Reorganiseren, een menselijke of zakelijke aangelegenheid?

UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM Reorganiseren, een menselijke of zakelijke aangelegenheid? Kwalitatief onderzoek naar de communicatie en informatievoorziening tijdens een reorganisatie bij Kamer van Koophandel Haaglanden Sibylle Moning 0320412 Master scriptie Afdeling Communicatiewetenschap Specialisatie C&O Begeleider: dr. W.J.L. Elving Datum: 6 november 2006

Inhoud Samenvatting 3 1. Inleiding 4 2. Theoretisch kader 7 2.1 Doelen van communicatie 7 2.2 Sociaal Kapitaal 10 2.2.1 Gevoel van gemeenschap 10 2.2.2 Gevoel van welbevinden 11 2.3 Communicatie en informatie 13 2.4 Organisatiecultuur 16 3. Methode 19 3.1 Kamers van Koophandel 19 3.2 Reorganisatie, communicatie en informatie 20 3.2.1 Communicatie 20 3.2.2 Informatie 20 3.3 Vraagstelling en onderzoeksobject 21 3.4 Interviewen 21 3.5 Procedure en onderzoeksmodel 23 3.6 Analyse 24 4. Resultaten 25 4.1 Veranderbereidheid van werknemers 25 4.2 Het veranderproces en onzekerheid 27 4.3 Het ontstaan van informele communicatie 29 4.4 Managers en medewerkers over informatievoorziening 31 4.5 Managers en medewerkers over menselijkheid 33 4.6 Hoeveelheid communicatie en ervaren menselijkheid 36 5. Conclusie 38 5.1 Terugkoppeling naar de bestaande theorie 38 5.2 Tekortkomingen onderzoek en theorie 44 5.3 Aanbevelingen 46 5.4 Vervolgonderzoek 47 2

Literatuur 49 Bijlage 1: Organogram van Kamer van Koophandel Haaglanden 52 Bijlage 2: Interviewvragen veranderaars/ managers 53 Bijlage 3: Interviewvragen medewerkers 55 Bijlage 4: Hypotheses en interviewvragen 57 Bijlage 5: Verwerkingsschema s 61 Bijlage 6: Interviewtranscripten 70 3

Samenvatting Wanneer we de kranten of wetenschappelijke literatuur erop naslaan en organisaties omschreven zien als samenstel van processen en beslissingen, lijkt het erop dat de medewerker in de organisatie helemaal niet bestaat, terwijl de mens de maker van een organisatie(verandering) is. Het beeld van organisaties is dus geen erg menselijk beeld. Het is belangrijk om te zien welk belang er wordt gehecht aan de menselijke kant en de doelen van een verandering, omdat het een niet zonder het ander kan, en omdat vooral de mensen in een organisatie een verandering kunnen laten slagen of falen. Uit deze constatering kan de volgende vraagstelling worden afgeleid: In hoeverre wordt door middel van informeren en communiceren aandacht besteed aan zowel de menselijke kant (onzekerheid, vertrouwen, betrokkenheid, veranderbereidheid, enzovoorts) als aan de zakelijke kant (doelen en middelen) van een organisatieverandering? Onder het begrip menselijk wordt in deze scriptie het volgende verstaan: De mate waarin werknemers ervaren, voelen en/ of beleven dat rekening met hen is gehouden tijdens de organisatieverandering. Naar aanleiding van de bestaande theorie over onder meer veranderingscommunicatie, informatievoorziening tijdens organisatieveranderingen, informele communicatie (geruchten), onzekerheid en organisatiecultuur, zijn zes hypotheses geformuleerd die elk een onderdeel van de hoofdvraag behandelen. Door middel van twaalf kwalitatieve interviews met medewerkers en veranderaars van Kamer van Koophandel Haaglanden waar op het moment van dit onderzoek een reorganisatie plaatsvond, zijn de hypotheses getoetst. Hiermee wordt een antwoord gegeven op de hoofdvraag. Tijdens het reorganisatietraject is niet veel geïnformeerd en vooral gecommuniceerd. Er is voldoende rekening gehouden met de menselijke kant, hoewel niet altijd bewust. De zakelijke kant heeft altijd aandacht gehad, omdat de zakelijke kant de reden en daarmee de onderbouwing vormt van een verandering. Menselijk en zakelijk zijn in het geval van een organisatieverandering dus eigenlijk niet goed te scheiden. De menselijke kant is belangrijk om de doelen (zakelijke kant) te bereiken en aan de andere kant is de zakelijke kant een argument voor de betrokkenen om de verandering positief tegemoet te zien (menselijke kant). Het antwoord op de hoofdvraag luidt dan ook dat door zowel communicatie als informatie over de zakelijke kant aandacht is besteed aan de menselijke kant. En door informatie en communicatie met de mens in de organisatie, zijn de doelen van de organisatieverandering behaald. 4

1. Inleiding Consultants houden een mythe van professionaliteit in stand die een hoge status en dito tarieven legitimeert, stelt Hans de Sonnaville (2005), die zelf ook consultant is, in zijn proefschrift over de consultancypraktijk Retorische aspecten van professionaliseren. Dit geeft geen erg positief beeld van de stand van zaken binnen deze branche. Ook stelt De Sonnaville dat veel consultancykantoren niet wetenschappelijk te werk gaan, waarmee hij bedoelt dat standaarden niet worden afgesproken in samenspraak met andere adviseurs of naar aanleiding van wetenschappelijke kennis, maar intern en samen met de klant (Inderdaad, consultants verkopen gebakken lucht, 2005). Eenzelfde soort argumentatie komen we tegen bij Sorge en Witteloostuijn (2004), die de consultancypraktijk als gevaarlijk beschrijven, en een pleidooi houden voor de toepasbaarheid van organisatietheorie. Ondanks argumenten die pleiten voor een meer wetenschappelijke benadering van de praktijk, lijken De Sonnaville (2005), Sorge en Witteloostuijn (2004) voorbij te gaan aan het feit dat de kloof tussen wetenschap en de praktijk behoorlijk groot is. Theorie over organisaties en verandering is netjes afgebakend en modellen lijken een mooie weergave van de werkelijkheid. De praktijk is echter grillig en steeds anders. Hierdoor is de praktijk niet zomaar en steeds in hetzelfde model te vangen. Toch komt er steeds meer theorie bij (meest gebaseerd op de praktijk), die niet breed toepasbaar is en slechts voor een paar praktijkgevallen geldt. Een onderzoek naar de relatie tussen de theorie en de praktijk zou dan ook kunnen helpen om, wat dit onderzoeksonderwerp betreft, een beter beeld te krijgen van de tekortkomingen van de theorie en de grilligheid van de praktijk. De kloof tussen theorie en praktijk wordt door velen onderkend, onder wie door Van Ruler (2005), die aantoont dat wetenschappers en mensen uit de praktijk eigenlijk geen gebruik maken van elkaars kennis. Dat is jammer, omdat beide partijen veel van elkaar kunnen leren, maar ook begrijpelijk vanuit het oogpunt van mensen uit de praktijk. Immers, wanneer zij steeds alle nieuwe wetenschappelijke kennis zouden moeten toepassen, zou dat betekenen dat steeds opnieuw (een ander) wiel uitgevonden moet worden, met alle fouten en vergissingen die daarbij horen. Er zijn echter niet alleen maar verschillen tussen de wetenschappers die organisaties en organisatieveranderingen onderzoeken en praktijkbeoefenaren die zich in de organisaties begeven en organisaties daadwerkelijk veranderen. Beide partijen hebben in het oog dat bepaalde middelen bij een organisatieverandering nodig zijn om het uiteindelijke doel te kunnen bereiken. Die doelen kunnen uiteenlopen, evenals de middelen die daarbij nodig zijn. Voorbeelden van middelen zijn informatie en communicatie, bijvoorbeeld om medewerkers in te lichten, of om werknemers gerust te stellen. De medewerkers zijn immers cruciaal in een organisatie, evenals in een veranderproces. 5

