UNIVERSITEIT GENT. Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2014-2015

UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2014-2015 PATIËNTENDOORSTROMING VANUIT EEN SPOEDGEVALLENDIENST NAAR EEN OBSERVATIE UNIT Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in het Management en Beleid van de Gezondheidszorg Door Debacker Tim Promotor: Prof. Dr. Gemmel Paul Co-promotor: Prof. Dr. Calle Paul

Verklaring publicatie en vermogensrecht Masterproef Master in het Management en het Beleid van de Gezondheidszorg Ondergetekende Naam: Debacker Tim Geboortedatum: 08 maart 1987 Stamnummer: 01205445 Student aan de opleiding Master in het Management en Beleid van de Gezondheidszorg van de Universiteit Gent Verklaart hierbij alle rechten m.b.t. publicatie en verspreiding van onderzoeksresultaten verzameld in het kader van zijn/haar masterproef en alle vermogensrechten op de onderzoeksresultaten verzameld in het kader van zijn/haar masterproef over te dragen aan de Universiteit Gent vertegenwoordigd door zijn/haar promotor. Datum: Handtekening:

Abstract Om overcrowding (overbevolking) op de spoedgevallendienst te voorkomen, wordt in de nieuwbouw van AZ Maria Middelares (2015) een nieuwe observatie unit opgericht die betiteld wordt als de Niet-Planbare Zorg - afdeling. Het doel van deze studie was de ideale grootte van deze afdeling Niet-Planbare Zorg te bepalen en de kenmerken te kennen van de patiënten die hier het beste opgenomen kunnen worden. Hiertoe worden de gegevens gebruikt uit een retrospectieve database van 4734 patiënten die zich tussen 01 oktober 2012 en 30 september 2013 op de spoedgevallendienst van AZ Maria Middelares aangemeld hebben. De resultaten van de studie maken het mogelijk om de populatiemix, de in- en uitstroom en de verblijfstijden voor de observatie unit te identificeren. De studie toont aan dat een strikt beddenbeheer op de observatie unit toelaat om 75% van de opnames via de spoedgevallendienst op te vangen. Aantal woorden masterproef: 23 575 (exclusief bijlagen en bibliografie).

Inhoudstafel Woord vooraf 2 Inleiding 3 Probleemstelling 3 Doelstelling 5 Deel 1: Theoretische achtergrond. 1. Methodologie literatuurstudie 7 2. De flow (stromen) op de spoedgevallendienst 8 3. Overcrowding (overbevolking) spoedgevallendiensten 12 4. Observatie unit 21 Deel 2: Onderzoek 1. Methodologie 34 2. Beschrijving spoedgevallendienst AZ Maria Middelares 38 3. Resultaten 46 4. Scenario s 64 5. Beperkingen 88 6. Discussie 92 7. Conclusie 100 8. Aanbevelingen voor verder onderzoek 101 9. Literatuurlijst 102 Bijlagen 109 Lijst van tabellen 120 Lijst van figuren 122

Woord vooraf Graag zou ik mijn dank willen uiten voor de mensen die het mij mogelijk gemaakt hebben deze opleiding te volgen en bij het verwezenlijken van deze thesis. Mijn grootste dank gaat uit naar dr. Diederik Van Sassenbroeck wiens tijd en inzet heeft bijgedragen tot het behalen van de doelstellingen voor deze thesis. Verder wil ik prof. dr. Paul Gemmel en prof. dr. Paul Calle bedanken voor de begeleiding tijdens het schrijven van deze scriptie. Eveneens wil ik dhr. Philippe Fortain bedanken voor zijn tijd en inzet voor het helpen bepalen van het onderzoeksopzet voor deze proef. Ten slotte wil ik mijn vriendin, familie en collega s bedanken voor hun steun, zowel tijdens de opleiding als tijdens het schrijven van deze masterproef. 2

Inleiding Probleemstelling In 2011 is het AZ Maria Middelares ziekenhuis te Gent begonnen aan de bouw van een nieuw ziekenhuis dat in 2015 de huidige twee campussen, campus Maria Middelares en campus Sint-Jozef, volledig zal integreren. Deze zware investering vertaalt de visie van het AZ Maria Middelares naar continue verbetering en vernieuwing met als doel een hoogkwalitatieve gezondheidszorg. Dit blijkt ook uit de opdrachtverklaring (Appendix 1) waarin vermeld staat dat het ziekenhuis permanent op zoek is naar evolutie, het uitbouwen van een stimulerende werkomgeving en het ontwikkelen van patiëntgerichte kwaliteitsprojecten (AZ Maria Middelares, 2011). Door deze drang naar vooruitgang, zijn er in het AZ Maria Middelares permanent projecten aan de gang om de kwaliteit van de zorg te garanderen en te verbeteren. In de nieuwbouw is er voor de spoedgevallendienst een kleinere capaciteit voorzien dan in de huidige, terwijl de noden steeds groter worden (Derlet & Richards, 2000). Volgens een studie door Van Sassenbroeck, Pintelon, Gemmel, Sabbe (2012) is er jaarlijks een stijging van 2,8% in aantal aanmeldingen op de spoedgevallendienst van AZ Maria Middelares. In deze studie is ook de berekening gemaakt dat er zich in 2015 dagelijks gemiddeld 59 patiënten zullen aanmelden op de spoedgevallendienst. Uit cijfers van het ziekenhuis weten we dat de spoedgevallendienst instaat voor 40 % van alle opnames (Van Sassenbroeck et al., 2012). Door plaatsgebrek in specifieke verpleegafdelingen gebeurt het dat patiënten die opgenomen moeten worden niet onmiddellijk een kamer toegewezen krijgen. Het resultaat is dat sommige patiënten minimaal één nacht moeten overnachten op de spoedgevallendienst. In 2011 waren dat 1428 patiënten. Dit impliceert dat 17% van alle opgenomen patiënten, die zich aangemeld hadden op de spoedgevallendienst, er minstens één nacht bleven overnachten (Van Sassenbroeck et al., 2012). Architectonisch is de nieuwe spoedgevallendienst gebouwd naar de noden van de huidige instroom, maar er is een sterke vermindering van het aantal observatiebedden. In de huidige spoedgevallendienst zijn er tien observatiebedden aanwezig, terwijl in de nieuwe spoedgevallendienst er slechts de wettelijke vier observatiebedden voorzien 3

