die door de betreffende opdrachtgevers als minder succesvol of als mislukt zijn aangemerkt. Ook hier is de kwalificatie minder succesvol of mislukt overgelaten aan de betreffende opdrachtgever en zijn hiervoor geen normen of waarden gesteld. De vraag kan worden gesteld in hoeverre de acht onderzochte interim-managementopdrachten en de opdrachtgevers representatief zijn voor de totale populatie. In de literatuur over interim-management wordt namelijk vaak gewezen op het unieke karakter van iedere interim-managementopdracht waarbij interim-managementopdrachten onderling nauwelijks vergelijkbaar zijn. Voor die perceptie is in de wetenschappelijke literatuur echter geen onderbouwing te vinden. Interim-managementopdrachten blijken dan ook (tegenwoordig) minder uniek te zijn dan vaak voorgesteld (Ramondt, 2004; Witvliet, 2005; Gelder, 2005). De acht casussen zijn genomen uit de opdrachtportefeuille van bureaus voor interim-management die overwegend bestaat uit opdrachten die voldoen aan de eerdergenoemde afbakeningen in het onderzoek. Daarmee kunnen deze acht casussen worden gezien als standaardopdrachten uit een veelvoud aan inte-
rim-managementopdrachten die jaarlijks worden uitgevoerd. In de interviews werd door opdrachtgevers veelvuldig gereflecteerd op andere interim-managementopdrachten waarbij men als opdrachtgever direct of indirect betrokken is geweest. De Sonneville (2005) zegt, onder verwijzing naar Weick (1995), dat in een dergelijke situatie deze generalisaties ook kunnen worden opgevat als producten van organisatieprocessen waaraan andere personen dan de gesprekspartners hebben deelgenomen. Daarmee kunnen de interviews ook worden gezien als reflecties op andere interim-managementopdrachten. Hieruit kan een vermoeden worden afgeleid dat de resultaten van dit onderzoek en de conclusies die uit deze resultaten kunnen worden getrokken, verder reiken dan de acht casussen. 3. Uitkomsten van het onderzoek Opdrachtgevers verbinden het bereiken van geborgde interim-managementresultaten met het bestaan van een robuust draagvlak binnen de organisatie. Draagvlak voor vooral de inzet van interim-management, de persoon van de interim-manager, de zaken waaraan hij werkt, de wijze waarop hij zijn werk uitvoert en de te bereiken resultaten. Zonder dit draagvlak kan, in de ogen van opdrachtgevers, een geborgd interim-managementresultaat niet bestaan! Opdrachtgevers lijken daarbij gedurende het interim-managementproces nadrukkelijk te sturen op niet alleen het bereiken maar ook het in stand houden van dit draagvlak. Opdrachtgevers beschouwen de tijdgelimiteerde inzet van interim-management in organisaties veelal als een stuk managementgereedschap dat ze kunnen hanteren. Borging van interim-managementresultaten wordt hierbij door opdrachtgevers gezien als het bereiken van een punt of een situatie waarin een probleem is opgelost en/of een vraagstuk is aangepakt. Een kenmerk van deze resultaten is dat ze vooral gericht zijn op het bereiken van verbeteringen op de korte termijn. Het bereiken van (verdergaande) resultaten door het realiseren van vernieuwingen wordt door opdrachtgevers nadrukkelijk niet tot het domein van interim-management gerekend. Vernieuwingen worden geacht uit de eigen organisatie te komen en niet van een interim-manager. Door opdrachtgevers wordt veel belang gehecht aan het formuleren van een heldere en concrete opdracht. Dat wordt door opdrachtgevers gezien als een basisvoorwaarde voor een succesvol en geborgd interim-managementresultaat. Daarnaast wordt veel waarde gehecht aan een geëxpliciteerd plan van aanpak. Men wil daarmee bereiken dat de tijdgelimiteerde inzet van interim-management gefocust wordt gericht op het realiseren van gespecificeerde doelen. Dit plan van aanpak gebruiken opdrachtgevers ook als leidraad om binnen de tijdgelimiteerde inzet de uitvoering van de opdracht te volgen en om te controleren of de afgesproken resultaten worden behaald. Borging van interimmanagementresultaten wordt hierbij door opdrachtgevers vaak verbonden aan explicitering in documenten van deze resultaten, de wijze waarop deze resultaten tot stand zijn gekomen en de afwegingen en beslissingen die daarbij zijn 65