Toch lijkt het zo wanneer we de kranten erop naslaan, of wanneer we wetenschappelijke literatuur over organisaties en verandering lezen, dat de medewerker in de organisatie helemaal niet bestaat. Een organisatie wordt gepresenteerd als zijnde een samenstel van processen, activiteiten en beslissingen (Mintzberg, 1983), terwijl de mens de maker van een organisatie(verandering) is. Het beeld van organisaties is dus geen erg menselijk beeld. Of veranderprocessen in de praktijk menselijker zijn dan in theorie, is dan ook een relevant onderzoeksonderwerp. Het is immers van belang om theorie en praktijk te vergelijken om te zien in hoeverre ze overeenkomen. Zo kan nagegaan worden in hoeverre de theorie klopt, oftewel toepasbaar is. Het is belangrijk om te zien welk belang er wordt gehecht aan de menselijke kant en de doelen van een verandering, omdat het een niet zonder het ander kan, en omdat vooral de mensen in een organisatie een verandering kunnen laten slagen of falen. Uit deze constatering kan de volgende vraagstelling worden afgeleid: In hoeverre wordt door middel van informeren en communiceren aandacht besteed aan zowel de menselijke kant (onzekerheid, vertrouwen, betrokkenheid, veranderbereidheid, enzovoorts) als aan de zakelijke kant (doelen en middelen) van een organisatieverandering? Onder het begrip menselijk wordt in deze scriptie het volgende verstaan: De mate waarin werknemers ervaren, voelen en/ of beleven dat rekening met hen is gehouden tijdens de organisatieverandering. Hoe meer rekening met de medewerkers is gehouden tijdens een organisatieverandering, hoe minder onzeker zij zich zullen voelen, hoe meer vertrouwen zij zullen hebben, hoe meer betrokken zij zich zullen voelen, hoe meer bereid om te veranderen zij zullen zijn, hoe minder negatieve emoties zij zullen ervaren en hoe meer zij het gevoel hebben dat er ruimte is om zich te uiten. Dit zal een positief effect hebben op de uitkomst van de organisatieverandering. Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden, zou een onuitputtelijke hoeveelheid organisaties in verandering onderzocht moeten worden. Dat is qua tijdsbestek voor deze scriptie niet haalbaar, en daarbij moet bedacht worden dat elke organisatieverandering anders is, omdat elke organisatie verschilt van de ander. Dit onderzoek zal zich dan ook toespitsen op één organisatie, en de uitkomsten van dit onderzoek zullen dan ook alleen op deze organisatie van toepassing zijn. Deze organisatie is de Kamer van Koophandel Haaglanden 1, waar op dit moment een interne reorganisatie gaande is, waarbij de afdelingen Communicatie en Marketing zullen worden samengevoegd. De werknemers die betrokken zijn bij de verandering, zullen geïnterviewd worden over het veranderproces, onzekerheid, (negatieve)gevoelens, vertrouwen, veranderbereidheid en betrokkenheid. Ook de veranderaars (twee directeuren vanuit de Kamer van Koophandel Haaglanden 1 Hierna ook wel Kamer Haaglanden genoemd. 6

en de organisatieadviseur vanuit communicatieadviesbureau metid) zullen worden geïnterviewd. Bij hen zal het interview zich toespitsen op hoe zij denken dat medewerkers de organisatieverandering ervaren, en hoe zij de reorganisatie zelf zien. Dit onderzoek is naast een scriptieonderzoek, ook een evaluatie van de aanpak van de reorganisatie door de veranderaars. Alvorens het praktische deel van het onderzoek echter zal plaatsvinden, zal de theorie die reeds over dit onderwerp bestaat in een kader geplaatst worden. Dit kader wordt vervolgens gebruikt om hypotheses te formuleren. Ook wordt het theoretisch kader gebruikt om de interviews te analyseren en te interpreteren aan de hand van de geformuleerde hypotheses. Verder zal in hoofdstuk 3 de context van het onderzoek worden uitgelicht door de organisatie van Kamer Haaglanden te bespreken. In dit hoofdstuk komt ook de onderzoeksmethode aan bod. Tot slot volgen de resultaten van het onderzoek en de conclusie met daarin een antwoord op de vraagstelling. Aangezien er in deze scriptie een praktijksituatie onderzocht zal worden, is hier sprake van een praktijkgericht onderzoek. Dit onderzoek is een toetsend onderzoek, omdat wordt getoetst op welke manier tijdens een veranderproces de aandacht uitgaat naar enerzijds de mens in de organisatie en anderzijds naar de zakelijke kant van een organisatieverandering. 7