worden (ministerie van Sociale Zaken, Volksgezondheid en Leefmilieu KB 27 april 2008, art. 3. 4 ). Dit voldoet niet aan de huidige en toekomstige noden. Indien geen acties worden ondernomen, zal de nieuwe spoedgevallendienst een groot tekort aan bedden hebben en zal ze geen zorg op maat van de patiënt kunnen leveren (Van Sassenbroeck et al., 2012). Om de doorstroom van patiënten uit de spoedgevallendienst naar het ziekenhuis te kunnen garanderen, werden in overleg twee mogelijke oplossingen bedacht voor het AZ Maria Middelares. Bij de eerste oplossing liggen patiënten steeds op de correcte verpleegafdeling. Dit wil zeggen dat zij steeds opgenomen zijn voor een geneeskundig specialisme en dat ze liggen op een verpleegafdeling die dat specialisme kan opnemen. Om dit te garanderen moet steeds dagelijks een correct aantal bedden vrijgehouden worden op de afdelingen van dat specialisme. Het voordeel is de zichtbaarheid en de herkenbaarheid (de patiënt weet bij welke specialist hij opgenomen is en op welke afdeling hij ligt). Het nadeel dat bij deze oplossing werd opgemerkt, is dat men onder de capaciteit van het ziekenhuis werkt, doordat men op elke dienst per 24 uur een aantal bedden vrij moet houden. De tweede oplossing is werken met een observatie unit (Trzeciak & Rivers, 2003). Hierbij worden alle patiënten vanuit de spoedgevallendienst, of een deel van hen, opgenomen op een gemeenschappelijke afdeling van waaruit zij na een bepaalde tijd naar een correcte afdeling getransfereerd worden of ontslagen worden. Het voordeel hierbij is dat men niet structureel in elke verpleegafdeling extra capaciteit hoeft te voorzien. Er moeten geen bedden permanent vrij gehouden worden voor eventuele patiënten die opgenomen worden via de spoedgevallendienst. Het nadeel is het gebrek aan herkenbaarheid voor de patiënten en zichtbaarheid voor de artsen. De patiënt ligt niet op de afdeling die specifiek is voor diens pathologie en de artsen moeten met een afdeling meer rekening te houden. Een bijkomend nadeel is dat er protocollen voorzien moeten worden, regels afgesproken moeten worden én dat deze unit nog niet aanwezig is in AZ Maria Middelares. 4

Doelstelling Het doel van het onderzoek is om via literatuur en kwantitatief onderzoek vast te stellen wat de meerwaarde is, voor het AZ Maria Middelares te Gent, van de implementatie van een observatie unit die architectonisch gescheiden is van de spoedgevallendienst. Deze studie wil ook bepalen wat het patiëntenprofiel voor deze observatie unit zal zijn. Aan de hand van verschillende scenario s zal er getracht worden te bepalen welke de kritische factoren zijn die bepalend zijn om de unit operationeel succesvol te laten werken binnen zijn omgeving. Daartoe behoort onder meer het vastleggen van de capaciteit, de in- en uitstroom en het uitzoeken van het profiel van patiënten. 5

Deel 1: Theoretische achtergrond 6

1. Methodologie literatuurstudie Om de literatuurstudie tot stand te brengen werden volgende zoekrobots gebruikt: Pubmed (NCBI, National Center for Biotechnology Information, US National Libaraty of Medicine), Web of Science (Thomson Reuters, Web of Knowledge), Sciencedirect (Elsevier B.V.) en Google Scholar (Google Inc.). De termen die gebruikt zijn om in deze zoekrobots literatuur te zoeken omtrent de observatie unit waren: Acute Assessment Unit (AAU), Acute Medical Assessment Unit (AMAU), Acute Medical Unit (AMU), Acute Medical Ward (AMW), Acute Planning Unit (APU), Admission Ward, Early Assessment Medical Unit (EMU), Evaluation Unit, Evaluation Ward, Medical Assessment and Planning Unit (MAPU), Observation Unit, Observation Ward en Rapid Assessment Medical Unit (RAMU). Op de website van acuteopnameafdeling.nl werden enkele aanbevelingen gemaakt over literatuur, geschreven met het oog op een Acute Opname Afdeling (AOA). Verder werd gebruik gemaakt van de beleidsnota omtrent Acute Opname Afdelingen die op diezelfde website terug te vinden was. 7

2. De flow (stromen) op de spoedgevallendienst Om een patiëntenflow te creëren tussen de spoedgevallendienst en een observatie unit en zo overbevolking van de spoedgevallendienst te voorkomen, zal eerst inzicht verworven moeten worden in de diverse patiëntenstromen die zich op de spoedgevallendienst voordoen. Het gehele onderdeel van de flow (stromen) op de spoedgevallendienst is gebaseerd op onderstaand conceptueel model (Afbeelding 1), ontwikkeld door Asplin, et al. (2003). Dit model helpt om de oorzaken van crowding (overbevolking op de spoedgevallendienst) te begrijpen en om potentiële oplossingen te helpen ontwikkelen. Dit conceptueel model deelt de spoedgevallenstroom op in drie onderling van mekaar afhankelijke componenten: Input (instroom) Throughput (doorstroom) Output (uitstroom) (Asplin et al., 2003, p.174). Het conceptueel model, wordt door Asplin et al. meegegeven om een praktisch kader te bieden waarop onderzoek, beleid en operationeel management gebaseerd kan worden om de spoedgevallenoverbevolking te reduceren (Asplin et al., 2003, p.174). Afbeelding 1 : Het input-throughout-output conceptueel model van overbevolking op de spoedgevallendienst (Asplin et al., 2003, p.176). 8

2.1. Inputcomponenten De inputcomponent van het conceptueel model van de spoedgevallendienst omvat alle toestanden, gebeurtenissen of systeemkenmerken die bijdragen aan de vraag naar spoedeisende hulp. Deze inputcomponenten kunnen worden opgesplitst in drie algemene categorieën: Emergency care (Spoedeisende hulp) Unscheduled urgent care (Ongeplande dringende zorg) Safety net care (Zorgveiligheidsnet) (Asplin et al., 2003, p.175). 2.1.1. Spoedeisende hulp op de spoedgevallendienst Dit is de meest zichtbare en onmiskenbare rol van spoedgevallendienst. Het is het behandelen van ernstig zieke en gewonde patiënten. De spoedgevallendienst fungeert eveneens als poort tot het ziekenhuis bij doorverwijzing van huisartsen, andere ziekenhuizen, verplegende faciliteiten, thuiszorg, wanneer patiënten met complexe problemen gediagnostiseerd en gestabiliseerd moeten worden waarvoor een dringende ziekenhuisopname noodzakelijk is. Het doorverwijzingspatroon is vaak afhankelijk van de diagnostische en therapeutische technologieën in het ziekenhuis (Asplin et al., 2003, p.175). 2.1.2. Ongeplande dringende zorg op de spoedgevallendienst Deze patiënten die een beroep doen op dringende ongeplande zorg, komen vaak naar de spoedgevallendienst door de inefficiëntie van de ambulante zorg. Deze patiënten worden doorverwezen naar de spoedgevallendienst omdat hun acuut of chronisch probleem niet onmiddellijk verholpen kan worden. Of het betreft patiënten die voor hun probleem een afspraak gemaakt hebben, maar ten gevolge van hun symptomen niet langer op behandeling kunnen wachten. De wachttijd op een ambulante afspraak is vaak langer dan de patiënt zelf kan of wil wachten (Asplin et al., 2003, p.175-176). Ook komen patiënten op eigen initiatief naar de spoedgevallendienst, zonder een consultatie van de huisarts of zonder de moeite te doen een afspraak te maken bij een geneesheerspecialist. 9