gemaakt. In het bijzonder wordt hierbij gewezen op het bestaan van bijvoorbeeld procesbeschrijvingen, organogrammen, beleidsdocumenten, rapportages, analyses, vergaderverslagen, ontwikkelen van standaardbrieven, schema s en overdrachtsdocumenten van interim-managers aan opvolgers, etc. Voor het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat op het gebied van de zogenoemde zachte organisatievariabelen (skills, staff, style en shared values), blijkt dat de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management een barrière vormt. Interim-managementresultaten worden door opdrachtgevers hier vooral als geborgd beschouwd als die door medewerkers zijn geïnternaliseerd, en nog meer als ze zijn geëxpliciteerd in documentaire vormen. Hierbij worden zoal genoemd: verslagen van functioneringsgesprekken, opleidingsplannen, beschrijving van procedures waaraan medewerkers zich te houden hebben, evaluaties en overdrachtsdocumenten van interim-managers. Daarnaast wordt borging van deze zachte interim-managementresultaten verbonden met wat zij waarnemen aan veranderd gedrag van medewerkers. Uit het onderzoek blijkt dat opdrachtgevers, ondanks de relatief lange duur van de dienstverlening, niet primair aandacht schenken aan het betrekkingsaspect maar vooral bezig zijn met het inhoudsaspect van hun communicatie met interim-managers. Omdat in dit onderzoek interim-managers niet aan het woord zijn gekomen, kan over de communicatie alleen iets gezegd worden op basis van de reacties van opdrachtgevers in de interviews. Uit die reacties kan een vermoeden worden afgeleid dat ook interim-managers vooral communiceren op het inhoudsniveau. Dit vormt een probleem omdat de kwaliteit van dienstverleningsprocessen (interim-management is daar een voorbeeld van) vooral afhangt van het beheersen van sociale processen tussen de klant (opdrachtgever) en de dienstverlener (interim-manager). Deze sociale processen zijn niet zozeer aan het inhoudsaspect van de communicatie verbonden maar aan het betrekkingsaspect van de communicatie. Een belangrijke reden voor de fixatie van opdrachtgevers op de inhoud van de communicatie is dat zij de inzet van interim-management als kostbaar beschouwen en bijgevolg zich in de aansturing van de interim-manager vooral richten op het behalen van de (vooraf) gespecificeerde gewenste resultaten. Hierbij schiet het relationele aspect de communicatie op betrekkingsniveau er vaak bij in. In alle onderzochte minder succesvolle of mislukte interim-managementopdrachten bleek de fixatie op het inhoudsaspect van de communicatie een van de belangrijkste, zo niet dé belangrijkste, oorzaak te zijn van het falen van de opdracht. Ook in de succesvolle opdrachten was er sprake van communicatie op vooral inhoudsniveau en aanzienlijk minder op betrekkingsniveau. Door een aantal situationeel afhankelijke omstandigheden en door de wijze waarop de betreffende interim-manager met deze communicatieproblematiek is omgegaan, heeft dit niet geleid tot het falen van de opdracht. 66 Uit het onderzoek blijkt dat opdrachtgevers niet alleen de inhoud van de opdracht specificeren maar ook gedurende de uitvoering nauwlettend bewaken dat er wordt geleverd wat is afgesproken én of de aanpak van de interim-
