TEAMWORK. It can only be measured by its results

Transcriptie

1 TEAMWORK It can only be measured by its results

2 Voorwoord Organisaties en functies worden steeds complexer en veeleisender. Er wordt een steeds groter beroep gedaan op de kerncompetenties van mensen. In onze visie gaan wij uit van de natuurlijke beschikbare kerncompetenties bij mensen. We kijken wat er voor het grijpen ligt, waar de rek zit, waar ze goed in zijn en gaan niet op zoek naar het schaap met de vijf poten! We kiezen voor één systematiek voor het ontwerpen van de functies, het in beeld brengen van de kandidaten, de samenwerking en op welke wijze de medewerker te coachen en te ontwikkelen is. Met deze aanpak doen we wat organisaties op strategisch niveau zelf ook doen. Namelijk: wat is de kernactiviteit van die persoon in die functie, welke kerncompetenties vraagt dat en wat komt in aanmerking voor outsourcing? Outsourcing betekent hier dus samenwerken met collega s die andere kerncompetenties bezitten. Een competente organisatie kan alleen bereikt worden met competente mensen die vanuit hun kracht toegevoegde waarde brengen. drs. Ronald Gerritsen Overal waar hij staat, kan natuurlijk ook zij gelezen worden. Inhoudsopgave Missie Gerritsen management Advies & Training B.V Visie op competentiemanagement Belbin Type Indicator Belbin Overzicht Belbin teamrollen Teamwork Teamrol Plant, uitgebreide typering, gedragskenmerken Teamrol Monitor, uitgebreide typering, gedragskenmerken Teamrol Voorzitter, uitgebreide typering, gedragskenmerken Teamrol Vormer, uitgebreide typering, gedragskenmerken Teamrol Brononderzoeker, uitgebreide typering, gedragskenmerken Teamrol Groepswerker, uitgebreide typering, gedragskenmerken Teamrol Bedrijfsman, uitgebreide typering, gedragskenmerken Teamrol Afmaker, uitgebreide typering, gedragskenmerken

3 Missie De missie van Gerritsen Management Advies & Training B.V. het optimaliseren van het functioneren van mensen in hun functie het creëren van toegevoegde waarde met teams organisaties voor de toekomst competenter maken Dit resultaat kan op verschillende manieren bereikt worden door middel van: psychologisch kerncompetentie onderzoek bij selectie, training of coaching en inhoudelijke werkconferenties gericht op het realiseren van veranderingen. Welke vorm wordt gekozen, hangt af van de aard van de vraagstelling en de wensen van de opdrachtgever. De kern van het succes is innovatief maatwerk. Onze oplossingen sluiten aan op de ontwikkelingen in de organisatie en zijn direct toepasbaar in de praktijk en wetenschappelijk onderbouwd. Visie op competentiemanagement In onze aanpak staan, voor het goed functioneren van organisaties, de kerncompetenties van mensen centraal. Wij hanteren de volgende indeling: natuurlijke kerncompetenties (nature) verstandige competenties (nurture) Natuurlijke kerncompetenties komen voort uit de persoonlijkheid, in tegenstelling tot verstandige competenties die zijn aangeleerd. Daardoor zijn verstandige competenties minder authentiek en consistent in gedrag en tijd. Natuurlijk kunnen verstandige competenties door training en coaching verder ontwikkeld worden, maar natuurlijke competenties geven personen vooral positieve energie en vertalen zich in competentie-consistentie. Verstandige competenties kosten vaak extra energie en leiden tot competentie-inconsistentie. Als mensen hun natuurlijke kerncompetenties kunnen inzetten voor organisatiedoelen, geeft dat die mensen energie en de organisatie resultaten. Belbin Type Indicator Belbin Type Indicator is een uniek instrument dat ontwikkeld is door Gerritsen Management Advies & Training B.V. Het bijzondere van dit specifieke psychologische onderzoek is dat, hoewel het team van te voren is geïnformeerd over het kerncompetentiemodel en de teamleden dus voorafgaand aan het onderzoek inzicht krijgen in het toegepaste denkmodel over mensen in organisaties, de unieke samenstelling van de testen toch een zeer betrouwbare en valide meting maakt van hun persoonlijkheidskenmerken. Ieder mens heeft van nature kerncompetenties, in het onderzoek wordt vastgesteld welke bij het teamlid aanwezig zijn. Enkele toepassingen van de Belbin Type Indicator zijn: teamwork selectie coaching 3

