Werken aan een succesvol team
|
|
- Melanie van Wijk
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Werken aan een succesvol team Inleiding Als leidinggevende geeft u leiding aan medewerkers met wie u samen een team vormt. U bent verantwoordelijk voor de beslissingen die in dit team genomen worden en u vertegenwoordigt het team in de rest van de organisatie. U vervult een voorbeeldfunctie en bent het aanspreekpunt bij vragen en conflicten. U stimuleert onderlinge samenwerking, omdat u weet dat een goed functionerend team betere prestaties levert dan het totaal aan prestaties van uw afzonderlijke medewerkers: het bekende het geheel is meer dan de som der delen. Werken met teams Het ene team heeft meer succes dan het andere team. Kijk maar in de sportwereld: het ene team wint beduidend meer wedstrijden dan het andere. En het succes van teams is ook wisselend. Het ene moment lijkt alles te lukken en het volgende moment wordt een team geconfronteerd met mislukkingen en conflicten. Voor een team is het vooral van belang dat alle teamleden van elkaar weten wat iedereen doet. Communicatie is daarvoor het bindmiddel. Kijk ook hier maar weer naar de sportwereld: de spelers van een goed functionerend voetbalteam kennen elkaars positie, weten elkaars sterke en minder sterke punten, weten wat ze van elkaar kunnen verwachten, kunnen op verschillende manieren met elkaar communiceren tijdens het spel. Een belangrijke voorwaarde voor goede communicatie binnen een team is: openheid. Directe en eerlijke communicatie zorgt ervoor dat de teamleden elkaar leren kennen en weten wat ze aan elkaar hebben, en vergroot het vertrouwen in elkaar. Effectiviteit van het team Hieronder staat een hulpmiddel om van uw team een hecht team te maken: het groepseffectiviteitsmodel. Dit model helpt om het functioneren van een team te onderzoeken, te verbeteren en geeft aan welke stappen daarin genomen moeten worden. Figuur 1 Groepseffectiviteitsmodel De piramide van figuur 1 geeft aan welke stappen u kunt ondernemen om uw team effectief te maken (u werkt daarbij van boven naar beneden in de piramide): 1. U vraagt zich af wat er moet gebeuren, wat het doel is.
2 2. Afhankelijk van het doel onderscheidt u een aantal rollen binnen het team. Al deze rollen vervullen hun eigen taken om het gemeenschappelijke doel te realiseren. 3. De leden van het team spreken af hoe het team het doel gaat behalen. Die afspraken worden de procedures. 4. U bepaalt samen de persoonlijke verhoudingen (het proces): hoe gaan we met elkaar om, hoe overleggen we, wie werkt samen met wie et cetera. In het groepseffectiviteitsmodel hierboven wordt gesproken over rollen: wie heeft welke rol(len) in het team? Over het vervullen van rollen in teams is veel onderzocht en geschreven. Een belangrijke bijdrage daaraan is geleverd door Belbin. Zijn theorie draait om de manier waarop teamleden met hun persoonlijkheid en competenties aan het team kunnen bijdragen. Hij onderscheidt de volgende negen rollen 1 : de bedrijfsman; de brononderzoeker; de plant; de monitor; de vormer; de voorzitter; de zorgdrager; de groepswerker; de specialist. Beschrijving van de bovenstaande teamrollen 2 De Bedrijfsman De bedrijfsman is de praktische figuur en de organisator van het team. De bedrijfsman is een harde werker; hij is nuchter, ordelijk en taakgericht. Hij zet gemakkelijk plannen en ideeën om in uitvoerbare taken. De bedrijfsman is soms wat te praktisch en behoudend als het nut van iets nieuws niet meteen duidelijk is. De valkuilen van een bedrijfsman zijn voornamelijk dat hij te snel over gaat op doen, star kan zijn en vernieuwingen te snel afdoet als niet nuttig. De Brononderzoeker De brononderzoeker is de vrolijke, extraverte netwerker van het team. Enthousiast, avontuurlijk en ruimdenkend en altijd op zoek naar nieuwe ideeën en interessante contacten. Hij is van nature goed in het leggen en onderhouden van contacten, maar ook weleens snel verveeld en nonchalant als het nieuwe ergens vanaf is. De valkuilen van de brononderzoeker zijn snel afgeleid zijn, dingen niet afmaken en overenthousiast of nonchalant zijn. De Plant 1 De Engelse psycholoog R. Meredith Belbin formuleerde de eerste acht teamrollen in zijn boek Management Teams: Why they Succeed or Fail (Managementteams, over succes en faalfactoren voor teams]) Heinemann, Londen, De laatste teamrol (de specialist) heeft hij later toegevoegd. 2 Beschrijvingen van de teamrollen van Belbin verkregen van de website
3 De plant is de creatieve denker van het team, introvert en origineel. De vrije geest die de ruimte zoekt om te kunnen fantaseren over de toekomst en die met verrassende oplossingen komt. Hij kan verstrooid lijken, is niet altijd even praktisch en mist soms de aansluiting met wat de omgeving van hem vraagt. De valkuilen van de plant zijn te onrealistisch zijn en blijven denken en niet gaan doen. De Monitor De monitor is verstandig, bedachtzaam en kritisch. De analyticus van het team. Hij wil altijd weten hoe de vork in de steel zit en zal niet over één nacht ijs gaan. De Monitor kan lang wikken en wegen, maar zijn oordeel is zelden onjuist. De valkuilen van de monitor zijn te lang blijven doorredeneren, te koel en afstandelijk zijn. De Vormer De vormer is gedreven, gepassioneerd en wilskrachtig. Hij heeft een sterke drang om te presteren, zoekt de uitdaging en weet mensen in beweging te krijgen. Hij kan ook driftig reageren, snel geëmotioneerd en ongedurig zijn, en moet wel eens oppassen niet te veel over mensen heen te willen daveren. Valkuilen