manager niet conflicteert met de cultuur van de organisatie. De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management maakt ook dat opdrachtgevers de inzet hiervan voor het behalen van de bepaalde concrete doelen proberen te maximaliseren. Zij doen dat onder andere door het min of meer permanent afstemmen met de interim-manager over de voortgang van het interimmanagementproces. Deze afstemming vindt vaak plaats in periodieke bilaterale overleggen tussen opdrachtgever en interim-manager en in de meeste gevallen in een vriendelijk hiërarchische sfeer. Daardoor ontstaat de indruk dat opdrachtgevers meer het interim-managementproces sturen dan de interimmanagers. Opdrachtgevers plaatsen de dienstverlenende interim-manager dus niet in een aan hen complementaire, nevengeschikte positie maar in een ondergeschikte. Daarmee lijkt het erop dat een van de kenmerken van dienstverleningsprocessen, namelijk de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de productie van de dienst (Geurts et al., 2006; Weggeman en Lammers, 2006), in dit verband niet zo vaak voorkomt, waarmee ook de borging van de bereikte resultaten gevaar loopt. In problematisch verlopende interim-managementprocessen blijken opdrachtgevers te worstelen met hun rol. Opdrachtgevers wachten hierbij lang met het plegen van interventies die ingrijpen in de uitvoering van het interim-managementproces zoals het voortijdig beëindigen van de interim-managementopdracht. Wat hen remt zijn de mogelijk negatieve effecten die deze interventies hebben op de continuïteit van de vervulling van de managementfunctie of op het aanpakken van het specifieke vraagstuk of probleem waarop de tijdgelimiteerde inzet van interim-management is gericht. Ook de inschatting van het persoonlijk afbreukrisico als gevolg van de interventie speelt hierin een belangrijke rol. Het voortijdig beëindigen van de interim-managementopdracht wordt dan ook lang uitgesteld en niet zelden charmant verpakt in het wat eerder gaan zoeken naar een reguliere opvolger. Opdrachtgevers hechten om een geborgd interim-managementresultaat te bevorderen veel belang aan het aanstellen van een reguliere opvolger van de interim-manager. Daarnaast wordt ook vaak gewezen op het vasthouden van de door de interim-manager ingezette lijn, de rol van de opdrachtgever daarbij en het inwerken van de opvolger door de interim-manager. Opdrachtgevers ondernemen acties die gericht zijn op het geven van betekenis in de organisatie aan de inzet van interim-management. Ook ondernemen zij acties om de acceptatie van deze inzet en de bereikte resultaten te vergroten. Dit past binnen de eerder gemelde bevinding dat voor het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten er draagvlak in de organisatie moet zijn voor de inzet van interim-management, de persoon van de interim-manager, de aanpak en de te bereiken resultaten. De acties die opdrachtgevers aangeven in dit onderzoek te ondernemen voor het bevorderen van geborgde interim-managementresultaten lijken beheerst te worden door het fenomeen de wens is de vader van de gedachte. Opdrachtgevers voelen zich wel verantwoordelijk voor het bereiken van geborgde interim-managementresultaten, maar het ontbreekt veelal aan een concrete invulling van die verantwoordelijkheid. 67
