Vragenlijst Belbin Teamrol Het begrip Teamrol werd begin jaren zeventig geïntroduceerd door dr. Meredith Belbin, een Britse wetenschapper. Belbin definieert een Teamrol als de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat. Belbin deed in Cambridge onderzoek naar de psychologische factoren die van invloed zijn op het succes van teams. Centrale vraag hierbij was hoe het kan dat sommige teams met zeer getalenteerde mensen falen, terwijl teams met veel minder kwaliteiten wél succes hebben? Tijdens het elf jaar durende onderzoek wist Belbin acht verschillende teamrollen te identificeren. Elke teamrol is een combinatie van persoonlijkheidskenmerken die karakteristiek zijn voor de manier waarop een teamlid, in wisselwerking met andere teamgenoten, zijn of haar bijdrage levert. De manier waarop deze kwaliteiten ingezet worden verschilt per individu. Ieder team heeft behoefte aan spreiding van, en evenwicht tussen, deze teamrollen. Zo vullen ze elkaar aan en kunnen ze elkaar versterken. Ieder mens heeft twee à drie teamrollen die volstrekt natuurlijk bij hem of haar passen, terwijl een ander aantal teamrollen juist als heel onnatuurlijk ervaren wordt. Wil een team succes hebben, dan moet de functionele rol van een individu zoveel mogelijk samenvallen met zijn teamrollen. Een ideaal team zou in alle acht rollen evenwichtig voorzien moeten zijn. In praktijk is dat vrijwel onmogelijk. Een aantal realistischer succesfactoren: - goede voorzitter - spreiding van intellectuele vermogens - diversiteit persoonlijkheden - verantwoordelijkheden passen bij persoonlijkheden - compensatie van onevenwichtigheid Belangrijkste persoonskenmerken van de verschillende teamrollen Voorzitter De kracht van de voorzitter zit in luisteren, observeren, samenbinden en komen tot het doorhakken van knopen. Wanneer de beslissing eenmaal genomen is, houdt de voorzitter de teamleden hier ook aan, waardoor hij mensen effectief aanstuurt. De voorzitter is beschouwend; bekijkt mensen en situaties vanuit een helikopterview. Kan kwaliteiten van mensen goed inschatten, heeft autoriteit, kan goed timen en samenwerkingsprocessen sturen. Denkt na voor hij tot actie overgaat; goede balans tussen denken en doen. Heeft soms moeite met andere autoriteit. Vormer De vormer is gedreven, impulsief, heeft prestatiedrang en is bijzonder ondernemend. Hij weet met zijn energieke verschijning veel mensen in beweging te krijgen De vormer gaat rechtlijnig op zijn doel af en is daarbij niet of minder gevoelig voor het oordeel van anderen. Is solistisch ingesteld; delegeren is een aandachtspunt voor de vormer. Avontuurlijke instelling, veranderingsgezind (pionier). Komt soms wel wat drammerig over en kan slecht tegen zijn verlies. Is erop uit om zijn zin te krijgen en door te drukken. Hij heeft veel waarde in risicovolle situaties of wanneer er echt veranderingen nodig zijn. 2012.Incerto 1
Plant De plant is innovatief, zoekt altijd naar nieuwe ideeën, toepassingen en nieuwe strategieën of komt met verrassende oplossingen voor problemen. Hij is fantasierijk, een dromer, creatief, individualistisch ingesteld, introvert en dominant. De plant ervaart het proces van ontwikkelen vaak als interessanter dan de uitkomst van de ontwikkeling. Kan minder goed tegen kritiek en ervaart het als lastig om zijn denkproces aan anderen uit te leggen. Een plant komt vooral in beginfases van projecten of als schepper van een nieuw product tot zijn recht. Ook als adviseur staat de plant bovendien zijn mannetje. Waarschuwer De waarschuwer vindt logische conclusies door middel van het analyseren van problemen en houdt nieuwe ideeën kritisch tegen