2.1.3. Zorgveiligheidsnet op de spoedgevallendienst Het zorgveiligheidsnet op de spoedgevallendienst zorgt ervoor dat de kwetsbare populatie uit de maatschappij en patiënten met bepaalde barrières tot zorg, via de spoedgevallendienst de nodige zorg kunnen krijgen, die ze elders niet zouden krijgen (Asplin et al., 2003, p.176). 2.2. Doorstroomcomponenten In de doorstroomcomponent van het model wordt de ligduur van de patiënt op de spoedgevallendienst geïdentificeerd als een potentiële factor die bijdraagt tot de spoedgevallen(over)bevolking. Dit component uit het model benadrukt de nood aan herevaluatie van interne zorgprocessen om die efficiënter en effectiever te maken. Hiervoor zouden veranderingen gemaakt moeten worden bij zorgprocessen, die de ligduur en het gebruik van hulpbronnen op de spoedgevallendienst reduceren. De doorstroomcomponent bestaat uit twee fasen die doorlopen worden (Asplin et al., 2003, p177). 2.2.1. Eerste fase De eerste fase van de doorstroomcomponent bestaat uit de triage, de patiënt een plaats/bed geven op de spoedgevallendienst en de eerste evaluatie van de patiënt door een initiële zorgverlener (Asplin et al., 2003, p.177). 2.2.2. Tweede fase De tweede fase van de doorstroomcomponent bestaat uit de noodzakelijke diagnostische testen en behandeling op de spoedgevallendienst. In een efficiënte spoedgevallendienst zal deze fase het grootste deel van de verblijfsduur op de spoedgevallendienst bepalen. (Asplin et al., 2003, p.177) De doorlooptijd van de diagnostiek op de spoedgevallendienst loopt de laatste jaren op. Dit is een belangrijke reden waarom patiënten langer op de spoedgevallendienst verblijven. Patiënten worden ouder waardoor er meer onderzoeken noodzakelijk zijn. Tevens zijn de artsen defensiever geworden om patiënten naar huis te sturen (Kocher, Meurer, Desmond, Nallamothu, 2012; Retezar, Bessman, Ding, Zeger, McCarthy, 2011; Van Sassenbroeck et al., 2012). 10

2.3. Uitstroomcomponent 2.3.1. Verplaatsen vanuit de spoedgevallendienst Patiënten van wie de gezondheidstoestand, na onderzoek en behandeling op de spoedgevallendienst, het niet toelaat om ontslagen te worden, zullen getransfereerd worden naar een andere faciliteit, doorverwezen worden naar een ambulant zorgsysteem of gehospitaliseerd worden in het ziekenhuis op een verpleegafdeling. Deze patiëntengroep zorgt voor de meest voorkomende reden voor overbevolking op de spoedgevallen. Dit komt door de onmogelijkheid om patiënten die gehospitaliseerd moeten worden, te transfereren naar een verpleegafdeling vanuit de spoedgevallendienst. Evenzeer wordt het houden van deze patiënten op de spoedgevallendienst vernoemd als de belangrijkste reden waarom ziekenwagens moeten uitwijken naar andere ziekenhuizen (Asplin et al., 2003, p.177). 2.3.2. Ontslag vanuit de spoedgevallendienst Patiënten wiens gezondheidstoestand, na onderzoek en behandeling, het toelaat, worden ontslagen vanuit de spoedgevallendienst. Voor verdere diagnostische en therapeutische services, die vaak nog noodzakelijk zijn, worden deze patiënten doorverwezen om een tijdelijke follow- up afspraak te maken, met een zorgverlener in de ambulante zorg. Wanneer deze afspraken voor ambulante patiënten niet adequaat gemaakt kunnen worden, zullen deze patiënten waarschijnlijk opgenomen worden op een verpleegafdeling (Asplin et al., 2003, p.177-178). 11

3. Overcrowding (overbevolking) spoedgevallendiensten Volgens Richardson en Mountain (2009) is het grootste probleem op de spoedgevallendienst de overcrowding (overbevolking). Spoedgevallen- overcrowding (overbevolking) wordt volgens de ACEP Crowding Resources Task Force (2002) gecreëerd wanneer de accommodatie en de zorgverleners op de spoedgevallendienst de vraag naar zorg niet kunnen beantwoorden: A situation in which the identified need for emergency services outstrips available resources in the emergency department. This situation occurs in hospital emergency departments when there are more patients than staffed emergency department treatment beds and wait times exceed a reasonable period. Crowding typically involves patients being monitored in nontreatment areas (eg., hallways) and awaiting emergency department treatment beds or inpatient beds. Crowding may also involve an inability to appropriately triage patients, with large numbers of patients in the emergency department waiting area of any triage assessment category. (Asplin et al., 2003, p. 176) Volgens Forero, McCarthy en Hillman (2011) ligt de oorzaak van overbevolking bij het aantal wachtende patiënten op behandeling en op vertrek van de spoedgevallendienst (Affleck, Parks, Drummons, Rowe, Ovens, 2013; Australasian College for Emergency Medicine, 2002; Forero, McCarthy, Hullman, 2011): De situatie waarin de spoedgevallenfunctie wordt belemmerd door het aantal wachtende patiënten op een beoordeling of behandeling, het aantal wachten voor vertrek, of het overschrijden van de fysieke of personele capaciteit van de afdeling waardoor de vraag de mogelijkheid overstijgt om binnen een passende tijdsframe kwalitatieve zorgen te verlenen. (Forero et al., 2011, p. 1) Ten gevolge van deze overbevolking wordt volgens Trzeciak en Rivers (2003) de spoedgevallendienst geassocieerd met een gevaarlijke omgeving, waardoor de veiligheid van de patiënt sterk in het gedrang komt. Dit kan zich uiten in vertraging in diagnosestelling, vertraging in behandeling en verminderde kwaliteit van 12