van de vormer zijn onverdraagzaam zijn tegen ambitielozen, wedijveren en platwalsen van anderen. De Voorzitter De voorzitter is de natuurlijke coördinator van het team, die de procedure aangeeft, bedoelingen verheldert en samenvat wat iedereen wil. Hij hoeft zelf niet bijzonder creatief of intelligent te zijn, maar heeft wel een neus voor het talent van anderen. De Voorzitter zet graag anderen aan het werk en kan van nature goed delegeren. De valkuilen van de voorzitter zijn: licht manipulatief om doel te behalen, te veel en te gemakkelijk delegeren. De Zorgdrager De zorgdrager bezit het talent om voortdurend aan te voelen wat er fout en mis kan gaan. Dit leidt tot veel aandacht voor details, checken en nog eens checken, en een hang naar perfectionisme. Hij bewaakt de kwaliteit en de veiligheid, maar kan wel eens overbezorgd zijn en moeilijk iets aan een ander overlaten. De valkuilen van de zorgdrager zijn: teveel beren op de weg zien, moeite met delegeren, ontmoedigen door te veel zorgen. De Groepswerker De groepswerker is het meest gevoelige lid van het team: behulpzaam, meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van saamhorigheid. De groepswerker zoekt evenwicht en harmonie, is anderen nabij, maar heeft moeite met conflicten en kan in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen. De valkuilen van de groepswerker zijn conflicten uit de weg gaan, spanningen wegpraten en weglopen voor confrontaties. De Specialist De Specialist is de stille eenling, die zich in een team eigenlijk niet thuis voelt. Hij weet vaak heel veel van heel weinig en kan een deskundige bijdrage leveren op een bijzonder gebied. Hij waagt zich niet gauw en niet graag buiten zijn specifieke vakgebied. De valkuilen van de specialist zijn defensief gedrag, prat gaan op expertise en frustreert creativiteit. Fases in teamontwikkeling Een team is voortdurend in beweging. Mensen komen erbij of vertrekken, het team krijgt andere taken, de verhoudingen binnen een team kunnen wijzigen. Er zijn vijf ontwikkelingsfases van een team te onderscheiden. Na de oriëntatiefase volgen de fasen conflict, groepsvorming, prestatie en evaluatie. In fase 3 (groepsvorming) wordt vaak duidelijk welke rollen de verschillende teamleden gaan innemen. Het is niet noodzakelijk en ook niet relevant dat een team alle fases doorloopt.
4 Sommige teams komen bijvoorbeeld nooit in de conflictfase terecht. Fases Kenmerken 1. oriëntatie milde spanning voorzichtige interactie rolonduidelijkheid 2. conflict onenigheid over procedures kritiek op ideeën emotionele reacties vormen van subgroepen 3. groepsvorming overstemming over procedures taakverdeling groepsgevoel teamleden gaan rollen innemen 4. prestatie hoge taakoriëntatie bereiken van doelen wederzijdse samenwerking 5. evaluatie evalueren van teamresultaten bereiken van doelen vieren reactiveren In welke fase zit uw team? En hoe kunt u uw teamleden ondersteunen in deze fase? Motivatie en demotivatie Er zijn veel theorieën over de motivatie van mensen. Motivatie wordt bepaald door een samenspel van factoren. Dat zijn factoren in de medewerker zelf, zoals capaciteiten, wensen, drijfveren, omstandigheden waarin hij graag werkt et cetera. Maar ook factoren in de omgeving zoals leidinggevende, collega s, klanten, werkplek en arbeidstijd. Het is aan u om zoveel mogelijk uit uw medewerkers te halen door hen te motiveren. Wat kunt u doen om uw medewerkers te motiveren? Wat is motiverend gedrag van de leidinggevende? Motiverende acties: Geef regelmatig een compliment, ook wanneer het werk niet perfect is Toon belangstelling voor zowel werk- als privéleven Vraag door wanneer u een uitspraak van uw medewerker niet begrijpt Maak de medewerker duidelijk dat u altijd voor hem klaarstaat Geef veel feedback over het uitvoeren van het werk Plan regelmatig tijd in voor individuele gesprekken Vraag bij gesprekken altijd of er nog onderwerpen spelen Stel u kwetsbaar op Toon gevoel Wees eerlijk en blijf realistisch Specifieke acties: Probeer helder voor ogen te houden wat de medewerker beweegt Analyseer het werk van de medewerker op leuke en minder leuke kanten Analyseer de vaardigheden van de medewerker op sterke en minder sterke kanten
5 Houd voeling met het privéleven van de medewerker (toon normale belangstelling) Ga na in hoeverre de medewerker beschikt over voldoende inzicht in de organisatie Mogelijke interventies die u kunt doen om de motivatie te vergroten: Bespreek de mogelijkheden van de inzet in een project Ga na of de medewerker interesse heeft in het bijwonen van een seminar of training Kijk of de medewerker gebaat is bij een gesprek met P&O Geef de medewerker extra taken en verantwoordelijkheden Besteed in een bepaalde periode extra aandacht aan een medewerker Neem de medewerker een keer mee naar een vergadering Geef de medewerker een keer vrij of stuur hem eerder naar huis Werk verdelen en delegeren Als leidinggevende zult u geregeld werkzaamheden moeten verdelen en delegeren. Niet iedereen vindt dat even gemakkelijk: het vraagt om overzicht van de werkzaamheden, om vertrouwen in uw medewerkers, de vaardigheid om opdrachten te verstrekken et cetera. Zes kernkwaliteiten van een team 3 Ir S.J.M. Blom Mensen moeten met elkaar samenwerken, ideeën genereren en uitwerken, het product tot in de details kloppend maken. Dat vergt een veelheid van rollen die binnen het team hun eigen aandacht vergen. In veel omgevingen is men geneigd het belang van teamrollen te onderschatten. Men is inhoudelijk deskundig en wil aan het werk. Aandacht voor groepsprocessen vindt men dan vaak geitewollensokken-gedoe. Het blijkt echter dat men zonder een evenwichtige verdeling van teamrollen niet tot een optimaal projectresultaat kan komen. Een teamrol is een uiting van de kwaliteit die iemand bezit. We onderscheiden zes van deze kernkwaliteiten. Iedereen vervult meerdere van deze zes rollen in een team. Elk van de zes rollen moet in een team vervuld worden. Een onevenwichtig team presteert slecht. Je kan na lezing van dit artikel zelf nagaan wat er gebeurt als er in een team alleen ondernemers zitten en bijvoorbeeld geen ondersteuners, of andersom. 3 Deze beschrijving is gebaseerd op het werk van D. Ofman, zie onder andere Projectmatig Creëren van Bos en Harting (ed).