4. Belangrijkste conclusies De tijdgelimiteerdheid die de inzet van interim-management kenmerkt en die lang is gezien als een belangrijke voorwaarde voor het functioneren van interim-managers, blijkt door opdrachtgevers aanzienlijk genuanceerder beoordeeld te worden. Het bestaan van een robuust draagvlak voor de inzet van interim-management, de persoon van de interim-manager, de zaken waaraan hij werkt, de wijze waarop hij zijn werk uitvoert en de te bereiken resultaten blijken in de ogen van opdrachtgevers cruciale voorwaarden te vormen voor het bereiken van een succesvol én geborgd interim-managementresultaat. Daarmee lopen de inzet van interim-management en de te bereiken resultaten wel de kans om het resultaat te worden van een compromis tussen wat objectief gezien het beste is wat zou moeten gebeuren en de acceptatie daarvan in de organisatie. Opdrachtgevers belemmeren op die manier het doorbreken van het zelfreferentiële gedrag in organisaties, terwijl op een dergelijke doorbraak juist vaak gehoopt wordt met het aanstellen van een interim-manager. Opdrachtgevers blijken een ander beeld te hebben van de borging van interimmanagementresultaten dan, zoals dit lang is begrepen, van iets wat op enig moment wordt vastgeschroefd, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager in stand blijft. Borging van interim-managementresultaten wordt door opdrachtgevers geïnterpreteerd als het bereiken van een situatie waarin een probleem is opgelost en/of een vraagstuk is aangepakt of een nieuwe fase binnen een veranderingsproces is bereikt. Met deze door de inzet van interim-management bereikte toegevoegde waarde gaat men in de organisatie verder. Deze waarde wordt doorgaans bepaald op het moment dat de interimmanagementopdracht afgerond wordt. Een van de opdrachtgevers in het onderzoek verwoordde dit treffend: Je proeft het nog in de smaak, maar alleen dat het specifiek dát ingrediënt was dat het bepaald heeft, dat zal steeds minder duidelijk worden. Daarmee vormt het begrip borging van interimmanagementresultaten dus ook een paradoxaal begrip. Dit omdat borging suggereert dat interim-managementresultaten moeten worden vastgezet, terwijl dit juist zéér onwenselijk is omdat dit de verdere ontwikkeling in organisaties blokkeert! Op basis van dit inzicht wordt het begrip borging dan ook vervangen door het begrip overdrachtswaarde. Onder overdrachtswaarde van interim-managementresultaten wordt verstaan de mate waarin, op het moment van het afsluiten en overdragen van de opdracht, voor een opdrachtgever de bereikte interim-managementresultaten van waarde zijn. 68 In deze definitie wordt duidelijk dat de waarde van de bereikte interimmanage mentresultaten in de tijd in het hier en het nu bepaald dient te worden. Hierbij dient het begrip waarde begrepen te worden in kwalitatieve zin. Dit omdat het objectief kwantificeren en meetbaar maken van deze overdrachtswaarde nauwelijks mogelijk is.
5. Aanbevelingen Verder onderzoek naar communicatiepatronen tussen opdrachtgevers en interim-managers en hoe deze het beste kunnen worden vormgegeven, is van groot belang. Immers, in alle onderzochte minder succesvolle of mislukte interimmanagementopdrachten bleek het bestaan van communicatieproblemen een van de belangrijkste, zo niet dé belangrijkste, oorzaken te zijn van het falen van de opdracht. Uit het onderzoek blijkt dat opdrachtgevers worstelen met de aanpak van interim-managementopdrachten die naar hun oordeel niet goed verlopen. De problematiek van het door opdrachtgevers interveniëren in de uitvoering van of het voortijdig beëindigen van interim-managementopdrachten is nog nauwelijks geadresseerd in de literatuur. De uitkomsten van dit onderzoek geven een eerste beeld van deze problematiek en vragen om nader onderzoek. 