dienstverlening. Volgens Affleck et al. (2013) resulteert dit in een toename van mortaliteit en een slechtere outcome (uitkomst) voor de patiënten, die beoordeeld worden in een overvolle spoedgevallendienst, of de patiënten opgenomen dan wel ontslagen worden. Volgens Kolb, Peck, Schoening, Lee (2008) kan het probleem van overbevolking van de spoedgevallendienst het best gezien worden als een systematisch probleem en als marker voor het geheel van disfunctioneren van een ziekenhuis dat nood heeft aan een compleet of systemisch antwoord. Volgens Richardson en Mountain (2009) is de beschikbaarheid van bedden niet enkel afhankelijk van het aantal fysieke bedden, maar ook van de manier waarop de beddencapaciteit wordt beheerd. 3.1. Access block op de spoedgevallendienst Overbevolking op de spoedgevallendienst wordt door Richardson en Mountain (2009) omschreven als het grootste probleem en de meest vermijdbare oorzaak van schade in ziekenhuizen. De grootste oorzaak die bijdraagt tot overbevolking van de spoedgevallendienst is Access block. Access block is de onmogelijkheid om patiënten, die gehospitaliseerd moeten worden, binnen een aanvaardbaar tijdsframe in een gepast ziekenhuisbed te hospitaliseren (Richardson & Mountain, 2009, p.369) en dit tijdsframe bedraagt acht uur (Forero et al., 2011, p.1). Tevens is access block vaak het gevolg van de capaciteit van het totale systeem en inefficiënties die buiten het bereik van de spoedgevallendienst liggen (Affleck et al., 2013, p.360). Forero et al. (2004) omschreef access block als volgt: Access block: De verlengde wachttijd voor een patiënt op een ziekenhuisbed na de behandeling op de spoedgevallendienst. (p.67) Verschillende definities zijn dus hanteerbaar om te spreken van access block op de spoedgevallendienst. In afbeelding 2 worden de definities van access block door Forero et al. (2011) weergegeven op basis van verschillende tijdsindicaties. Zo zal access block gedefinieerd worden door de Australian Council on Healthcare Standards and 13

Australasian College for Emergency Medicine (ACHS-ACEM) als een totale tijd op de spoedgevallendienst van meer dan acht uur. Deze definitie is volgens Forero et al. (2011) de meest hanteerbare voor het bepalen van access block. De New South Wales (NSW) Health definitie 1 verschilt enkel van de ACHS-ACEM definitie in de wachttijd tot de eerste medisch zorg wordt toegediend. Het verschil tussen NSW Health definitie 2 en Time Delay definitie verschilt enkel in het halveren van de toegestane wachttijd tot twee uur nadat de patiënt klaar is voor vertrek naar de afdeling (Forereo et al., 2004). ACHS-ACEM definitie: Totale tijd op de spoedgevallendienst (van aankomsttijd tot vertrektijd) overschrijdt de acht uur. (ACHS ACEM = Australian Council on Healthcare Standards and Australasian College for Emergency Medicine.) NSW Health definitie 1: Actieve behandeling en wachttijd (van medische beoordeling tot vertrektijd) overschrijden de acht uur. NSW Health definitie 2: Wachttijd (van klaar voor vertrek tot vertrektijd) overschrijdt vier uur. Time delay definitie: Wachttijd (van klaar voor vertrek tot vertrektijd) overschrijdt twee uur. Afbeelding 2 : Definities van access block (Forero et al., 2004, p.68) Affleck et al. (2013) gingen dieper in op deze definities en omschreven dat de aanbevolen totale tijd op de spoedgevallendienst afhankelijk is van de individuele patiënt. Zo zal het in sommige gevallen aangewezen zijn om de patiënt langer op de spoedgevallendienst te houden om zo zorg op maat van de patiënt te kunnen geven. Zo maken Affleck et al. (2013) een onderscheid tussen niet acute ambulante patiënten, acute ambulante patiënten en patiënten die gehospitaliseerd moeten worden: 14

De niet-urgente ambulante patiënten zouden een verblijfsduur op de spoedgevallendienst moeten hebben, van mediaan twee uur waarbij de 90 ste percentiel vier uur bedraagt. De meer urgente ambulante patiënten zouden een verblijfsduur op de spoedgevallendienst moeten hebben, van mediaan vier uur waarbij de 90 ste percentiel acht uur bedraagt. De gehospitaliseerde patiënten zouden een verblijfsduur op de spoedgevallendienst moeten hebben, van mediaan acht uur waarbij de 90 ste percentiel 12 uur bedraagt. Tevens is er in het Verenigd Koninkrijk sinds 2005 een regel vastgelegd dat 98% van alle patiënten behandeld in een Engelse spoedgevallendienst, binnen de vier uur ontslagen of in een ziekenhuisbed opgenomen moeten worden. Australië, Nieuw Zeeland en delen van Canada hebben dit voorbeeld gevolgd en hebben hiervoor een doelwit van vier tot acht uur opgesteld (Weber, Mason, Freeman, Coster, 2012). 3.2. Factoren van access block en overbevolking op de spoedgevallendienst Access block en overbevolking op de spoedgevallendienst hebben verschillende oorzaken. Deze oorzaken kunnen opgesplitst worden naar het conceptueel model van de spoedgevallenstroom volgens Asplin et al. (2003). Deze onderverdeling bestaat uit drie onderling van mekaar afhankelijke componenten: Input (instroom) Throughput (doorstroom) Output (uitstroom) (Asplin et al., 2003). 3.2.1. Factoren die de input (instroom) op de spoedgevallendienst ongunstig beïnvloeden Volgens Affleck et al. (2013), Derlet en Richards (2000), Richardson en Mountain (2009) en Trzeciak en Rivers (2003) zijn de volgende aspecten de oorzaak van het vertragen van de instroom op de spoedgevallendienst: Een tekort aan capaciteit van (acute) hospitalisatiebedden op de spoedgevallendienst (Affleck et al., 2013). Een tekort aan fysieke ruimtes binnen de spoedgevallendienst (Richardson & Mountain, 2009). 15

Toename van het aantal patiënten dat zich op de spoedgevallendienst aanbiedt (Derlet & Richards, 2000). Een toegenomen complexiteit en acute toestand van de aangeboden patiënten op de spoedgevallendienst (Derlet & Richards, 2000; Trzeciak & Rivers, 2003). 3.2.2. Factoren die de Throughput (doorstroming) op de spoedgevallendienst vertragen De factoren die de doorstroming op de spoedgevallendienst vertragen kunnen volgens Hoot en Aronsky (2008) aangezien worden als de bottlenecks op de spoedgevallendienst. Volgens Affleck et al. (2013), Derlet en Richards (2000), Hoot en Aronsky (2008), Kocher et al. (2012), Retezar et al. (2011), Richardson en Mountain (2009) en Trzeciak en Rivers (2003) zijn er deze bottlenecks: Vertraging in services aangeboden door radiologie, laboratoria en nevendiensten (Derlet & Richards, 2000; Derlet & Richards 2002; Hoot & Aronsky, 2008; Kocher et al., 2012; Retezar et al., 2011). Personeelstekort op de spoedgevallendienst (Derlet et al., 2000; Hoot & Aronsky, 2008; Richardson & Mountain, 2009). Algemene personeelstekorten en andere inefficiënties waardoor artsen / consulenten en programma s voorzien voor gehospitaliseerde patiënten beïnvloed worden (Affleck et al., 2013; Trzeciak & Rivers, 2003). Verwarring over wie verantwoordelijk is voor de patiënt op verschillende tijdstippen in de zorg van de patiënt (Affleck et al., 2013). Intensieve therapie op de spoedgevallendienst waardoor een ziekenhuisopname vermeden wordt (Derlet & Richards, 2000). Hogere standaarden in de zorg op de spoedgevallendienst, met meer diagnostische onderzoeken als gevolg (Derlet & Richards, 2002). Taalproblemen en culturele barrières (Derlet & Richards, 2000). Een toename van documentatie voor het medische dossier (Derlet & Richards, 2000). 16