6 1. Inspirator 3. Denker 5. Ondernemer Integrator 6. Ondersteune r 4. Practicus 2. Conservator Figuur 2 De zes kernkwaliteiten of teamrollen We zullen nu een korte bespreking wijden aan elk van de zes rollen of kernkwaliteiten. De inspirator De inspirator is iemand met verbeelding. Hij ziet als het ware de toekomst voor zich. Dat maakt hem tot een visionair iemand. Door zijn enthousiasme voor wat kan sleept hij anderen mee om hem te volgen. De inspirator helpt het team als het moeilijk gaat. Een inspirator is vooral van belang bij projecten die erg vernieuwend zijn. Hij zorgt er daarbij voor dat men niet blijft plakken in de gebaande paden. De inspirator heeft ook negatieve eigenschappen. Zo is hij niet geneigd om te luisteren naar andere mensen en zeker niet naar de bezwaren tegen zijn visionaire denkbeelden. Ook is hij niet altijd even realistisch. Praktische bezwaren zet hij gemakkelijk opzij. Ten slotte is de inspirator wispelturig. Hij leeft voor de nieuwe ideeën en heeft weinig oog voor de uitwerking daarvan. Als een idee eenmaal is geaccepteerd en wordt uitgewerkt verliest hij de interesse en gaat weer op zoek naar nieuwe ideeën. Dat maakt de inspirator minder geschikt voor de voorbereidings- en realisatiefase van een project, waarin het punctueel uitwerken van een plan de hoofdzaak is. De conservator De conservator is als het ware de tegenpool van de inspirator. Het is een ordelijk iemand die het werk organiseert, mensen aan de gemaakte afspraken houdt. De conservator is iemand die goed is in de afwerking, de puntjes op de i. Dat maakt hem kwaliteitsbewust. Daarmee is de conservator bij uitstek belangrijk in projecten waarin het op het kwaliteitsbewuste detail aankomt. De negatieve eigenschappen van de conservator zijn dat hij star is en vasthoudt aan de gebaande paden. Vernieuwing is onzeker en dat is niets voor de conservator. Verder maakt zijn voorkeur voor
7 gemaakte afspraken hem formeel. Als iets volgens de regels is vastgesteld is dat heilig, iets zomaar doen kan niet. Tenslotte maakt zijn gevoel voor details hem tot een muggenzifter. Een conservator functioneert dan ook slechter in een erg onzekere omgeving. Samenhang tussen inspirator en conservator Aan de ene kant zijn inspirator en conservator elkaars tegenpool, aan de andere kant zijn ze sterk met elkaar verbonden. Een teamlid dat zijn inspirator en conservator in balans houdt, kan ook de balans tussen vernieuwing en zekerheid vasthouden. Daar waar de tegenpolen verbonden zijn, komen de positieve kwaliteiten beter naar voren en hebben de negatieve kwaliteiten, die neerkomen op overdrijving van de kwaliteit, minder kans. Het gemeenschappelijke van conservator en inspirator is, dat ze geïnteresseerd zijn in de tijdfactor. Waar de inspirator voortdurend in de toekomst leeft, leeft de conservator in het verleden. Samen staan ze sterk in het heden. De ondernemer De ondernemer is een krachtig iemand, die met gemak aan het hoofd van de troepen staat. Hij is in staat om snel knopen door te hakken, omdat hij goed weet welke richting hij in wil. Hij maakt energie vrij in het team, zorgt ervoor dat dingen gebeuren. De visie van een ondernemer is altijd interessant, hij is goed in het schetsen van de grote lijn en het koppelen van concrete activiteiten daaraan. De negatieve kant daarvan is, dat hij gemakkelijk verwordt tot een drammer. Hij duldt geen tegenspraak en gaat over lijken om zijn doel te bereiken. Hij heeft een hekel aan mensen die hij ervan verdenkt lijn te trekken, niet voor 100% achter het project te staan. Een ondernemer is dan ook minder op zijn plaats bij projecten waarin diplomatiek overleg een belangrijke rol speelt. De ondersteuner Als tegenpool van de ondernemer is de ondersteuner juist iemand die niet zozeer zijn eigen doel, maar het doel van anderen voorop stelt. Geïnteresseerd in mensen, hulp biedend waar dat mogelijk is en vooral, bezig met het samen dingen doen. De ondersteuner weet wat er leeft onder de mensen en doet daar iets mee. Dat maakt de ondersteuner geschikt om een brug te slaan tussen mensen en partijen. De negatieve kant is, dat de ondersteuner geen eigen weg zoekt. Teveel ondersteuners in een team hebben de neiging te verworden tot een theekransje, waarin het wel gezellig is, maar verder niet veel gebeurt. Ook de interesse in andere mensen kan leiden tot negatieve effecten. Anderen kunnen dat zien als bemoeizucht, mensen niet in hun waarde laten. Het kan zelfs, paradoxaal genoeg, leiden tot ruzies en fricties in het team, omdat de ondersteuner zich soms teveel bemoeit met wat er speelt en daardoor mensen ongewild tegen elkaar op kan zetten. De ondersteuner is dus minder geschikt voor een situatie waar onder hoge druk gepresteerd moet worden en verschillen tussen mensen noodgedwongen even opzij gezet moeten worden.