2. Theoretisch kader Organiseren is communiceren. Een organisatie bestaat immers uit mensen die met elkaar communiceren en informatie uitwisselen om onder meer de doelen van de organisatie te bereiken. Wanneer beoogde organisatiedoelen niet gehaald worden, ontstaan problemen. Dat kan vanuit verschillende invalshoeken plaatsvinden (Boonstra, 2005), waardoor een reorganisatie of andersoortige organisatieverandering nodig is. Organisatieveranderingen zijn er in verschillende soorten en maten, met elk eigen kenmerken, verschillende aanpak, voor- en nadelen (Boonstra, 2000). In het geval van de organisatieverandering bij Kamer Haaglanden kan gesproken worden van een verandering van de tweede orde. Dat betekent dat vanuit de bekende (ongewenste) situatie wordt veranderd naar een nieuwe (gewenste) situatie. Bij dit soort veranderingen ligt de nadruk op het transitiepad. Dit wil zeggen dat belemmerende factoren tijdens het verandertraject worden aangepakt door veranderaars (Boonstra, 2000). Hieronder zal uiteengezet worden wat het verschil is tussen communicatie en informatie tijdens een organisatieverandering, en welke gevoelens er bij betrokkenen kunnen komen kijken bij dergelijke veranderingen. Verder komt het begrip organisatiecultuur aan de orde, gezien de invloed daarvan op het verloop van een organisatieverandering. Ook zal aandacht worden besteed aan de doelen en middelen van een organisatieverandering en het belang dat daaraan wordt gehecht. Maar allereerst zal er een model met doelen van communicatie geïntroduceerd worden. 2.1 Doelen van communicatie Volgens De Ridder (2005) kunnen we een onderscheid maken tussen communicatie binnen organisaties voor de uitoefening van taken en vernieuwing enerzijds en anderzijds communicatie die een gevoel van gemeenschap en van welbevinden creëert. Zie figuur 1 voor een weergave hiervan. Eerstgenoemde soort richt zich puur op het overbrengen van boodschappen (primaire doelstelling van communicatie). De tweede manier van communiceren (secundaire doelstelling) is gericht op het instandhouden van een organisatie als sociale entiteit, oftewel op het creëren van betrokkenheid. Communicatie creëert omstandigheden voor betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie (Elving, 2005a). Bij een organisatie in verandering is het volgens De Ridder (2005) van belang dat voornamelijk de secundaire doelen van communicatie in het oog worden gehouden, omdat het gevoel van gemeenschap tijdens een veranderproces moeilijk in stand te houden is, zonder daar expliciet aandacht aan te besteden. Wanneer er weinig gevoel van gemeenschap is, zal de kans groter worden dat werknemers gedemotiveerd raken met alle negatieve gevolgen die bij weinig betrokkenheid kunnen optreden als ziekmeldingen en zelfs ontslag (Eisenberg, 1983; Cunningham, 2006). 8

Communicatie over taakuitoefening en vernieuwing (van producten en diensten die een organisatie levert, welteverstaan) kan volgens De Ridder (2005) af met interactiearme middelen, terwijl communicatie om een gevoel van gemeenschap en welbevinden te creëren, interactierijk moet zijn. Dat kunnen we verder uitdiepen aan de hand van Daft en Lengel (1986). Zij stellen dat informatiestromen binnen organisaties voornamelijk door twee krachten worden veroorzaakt, namelijk onzekerheid (taakgerelateerd) en dubbelzinnigheid. Immers, wanneer iemand onzeker is over bijvoorbeeld haar of zijn taak, dan wil zij of hij meer informatie. Ook als sprake is van dubbelzinnigheid in de interpretatie van bepaalde informatie, is rijkere informatie nodig. Met informatierijkheid wordt de mate waarin de informatie genuanceerd kan worden, bedoeld. Volgens Daft en Lengel (1986) kunnen dubbelzinnigheden worden voorkomen, of opgelost door rijke en persoonlijke media in te zetten. Denk aan een functioneringsgesprek tussen leidinggevende en medewerker, waarin onduidelijkheden meteen kunnen worden opgehelderd. Om onzekerheid op te lossen of tegen te gaan, kunnen minder rijke en onpersoonlijkere media worden gebruikt. Immers, een gebruiksaanwijzing bijvoorbeeld, kan onzekerheid over hoe het kopieerapparaat werkt al behoorlijk reduceren, zonder dat er persoonlijk contact aan te pas hoeft te komen. Wanneer we nu de mediarijkheidstheorie van Daft en Lengel (1986) en de verschillen tussen communicatie over taakuitoefening tegenover communicatie om een gevoel van gemeenschap te creëren (De Ridder, 2005) naast elkaar leggen, zien we dat ze overeenkomen. Een nieuwsbrief met informatie over een nieuw product van een bedrijf tegenover face-to-face contact over het afgelopen weekend, kunnen we in de termen van De Ridder (2005) omschrijven als interactiearm versus interactierijk. Volgens Daft en Lengel (1986) kunnen we dit zien als een arm en onpersoonlijk medium tegenover een rijk en persoonlijk medium. De terminologie van De Ridder (2005) zouden we dus eigenlijk kunnen zien als een geïntegreerde vorm van de mate van rijkheid en persoonlijkheid volgens Daft en Lengel (1986). Terugkomend op De Ridder (2005) zouden we een parallel kunnen trekken tussen het verschil in aandacht voor de primaire en secundaire waarde van communicatie aan de ene kant en het verschil tussen informeren en communiceren aan de andere kant. Het verschil tussen informeren en communiceren zit in de manier van informatieoverdracht. Bij informeren moet gedacht worden aan topdown informatievoorziening, terwijl communiceren interactief is (Elving, 2005b). In het geval van een nieuwsbrief is sprake van topdown informatievoorziening, aangezien de ontvanger niet kan bepalen welke informatie zij of hij ontvangt, terwijl bij een gesprek beide partijen informatie aan elkaar kunnen verstrekken en van elkaar kunnen ontvangen. Ook het intranet kunnen we zien als vorm van topdown informatievoorziening, wanneer geen sprake is van interactieve elementen als fora of chatmogelijkheden, evenals een personeelsblad. Informeren is dus mogelijk met interactiearmere middelen, dan bij communicatie mogelijk is. Andersom is communicatie niet goed mogelijk zonder interactierijke media. Voorbeelden van communiceren zijn bijeenkomsten van welke aard dan ook, interactie tussen direct leidinggevende en werknemer, en elk ander persoonlijk contact. Dat komt 9

overeen met de primaire en secundaire doelstelling van communicatie, die respectievelijk gebaat zijn bij interactierijke of interactiearme media. Tijdens een organisatieverandering kan het onderscheid gemaakt worden tussen de informatie (interactiearm) die verstrekt wordt over de verandering en het gemeenschapsgevoel voor, tijdens en na de verandering (Elving, 2005a). Doel organisatie Productiviteit Sociaal kapitaal Taakuitoefening Vernieuwing Gevoel van gemeenschap Gevoel van welbevinden Figuur 1: Doelen van interne communicatie (De Ridder, 2005: 89) Zoals hierboven al naar voren kwam, creëert communicatie betrokkenheid bij de organisatie. Dat dit van belang is bij een organisatieverandering, blijkt uit onderzoek van Elving (2005a), die stelt dat organisationele communicatie kan zorgen voor een groepsidentiteit, gemeenschapsgeest en voor een sociale identiteit. Groepsgevoel wordt ook beïnvloed door vertrouwen tussen managers en het personeel. Vertrouwen resulteert in positievere attitudes (een gevoel van welbevinden), een hogere mate van samenwerking en een hoog prestatieniveau. Het is dus van belang dat tijdens een organisatieverandering een groepsgevoel blijft bestaan, onder meer door vertrouwen in het management en communicatie. Bij veranderingscommunicatie is dan ook met name het rechterdeel van het model van De Ridder (2005) belangrijk, oftewel het sociaal kapitaal. Volgens Elving (2005a) kunnen we tijdens een organisatieverandering het onderscheid maken tussen de informatie die verstrekt wordt over de verandering en het gemeenschapsgevoel voor, tijdens en na de verandering (sociaal kapitaal). Zowel informatievoorziening als een gemeenschapsgevoel kunnen leiden tot een positieve houding ten opzichte van de verandering, oftewel veranderbereidheid. Hoe het sociaal kapitaal gerelateerd kan worden aan een organisatieverandering zal in de volgende paragraaf aan de orde komen. In de paragraaf daarna wordt besproken welke rol informatie en communicatie spelen tijdens een organisatieverandering. 10