3.2.3. Oorzaken die de output (uitstroom) op de spoedgevallendienst vertragen De oorzaken die de uitstroom op de spoedgevallendienst vertragen kunnen volgens Hoot en Aronsky (2008) omschreven worden als de bottlenecks die buiten het bereik van de spoedgevallendienst liggen. Deze vertragingen worden door Volgens Affleck et al. (2013), Derlet en Richards (2000), Hoot en Aronsky (2008) en Richardson en Mountain (2009) omschreven als gevolg van: Personeelstekort op de hospitalisatieafdelingen en beperkte administratieve ondersteuning (Derlet & Richards, 2000). Geen vrije hospitalisatiebedden of een tekort aan hospitalisatiebedden. Vaak een tekort aan intensieve zorgen bedden of bedden voorzien van telemetrie (Derlet & Richards, 2000; Hoot & Aronsky, 2008; Richardson & Mountain, 2009). Slechte communicatie tussen spoedgevallendienst en de hospitalisatieafdeling wanneer de patiënt klaar is voor opname (Affleck et al., 2013). 3.3. Gevolgen van access block en overbevolking van de spoedgevallendienst De gevolgen van access block op de spoedgevallendienst kunnen zich volgens Chalfin, Treciak, Likoureous, Baumann, Dellinger (2007), Derlet en Richards (2000) Johnson en Winkelman (2011) en Richardson en Mountain (2009) op verschillende domeinen manifesteren: Toegenomen mortaliteitcijfers (Johnson & Winkelman, 2011; Richardson & Mountain, 2009). Wanneer men het effect van het wachten op de spoedgevallendienst vergelijkt met de mortaliteit van de daarop volgende 30 dagen blijkt uit een onderzoek van Plunkett, Byrne, Breslin, Bennett, Silke (2011) dat de mortaliteit stijgt met 5% bij wachttijden tot en met twee en half uur en dit stijgt tot meer dan 17% wanneer de wachttijd negen uur overschreden wordt. Uit een ander onderzoek van Chalfin et al. (2007) bleek dat de mortaliteit bij patiënten die getransfereerd waren naar de intensieve zorgen hoger ligt (10,7% t.o.v. 8,4%) wanneer de wachttijd op de spoedgevallendienst meer dan zes uur bedroeg (Chalfin et al., 2007). 17

Langere wachttijden tot kritische interventies (bijvoorbeeld starten van haemodialyse, verwijzing naar cathzaal en starten van antibiotica) en meer complicaties (Johnson & Winkelman, 2011; Richardson & Mountain, 2009). Een toename aan medische fouten, miscommunicatie en verminderde productiviteit van de spoedgevallen- personeelsleden. Dit zal zich manifesteren wanneer die zich opgejaagd voelen en onder tijdsdruk zitten (Derlet & Richards, 2000; Richardson & Mountain, 2009). Minder frequente en adequate pijnbestrijding. Tijdens overbevolking op de spoedgevallendienst, kunnen patiënten langer blootgesteld worden aan pijn en onnodig lijden doordat het spoedgevallenpersoneel te druk bezig is om deze patiënten adequaat te helpen (Derlet & Richards, 2000; Johnson & Winkelman, 2011; Richardson & Mountain, 2009). Verlengde hospitalisatieduur, waardoor de gemiddelde kost per opname stijgt (Chalfin et al., 2007). Toegenomen aantal juridische acties en klachten (Richardson & Mountain, 2009). Een stijgend ongenoegen bij patiënten. Dit zal ertoe leiden dat een aantal patiënten de spoedgevallendienst zullen verlaten alvorens geholpen geweest te zijn door iemand van het spoedgevallenpersoneel. Evenals een stijging van het geweld door patiënten ten gevolge van de langere wachttijden (Derlet et al., 2000; Johnson & Winkelman, 2011). Ernstige problemen van turnover en burn-out bij personeelsleden (Richardson & Mountain, 2009). Openbare veiligheid komt in gevaar ten gevolge van de slechtere outcomes (uitkomsten) en verminderde kwaliteit die ten gevolge van overbevolking van de spoedgevallendienst gerealiseerd worden (Derlet & Richards, 2000). 18

3.4. Potentiële oplossingen overbevolking spoedgevallendienst Om de gevolgen van overbevolking en access block op de spoedgevallendienst te voorkomen werden volgende oplossingen beschreven door Derlet en Richards (2000) en Trzeciak en Rivers (2003): Een observatie unit: Volgens Derlet en Richards (2000) kunnen patiënten in afwachting van hun opname op een verpleegafdeling, vanuit de spoedgevallendienst, op een observatie unit wachten. Het oprichten van een observatie unit is volgens Treciak en Rivers het creëren van een alternatieve plaats voor patiënten die wachten op transfer naar een verpleegafdeling. Het is aangetoond dat deze observatie units de drukte op de spoedgevallendienst helpen te ontlasten doordat ze gedeeltelijk zelf de patiëntenuitstroom in handen hebben. Dit is een gunstig effect doordat verondersteld wordt dat patiëntenuitstroom, vanuit de spoedgevallendienst, de grootste impact heeft op de overbevolking op de spoedgevallendienst (Treciak & Rivers, 2003, p.404). Door gebruik te maken van een observatie unit, werd door Kelen, Scheulen, Jill (2001) aangetoond dat de wachttijden op de spoedgevallendienst zullen dalen. In deze vorm zal een observatie unit enkel gebruikt worden als een buffer - afdeling om de spoedgevallendienst te ontlasten waardoor ruimte kan vrijgemaakt worden voor nieuwe patiënten (Treciak & Rivers, 2003). Uitbreiden van de oppervlakte van de spoedgevallendienst en het aantal bedden alsmede het uitbreiden van het aantal spoedgevallenpersoneel (Derlet & Richards, 2000). Alsook de bestaffing (artsen, verpleegkundigen, logistieke medewerkers) laten variëren in tijd met het oog op het stromingspatroon op de spoedgevallendienst. Uitbreiden van de ziekenhuisbeddenmogelijkheden, in het bijzonder telemetrie en intensieve zorgen (Derlet & Richards, 2000). Early Warning Systems (een vroeg detectiesysteem): Een Early Waring System wordt door Hoot en Aronsky (2006) omschreven als een real- time systeem voor vroegtijdige detectie van overbevolking op de spoedgevallendienst. Het geeft de gebruikers de mogelijkheid de situatie op de 19