8 Samenhang tussen ondernemer en ondersteuner De juiste balans tussen ondernemer is, dat er aandacht is voor wat er onder de mensen leeft, zonder dat het doel van het project uit het oog verloren wordt. Integratie tussen deze kwaliteiten vermindert het risico van drammen aan de ene kant en apathie aan de andere kant. Beide kwaliteiten zijn vooral geïnteresseerd in mensen, de ondernemer in het leiden van mensen, de ondersteuner in het helpen van mensen. Deze menselijke kant van projecten is belangrijker dan men vaak denkt. Het gaat weliswaar om het projectresultaat, maar de manier waarop mensen met elkaar werken is doorslaggevend voor het succes. De denker De denker is vooral bezig met het grote geheel. Hij ziet verbanden, heeft de zogenaamde helikopterview. Hij kan helder problemen analyseren en is een strategisch denker op verschillende niveaus tegelijk. Waar de ondernemer vooral actie wil, wil de denker vooral begrip. Denkers onderling kunnen lange discussies opzetten, vaak op een wat filosofisch vlak, over hoe het nu eigenlijk in elkaar zit. Dat maakt de denker bij uitstek geschikt bij projecten die technisch erg complex zijn. Het eerst denken, dan doen zit de denker in het bloed, waarbij het eerste voor hem belangrijker is dan het tweede. Een probleem met de denker is, dat hij extreem kritisch kan zijn. Er mag niet gerommeld worden, alles moet logisch en helder kloppen. Daarbij is hij slecht in menselijke relaties. Hij is afstandelijk, beter in redeneren dan in omgaan met emoties. De denker zal spanningen in het team vaak niet goed inzien en als hij ze wel inziet, eerder negeren dan er iets mee doen. De practicus Voor de practicus moet het vooral werken. In theoretische achtergronden is hij minder geïnteresseerd. Werkend vanuit een grote praktische ervaring kan hij concreet aangeven wat er in een bepaalde situatie moet gebeuren om een probleem te verhelpen. Als een ander een probleem heeft is de practicus direct bereid om daarbij te helpen. Hij neemt het probleem over en zorgt ervoor dat het wordt opgelost. De practicus is het sterkst in de realisatiefase, waarin allerlei kleinere problemen ad hoc moeten worden opgelost. De nadelen van de practicus zijn, dat hij vaak slordig en chaotisch is, vooral op korte termijn werkt en weinig geconcentreerd is. Dat kan tot gevolg hebben dat de manier waarop een probleem wordt opgelost, tegelijk een ander probleem introduceert. De rommelige werkwijze maakt samenwerking met de practicus lastig. Hij alleen weet de weg in zijn stapels papier of rommelige werkplaats. De practicus is dus minder geschikt in situaties waarin voortdurende samenwerking geboden is. Samenhang tussen denker en practicus Helder in denken en praktisch in oplossingen is een sterke combinatie. Het levert enerzijds discipline, anderzijds flexibiliteit. Fundamenteel waar het gaat om achterliggende problemen, direct waar het gaat om de kleinere problemen die het werk hinderlijk ophouden. De overeenkomst tussen denker en practicus is, dat ze vooral geïnteresseerd zijn in de materie, waarbij de denker de wereld voor zijn rekening neemt en de practicus het detail.