2.2 Sociaal kapitaal In bovenstaande kwam naar voren dat sociaal kapitaal onder te verdelen is in twee componenten, namelijk het gevoel van gemeenschap en het gevoel van welbevinden (De Ridder, 2005). Beide onderdelen zullen hieronder worden besproken vanuit het oogpunt van een organisatieverandering. 2.2.1 Gevoel van gemeenschap Wanneer een organisatie veranderd wordt, gaat het over mensen. Dat betekent dat wanneer een bedrijf gereorganiseerd wordt, deze verandering alleen succesvol kan zijn wanneer de medewerkers de verandering steunen, of zich zelfs inzetten voor de verandering. Volgens het model van Robertson, Roberts en Porras (1993), heeft een organisatieverandering invloed op zowel sociale factoren als technische factoren, de ruimtelijke indeling van de organisatie en werkprocedures. Veranderingen in deze factoren hebben gevolgen voor het gedrag dat individuen vertonen, en daarmee samenhangend hoe de uitkomst van een organisatieverandering is. Deze uitkomst kan worden afgelezen aan twee zaken die elkaar ook beïnvloeden, namelijk de prestaties van een organisatie, en de individuele ontwikkeling van medewerkers. Dat medewerkers dus een niet uit te vlakken factor zijn in een organisatie(verandering) is zeker. Medewerkers kunnen naast veranderbereidheid echter ook het tegenovergestelde gedrag vertonen. Wanneer medewerkers zich verzetten tegen een verandering, is er sprake van weerstand. Dat heeft tot gevolg dat een verandering lastig door te zetten is, en waarschijnlijk niet zal slagen doordat men niet bereid is zich in te zetten voor de nieuwe organisatie. Werknemers moeten dus in bepaalde mate bereid zijn om te veranderen om de reorganisatie succesvol te laten zijn. Deze veranderbereidheid is echter geen gegeven zonder meer. Steun en inzet van de medewerkers bij een organisatieverandering, oftewel de veranderbereidheid, zouden we kunnen vergelijken met drie factoren die op betrokkenheid bij een organisatie duiden, namelijk de acceptatie van de doelen van een organisatie, bereidheid om moeite te doen voor de organisatie en de wil om het lidmaatschap van de organisatie te behouden (Mowday, 1979). Immers, steun duidt op acceptatie van de doelen van de verandering en inzet duidt op bereidheid om moeite te willen doen. Uiteraard zullen medewerkers wanneer zij een verandering steunen, en zich er zelfs voor inzetten, de wil hebben om lid te blijven van de organisatie. Betrokkenheid en veranderbereidheid zijn dus nauw gerelateerde begrippen in het geval van een organisatieverandering. Uit het literatuuronderzoek van Cunningham (2006) kwam naar voren dat veranderbereidheid door twee karaktereigenschappen betrouwbaar wordt voorspeld, namelijk een positief zelfbeeld en de mate waarin iemand risico tolereert. Veranderbereidheid hangt dus van meerdere factoren af, zowel organisationele als persoonlijke. Door de uiteenlopende aard van deze factoren is het lastig om veranderbereidheid te bewerkstelligen, laat staan om een stappenplan los te laten op medewerkers, zodat ze bereid zullen zijn om te veranderen. Communicatie in een organisatie heeft twee doelen (De Ridder, 2005). Enerzijds is communicatie nodig om informatie uit te wisselen over taken, doelen en verplichtingen. Anderzijds kan door communicatie een groepsgevoel ontstaan. Dat groepsgevoel is belangrijk in het licht van 11

betrokkenheid bij de organisatie. Bovengenoemde drie factoren die op betrokkenheid duiden (Mowday, 1979), zijn vooral van belang wanneer we ze aanhouden tegen het gewoonlijke perspectief van een organisatieverandering volgens Bennebroek Gravenhorst, Elving en Werkman (2005). Zij stellen namelijk dat het gewoonlijke perspectief van een organisatieverandering inhoudt dat het personeel geïnformeerd wordt over de redenen van een organisatieverandering. Dat betekent dat de informatie topdown wordt verstrekt. Het managementperspectief domineert dan dus en hierdoor worden andere relevante actoren uitgesloten. Dit perspectief wordt ook wel als ontwerpbenadering aangeduid (Boonstra, 2000). In de ontwerpbenadering is alleen het management de initiator van de veranderingen. Dat wil zeggen dat het management samen met deskundigen de verandering inzet en vormgeeft. Daartegenover kunnen we de ontwikkelbenadering plaatsen, die álle betrokkenen (zowel management als werknemers) meeneemt in het veranderproces. De betrokkenen hebben samen de mogelijkheid om de verandering (geleidelijk) te realiseren. Deskundigen staan de betrokkenen bij in het verloop van het veranderproces (Boonstra, 2000). Het is logisch om te veronderstellen dat werknemers zich bij een ontwerpbenadering weinig betrokken voelen bij het veranderproces, met eventueel negatieve gevolgen. Wanneer werknemers zich immers niet betrokken voelen bij een organisatieverandering, zullen ze de doelen van de verandering minder snel accepteren, minder bereid zijn om zich in te zetten voor de verandering en evenmin een sterke wil hebben om lidmaatschap van de organisatie te behouden. Toch zou daar tegenin gebracht kunnen worden dat wanneer er voldoende vertrouwen in het management aanwezig is, of de medewerkers grote betrokkenheid bij de organisatie ervaren, of wanneer er bijvoorbeeld geen sprake is van een heel grote verandering, en er zicht is op de noodzaak van de verandering, medewerkers wellicht toch bereid zullen zijn te veranderen, ondanks dat het managementperspectief domineert. Ondanks deze kanttekening kan gesteld worden dat een organisatieverandering tot gevolg kan hebben dat werknemers zich vaker ziek melden, of zelfs ontslag nemen (Eisenberg, 1983). Betrokkenheid en een gevoel van gemeenschap zijn dus van essentieel belang bij een organisatieverandering, om de medewerkers erbij te houden, en te zorgen dat ze bereid zijn om te veranderen. Hieruit kan de volgende hypothese worden afgeleid: Hypothese 1: Werknemers die regelmatig op de hoogte worden gehouden van het veranderproces, zullen meer bereid zijn om te veranderen dan werknemers die minder regelmatig op de hoogte worden gehouden. 2.2.2 Gevoel van welbevinden Wanneer een organisatie verandert, ontstaan gevoelens van onzekerheid bij de werknemers. Onzekerheid wordt gerelateerd aan negatieve gevoelens als angst en stress (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish & DiFonzo, 2004a), omdat we iets niet weten over onszelf of over onze omgeving. We kunnen ons dus ook niet voorbereiden op wat komen gaat (Bordia et al., 2004a). Ook volgens Kiefer (2005) kunnen we onzekerheid relateren aan het niet in staat zijn om in te schatten wat er gaat gebeuren. 12