spoedgevallendienst op elk moment te overzien. Daarbij laat het toe te handelen nog voor het bevolkingsniveau op de spoedgevallendienst een kritiek niveau bereikt heeft. Dit systeem moet bestaan uit twee componenten: (1) een duidelijke definitie van wat een crisisperiode is en (2) een middel om de crisis te kunnen voorspellen. Twee meetmethodes zijn voorgesteld om de overbevolking op de spoedgevallendienst te kwantificeren: The Emergengy Department Work Index (EDWIN) gecreëerd in 2003 door Bernstein, Verhese, Leung, Lunny, Perez en de National Emergency Department Overcrowding Scale (NEDOCS) gecreëerd in 2004 door Weiss et al. (Hoot & Aronsky, 2006). Strategische planning ziekenhuis overschrijdend: De belangrijkste oorzaken van overbevolking op de spoedgevallendienst zijn volgens Schneider et al. (2001) afkomstig van buiten de spoedgevallendienst. Hiervoor moet de aandacht gevestigd worden op het gehele systeem. Spoedgevallenoverbevolking is een complex probleem, met diepe wortels in beddencapaciteit, ontoereikende alternatieven voor alternatieve hospitalisatie en tekort aan ziekenhuismiddelen (Schneider et al., 2001 in Trzeciak & Rivers, 2003). Spoedgevallendiensten die vaak lijden aan overbevolking moeten volgens Derlet en Richards (2000) vooruitplannen om deze voorvallen te kunnen beperken. De aanbeveling van Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organization (JCAHO) (2010) om dit aan te pakken, zijn gelijkaardig aan de planning voor electieve chirurgie. Die houden volgens Trzeciak en Rivers (2003) in: (1) het plannen van zorg aan patiënten die in een tijdelijke ziekenhuisbed gehospitaliseerd worden, (2) coördinatie met gezondheidsinstanties en thuiszorginstellingen om ontslag uit het ziekenhuis te bespoedigen, (3) ziekenhuisprestatieverbeterende doelstellingen moeten opgesteld worden met de integratie van initiatieven om de spoedgevallenoverbevolking aan te pakken. Deze initiatieven voor strategische planning zijn bedoeld om ziekenhuizen te helpen anticiperen en zich voor te bereiden op spoedgevallenoverbevolking, in plaats van het reageren op de spoedgevallenoverbevolking wanneer het probleem reeds ontstaan is (Trzeciak & Rivers, 2003). Multidisciplinaire aanpak; verbeteren ondersteuning van radiologie, laboratorium en consulterende diensten (Derlet & Richards, 2000). 20

4. Observatie Unit 4.1. Definities Verschillende namen worden gebruikt om soortgelijke observatie units te beschrijven. In dit eindwerk zal deze unit als Observatie Unit beschreven worden, maar een benaming als Acute Opname Afdeling (AOA) zoals in Nederland gebruikt wordt, Acute Medical Unit (AMU) zoals in het Verenigd Koninkrijk en in Australië gebruikt wordt en Niet Planbare Zorg Afdeling zijn eveneens mogelijk. De benaming Observatie Unit, wordt volgens Cooke, Higgins, Kidd (2003) eerder geassocieerd met een unit gekoppeld aan de spoedgevallendienst, maar het doel van de observatie unit beschreven in deze scriptie is om de unit architectonisch te scheiden van de spoedgevallendienst. Om de observatie unit meer vorm te geven, zal als basis voor deze proef de definitie van Bell, Skene, Jones, Vaughan (2008) over soortgelijke units gehanteerd worden: Deze ziekenhuis-units, worden specifiek bestaft en uitgerust om specifieke medische zorgen te bieden aan acuut zieke patiënten die getransfereerd werden vanuit de spoedgevallendienst en/of voor patiënten die nood hebben aan een versnelde multidisciplinair en medisch specialistische evaluatie, zorg en behandeling en dit voor een bepaalde periode (tussen de 24 en 72 uur) voor ontslag naar huis of transfer naar een verpleegafdeling (Bell et al., 2008 in Scott, Vaughan, Bell 2009, p.398; Byrne & Silke 2011, p. 344). Maar andere omschrijvingen van soortgelijke units zijn in de literatuur ook te vinden. Als voorbeeld de volgende omschrijving van een assessment unit (evaluatie afdeling) door Cooke et al. (2003): Assessment Unit (evaluatie afdeling): Een evaluatie unit is een afdeling waar patiënten worden beoordeeld en waar de initiële behandeling wordt opgestart alvorens naar de verpleegafdeling te gaan (p.141). Volgens Cooke et al. is de ideale Assessment unit ook in tijd gelimiteerd en de unit wordt bestaft door superieur personeel. Dergelijke afdeling moet geprivilegieerd toegang hebben tot de dienst medische beeldvorming en de laboratoriumfaciliteiten. Van groot belang is het sterk managen en bewaken van het operationeel beleid. In het bijzonder moeten de procedures voor de in tijd gelimiteerde opname op de afdeling in 21

het oog gehouden worden. Patiënten die met zekerheid langer zullen verblijven dan de voorziene tijdslimiet, zouden niet opgenomen mogen worden op deze afdeling maar moeten rechtstreeks naar de verpleegafdeling (Cooke et al., 2003). 4.2. Meerwaarde van een observatie unit Om zinvol gebruik te maken van een observatie unit, moet deze unit een meerwaarde betekenen voor het gehele ziekenhuis. Aan de hand van een literatuurstudie door Scott et al. (2009) zijn door het opstarten van soortgelijke units, enkele effecten waarneembaar: Mortaliteit Uit een studie van Rooney, Moloney, Bennett, O Riordan, Silke (2008) blijkt dat door gebruik te maken van een observatie unit, de algemene mortaliteit in het ziekenhuis binnen de 5 jaar daalde van 12,6% tot 7,0%. Volgens Byrne en Silke (2011) was reeds een gunstige effect zichtbaar één jaar na de inwerkingstelling van de observatie unit (Scott et al., 2009). Totale hospitalisatietijd Door het gebruik van een observatie unit, zal de gemiddelde totale verblijfstijd in het ziekenhuis voor alle patiënten dalen. In het onderzoek van Moloney, Smith, Bennett, O Riordan, Silke (2005) werd binnen de twee jaar een significante daling in gemiddelde totale ziekenhuisopnametijd waargenomen, die van een respectievelijk gemiddelde van 6 naar 5 hospitalisatiedagen zakte. Diezelfde bevinding werd gemaakt door een onderzoek van Moloney, Bennett, Silke (2007) waarbij het gemiddelde van totale ziekenhuisopnameduur binnen de 5 jaar van 7 dagen naar 5 dagen daalt door implementatie van een observatie unit. Deze totale daling in ligduur heeft zo ook een kostenbesparing meegebracht. Verder werd in drie andere onderzoeken, waar een soortgelijke unit opgestart werd, telkens een daling van de gemiddelde ziekenhuisopnameduur vastgesteld (Scott et al., 2009). Het gebruik van observatie units, werd volgens Scott et al. (2009) niet geassocieerd met een verhoogd aantal heropnames, die anders zouden kunnen wijzen op vroegtijdig ontslag (Armitage & Raza, 2002; Byrne & Silke, 2011; Moloney et al., 2005; Scott et al., 22