9 Oriëntatie van de zes kwaliteiten Projecten slaan een brug tussen verleden en toekomst. Het verleden waar het gaat om de inpassing van het resultaat in het al bestaande, de toekomst omdat het gaat om iets nieuws. Zo kunnen we ook de zes kwaliteiten verdelen in de toekomst en het verleden. Denker, inspirator en ondernemer staan voor de toekomst. Ze houden zich bezig met dingen die er nog niet zijn, verbeelden die en geven de weg aan om daar te komen. Ondersteuner, conservator en practicus voegen geen nieuwe dingen aan de wereld toe, maar gebruiken datgene wat is om tot een werkend geheel te komen, uitgaande van de mens, de bestaande afspraken en de bestaande ervaring. Beide elementen zijn nodig, zowel de inbedding in het bestaande als het toevoegen van het nieuwe. Zo ook hebben we de gerichtheid op de mens, van ondernemer en ondersteuner, de gerichtheid op de tijd van initiator en conservator en de gerichtheid op de wereld van denker en practicus nodig. Als een der elementen ontbreekt zal er ook iets ontbreken aan het functioneren van het team en aan de bruikbaarheid van het resultaat. Dat neemt niet weg, dat er verschil bestaat tussen projecten in de balans. Een researchproject dat een fundamentele doorbraak in de wetenschap beoogt zal vooral toekomstgericht zijn, een renovatie van een oud kasteel meer gericht op het verleden. Een buurtopbouwproject zal meer mensgericht zijn, het aanleggen van een weg meer gericht op de wereld. Maar die verschillen zijn niet absoluut. Researchprojecten kunnen mislukken omdat het team niet goed samenwerkt, bij de renovatie heb je nieuwe inzichten nodig om tot een optimaal resultaat te komen, buurtopbouw kan niet zonder concrete resultaten en bij de bouw van een weg is veel aandacht nodig voor betrokken partijen en inbedding in bestaande natuur en bebouwing.
Het belang van goede teams
Het belang van goede teams Binnen organisaties wint teamontwikkeling sterk aan belang. Ieder individu beschikt over zijn of haar eigen competenties die, als het goed is, elkaar onderling versterken en
Nadere informatiePROGRAMMA VOOR DE OCHTEND VAN 18 SEPTEMBER 2012
BOEKJE VAN PROGRAMMA VOOR DE OCHTEND VAN 18 SEPTEMBER 2012 OPENING EN ADEMPAUZE OMGAAN MET DILEMMA S EN ONZEKERHEDEN VERVAGENDE GRENZEN ADEMPAUZE ZORGEN VOOR JEZELF EN JE TEAM AFRONDING 2 OMGAAN MET DILEMMA
Nadere informatieTeamrollen volgens BELBIN
Teamrollen volgens BELBIN Dit document bevat de volgende informatie: Wat is BELBIN? Geschiedenis van BELBIN Teamrollen - Bedrijfsman - Brononderzoeker - Groepswerker - Monitor - Plant - Specialist - Voorzitter
Nadere informatieTest naam Teamrollen van Belbin Datum Team Test Context Studie Deelnames 4/4 Resultaten over Student 1
Test naam Teamrollen van Belbin Datum 2-11-2012 Team Test Context Studie Deelnames 4/4 Resultaten over Student 1 Uw resultaat Anderen over Student 1 (1/4) Student 1 over zichzelf Voorzitter 13,0 18,6%
Nadere informatieTest naam Teamrollen van Belbin Datum Team Test Context Overige Deelnames 3/4 Resultaten over Peter Jansen
Test naam Teamrollen van Belbin Datum 27-8-2012 Team Test Context Overige Deelnames 3/4 Resultaten over Peter Jansen Uw resultaat Andesren over Peter Jansen (1/4) Peter Jansen over zichzelf Voorzitter
Nadere informatieTeam 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter
Test naam Teamrollentest op basis van Datum 4-11-2015 Belbin Team 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter Uw resultaat Anderen over 360test
Nadere informatieBelbin Teamrollen Vragenlijst
Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen
Nadere informatieVOORBEELDRAPPORT GROEPSROLLENTEST
VOORBEELDRAPPORT GROEPSROLLENTEST Respondent: J. de Vries ( voorbeeld) E- mailadres: jdevries@example.com Geslacht: Man Leef tijd: 32 Opleiding sniveau: HBO Verg elijking sg roep: Geen expliciete verg
Nadere informatieRAPPORT GROEPSROLLENTEST
RAPPORT GROEPSROLLENTEST Respondent: Jill van Reem ( voorbeeld) E- mailadres: voorbeeld@testing talents.nl Geslacht: vrouw Leef tijd: 30 Opleiding sniveau: wo Verg elijking sg roep: Geen expliciete verg
Nadere informatieHoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor
Hoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor Thema: Diversiteit binnen teams, Teamscan Belbin Rollen (blz. 130 van het boek) Een team is niet een willekeurig stel mensen met verschillende functies, maar een
Nadere informatieSterke punten Resultaat gericht Overtuigd van eigen kunnen Durft impopulaire maatregelen te nemen Functioneert het beste onder druk ambitieus
TEAMROLLEN BELBIN Meredith R. Belbin kwam na onderzoek tot de conclusie dat in een groep bepaalde personen bepaalde rollen rollen op zich namen, en dat het patroon waarin de rollen verdeeld waren een cruciale
Nadere informatieOefening: Profiel en valkuilen vragenlijst
Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk
Nadere informatieProjectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten
Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun
Nadere informatieAchtergrond. Meredith Belbin
Achtergrond Meredith Belbin Geboren in 1926 en still alive and kicking, is een Britse wetenschapper, bekend van zijn onderzoek naar effectiviteit van managementteams. Hij is als onderzoeker en hoogleraar
Nadere informatie2. De teamcoach kan naar zijn of haar team kijken als een soort systeem. Deze systeembenadering kent 6 invalshoeken om naar het systeem te kijken.