4 Belbin Dr. Belbin (Engeland) onderzocht de psychologische wetmatigheden die van invloed zijn op resultaatgericht presteren en samenwerken in een organisatie. Zijn onderzoek leidde tot het begrip teamrollen. Hierbij gaat het om archetypen; grondpatronen in de persoonlijkheid (natuurlijke kerncompetenties). Zie hiervoor verder het overzicht en de uitgebreide beschrijving van de teamrollen op de volgende pagina s. De naamgevingen zijn metaforen. Personen kunnen markant of breed zijn in hun teamroltypering. Dit betekent dat sommigen te typeren zijn met één van de acht archetypen (markant). Ook combinaties van verschillende archetypen in één persoon zijn mogelijk (breed). Deze aanwezigheid van meerdere teamrollen moet gezien worden als verschillende kanten van de persoonlijkheid. Markant Breed De effectiviteit van personen is context afhankelijk. Sommige situaties vragen om een markant persoon, andere situaties om een breed persoon. Het profiel op zichzelf zegt dus niets over de effectiviteit van die persoon. Het gaat om de match tussen context en content (persoon). Teamrol of archetype In onze aanpak zijn de woorden teamrol en archetype synoniemen. Het woord teamrol wordt echter meer gebruikt in de context van een team en de specifieke unieke bijdrage die de teamleden hier kunnen leveren. Het gaat hier om kerncompetenties die expliciet zijn en waarop door het team blind een beroep gedaan kan worden. Het woord archetype wordt meer gebruikt in de context van zelfstandig functioneren. Voor meer informatie kunt u ook onze site bezoeken Op de volgende pagina vindt u een kort overzicht van de acht natuurlijke kerncompetenties, waarna een uitgewerkte beschrijving volgt. De namen van de archetypen zijn tijdens het onderzoek van dr. Belbin in Engeland ontstaan. Ze zijn soms wat vreemd, maar moeten worden gezien als metaforen die ons helpen om de natuurlijke kerncompetenties van mensen te begrijpen. 4

5 Teamrol Kerncompetentie De prijs van de competentie Plant* (denken) Creatief denkvermogen & Visie vernieuwer Creatief, verbeeldingskracht, Let niet op details, gaat op in Plant (Eng.) onorthodox, lost moeilijke ideeën, geen oog voor problemen vernieuwend op praktische zaken Monitor* (denken) Analytisch denkvermogen & Oordeelsvorming waarschuwer Objectief, vermogen om bij Weinig gedreven, afstandelijk, Monitor-evaluator (Eng.) complexe zaken voor - en soms te kritisch tegenargumenten aan te geven Voorzitter (sturen) Faciliteren & Committeren coördinator Luisteren, vragen stellen, Soms wat manipulatief, Chairman (Eng.) samenvatten, procedurevast, delegeert persoonlijke verheldert doelstellingen, taken en verantwoordelijkheden versnelt de besluitvorming Vormer* (sturen) Besluitvaardig & Actie aanjager Uitdagend, dynamisch, Kan anderen provoceren, Shaper (Eng.) bloeit op onder druk, heeft kwetst gevoelens van anderen, drive en mobiliseert mensen raakt snel geïrriteerd Brononderzoeker (relaties) Sociaalvaardig & Netwerken externe verkenner Extravert, enthousiast, Overoptimistisch, verliest Resource-investigator (Eng.) communicatief, onderzoekt belangstelling als eerste en vindt nieuwe mogelijkheden, enthousiasme getemperd is legt nieuwe contacten Groepswerker (relaties) Interpersoonlijke sensitiviteit & Harmonie ondersteuner Coöperatief, mild, opmerkzaam, Gaat conflictsituaties uit Teamworker (Eng.) diplomatiek, brengt sfeer en de weg, gemakkelijk harmonie te beïnvloeden Bedrijfsman (taken) Praktisch- en Planmatig werken implementeerder Gedisciplineerd, systematisch, Weinig flexibel, reageert Companyworker (Eng.) degelijk en realistisch, zet traag op nieuwe mogelijkideeën om in praktische heden en veranderingen activiteiten Afmaker* (taken) Kwaliteitszorg & Detailgericht kwaliteitsbewaker Nauwkeurig, zorgvuldig, Overmatig bezorgd, kan Completer-finisher (Eng.) secuur, gevoelig voor wat er moeilijk iets uit handen mis kan gaan, bewaakt de geven kwaliteit *Bij deze teamrollen zijn variaties mogelijk 5