het licht. Hiervoor heeft hij een voortdurende stroom van gegevens nodig. Hij is analytisch, stabiel, intelligent, temperend, steun en toeverlaat van de groep. Zijn persoonlijkheid is te omschrijven als: sober, voorzichtig, vasthoudend, serieus, niet snel enthousiast en niet erg makkelijk te overtuigen. De waarschuwer is minder gevoelig voor het oordeel van anderen; eerder gericht op de inhoud dan op de vorm. Denkt eerst na voordat hij doet en krijgt niet snel spijt van eenmaal genomen beslissingen. Behoedt anderen van het nemen van verkeerde beslissingen. Bedrijfsman De bedrijfsman houdt van aanpakken. Geef hem een duidelijk doel en de klus wordt geklaard; een efficiënte doener, de motor in het team. De bedrijfsman is stabiel en beheerst, is een praktische organisator. Zet beslissingen om in concrete werkzaamheden. Beheerst zijn gevoelens, is praktisch en pragmatisch ingesteld: doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Is enigszins conventioneel ingesteld, is geen echte initiator en trekker van veranderingsprocessen. Kiest voor zekerheid en zoekt het conflict niet op. Voelt zich meer thuis in concrete uitvoerende werkzaamheden dan in beleidsmatige aangelegenheden. Brononderzoeker: De brononderzoeker heeft zijn blik naar buiten gericht. Zijn kracht ligt in het benutten van beschikbare middelen. De brononderzoeker gaat daarvoor op zoek naar nieuwe contacten en situaties. Hij combineert andermans vindingen tot bruikbare vernieuwingen. Hij is charmant, sociaal vaardig, contactueel, kan goed onderhandelen en is sociaal intelligent. In de voorbereiding van werkzaamheden is hij minder sterk; maar kan goed improviseren en is geneigd de nazorg van contacten te verwaarlozen. Stapt gemakkelijk op alles en iedereen af en is nieuwsgierig naar het onbekende. Groepswerker De groepswerker is sociaal opmerkzaam, kan goed luisteren, heeft sterke intuïtie. Hij is sfeergevoelig, kan zich goed inleven in anderen en geeft meer aan anderen dan hij neemt. Hij probeert conflicten zoveel mogelijk te vermijden. Indien deze toch ontstaan stelt een groepswerker zich diplomatiek en ondersteunend op met als doel de mensen weer bij elkaar te brengen. Gericht op harmonie, soms ten koste van de taak. De groepswerker houdt het team bijeen. Hij kan daarbij goed luisteren en is loyaal naar de doelstellingen van de groep. In een spannende situatie vindt een groepswerker het moeilijk zelf beslissingen te nemen. Afmaker: De afmaker ziet alle details. Sommige teamleden ervaren de afmaker als remmend, maar doen hem daarmee tekort. Fouten worden dan slechts achteraf (te laat)geconstateerd. De afmaker is een perfectionist; vol drang om zaken, anderen en zichzelf te beheersen. Komt afspraken na en bewaakt deadlines. Planmatig sterk, zorgelijk dat alles verkeerd kan gaan en niet op tijd af is. Plichtsgetrouw, consciëntieus en gedisciplineerd. Heeft de neiging 2012.Incerto 2
om achter de schermen alles in de gaten te houden. De afmaker is onflexibel; kan zich moeilijk schikken in plotselinge en onverwachte veranderingen. (bovenstaande kenmerken zijn geen absolute waardeoordelen; kunnen situationeel van waarde verschillen; type en aard van functierol is medebepalend voor de waarde van een rolpatroon) In onderstaande tabel worden een aantal kenmerkende kwaliteiten en zwakheden van elk stijltype benoemd. Naar mate de score hoger is in een bepaald type, des te meer herkenbaar zullen de kenmerken zijn. Type Typische kenmerken Positieve kwaliteiten Toelaatbare zwakheden Bedrijfsman Behoudend, plichtsgetrouw, voorspelbaar. Voorzitter Vormer Plant Brononderzoeker Waarschuwer Groepswerker Afmaker