Oefenvragen Middle Management B - Teamcoaching 1. Wat is geen kerntaak van een teamcoach volgens de definitie van teamcoaching? A. Het uitvoeren van effectiviteit verhogende activiteiten, om het team te
Nadere informatieBELBINROLLEN 7 maart 2014
BELBINROLLEN 7 maart 2014 Groepswerker (GW) De Groepswerker is een sociaal vaardig persoon, die communicatief sterk is. Hij houdt er van om in een team te werken en bevordert hiermee de teamgeest. Hij
Nadere informatieRapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:
Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties
Nadere informatieWelke kwaliteiten en valkuilen horen er bij de verschillende kleuren?
Welke kwaliteiten en valkuilen horen er bij de verschillende kleuren? Een mens is natuurlijk veel meer dan een kleur. Het indelen in kleuren is een hulpmiddel om een beeld te krijgen van jezelf en de ander.
Nadere informatieZelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002
Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan
Nadere informatiePersonal Branding Blok 2
Personal Branding Blok 2 Naam: Kenza Zanifi Studentennummer: 500730762 Klas: CE1A1 Docent: Jeroen Kreft Inhoudsopgave 1 Reflectieverslag teamrollen 1 2 Testuitslag Belbin 2 3 Vragen Belbin 3 t/m 4 4 Reflectieverslag
Nadere informatieLeve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren
Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van
Nadere informatieRapportage Rollen. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Rollen Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Rollen (QRI) 2 Inleiding Welke rollen passen bij jou? Ben jij iemand die ervoor zorgt
Nadere informatieKernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.
Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie
Nadere informatieTalentscan. Referentenonderzoek. Voornaam: Arend-Jan Achternaam: Verbaan Datum: 30 augustus 2010
Talentscan Referentenonderzoek Voornaam: Arend-Jan Achternaam: Verbaan Datum: augustus . Gevoeligheid Angstig,5,5 Depressief,5,5 Minderwaardig,5,5 Impulsief 4 Snel boos of geïrriteerd,5,5 Snel in paniek
Nadere informatieHoe HRM bijdraagt aan betere teams
WHITEPAPER Hoe HRM bijdraagt aan betere teams De kracht van Belbin Hoe HRM bijdraagt aan betere teams De kracht van Belbin Hoe komt het toch dat veel teams zich wel een team noemen, maar nauwelijks echt
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieOefenvragen Management Assistent B - Persoonlijk Management. 1. Welke stelling is juist?
Oefenvragen Management Assistent B - Persoonlijk Management 1. Welke stelling is juist? 1. Drijfveren vertellen ons iets over hoe we de dingen doen, de wijze waarop wij reageren op anderen en hoe anderen
Nadere informatieAan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud
Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Jezelf presenteren De medewerker moet zichzelf goed presenteren. Bijvoorbeeld door er schoon en verzorgd uit te zien. Zo laat hij/zij een goede indruk
Nadere informatieBeroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.
Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:
Nadere informatiePersoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1
Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording
Nadere informatieTeamrapport. Teamvorm BV KADZ-7. Aarden, Urbanus van Bel, Joop van Bord, Borus Duck, Dago Strip, Dirk-Jan van de Tommer, Anton. vrijdag 4 mei 2018
Teamrapport Teamvorm BV Tommer, Anton vrijdag 4 mei 2018 Postbus 39 1541 AA Koog a/d Zaan info@belbin.nl Overzicht van de teamsamenstelling Natuurlijke rollen Mogelijke rollen Incidenteel inzetbare rollen
Nadere informatieLEERACTIVITEIT De Zoektocht Ent-teach Module 1 Ondernemerschap Leren Begrijpen
LEERACTIVITEIT De Zoektocht Ent-teach Module 1 Ondernemerschap Leren Begrijpen 1. Doel 1. Kwaliteiten van de groepsleden op tafel leggen 2. De opdracht zo concreet mogelijk maken, door brainstorm, groepsleden
Nadere informatieOnline tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek
Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek Persoonlijke ontwikkeling Competentie- & loopontwikkeling Interpersoonlijke communicatie Spice up your life: test
Nadere informatieSamenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5
Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon Mijn eigenschappen en kwaliteiten Mijn ondernemersdenkstijlen 1 / 5 Mijn eigenschappen en kwaliteiten Vergeleken met de feedback
Nadere informatie3 Kernkwaliteiten. Daniel D. Ofman. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en de valkuil 3. Kernkwaliteit en de uitdaging 4. Kernkwaliteit en de allergie 5
3 en Daniel D. Ofman en 3 en de valkuil 3 en de uitdaging 4 en de allergie 5 rond 6 Het dubbelkwadrant 7 en bij stress 9 Oefeningen 10 1 2 en en en zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatieHet hoe en waarom van Personeelsgesprekken
Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding
Nadere informatieIn 5 stappen naar een leuke (vergader-) groep
In 5 stappen naar een leuke (vergader-) groep Gratis e-boek In 5 stappen naar een leuke (vergader)groep door Carla van den Bos Vergaderen doe je zo! Vergaderen doe je zo! is een project van 12organise
Nadere informatieHoe zijn wij een team?
Verslag landelijke contactmorgen jeugdevangelisatie 4 februari 2012 te Gouda Lezing door: dhr. L.A. Kroon Thema: Hoe zijn wij een team? Vrijwillig, niet vrijblijvend De voorzitter van de Landelijke Werkgroep
Nadere informatieOefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit
Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit 1. Waarom is het voor managers zo belangrijk om een (persoonlijke) visie te hebben? A. Het stelt je in staat om anderen erbij te betrekken en
Nadere informatieRapport: Delegeren is te leren.