6 Teamwork Het doel van de training is het ontdekken van de manier waarop karaktereigenschappen zich manifesteren in samenwerkingsgedrag, zich dit bewust te worden (bij jezelf en bij anderen) en vervolgens de teamrollen toe te passen in het teamwork. Het model Het begrip teamrol is geïntroduceerd door dr. Meredith Belbin uit Cambridge (Engeland). Hij onderzocht twee decennia lang de psychologische wetmatigheden die van invloed zijn op het resultaatgericht samenwerken van teams. Hij stelde zich de vraag: hoe komt het toch dat sommige teams falen, terwijl andere teams succesvol opereren? Belbins research leidde tot de teamrollen. De teamrollen bevatten een aantal begrippen en technieken die dienen om de effectiviteit van teams te vergroten, om inzicht te verschaffen in het wel en wee van de teamdynamiek en die vooral een taal aanreiken, waarin over de interactie gecommuniceerd kan worden. Teamrollen Bij het vervullen van een taak heeft ieders bijdrage, zeker in een team, drie dimensies: - de vakinhoudelijke rol (deskundigheidsgebied), waaruit zijn technische of professionele bekwaamheid spreekt - de positionele rol (plek in de organisatie) in termen van de plaats die hij in de structuur van een organisatie bekleedt - de karakter rol of - preciezer - een teamrol (persoonlijke stijl): de kenmerkende manier waarop iemand zijn karaktereigenschappen en gedragsvoorkeuren inzet in de interactie met anderen om doelen te realiseren Een teamrol is een archetype (grondvorm), die opgebouwd is uit een aantal samenhangende karaktereigenschappen en gedragstendenties. Elk met zijn eigen sterktes en zwaktes, zijn eigen taal en zijn eigen probleem(oplos)strategieën. In elke teamrol zijn denk-, stuur-, relatie- en taakdimensies op een eigen manier aanwezig. De verschillende teamrollen versterken elkaar, vullen elkaar aan, zitten elkaar dwars en werken elkaar tegen; verstaan en misverstaan elkaar. Het teamrolmodel laat zien hoe deze verschillen benoemd, herkend en tenslotte gehanteerd kunnen worden. 6