6. Reflectie Zoals in de inleiding aan de orde is gekomen, is de bestaande literatuur op het gebied van interim-management vooral vanuit het perspectief van de interimmanager tot stand gekomen. In het onderzoek hebben de opdrachtgevers gesproken. Dit roept wel de vraag op of de standpunten, meningen en percepties van opdrachtgevers niet even zo eenzijdig zijn als die van interim-managers en of de waarheid niet ergens in between ligt. Wij sluiten dat zeker niet uit: sterker, we achten dit zelfs zeer waarschijnlijk! De wetenschap (en praktijk) is echter niet gebaat bij het ontdekken van meer van hetzelfde maar in het vinden van nieuwe gezichtspunten. Aangezien de algemene of heersende opinie over welk onderwerp dan ook zelden de gehele waarheid is, kan de rest van de waarheid worden verkregen door botsing van tegenstrijdige opinies (toegeschreven aan John Stuart Mill, 1806-1873). De in dit onderzoek verkregen inzichten in de problematiek van het bereiken van overdrachtswaarde kunnen opdrachtgevers en interim-managers helpen om deze waarde te bereiken en bieden ruimte voor verder onderzoek. Noten 1. De tekst van dit artikel is niet voorzien van constructies waaruit blijkt dat hij en zij verschillend zijn. Met interim-managers, opdrachtgevers en andere personen worden dus zowel mannen als vrouwen bedoeld. Uit het oogpunt van leesbaarheid zal steeds de hij-vorm worden gebruikt. 2. Nederlandse Vereniging van Interim Managers. Deze vereniging was tot 2009 bekend als ORM: Orde van Register Managers. 3. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden in een reeks van periodieke marktonderzoeken waardoor verschillende aspecten van de ontwikkeling van interim-management ook trendmatig kunnen worden geïnterpreteerd. 69
Literatuur 4. Het aantal casussen vormt altijd een punt van discussie. Aan de ene kant moet men over voldoende casussen beschikken om een behoorlijke interne validiteit van het onderzoek te bereiken. Aan de andere kant is ook een zekere beperking nodig om het onderzoek praktisch uit te kunnen voeren en niet ten onder te gaan in de hoeveelheid onderzoeksmateriaal. Finally while there is no ideal number of cases, a number between 4 and 10 cases usually works well. With fewer than 4 cases, it is often difficult to generate theory with much complexity. With more than 10 cases, it quickly becomes difficult to cope with the complexity and volume of the data (Eisenhardt, 1989). Aken, J.E. van De bedrijfskunde als ontwerpwetenschap. In: Bedrijfskunde (1994) 1, p. 16-26 Atos Interim Management Externen Management: Feiten en Ficties. 2010 Boon, W., en D. Devos Wat leert het ons? Tien jaar interim-management bij de rijksoverheid. Oosterbeek : Rijnmanagement, 1993 Boon, W. Interim-management en Professionalisering. Proefschrift Universiteit van Tilburg: Cochlea Project BV, 2005 Daniëls, M. Opvolging van interim-managers. Doctoraal scriptie Universiteit Leiden, 1999 Dreu, J.H. de Veranderkundige als interim-manager. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 42 (1988) 2, p. 88-99 Eisenhardt, K.M. Building Theories from Case Study Research. In: Academy of Management Review 14 (1989) 5, p. 532-550 Geerding, T., en A. ten Koppel Opdrachtgever en interim manager. Den Haag : Delwel, 1994 Gelder, A. van Indrukken van een interventie. Doctoraal scriptie Universiteit van Tilburg, 2005 Glaser, B.G., en A.L. Strauss Discovery of grounded theory. Chicago : Aldine, 1967 Have, P. ten Inleidende teksten met suggesties en overwegingen over kwalitatieve onderzoeksmethoden, 1997, http://www2.fmg.uva.nl/emca/ap.htm Hof, E.M.A. van t Het uitvoeren van interimopdrachten. Interimmanagers als bakens van betekenis? Proefschrift Universiteit Tilburg: Labyrint, 2007 Hofstede, G. Allemaal Andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam : Contact, 1991 Houdenhoven, M. van Communicatie de sleutel tot succes bij interimmanagement. In: ZM Magazine (1998) 10 Hout, E.J.Th. van Interim-management bij de rijksoverheid. Delft : Eburon, 2001 Hout, E.J.Th. van, G. Smid, en Y.D. Burger Interim-management: samenspel in verandering. Utrecht : Lemma, 2004 Hout, E.J.Th. van, G. Smid, en Y.D. Burger Goed opdrachtgeverschap. 70