Verder voegt zij er nog het tekort aan informatie over oorzaakgevolgrelaties aan toe, en het niet in staat zijn om de uitkomst van een beslissing te voorspellen. Hierdoor kunnen negatieve gevoelens ontstaan, omdat een werknemer een bepaald (negatief) beeld krijgt van haar of zijn toekomst binnen de organisatie (Kiefer, 2005). Immers, ondanks een tekort aan informatie, zal een werknemer toch een bepaalde (negatieve) interpretatie maken van haar of zijn mogelijke toekomst. Onzekerheid bestaat in verschillende soorten en maten. Volgens Bordia, Hobman, Jones, Gallois en Callan (2004b) zijn er drie gerelateerde soorten van onzekerheid te onderscheiden. In de eerste plaats noemen zij strategische onzekerheid, oftewel onzekerheid met betrekking tot de toekomst van de organisatie waarvoor iemand werkt. Ten tweede is er sprake van structurele onzekerheid, wat betrekking heeft op de taken en structuren van verschillende afdelingen waartoe werknemers kunnen behoren. Tot slot noemen zij werkgerelateerde onzekerheid, wat gaat over baanbehoud, promoties, kansen, enzovoorts. Deze indeling is anders dan andere indelingen, omdat de drie soorten van onzekerheid allemaal op individueel niveau zijn. Zij beschrijven dus vormen van onzekerheid op werknemerniveau, wat relevant is wanneer wordt bedacht dat de werknemers degenen zijn die de organisatie vormen. Volgens Bordia et al. (2004b) ontstaat een gevoel van controle over de situatie wanneer werknemers worden betrokken bij het veranderproces. Door betrokken te zijn bij de verandering, ongeacht of je invloed kunt uitoefenen, weet je immers meer van het proces af waardoor je zekerder van je zaak kunt zijn. Daardoor kunnen de negatieve effecten van onzekerheid worden voorkomen. Denk bijvoorbeeld aan een effect als weerstand (Bordia et al., 2004b). Ook volgens Elving (2005a) is het betrekken van medewerkers bij het veranderproces, door middel van communicatie een effectief middel om weerstand (de negatieve tegenhanger van veranderbereidheid) tegen een verandering te voorkomen. Volgens Elving (2005a) creëert communicatie condities voor betrokkenheid, zoals hierboven ook naar voren kwam. Door communicatie ontstaat immers een gevoel van gemeenschap waardoor men betrokken raakt bij de organisatie. De meeste auteurs zijn het er over eens dat onzekerheid (deels) weggenomen kan worden door informatie en communicatie over de verandering. Volgens onderzoek van Bordia et al. (2004a) is er een significante negatieve samenhang tussen de kwaliteit van communicatie en de mate van onzekerheid die werknemers ervaren. Hoe beter de communicatie van kwaliteit is, hoe minder onzekerheid er dan ook zal zijn. Onder kwaliteit moeten we hier tijdigheid, precisie en betrouwbaarheid verstaan (Bordia et al., 2004a). Ook verhoogt communicatie het gevoel van controle over de persoonlijke omstandigheden die met de verandering samenhangen, doordat bij onzekerheid op zijn minst om opheldering gevraagd kan worden. Dit kunnen we terugvoeren op Uncertainty Reduction Theory (URT) (Berger & Calabrese, 1975). URT gaat ervan uit dat mensen op zoek gaan naar informatie als zij zich onzeker voelen, dat een toename van communicatie de onzekerheid vermindert en dat wanneer onzekerheid vermindert, een positief gevoel ontstaat (Kramer, Dougherty & Pierce, 2004). Communicatie en informatie over een organisatieverandering zorgen er dus voor dat 13

werknemers minder onzekerheid ervaren dan wanneer er geen informatie of communicatie voorhanden is. Bovenstaande leidt tot de volgende hypothese: Hypothese 2: Werknemers die regelmatig op de hoogte worden gehouden van het veranderproces, zullen minder onzeker zijn dan werknemers die minder op de hoogte worden gehouden. Echter, communicatie van minder goede kwaliteit over de veranderingen, kan een tegengesteld effect hebben op de werknemers, namelijk dat er geruchten ontstaan, oftewel informele communicatie (Bordia et al., 2004a). Geruchten kunnen we vergelijken met een roddelcircuit binnen een organisatie. Roddels zijn een waardevolle bron met tweedehands kennis over personen. Roddels kunnen zorgen voor een gevoel van vertrouwen, doordat men meer kennis heeft van een ander. Echter, het probleem met roddels is dat de informatie niet compleet is. Immers, de roddelaar zal zich voornamelijk uitlaten over datgene waarvan zij of hij denkt dat de ander wil horen. Dit levert voor de ander dus een schijnvertrouwen op (Kramer, 1999). Er is dan namelijk geen sprake van een objectieve weergave van feiten, maar er wordt vanuit een subjectief oogpunt informatie verstrekt. Ook in geruchten wordt incomplete informatie gegeven. Met name de negatieve (en vaak onjuiste) aspecten van de verandering worden overdreven (Bordia et al., 2004a; Schweiger & Denisi, 1991). Daarbij blijven geruchten circuleren, oftewel wordt dezelfde informatie steeds herhaald. Hierdoor zullen mensen eerder geneigd zijn de geruchten te geloven. (Schweiger & Denisi, 1991). Hypothese 3: Op een afdeling die goed op de hoogte wordt gehouden van het verloop van de verandering, zal minder sprake zijn van geruchten dan op een afdeling die minder goed op de hoogte wordt gehouden van het verloop van de verandering. Door geruchten zal de weerstand tegen de verandering veelal toenemen. Om geruchten en daarmee weerstand tegen de verandering zo min mogelijk de kans te geven, zou dan ook kwalitatief goed gecommuniceerd moeten worden over de organisatieverandering. Hieronder zal aan de orde komen welke rol communicatie en informatie spelen tijdens een organisatieverandering. 2.3 Communicatie en informatie Elving (2005a) stelt dat communicatie en informatie een effect hebben op de veranderbereidheid en op onzekerheid van werknemers. Daarbij zou kennis over de motieven voor de verandering helpen om onzekerheid te verminderen en om de veranderbereidheid te vergroten. Ook Bordia et al. (2004b) geven aan dat communicatie van het management negatief gerelateerd is aan structurele en werkgerelateerde onzekerheid. Hierin is echter nog geen nuancering aangebracht tussen het geven van informatie en het communiceren over een verandering. Bordia et al. (2004b) spreken over communicatie van het management. Daaruit zouden we kunnen afleiden dat ze bedoelen dat wat het management wil communiceren, naar buiten komt. Als we het op die manier interpreteren, lijkt hier 14