7 Teamsamenstelling Ieder team heeft potentieel meer in huis, als er voldoende spreiding en evenwicht is van de verschillende teamrollen om de vraagstukken resultaatgericht op te lossen. Een sleutelbegrip in het teamrol model is het begrip complementariteit. Veel mensen bezitten van nature twee of drie teamrollen (een teamrol is een kant in de persoonlijkheid) waarin men authentiek en effectief is. Een team biedt de mogelijkheid deze complementaire competenties te combineren en productief te maken. De kunst van het effectief samenwerken bestaat uit deze complementariteit bewust te zijn, te waarderen en ermee om te gaan. Praktijk In teams zien we vaak dat de chemie tussen mensen niet werkt omdat men elkaar niet begrijpt (tegenpolen), dat verschillen in stijl gaan irriteren of in sommige gevallen gelijksoortigen in een groepsdynamische valkuil terecht komen. Dit conflict neemt toe als het team onder druk staat en moet presteren. Teamleden bijten zich dan meestal nog meer vast in hun eigen gelijk en de eigen stijl. Potentieel zijn dat vaak sterke teams. Op procesmatig niveau van teamwork echter, wordt dan steeds meer afgegleden naar moeizaam samenwerkingsgedrag. Wantrouwen en achterdocht ontstaan en het team komt in een neerwaartse spiraal terecht. De samenwerkingsuitdaging verschilt per team, afhankelijk van de kerncompetenties (teamrollen) van dat team. De teamsamenstelling bepaalt uiteindelijk het soort interventie op het team. Om de samenstelling van het team in beeld te brengen wordt gebruik gemaakt van de teamrollen die door ons al ruim vijftien jaar voor dit soort vraagstukken met succes worden ingezet. Kwaliteit Voor Nederland hebben wij het kerncompetentie onderzoek (psychologische testen) verbeterd, verder doorontwikkeld en in de praktijk getest. Door de unieke combinatie van meetinstrumenten is het mogelijk multidimensionale persoonlijkheidsdiagnostiek te verrichten, hetgeen uitermate innovatief is ten opzichte van de meest gebruikte eendimensionale diagnostiek. Wetenschappelijk onderzoek over de teamrollen is te vinden in de boeken: Managementteams, succes en faalfactoren voor teams en Teamrollen in de praktijk, Belbin, Academic Services of Beschrijving van de rollen Hierna volgt een markante karakteristiek van elk van de acht teamrollen. Enigszins karikaturaal, om de herkenning te vergemakkelijken en met beschrijving van de zwakke zijde van elke teamrol, die de onvermijdelijke prijs is van een goed ontwikkelde kerncompetentie. 7

8 De Vormer* (aanjager/stuur dimensie) Kerncompetentie: besluitvaardig en actie Typering De Vormer is een gedreven, wilskrachtige persoon met een grote dosis energie en een sterke drang om te presteren. Hij is vlot, impulsief en gehaast om resultaat te boeken. De Vormer voelt zich snel uitgedaagd om te presteren. Hij gaat strijd en discussie niet uit de weg en wil graag winnen. Als het tegenzit, raakt de Vormer snel gefrustreerd en ongedurig. De Vormer is gericht op resultaat, verbindt daar zijn ik aan en weet anderen in beweging te zetten. Hoewel hij wordt geplaagd door twijfels over eigen kunnen, die alleen door resultaten worden weggenomen, ervaart zijn omgeving hem vaak als dwingend, stuwend en assertief. Het is een moedige en vrijmoedige ondernemer, die ervoor zorgt dat de dingen in gang worden gezet en die mensen vooral ziet in relatie tot het te bereiken doel. Hij werkt het liefst in het centrum van de actie en besluitvorming, in een team, afdeling of bij klanten. Motivatie: met het werk op korte termijn resultaten neerzetten. Gedragskenmerken: Gedreven Dominant Ongeduldig Ongedisciplineerd Bezorgd Vrijmoedig Treedt op de voorgrond Belang voor de organisatie De Vormer stuurt en genereert actie. Omdat uitdagingen hem doen opbloeien, mobiliseert hij de krachten in een organisatie/afdeling/team/klant en stelt nieuwe doelen vast. De Vormer is van groot belang als er wezenlijke veranderingen en resultaten dienen te komen. Hij is niet bang om risico s te nemen. Zijn stijl komt het beste tot zijn recht in een situatie waar onder grote druk en met veel risico gepresteerd moet worden. Risico s Het overdonderen van anderen. Wedijveren om het onderste uit de kan te willen halen. Ongeduldig ten opzichte van anderen die een langzamer tempo hebben. * Er zijn twee variaties: harde Vormer: zet druk op de omgeving om doelen te bereiken en verhoogt de druk bij weerstand. * zachte Vormer: zet druk op de omgeving om doelen te bereiken maar trekt zich (tijdelijk) terug bij weerstand en heeft daar emotioneel last van. Vormer hoe te benaderen - Leg het accent op het persoonlijke succes voor de ander - Breng de ander niet in verlegenheid - Overtuig, maar wees flexibel in argumentatie; ga niet in op een welles/nietes discussie - Bij onproductieve emoties (irritatie, boos etc.); ga luisteren, stel vragen en trek irritatie naar een breder perspectief (meestal is er zorg voor mislukking) - Houd hoog tempo aan bij presentatie - Benadruk grote lijnen - Vraag naar meningen en suggesties - Vat agressie en competitiegedrag niet persoonlijk op - Laat de ander winnen c.q. gelijk krijgen, maar blijf wel overeind - Benadruk de te verwachten resultaten van uw plan - Vraag naar aanpassingen/toevoegingen om akkoord te kunnen gaan - Wees geduldig - Stuur op procedure, volgende stappen en voortgangsbewaking - Biedt structuur - Vraag naar prioriteiten - Laat de ander steeds beslissen over de volgende stap 11