Succesvol werken met externen. In: Management en Consulting (2005) 1, p. 30-32 Huber, G.P., en D.J. Power Retrospective Reports of Strategic-level Managers. In: Strategic Management Journal (1985) 6, p. 171-180 Koppel, A. ten, en J.M. de Heer Interim-management, tussen crisis en verandering. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 50 (1996), p. 337-353 Koppens, J., en K. Veenma Inzet interim-management bij gemeenten. Tilburg : IVA, 2003 Lendering, J., P. Menzel, en K. de Roo Interim ABC de woordenschap van interim-managers. s-gravendeel : Let s Communicate, 2002 Maas, A.J.J.A., I.R.L. Blommaart, en M.H. de Haan Verschil, elan en dynamiek. Interim-management in context. Rotterdam School of Management, Competence Centre Interim-Management, 2001 Maas, A.J.J.A. Hoe professioneel zijn interim-managers? In: Management Consultant Magazine (2004) 4, p. 26-28 ORM-enquête 2007 Nederlandse Vereniging van Interim Managers (Voorheen: Orde van Register Managers) Ramondt, J.J. De manager en zijn tweelingbroer. Assen : Koninklijke Van Gorcum, 2004 Ramsey, R. Interim ers richten pijlen op lagere overheden. In: Management en Bestuur, oktober 2002, p. 28-29 Reijniers, J.A.M. Interim management: het vak. Assen : Koninklijke Van Gorcum, 2002 Roo, K. de Interim-management. Organisatie-instrumenten. 1996 Schaveling, J. Wat gebeurt er in de interim-managementmarkt? Succesfactoren in de praktijk. 22e bijeenkomst VCV Kring Interim Management. Nyenrode Business Universiteit en Instituut voor interim-management, 2008 Schaveling, J. Succesvol interim-management. Meesterschap in een tijdelijke context. Proefschrift Nyenrode Business Universiteit, 2010 Schaveling, J., J. van Muijen, en K. van Montfort Aanbevelingen voor succesvol interim-management. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 64 (2010) 5, p. 5-25 Schriever, F. Interim-management als veranderinstrument. In: M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid 37 (1983), p. 416-429 Sonnaville, H.K.J.M. de Retorische aspecten van professionaliseren. Proefschrift Vrije Universiteit Amsterdam, 2005 Stebbins, R.A. Exploratory research in the social sciences. Thousand Oaks : Sage, 2001 Strikwerda, H. Interim manager versus management consultant: Onderscheid en overeenkomst. In: Management en Consulting (2005) 1, p. 44-46 Vorst, J.L.H. Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft. DBA Thesis, Business School Nederland, 2007 Vorst, J.L.H. Veranderen om te behouden. Amsterdam : Lenthe, 2008 Vorst, J.L.H. Interim management and the transfer value of interim manage- 71
ment results seen from the client s perspective. Proefschrift Technische Universiteit Eindhoven, 2009 (www.e-books.nl www.joopvorst.com) Vorst, J.L.H. Zie interimmers door de ogen van de klant. In: Management en Consulting (2009) 6, p. 36-40 Vorst, J.L.H. Sociaal constructivistisch onderzoeksperspectief en Grounded Theory. 2009 (DBA paper: www.joopvorst.com) Vorst, J.L.H. Als je kaas verdwijnt, ga dan mee. In: Management en Consulting (2009) 1, p. 32-34 Yin, R.K. Case Study research: Design and Methodes. Thousand Oaks : Sage, 2003 Watzlawick, P., J.H. Beavin, en D.D. Jackson De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Houten : Bohn Stafleu van Loghum, 2001 Weick, K.E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks : Sage, 1995 Weggeman, M.C.D.P., en I.S. Lammers Op zoek naar elegantie. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 60 (2006) 3-4, p. 303-321 Wichard, G.M. Interim management. Assen : Van Gorcum, 1994 Witvliet, L. Beeldenstorm. Een (re)constructie van de interim-manager. Amsterdam : Dutch University Press, 2005 Witvliet, L. Bewust Tussen Beide(N)?! Over de dynamiek van een vak dat zijn positie ontleent aan het zijn van de derde. Oratie Business Universiteit Nyenrode, 2010. 72