eerder sprake van een topdown situatie, waarin het management niet zozeer communiceert, maar informeert over de verandering. Wanneer we Schweiger en Denisi (1991) vergelijken met Bordia et al. (2004b), wordt het onderscheid tussen communiceren en informeren helderder. Schweiger et al. (1991) stellen zich namelijk de vraag in hoeverre open verstrekking van informatie over realistische zaken die met de verandering samenhangen, helpt om onzekerheid bij werknemers te voorkomen. In hun onderzoek komt hier geen antwoord op, maar in het onderzoek van Tourish, Paulsen, Hobman en Bordia (2004) wel. Zij stellen dat mensen die onzeker zijn, voor hun gevoel nooit voldoende informatie krijgen, wat terug te voeren is naar Uncertainty Reduction Theory. Het gevoel steeds een informatietekort te hebben, is logisch wanneer we bedenken dat informatie (nieuwe) vragen kan oproepen die vervolgens niet kunnen worden beantwoord doordat er geen interactie mogelijk is. Ook kan gegeven informatie niet het antwoord op vragen van werknemers zijn, doordat zij bijvoorbeeld iets anders willen weten dan uit de informatie naar voren komt. Daar ligt dan ook een moeilijke taak voor managers en veranderaars. Hier kan een relatie gelegd worden tussen het gevoel van informatietekort bij werknemers en het bestaan van informele communicatie (een geruchtencircuit), omdat daar meer (en andere) informatie te halen is. Om terug te komen op Schweiger et al. (1991): open informatie over de verandering zal onzekerheid niet voorkomen, althans niet in grote mate. Alleen maar topdown informatie verstrekken tijdens een organisatieverandering is dus niet voldoende om medewerkers gevoelens van onzekerheid te besparen. Ook Kramer et al. (2004) bevestigen dit. Zij stellen dat de combinatie tussen formele communicatie (informatievoorziening) en interpersoonlijke communicatie het beste helpt om werknemers met onzekerheid te laten omgaan. Het is echter nog maar de vraag in hoeverre zowel werknemers als (verander)managers dezelfde interpretatie hebben van de hoeveelheid interactie die plaatsvindt. Meestal zijn veranderaars en managers van mening dat ze meer aandacht aan interactie besteden dan de medewerkers ervaren (Werkman, Boonstra & Elving, 2005). Daaruit volgt onderstaande hypothese: Hypothese 4: De (verander)managers zullen positiever zijn over de informatieverstrekking en communicatie dan de betrokken medewerkers. Het verschil tussen bovengenoemde groepen is logisch wanneer we bedenken dat de groep van (verander)managers het proces initieert, en dus meer op de hoogte is van wat er loopt dan de groep van werknemers. Managers hebben dan ook meer overzicht over de situatie. Zo kunnen zij weloverwogen bepalen waarover zij willen communiceren en in welke hoeveelheid. Zij zullen dan ook eerder van mening zijn dat de hoeveelheid communicatie voldoet, waar de betrokken werknemers er wellicht anders over zullen denken. Wanneer we het communicatiekruispunt van Van Ruler (1998) op het verschil tussen managers en medewerkers betrekken, zien we de relatie tussen veranderaars, 15

werknemers, communicatie en informatie schematisch weergegeven. Informering wil zeggen dat informatie over de verandering wordt verstrekt. Overreding betekent dat er vooral geprobeerd wordt de medewerkers te overtuigen van de verandering en dialogisering duidt op interactie. Betrokkenen gaan hierbij in dialoog over de verandering en alles wat daarmee samenhangt. Samenwerken met andere groepen, ten slotte, wordt formering genoemd (Elving, 2005b). Gecontroleerd eenrichtingsverkeer Informering Overreding Bekendmaking Beïnvloeding Dialogisering Formering Tweerichtingsverkeer Figuur 2: Communicatiekruispunt (Van Ruler, 1998:77) Wanneer we van een ontwerpbenadering uitgaan, dan is vooral sprake van overreding. Immers, het management geeft de verandering vorm en om de verandering dan succesvol te laten zijn, moeten de medewerkers overtuigd worden van de juistheid van de organisatieverandering. Zo passen de werknemers in het ontwerp van de verandering, en slaagt deze waarschijnlijk. Als we echter van de ontwikkelbenadering uitgaan, dan moeten we links onderaan in het kruispunt kijken. Deze benadering gaat er tenslotte van uit dat alle betrokkenen met elkaar de verandering vormgeven, en dat kan alleen door middel van dialoog en gesprek. Naast het hierboven genoemde verschil in perceptie tussen managers en werknemers door hun verschillende posities, is de perceptie van de hoeveelheid beschikbare informatie over de verandering dus ook verschillend per veranderstrategie. Verder kunnen we het verschil in interpretatie tussen de medewerkers en managers toeschrijven aan cultuur van een organisatie. Deze kan opgedeeld worden in subculturen, waarbij elke subcultuur zijn eigen interpretatie kan hebben van de werkelijkheid. In de volgende paragraaf zal het begrip organisatiecultuur aan de orde komen, evenals de invloed daarvan op de organisatie en veranderingen. 16