Kalm, beheerst, veel zelfvertrouwen. Veel energie, extravert, dynamisch. Individualistisch, serieus, onorthodox. Extravert, enthousiast, nieuwsgierig, communicatief. Nuchter, weinig emoties, voorzichtig. Sociaal gericht, mild en gevoelig Nauwgezet, ordelijk, gewetensvol, gespannen. Organisatietalent, gezond verstand, praktisch, harde werker, zelfdiscipline. Beoordeelt iedereen die een bijdrage kan leveren zonder vooroordelen op zijn merites en handelt daarnaar. Zeer doelgericht. Gedreven en gemotiveerd om iets te doen aan inertie ("daadloosheid") en ondoelmatigheid. Genialiteit, fantasie, intellect, kennis. Goed in het leggen van contacten en het exploreren van nieuwe ontwikkelingen. Reageert goed op uitdagingen. Goede beoordelingsvermogen, kundig, zakelijk, kritisch. Reageert positief op mensen en situaties en bevordert de teamgeest. Kan dingen goed afmaken. Perfectionist. Gebrek aan flexibiliteit, niet ontvankelijk voor ideeën die hun waarde nog niet hebben bewezen. Geen uitblinker in intellect of creatieve aanleg. Ongeduldig, snel geïrriteerd, geneigd tot bruuskeren. Geneigd praktische details of protocol te veronachtzamen. Verliest snel interesse wanneer het eerste enthousiasme over is. Mist inspiratie en het vermogen om anderen te inspireren. Besluiteloos in tijden van crisis. Heeft de neiging zich te veel zorgen te maken over kleine dingen, dingen niet los te kunnen laten. 2012.Incerto 3
De verschillende persoonstypes hebben ieder ook hun gedrag binnen het team, welk gedrag is acceptabel en welk gedrag niet. In onderstaande tabel zijn de verschillen te zien: Type Acceptabel Niet acceptabel Bedrijfsman - minder flexibiliteit. - wantrouwen t.o.v. speculatieve ideeën die hun waarde nog niet hebben bewezen. - vragen om goede structurering van organisatie en afspraken. Voorzitter - dominantie. - wat weinig originaliteit, creativiteit of intellectualiteit. - gevechten over de eigen positie en het gelijk. - volstrekt afwijzen van ongeteste nieuwigheden. - afwijzen van zaken die niet zijn opgenomen in het oorspronkelijke plan. - bekrompenheid, kortzichtigheid. - starheid. Vormer - verzet tegen vaagheid in doen en spreken. - wat druk en nerveus gedrag. Plant - niet altijd zo praktisch. - wat te wetenschappelijk. - soms vergeten te communiceren Brononderzoeker - onrustig, wat dominant gedrag - gedreven, overenthousiastme - weinig aandacht voor nazorg en follow-up Waarschuwer - kritisch, minder gemotiveerd schijnen voor het doel - serieus, ernstig, niet meteen enthousiast Groepswerker - verzet tegen verdeeldheid en ruzie in het team. - neiging om verschilpunten te relativeren en af te zwakken. Afmaker - enige ongedurigheid. - verzet tegen oppervlakkige werkopvattingen en oppervlakkige gewoontes. - drammerigheid. - streberigheid. - ruziën, sterke achterdochtigheid, overgevoeligheid voor negatieve reacties. - arrogant en irriterend gedrag. - warrigheid - slordigheid - teveel tijd besteden aan irrelevante dingen - freewheelen als er even wat minder te doen lijkt - - afspraken vergeten - veroorzaakt ernstige vertragingen door lang wikken en wegen - grofheid, tactloosheid - besluiteloosheid, passiviteit. - te zacht, noodzakelijke sancties niet toepassen. - voortgang belemmeren door teveel tijdbesteding aan gezelligheid. - deprimerende uitwerking op het team door aanhoudend klagen en gezeur. - verlies van overzicht over het geheel door teveel aandacht voor details. 2012.Incerto 4
Referentie Belbin, M. R. (1981) Management teams. Over succes- en faalfactoren voor teams. Den Haag, Academic Services Belbin, M. R. (1998) Teamrollen op het werk. Den Haag, Academic Services 2012.Incerto 5