Rapport: Delegeren is te leren. Ingrid Jeuring, trainer, coach, spreker 1 Delegeren is te leren. Allereerst bedankt voor het downloaden van dit rapport. Het betekent dat je open staat voor ontwikkeling
Nadere informatie1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?
Oefenvragen Ondernemerskunde B - Persoonlijke effectiviteit 1. Daniël Goleman beschrijft 4 gebieden binnen zijn model Emotionele Intelligentie. Welke relatie is er tussen 'zelfmanagement' en 'zelfinzicht'?
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatieLeve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren
Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van
Nadere informatieRapport Team Competenties i360. Test Kandidaat
Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor
Nadere informatieTheorie van de Kernkwadranten
Theorie van de Kernkwadranten Kernkwaliteiten Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren. Kernkwaliteiten 'kleuren' een mens; het is de specifieke sterkte waar
Nadere informatieProfessor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt.
Teamrolmanagement DE BELBIN-ANALYSE Professor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt. Uitgangspunt Uitgangspunt van Belbin is
Nadere informatieHPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur:
HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O
Nadere informatieEFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?
EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen
Nadere informatieRapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties
Nadere informatieVRAGENLIJST TEAMROLLEN 1
VRNLJST TMROLLN 1 Met deze lijst kunt u bekijken welke teamrol u in een team vervult. e test is door R. Meredith elbin en zijn team ontwikkeld. Lees elke vraag en de antwoordalternatieven door. Verdeel
Nadere informatiePersoonlijkheidsprofiel. Anoniem
Anoniem 2012 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden zijn vergeleken met die van een grote groep
Nadere informatieZelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.
Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.
Nadere informatieBijlage 2: De Multifocus-quickscans
Bijlage : De Multifocus-quickscans Multifocus Profiel-quickscan Hieronder staan 8 stellingen. Geef aan in hoeverre je vindt dat deze stellingen op jou van toepassing zijn. Ga daarbij uit van de werkelijke
Nadere informatieRapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage
Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht
Nadere informatieONDERHANDELEN IN TEAMS
Trefwoorden: onderhandelen, teams ONDERHANDELEN IN TEAMS Effectief onderhandelen (1) In de praktijk komt het zeer geregeld voor dat ook u als team een onderhandeling voert. Wat denkt u bijvoorbeeld van
Nadere informatieDe juiste man of vrouw op de juiste plek? KVS programma Excel
* De DISC methode maakt deel uit van de Persoonlijke Profiel Analyse (PPA). Meer weten over deze methodiek? Kijk op de website www.pkm.nl De juiste man of vrouw Herkenbare typen met een uitgesproken gedragsprofiel
Nadere informatieTeamkompas voor Zelfsturing
Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij
Nadere informatieE-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?
E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken
Nadere informatieSTAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT
STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...
Nadere informatieINZETBAARHEIDS ASSESSMENT
INZETBAARHEIDS ASSESSMENT Hoe werkt dat? INSTRUCTIE: Vragenlijst: Dit is een vragenlijst die is gemaakt om een beeld te krijgen van je inzetbaarheid. Het is hierom belangrijk dat je de vragenlijst zo eerlijk
Nadere informatieTransi4e%&% leiderschap%
Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development
Nadere informatieVragenlijst leerstijlen (model van Kolb/Juch)
pag.: 1 van 6 Vragenlijst leerstijlen (model van Kolb/Juch) Bron: www.fractal.org/bewustzijns-besturings-model/vragenlijsten/vragenlijst-leerstijlen.htm Auteur: onbekend Een leerstijl is de manier waarop
Nadere informatieLEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas
LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas Datum Persoonlijk & Vertrouwelijk Leiders hebben een visie: een lange termijn beeld van de organisatie, een merk, product, dienst of project. Deze visie geeft gestalte
Nadere informatieRapport Sales Assessment
Rapport Sales Assessment Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 21-02-2017 Inleiding De scores in deze rapportage zijn gebaseerd op de antwoorden die gegeven zijn bij het maken van
Nadere informatieDe kernkwadranten van Ofman en de ENTRE- Competenties
De kernkwadranten van Ofman en de ENTRE- Competenties Met dit document hebben we niet de intentie om de volledige theorie van Daniel Ofman te bespreken. We willen hier vooral handvaten aanreiken om deze
Nadere informatieCOMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen
COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij
Nadere informatieFontys Economische Hogeschool Tilburg. SLB Rapport. Dinsdag, 24 November. Carolien Boers
Fontys Economische Hogeschool Tilburg SLB Rapport Dinsdag, 24 November Carolien Boers 2144437 2009 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Belbin test... 4 SWOT-analyse... 5 2 P a g i n a Inleiding In dit rapport
Nadere informatieVoorstellen. In tweetallen Wie ben je? Wat ben je? Waarom ben je hier? Wat wil je leren? Wat zijn je verwachtingen? 2 x 10 minuten
Programma Voorstellen Werkwijze voorbereiding en colleges Relatie met Managementvaardigheden Toetsing en certificaat Reflecteren Teamrollen Organisatiecultuur (concurrerende waarden) Managementrollen Voorstellen
Nadere informatieAls je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.
Roos van Leary (Leary) Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. www.2maalv.nl Albert Einstein Roos van Leary (Leary) Bepaald gedrag roept een bepaalde reactie op. Vanuit dit gegeven
Nadere informatieHelp, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad
Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad De Gouden tips serie is in 2014-2016 verschenen op www.schateiland.com, op OR TV (Youtube) en in OR Rendement. Walter Landwier Help,
Nadere informatieCommunicatie en professionaliteit als coach Hoe doe je dat?