2009). In één onderzoek van Wanklyn, Hosker, Pearson, Belfield (1997) werd zelfs een daling van heropnames waargenomen na de integratie van een soortgelijke unit. Verblijfsduur spoedgevallendienst De verblijfstijden op de spoedgevallendienst zullen eveneens zakken. In een onderzoek door Moloney et al. (2005) en later door Rooney et al. (2008) werd vastgesteld dat patiënten die meer dan vier uur wachtten op transfer naar een verpleegafdeling met 30% zakte door gebruik te maken van een soortgelijke observatie unit (Byrne & Silke, 2011; Scott et al., 2009). Meer ontslagen binnen de 48 uur In een onderzoek door St. Noble, Davies, Bell (2008) werd vastgesteld dat door gebruik te maken van een regel waarbij patiënten binnen de 48 uur de observatie unit moeten verlaten, het aantal ontslagen binnen de 24 uur steeg van 21 tot 29%, evenals het aantal ontslagen binnen de 48 uur van 31 tot 40%. Ditzelfde fenomeen werd ook waargenomen in twee andere onderzoeken (Scott et al., 2009). Correcte medische specialiteit In een onderzoek van Moore et al. (2006) in het Royal Liverpool Hospital heeft het gebruik van een gelijkaardige unit geleid tot een toename van 27 naar 56% in het aandeel patiënten die door het juiste geneeskundige specialisme worden behandeld (Scott et al., 2009). 23

4.3. Doel van een observatie unit Observatie units kunnen onder verschillende namen voorkomen (zie 4.1 definitie) maar ook lokale en nationale verschillen inzake werking en ordening zullen voorkomen. Maar volgens Scott et al. (2009) hebben deze units ondanks hun verschillende benaming en lokale interpretatie, een aantal gemeenschappelijke doelstellingen en kunnen ze als volgt beschreven worden: 1) Snelle en uitgebreide multidisciplinaire evaluatie van acuut zieke patiënten geleid door daarvoor opgeleide artsen in acute zorg. 2) Vroege herbeoordeling van patiënten met initieel onduidelijke klachten en/of diagnostische problemen, waarna indien nodig doorverwijzing naar gespecialiseerde teams kan gebeuren. 3) Snelle turnover in pathologie, radiologie en andere noodzakelijke onderzoeken. 4) Lagere boardingtijden voor patiënten op de spoedgevallendienst die naar een verpleegafdeling getransfereerd moeten worden. 5) Optimalisatie van het beddenmanagement. 6) Lagere personeelsvermoeidheid. 7) Het ontwikkelen van zorgbundels om de zorg van acuut zieke patiënten te standaardiseren. 8) Geen nood aan hospitalisatie van patiënten op een verpleegafdeling die niet voorzien is om patiënten te hospitaliseren / te laten overnachten. (bijvoorbeeld patiënten die overnachten op een spoedgevallendienst die niet voorzien is om deze patiënten te huisvesten). 24

4.4. Beïnvloedende factoren voor het slagen van een observatie unit Volgens Scott et al. (2009) zijn een aantal factoren geïdentificeerd die de werking kunnen beïnvloeden en zo de succesgraad van de observatie unit kunnen beïnvloeden. Deze factoren worden door hen onderverdeeld in succesfactoren en barrières: Succesfactoren: 1) De overheidsstructuur, -wetgeving die verband houdt met de verpleegkundige en paramedische disciplines. 2) Strikte regels voor patiënten die in aanmerking komen voor opname en ontslag vanuit de observatie unit. 3) Het ziekenhuismanagement ondersteunt de implementatie en de werking van een observatie unit. 4) Elke patiënt wordt tweemaal daags gezien door zijn behandelende arts(enteam). 5) Goede werkrelatie met de spoedgevallendienst en de ligging van de observatie unit ten opzichte van de spoedgevallendienst. 6) Tweemaal daags een monodisciplinaire zaalronde. 7) Voorrang voor patiënten vanop de observatie unit voor onderzoeken. 8) Implementatie van gestandaardiseerde evidence based protocollen. 9) Samenwerking tussen verschillende specialiteiten in de vroege beoordeling en de aanvaarding van poliklinische verwijzing vanuit de observatie unit. 10) Mogelijkheid tot vroege poliklinische consultaties en andere ondersteunende diensten na ontslag van de patiënt. 11) Administratieve bijstand en informatisering van de zorg. 25

Barrières: 1) Moeilijkheden bij het rekruteren van verpleegkundigen en paramedische staf met het juiste opleidingsniveau en vaardigheden. 2) Inadequate verpleegkundige- patiënt ratio (minder dan één verpleegkundige per vijf patiënten) waardoor de diagnosestelling en de zorg vertraagt. 3) Exit block (patiënten niet tijdig kunnen transfereren naar een verpleegafdeling access block van de spoedgevallendienst) van de observatie unit voor transfer van patiënten naar een verpleegafdelingen, of door gebrek aan ziekenwagentransport voor patiënten die ontslagen worden. 4) Patiënten die niet in aanmerking komen voor de observatie unit, worden soms wel op de unit gehospitaliseerd door de druk om hen zo snel als mogelijk te hospitaliseren. 5) Isolatie van patiënten ten gevolge van infectie waardoor de patiënt langer dan de opgegeven maximale verblijfstijd op de observatie unit blijft. 6) Risico voor burn-out als gevolg van aanhoudend hoog tempo, hoge scherpte en hoge stress voor de consultants/assistenten ten gevolge van de dislocatie van acute geneeskunde en ontoereikende vaardigheden in de acute geneeskunde. 26

4.5. Invulling observatie unit Uit het onderzoek van Kolb et al. (2008), waarbij verschillende concepten van een observatie unit met elkaar getest werden, bleek dat een gecombineerde invulling van een observatie unit betere resultaten geeft dan een observatie unit die gebruikt wordt als pure buffer ( Buffers: Een efficiënter georganiseerde wachttijd, waar het personeel van de buffer afdeling, het spoedgevallenpersoneel afschermt van vervelende routine zaken. (Kolb et al., 2008, p.1516)). Deze gecombineerde invulling van een observatie unit kan bestaan uit: 1. Een combinatie van een buffer zone (HA), tussen de spoedgevallendienst (ED) en de verpleegafdeling (IU) en een buffer zone (DL) waar patiënten heen gaan die lang wachten op ontslag uit het ziekenhuis (DL). Dit concept heeft betrekking op alle patiënten die bedden op de spoedgevallendienst bezet houden. Afbeelding 3 geeft dit model visueel weer. Afbeelding 3 : Scheme of Buffer Concept I in the patient flow (Kolb et al., 2008, p. 1521). LWBS: Left without being seen (Vertrokken zonder gezien te zijn) ED: Emergency Department (Spoedgevallendienst) HA: Holding Area (Bufferruimte tussen de spoedgevallendienst en de verpleegafdeling) DL: Discharge Lounge (Ontslagruimte) IU: Inpatient Unit (Verpleegafdeling) 2. Een combinatie van een buffer zone (HA), tussen de spoedgevallendienst (ED) en de verpleegafdeling (IU), een buffer zone waar patiënten heen gaan die lang 27