2.4 Organisatiecultuur Zoals in het eerste hoofdstuk is uiteengezet, zijn de mensen in een organisatie degenen die ervoor kunnen zorgen dat een organisatieverandering slaagt of faalt. Zo direct verantwoordelijk als de medewerkers worden voorgesteld in deze bewoordingen, zijn zij echter niet. Degenen die een organisatieverandering in gang zetten, lijken het succes of falen van de verandering in handen te hebben. Immers, de manier waarop de verandering wordt geïnitieerd en de manier waarop het hele proces verloopt, heeft invloed op hoe de medewerkers de verandering beleven, en dus ook hoe zij daarop reageren. Toch kunnen we niet alleen de veranderaars verantwoordelijk stellen voor het (anti)succes van een organisatieverandering, aangezien we met verschillende mensen te maken hebben, die verschillend reageren op gebeurtenissen in hun omgeving. Daarbij hebben we ook te maken met verschillende omgevingen en contexten. Immers, geen enkele organisatie is identiek aan de ander. Zelfs binnen één landelijke organisatie met verschillende vestigingen en regiokantoren kunnen er grote verschillen in cultuur, organisatie en context bestaan. Volgens Daymon (2000) geven mensen in organisaties samen betekenis aan hun omgeving en aan henzelf. De betekenisgeving aan de organisatie (organisatiecultuur) heeft invloed op, en wordt beïnvloed door de manier van communiceren binnen de organisatie. Volgens Hofstede (1976) kunnen we de mens in drie onderdelen splitsen. Het eerste element is de basis, ons lichaam, dat met iedereen gedeeld wordt in die zin dat iedereen elkaar als fysieke persoon kan waarnemen. Het tweede element is niet voor iedereen zichtbaar, maar voor een kleine groep in de omgeving van een individu. Dit wordt de subjectieve cultuur genoemd, oftewel een met een paar andere mensen gedeelde manier van het waarnemen van en vormgeven aan de sociale omgeving. Het derde onderdeel is de persoonlijkheid van een individu, oftewel datgene wat met niemand anders gedeeld wordt. Met name het tweede element is van belang wanneer het gaat over organisatiecultuur. Daarbij gaat het immers om een gedeelde manier van waarnemen van en vormgeven aan de organisatie-omgeving. De definitie van organisatiecultuur volgens Schein (1990) is als volgt: Culture can now be defined as (a) a pattern of basic assumptions, (b) invented, discovered or developed by a given group, (c) as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration, (d) that has worked well enough to be considered valid and, therefore (e) is to be taught to new members as the (f) correct way to perceive, think and feel in relation to those problems. (Schein, 1990: 111) Volgens Schein (1990) ontwikkelen (organisatie)culturen zich, en groeien ze. Enerzijds ontstaan subculturen die anders zijn dan de cultuur waaruit ze voortkomen en anderzijds wortelen elementen van de cultuur zich steeds dieper, waardoor de cultuur stevig verankerd wordt. Dat laatste is van belang wanneer een organisatie in verandering is, aangezien aan deze verankering dan getornd wordt. Volgens Schein (1990) zullen groepsleden van een bepaalde cultuur hun basisassumpties niet gemakkelijk opgeven, waardoor veranderen lastig kan zijn. Hij pleit dan ook voor een aanpak van organisatieverandering die van tevoren nagaat in hoeverre culturen met elkaar verenigbaar zijn, om conflicten zoveel mogelijk te voorkomen en de verandering in een succes te laten resulteren. Raz en 17

Fadlon (2005) stellen in aanvulling op bovenstaande dat er binnen een organisatie een managementcultuur en een werkvloercultuur te onderscheiden zijn. Elke cultuur geeft op eigen wijze betekenis aan gebeurtenissen en handelingen. Toch overlappen de twee culturen elkaar ook deels, en daar ontstaan gezamenlijke manieren in het uitvoeren en interpreteren van zaken, oftewel gezamenlijke basisassumpties (Raz & Fadlon, 2005). Dat leidt tot de vijfde hypothese: Hypothese 5: De (verander)managers zullen het veranderproces als menselijker omschrijven dan de betrokken werknemers, doordat zij de verandering initiëren, en dus meer overzicht hebben over (toekomstige) gebeurtenissen. De hierboven aangestipte basisassumpties leiden tot een stabiele en regelmatige communicatie en interactie (Boonstra, 2005). Dit draagt weer bij aan het werkelijkheidsbeeld dat mensen binnen de organisatie hebben, en waar ze vervolgens weer naar handelen. Op den duur ontstaat zo door gezamenlijke communicatie en interpretatie een gemeenschappelijke cultuur binnen een organisatie (Boonstra, 2005). Volgens Putnam (1983) kan ook vanuit een interpretatieve benadering gesteld worden dat communicatie de sociale structuren binnen organisaties vormt. Naast de organisatiecultuur is er nog het organisatieklimaat (Shadur, Kienzle & Rodwell, 1999). Waar organisatiecultuur een gemeenschappelijk fenomeen is, kunnen we organisatieklimaat omschrijven als een individueel construct. Het klimaat kan worden gezien als de aan de oppervlakte tot uiting komende factoren die worden veroorzaakt door de organisatiecultuur in samenspraak met persoonlijke waarden van een individu (Shadur et al.,1999). Een voorbeeld van het verschil tussen organisatiecultuur en organisatieklimaat is de manier waarop een medewerker met een leidinggevende omgaat (klimaat), wat wordt bepaald door de persoonlijkheid van de medewerker in samenspraak met de organisatiecultuur die impliciet voorschrijft hoe werknemers en leidinggevenden met elkaar zouden moeten omgaan. Zowel organisatiecultuur als klimaat liggen dus ten grondslag aan de manier van communiceren in een organisatie. Beide fenomenen hebben invloed op de betrokkenheid van werknemers bij de organisatie (Shadur et al.,1999). Het klimaat tijdens een verandering is dan ook van invloed op de betrokkenheid van medewerkers daarbij. Organisatieveranderingen en communicatie daarover zijn dus maatwerk, en het verloop en de uitkomst ervan, verschilt per organisatie. Dit leidt tot de volgende hypothese, die betrekking heeft op face-to-face communicatie tijdens een organisatieverandering, in relatie tot de ervaren menselijkheid van het verandertraject: Hypothese 6: Betrokkenen met wie is gecommuniceerd over de verandering, zullen de reorganisatie als menselijker ervaren dan de betrokkenen met wie minder is gecommuniceerd over de verandering. 18

Om de aan de orde gekomen hypotheses te toetsen aan de werkelijkheid, zal een onderzoeksmodel gebruikt worden. In het hoofdstuk Methode komt het model aan de orde, evenals de manier waarop de vraagstelling van deze scriptie zal worden beantwoord. 19

3. Methode Voordat zal worden ingegaan op methodologie, onderzoeksobjecten, gegevensverzameling en verantwoording van het onderzoek, zal de organisatie waarbinnen dit onderzoek wordt uitgevoerd, besproken worden, evenals de context van de reorganisatie. 3.1 Kamers van Koophandel De Kamers van Koophandel zijn te typeren als zelfstandig bestuursorgaan (ZBO). Een ZBO is een instelling die behoort tot de centrale overheid, maar niet hiërarchisch onder een minister valt (Overheidsorganisaties, 2006). Dat betekent dat de Kamer van Koophandel zelfstandig een bepaalde overheidstaak uitvoert, die wordt voorgeschreven in de Wet op de Kamers van Koophandel en Fabrieken 1997. De Kamer van Koophandel bestaat op dit moment uit een overkoepelende Kamer van Koophandel Nederland, en 21 regionale Kamers van Koophandel. Bij nadere bestudering van de website van het ministerie van Economische Zaken, blijkt wat voor soort organisatie de Kamer van Koophandel is, en dat deze instelling drie hoofdtaken heeft: De kamers van koophandel (KvK's) hebben als doel de bevordering van de economische belangen van handel, industrie, ambacht en dienstverlening in hun gebied. Voorbeelden van werkzaamheden zijn het uitvoeren van wetten, het geven van voorlichting, het stimuleren van de regionale economie en het adviseren van gemeenten en provincies (Economische Zaken, 2006). Op dit moment is de Kamer van Koophandel landelijk aan verandering onderhevig, waardoor het aantal regionale Kamers (21) op den duur teruggebracht zal worden naar twaalf. Dit betekent dat een aantal regionale Kamers zal fuseren. Dat heeft voor de interne organisatie van de regionale Kamers gevolgen in die zin dat taken anders zullen worden ingericht, of zelfs zullen wegvallen. Kamer van Koophandel Haaglanden De Kamer van Koophandel Haaglanden is een van de 21 regionale Kamers van Koophandel, en heeft vier regiokantoren, namelijk in Delft, Naaldwijk, Zoetermeer en sinds kort ook in de Haagse Schilderswijk, speciaal bedoeld voor allochtone ondernemers. Zie bijlage 1 voor het organogram van Kamer Haaglanden. Ten gevolge van landelijke en interne ontwikkelingen is binnen de Kamer Haaglanden de behoefte ontstaan om de huidige communicatiefuncties, die nu binnen verschillende onderdelen van de organisatie worden uitgevoerd, samen te voegen. Voordat de verandermanager aangesteld werd, was al uitgebreid gepraat over een eventuele fusie van de afdelingen Communicatie en Marketing. Binnen 20