Communicatie en professionaliteit als coach Hoe doe je dat? Ivo Spanjersberg KNLTB Trainerscongrescongres 15 december 2017 Programma - Doelen, voorstellen - Communicatie en professionaliteit als coach
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieFunctieprofiel Young Expert
1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel
Nadere informatieORIËNTATIERAPPORT XXX
ORIËNTATIERAPPORT XXX DOEL ORIËNTATIERAPPORT Doel van dit rapport is een duidelijk beeld te geven van de voornaamste persoonlijke gedragskenmerken van de betrokkene. Op basis van deze bevindingen worden
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatieB a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1
B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen
Nadere informatieSamenvatting E-Scan voor starters 05/08/ :21 van Tinus Test 1 / 5
Samenvatting E-Scan voor starters 05/08/2014 07:21 van Tinus Test Mijn eigenschappen en kwaliteiten Mijn ondernemersdenkstijlen 1 / 5 Mijn eigenschappen en kwaliteiten Vergeleken met de feedback Mijn ondernemersdenkstijlen
Nadere informatieDe spin in het web. Handreiking. voor werkers die direct. aan de slag willen met. de sociale netwerken van. mensen met verstandelijke
De spin in het web Handreiking voor werkers die direct aan de slag willen met de sociale netwerken van mensen met verstandelijke beperkingen Anne Wibaut, Willy Calis Ad van Gennep Inleiding Wij hebben
Nadere informatieIK WIJZER. Ik wil graag weten wie ik ben
IK WIJZER Ik wil graag weten wie ik ben Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Jouw uitslag... 4 Copyright DilemmaManager B.V. Pagina 2 van 8 1 Inleiding Hallo Ruben, Dit is de uitslag van jouw Ik-Wijzer.
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieInhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander
Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging
Nadere informatieZelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002
Zelfperceptietest teamrol dinsdag 1 november 00 I. Wanneer ik in een team zit, zou het volgende voor mij kunnen gelden : a) Ik merk nieuwe kansen snel op en maak daar goed gebruik van b) Ik kan met allerlei
Nadere informatieAnalytisch denken Het oplossen van problemen door vragen te ontleden in kleinere delen, verbanden leggen en logische conclusies trekken.
Creatief denken Het flexibel kunnen inspelen op nieuwe omstandigheden. Associëren, brainstormen en het bedenken van nieuwe originele dingen en originele oplossingen voor problemen. Analytisch denken Het
Nadere informatieCompetenties verbonden aan het ComPas
Competenties verbonden aan het ComPas 5 kerncompetenties en 8 erg waardevol competenties 1. Kunnen samenwerken... 2 2. Contactvaardig zijn... 3 3. Inlevingsvermogen/empathie bezitten... 4 4. Zelfreflectie...
Nadere informatieTraining. Samenwerken
Training Samenwerken Forum 1-5-2014 Inhoudsopgave Inleiding 3 Doelen 4 Deelnemers 4 Werkvormen 4 Programma 4 Voorstellen & introductie 5 Inleiding 6 Opdracht Toren bouwen 6 Theorie 10 Opdracht Tien geboden
Nadere informatieCommunicatiestijlen Rapport
GITP Datum Deelnemer Beoordelen en Ontwikkelen > 04 092007 > Voorbeeldpersoon www.gitp.nl Communicatiestijlen Rapport Project Voorbeeldproject Deelnemer Voorbeeldpersoon Pakket Voorbeeld-V-486 Rapport
Nadere informatieVaardigheidsmeter Communicatie
Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden
Nadere informatieFeedback. in hapklare brokken
Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,
Nadere informatieHoe kunt u passende sturing en ruimte geven aan uw team?
Hoe kunt u passende sturing en ruimte geven aan uw team? Leidinggevenden in het mbo hebben tijdens de werkplaats van SOM op 20 september gespard en ervaringen uitgewisseld over dagelijkse dilemma s rondom
Nadere informatieIk-Wijzer Ik ben wie ik ben
Ik ben wie ik ben Naam: Johan Vosbergen Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Johan Vosbergen... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Johan,
Nadere informatieProgramma. Voorstellen Voorstellen Werkwijze opleiding Teamrollen Huiswerk: leervragen maken
1 Programma Voorstellen Werkwijze opleiding Teamrollen Huiswerk: leervragen maken 2 Voorstellen Wie ben je? ben je? Waarom ben je hier? wil je leren? zijn je verwachtingen? 3 1 Afspraken Voorbereiden Afmelden
Nadere informatieRoos van Leary. Mijn commentaar betreffende de score Mijn score was 4 punten van de 8.
Roos van Leary Beschrijving Boven-Samen (BS) dominant gedrag: leidend zelfdefinitie: ik ben sterker en beter dan jij; Ik overzie "het" definitie van de ander: jij bent zwak en hulpbehoevend relatiedefinitie:
Nadere informatieDocentenhandlediding Basiskennis Projectmanagement, 3e druk: bij hoofdstuk 4
Meer over teamrollen In dit artikel vindt u nog wat extra informatie bij hoofdstuk 4 uit Basiskennis Projectmanagment. In 1 zijn enkele persoonlijk ervaringen beschreven m.b.t. de Belbinrollen in de onderwijspraktijk.
Nadere informatie