wachten op ontslag vanuit de spoedgevallendienst (DL) en een observatieruimte (OU) voor patiënten die maximaal 24 uur gehospitaliseerd moeten worden. Afbeelding 4 geeft dit model visueel weer. Afbeelding 4 : Scheme of Buffer Concept II in the patient flow (Kolb et al., 2008, p.1521) LWBS: Left without being seen (Vertrokken zonder gezien te zijn) ED: Emergency Department (Spoedgevallendienst) HA: Holding Area (Bufferruimte tussen de spoedgevallendienst en de verpleegafdeling) DL: Discharge Lounge (Ontslagruimte) OU: Observation Unit (Observatieruimte) IU: Inpatient Unit (Verpleegafdeling) Deze gecombineerde observatie units resulteren volgens Kolb et al. (2008) in een kortere transfertijd tussen de spoedgevallendienst en de verpleegafdeling, een lagere triage- tot- bed- tijd en minder ziekenwagens die ten gevolge van overbevolking op de spoedgevallendienst weggestuurd worden. Bijwelke van de twee invullingen voor een observatie unit gekozen moet worden is volgens Kolb et al. (2008) een beslissing die zorgvuldig genomen moet worden. Hierbij speelt het profiel van de patiënt en de omgeving van het ziekenhuis een cruciale rol. Implementeren van optie 2 is zinvol wanneer de patiëntenpopulatie van de spoedgevallendienst vaak varieert. Deze populatie bestaat uit patiënten die tijdelijk geobserveerd moeten worden, patiënten die wachten op ontslag, alsook patiënten die gehospitaliseerd moeten worden. Let wel dat het runnen van een observatie unit, zoals beschreven in optie 2, aanzienlijk meer middelen verbruikt ten opzichte van optie 1. Dit is voornamelijk te wijten aan de 24 uur- bezetting en de bijkomende administratiekosten. 28

4.6. AOA in Nederland In Nederland wordt sinds 2006 in verschillende ziekenhuizen gebruik gemaakt van een Acute Opname Afdeling (AOA). Deze afdelingen hebben een soortgelijk doel en uitwerking als de observatie unit zoals besproken in deze proef. 4.6.1. Eerste AOA in Nederland Het Atrium Medisch Centrum Parkstad was het eerste ziekenhuis in Nederland dat in 2006 een AOA opende (Smeets, 2008). Deze beslissing werd volgens Smeets (2008) genomen doordat het klinische beddenbestand werd gereduceerd van 1750 naar 680 bedden. Hierbij stond de verbetering van de kwaliteit van het opname-, diagnose- en behandelingsproces centraal (Smeets, 2008, p.272). De AOA in het Atrium Medisch Centrum Parkstad telt 66 bedden. Dit aantal is volgens Smeets (2008) gebaseerd op een analyse van het aantal ongeplande opnames in de periode van 2003 tot 2005, per seizoen en per dag van de week (p.272). Als resultaat van het creëren van de AOA wordt opgemerkt dat voor 90% van de patiënten, opgenomen op de AOA, binnen de 24 uur een werkdiagnose gesteld werd. Binnen de 48 uur kon 47% van deze patiënten naar huis gaan en 53% van de patiënten kon worden getransfereerd naar een verpleegafdeling. De instroom naar reguliere verpleegafdelingen vindt plaats binnen bepaalde uren, zodat de werkprocessen niet worden verstoord (Smeets, 2008, p.272-274). 4.6.2. Definitie AOA in Nederland De AOA is een afdeling waar de stroom van acute patiënten wordt gebundeld en gescheiden van de electieve stroom patiënten. Patiënten komen via de Spoedeisende Hulp (SEH) en poliklinieken binnen op de AOA, waar vervolgens snelle diagnostiek plaatsvindt. Het doel van de AOA is een hogere productiviteit en kwaliteit van de zorg (Ter Braak, Edens, Haan, De Leeuw, 2010, p.3). Doordat elk ziekenhuis verschillend is van elkaar geeft elk ziekenhuis een eigen invulling van de AOA die het beste bij diens organisatie past. Onderstaand zijn enkele invullingen van de AOA voor verschillende ziekenhuizen in Nederland: 29

Tergooi Hilversum: Op de AOA vindt verder onderzoek en behandeling plaats. Patiënten kunnen er 24 uur per dag voor diverse specialismen worden opgenomen. U verblijft hier in principe maximaal 48 uur. Binnen deze periode wordt besproken of u met ontslag kunt, of dat u wordt overgeplaatst naar een gewone verpleegafdeling (Tergooi Ziekenhuis, 2014). Admiraal De Ruyter Ziekenhuis Goes: In Goes beschikt het Admiraal de Ruyter Ziekenhuis over een nieuwe klinische afdeling met 54 bedden waar acute, ongeplande patiënten worden opgenomen, de Acute Opname Afdeling (AOA). Daarnaast heeft de AOA een Eerste Hart Hulp ingericht. De patiënt verblijft gemiddeld 36 tot maximaal 48 uur op de AOA. Deze opnametijd staat in het teken van diagnostiek. Na het stellen van de diagnose en het starten van de behandeling volgt binnen 48 uur ontslag, of wordt de patiënt overgeplaatst naar een reguliere verpleegafdeling (Admiraal De Ruyter Ziekenhuis, 2014). Maxima Medisch centrum Eindhoven: Een patiënt verblijft maximaal 48 uur op de AOA. Daarbij dient minstens 50% van de patiënten binnen 24 uur met diagnose en behandelplan te zijn ontslagen. De doorstroom is dus hoog en daarbij komen hier patiënten met zeer uiteenlopende aandoeningen. Omdat verpleegkundigen moeten voldoen aan een aantal specifieke eisen heeft de afdeling bedrijfs- en beroepsopleidingen speciaal hiervoor een opleiding van zeven tot acht maanden ontwikkeld. Het onderwijs op het niveau van verpleegkundige eindtermen wordt aangevuld met een aantal vaardigheden uit het specialisme Spoed Eisende Hulp Maxima Medisch Centrum, 2014). 4.6.3. Doel van een AOA in Nederland Volgens Ter Braak et al. (2010) is door gebruik te maken van een AOA een (reserve)capaciteit voor een eventuele acute opname op een afdeling niet meer nodig. Dit kan ervoor zorgen dat de bedbezetting op de reguliere afdelingen zal stijgen van 30