9 Bedrijfsman m/v (implementeerder/taak dimensie) Kerncompetentie: praktisch en planmatig werken Typering De Bedrijfsman is de praktische organisator die ervoor zorgt dat besluiten worden omgezet in concrete werkzaamheden. Nuchter, ordentelijk en systematisch in het aanpakken van zaken. Niet praten maar poetsen, tot het karwei is geklaard. De Bedrijfsman is een efficiënte doener en een harde werker met een praktische geest en vaste wil. Hij is loyaal, taai, en vasthoudend. Soms weinig flexibel in de opstelling, vooral wanneer het praktisch nut van een nieuw plan niet meteen duidelijk is. Er bestaat behoefte aan ritme en regelmaat, heldere vaste afspraken en stevige duidelijke structuren, en daar wordt ook voortdurend aan gewerkt. Hij is het liefst aan het werk en ervaart allerlei randzaken die niet direct nuttig zijn als minder relevant. Teams/afdelingen en klanten krijgen een betrouwbare inzet en iemand die zijn afspraken na komt. Motivatie: met werken bezig zijn om het werk onder controle te krijgen. Gedragskenmerken Gedisciplineerd Systematisch Praktisch Nuchter Behoudend Bescheiden Treedt weinig op de voorgrond Belang voor de organisatie De Bedrijfsman bewijst zijn waarde voor de organisatie in het ombouwen van abstracte plannen naar concrete taken en acties. Hij ziet wat haalbaar is en wat niet. De Bedrijfsman kan organiseren en implementeren en zorgt ervoor dat alle zaken geregeld worden. Werkzaamheden waarin de nadruk ligt op doelmatig beheer, vasthouden aan procedures en routine, zijn bij de Bedrijfsman in goede handen. Een ding is zeker bij de Bedrijfsman: wat je zegt, moet je doen. Risico s Te weinig flexibel zijn; met name te weinig openstaan voor plotselinge ideeën, kansen en veranderingen in de organisatie of bij klanten. Prille ideeën en suggesties van anderen te snel als niet praktisch of niet zinvol van de hand wijzen. Te snel aan de slag willen; beginnen met ordenen en regelen terwijl analyse van het vraagstuk, doelen en uitkomsten nog niet helder zijn. Bedrijfsman hoe te benaderen - Gebruik feiten die het nut aantonen - Kom met praktische voorbeelden - Vraag naar implementatiebezwaren en ga hierop in - Bereid de ander voor; stuur vooraf informatie - Hanteer een rustig tempo - Stel de persoon niet voor verrassingen - Benadruk wat werkt en getest is aan het product of voorstel - Kom je afspraken na - Benadruk procedures en/of afspraken en leg deze tevens vast - Neem tijd voor relatie opbouw - Wees serieus - Waak voor uitstelgedrag en vraag waar de twijfels zitten - Stel doel en agenda voorafgaand aan het gesprek vast - Kondig veranderingen in plannen/afspraken op tijd aan - Stuur op tempo - Gebruik maximaal één oplossingsmethode - Vertel wat u precies gaat doen en wat de ander van u mag verwachten 14