de organisatie waren de meeste betrokkenen dan ook al op de hoogte van het feit dat er een reorganisatie aankwam, voordat deze werd ingezet. 3.2 Reorganisatie, communicatie en informatie Tijdens het reorganisatieproces is op verschillende manieren gecommuniceerd met medewerkers en het management over de stand van zaken. Ook zijn medewerkers geïnformeerd over relevante gebeurtenissen. Hieronder wordt beschreven welke manieren van communicatie en informatieverstrekking er hebben plaatsgevonden. 3.2.1 Communicatie In de eerste plaats moet opgemerkt worden dat de verandermanager naast het vormgeven van het veranderproces, tegelijkertijd de interim-functie van Communicatieadviseur heeft waargenomen. Dit had als implicatie dat wekelijks een werkoverleg plaatsvond met medewerkers van de oorspronkelijke afdeling Communicatie. Dit overleg ging over de communicatiewerkzaamheden en lopende zaken op de afdeling. Daarnaast was er een wekelijks terugkerend agendapunt reorganisatie, waarbij de laatste stand van zaken, betreffende het veranderproces en gevolgen daarvan, openhartig werden besproken. Verder is het zo dat werknemers voor de organisatieverandering daadwerkelijk werd ingezet, al op de hoogte waren van het feit dat er een reorganisatie aan zou kunnen komen. Er was namelijk in het voorgaande jaar zowel tussen werknemers als in het management al gesproken over het feit dat een gezamenlijke afdeling Communicatie en Marketing efficiënter en effectiever zou zijn dan de situatie met twee aparte afdelingen. Gedurende het verandertraject zijn gesprekken gevoerd met de individuele medewerkers van de betrokken afdelingen door de verandermanager. Deze gesprekken hadden tot doel om de huidige werkzaamheden evenals wensen voor de toekomst van de betrokkenen te achterhalen. Dit om de nieuwe afdeling op efficiënte wijze vorm te kunnen geven, en ook om zoveel mogelijk rekening te houden met de wensen van betrokkenen. Tegelijkertijd hadden de betrokken medewerkers op dit moment de gelegenheid om vragen te stellen aan de verandermanager over de verandering. 3.2.2 Informatie Door middel van een bericht op het intranet voor aanvang van het verandertraject, zijn de medewerkers van Kamer Haaglanden op de hoogte gesteld van de komst van de verandermanager, met de nadruk op haar interim-functie. Aan het eind van het verandertraject is eenmalig een presentatie gehouden met daarin een toelichting op het verloop van de reorganisatie, en de uiteindelijke vormgeving van de nieuwe afdeling, bedoeld voor de betrokken medewerkers. Wanneer het voorstel voor de reorganisatie is goedgekeurd door de Ondernemingsraad, zullen de betrokken 21

werknemers persoonlijk worden ingelicht over de gevolgen van de reorganisatie op hun werkzaamheden en hun werkplek. 3.3 Vraagstelling en onderzoeksobject Aan de hand van de in hoofdstuk 1 genoemde vraagstelling: In hoeverre wordt door middel van informeren en communiceren aandacht besteed aan zowel de menselijke kant (onzekerheid, vertrouwen, betrokkenheid, veranderbereidheid, enzovoorts) als aan de zakelijke kant (doelen en middelen) van de organisatieverandering bij Kamer van Koophandel Haaglanden? zal binnen de Kamer van Koophandel Haaglanden onderzocht worden in hoeverre de aandacht uitgaat naar (negatieve)gevoelens, onzekerheid, vertrouwen, betrokkenheid en veranderbereidheid van medewerkers van de hierboven genoemde afdelingen. Ook wordt de zakelijke kant van de verandering onder de loep genomen, oftewel in hoeverre tijdens de verandering de aandacht uitgaat naar de gestelde doelen van de verandering, de noodzaak en beschikbare middelen voor de verandering. Verder zal worden onderzocht of medewerkers tijdens het proces voornamelijk worden geïnformeerd, of dat medewerkers en leidinggevenden met elkaar communiceren over de veranderingen. Aangezien de hoofdvraag meerdere onderwerpen in zich heeft, die niet in een keer te behandelen zijn, zal deze worden opgedeeld in drie deelvragen, namelijk: 1. Hoe wordt er geïnformeerd en gecommuniceerd tijdens het veranderproces? 2. Hoe wordt aandacht besteed aan de menselijke kant van het veranderproces? 3. Hoe wordt aandacht besteed aan de zakelijke kant van het veranderproces? Aangezien in deze scriptie wordt onderzocht hoe medewerkers en veranderaars de organisatieverandering ervaren, ligt het voor de hand om dit aan de mensen in de organisatie zelf voor te leggen. Zij zijn in dit geval immers de graadmeter voor de mate van menselijkheid van de organisatieverandering. Het onderzoeksobject bestaat dus uit de bij de reorganisatie betrokken medewerkers (van de afdelingen Communicatie en Marketing Communicatie) en de veranderaars (betrokken directeur, algemeen directeur en de verandermanager). 3.4 Interviewen Om de bovengenoemde deelvragen te beantwoorden, zou gebruikgemaakt kunnen worden van een enquête. Immers, vragenlijsten zijn een efficiënte methode om veel mensen tegelijk te bevragen over hun houding, mening of hun kennis (Baarda & De Goede, 1994). Ook heeft deze methode weliswaar veel voorbereidingstijd nodig, maar uiteindelijk kan er over de gegevens een statistische analyse worden gedaan, en zouden er generaliserende uitspraken gedaan kunnen worden over de 22