Mogelijkheden voor versnelling van het HWBP-Dijkversterkingsprogramma WPM Verdere versterking van project- naar programmamanagement
Opdrachtgever: Waterschap Peel en Maasvallei Projectnummer: 83 / 15i104 Versie: 1.0 Definitief 25-11-2015
Projectgegevens Titel: Versie: 1.0 Status: Mogelijkheden voor versnelling van het HWBP-dijkversterkingsprogramma WPM, Verdere versterking van project- naar programmamanagement Definitief Datum: 25 november 2015 Opdrachtgever: Projectnummer: Waterschap Peel en Maasvallei 15i104 Partners: VPR Consultants + Infram Auteurs: Bert van Eekelen Bart van Bussel Uitgevoerd door: Auteurs Maarten Wilschut Koen Hondebrink Datum \ Paraaf 25 november 2015
Inhoudsopgave Voorwoord 1 1 Aanleiding: gewijzigde beelden 2 1.1 Uitdaging: waar gaat WPM voor? 2 1.2 Vraagstelling, aanpak en vervolg 2 2 Aanbevelingen 4 2.1 Samenvatting 4 2.2 Governance: sturen en samenwerking door besluitvorming (verder) in te richten 5 2.3 Van buiten naar binnen: belang omgevingsmanagement erkent, maar moet (nog meer) worden gedaan 11 2.4 Richten van programma (maximaal clusteren) 14 2.5 Programma in plaats van som van projecten 16 2.6 Efficiëntie over projectfasen heen (maximaal parallel werken) 18 2.7 Programmaorganisatie 23 2.8 Conclusie over haalbaarheid geformuleerde doelstelling 28 BIJLAGEN 31 A. HWBP-dijkversterkingsprogramma 32 A.1 HWBP-dijkversterkingsprojecten 32 A.2 Dijkversterkingsprojecten Maaswerken en Gebiedsontwikkeling Ooijen- Wanssum 32 B. Bronnen 33 B.1 Geraadpleegde documenten 33 B.2 Geïnterviewde personen en deelnemers werksessies 33 B.3 Resultaten ist en soll analyse op basis van 7S model van McKinsey 34 i
Voorwoord Waterschap Peel en Maasvallei (WPM) heeft een dijkversterkingsprogramma voor HWBP-projecten in voorbereiding, dat uiterlijk 2024 uitgevoerd moet zijn. Hiertoe is een Programmaplan opgesteld (april 2015). Maar het bestuur van WPM voorziet of voelt een risico van niet-tijdige realisatie van een deel van het HWBP-dijkversterkingsprogramma. Het bestuur heeft daarnaast een gewijzigd beeld gekregen van de urgentie en heeft een nieuwe doelstelling geformuleerd. Het HWBP-dijkversterkingsprogramma dient in 2020 gereed te zijn (d.w.z. opgeleverd) in plaats van de eerder afgesproken 2024, waarbij een deel van het dijkversterkingsprogramma vóór 1 januari 2017 aanbesteed dient te zijn (d.w.z. gunning aan een (combinatie van) uitvoerende marktpartijen). VPR Consultants+ en Infram zijn gevraagd om binnen een korte periode (ca. 1 maand) onderzoek te doen naar mogelijkheden voor versnelling van het dijkversterkingsprogramma. De resultaten van ons onderzoek zijn vastgelegd in onderhavige rapportage. Deze rapportage is mede tot stand gekomen op basis van verstrekte informatie en de open en constructieve inbreng tijdens verschillende interviews en werksessies met betrokken bestuurders, een deel van de programma-organisatie, de secretaris-directeur van WPM als ook geïnterviewden van buiten de WPMorganisatie, zoals het HWBP, Rijkswaterstaat en de provincie Limburg. Wij danken hen voor de verstrekte informatie en deze inbreng. Op sommige momenten tijdens de uitvoering van deze opdracht hebben we de positie van observant gehad die een korte blik in de keuken kwam werpen. Dit leidde tot inzichten dat het programma nog niet een programma is en dat de organisatie nog volop in ontwikkeling is. Hierbij is het goede nieuws dat in de eindfase van ons onderzoek en de reflectieronde op de conceptversie van de rapportage naar boven kwam dat onze bevindingen herkend werden en dat met een deel van de aanbevelingen een start was gemaakt. Onder de gelijktijdige constatering dat we blijkbaar alsnog dergelijke bevindingen en aanbevelingen doen. In die zin is sprake van bevestiging van de ingeslagen weg en dat de huidige organisatie goed bezig is, maar dat de transitie of doorgroei van het programma nog niet het gewenste punt heeft bereikt. Tevens doen we aanbevelingen die überhaupt nodig zijn om succesvol en voortvarend de verschillende projecten binnen het dijkversterkingsprogramma voor te bereiden en te realiseren, nog ongeacht de versnelling. De beoogde versnelling heeft bekrachtigd dat een (voortzetting en versterking van) de transitie nodig is naar een meer professioneel programmamanagement, die voor het HWBPdijkversterkingsprogramma onder andere betrekking heeft op: een gerichte en ingerichte besluitvorming en sturing, op vertaling van geluiden uit de omgeving naar mogelijke oplossingsrichtingen en alternatieven waarover expliciete besluitvorming plaatsvindt, het gericht toewerken naar producten waarover interactie kan plaatsvinden, het parallel schakelen van projecten en het programma-breed doorlopen van verschillende fasen, waarbij een deel van de werkzaamheden uit komende fasen al vooruitlopend uitgevoerd kan worden. Met onze observaties in het vizier durven wij de stelling (nog) niet aan dat de door het bestuur geformuleerde ambities te realiseren zijn. Een realisatie van het HWBP-dijkversterkingsprogramma is op zijn vroegst in 2021 mogelijk, en waarschijnlijker in 2022. Er is onzes inziens sowieso nog een afronding van de transitie en doorgroei benodigd. Wij hopen dat onze aanbevelingen helpen bij deze transitie en doorgroei en daarmee voorwaarden creëren voor een snelle of zo snel mogelijke realisatie van het HWBPdijkversterkingsprogramma van WPM. 1
1 Aanleiding: gewijzigde beelden 1.1 Uitdaging: waar gaat WPM voor? Waterschap Peel en Maasvallei is verantwoordelijk te zorgen voor hoogwaterbescherming en waterveiligheid. Hiertoe heeft WPM dijkversterkingen in voorbereiding en uitvoering, waaronder het dijkversterkingsprogramma voor HWBP-projecten in voorbereiding (zie bijlage A). In het Programmaplan (april 2015) is aangegeven dat deze dijkversterkingen uiterlijk 2024 uitgevoerd moet zijn. Maar het bestuur van WPM voorziet of voelt een risico van niet-tijdige realisatie van een deel van het HWBPdijkversterkingsprogramma, omdat nog onvoldoende zicht is op tijdige realisatie van het gehele HWBPdijkversterkingsprogramma. Het bestuur heeft daarnaast gewijzigde beelden over de urgentie. 100 km dijken voldoet namelijk niet aan de gestelde normen. Elk jaar dat er niets gebeurt, blijft de kans aanwezig op overstroming met wederom de kans op omvangrijke gevolgen. De nooddijken na 93 en 95 zouden tijdelijk functioneren, en niet tot voorbij 2020. Na de ramp is de bevolking beloofd de waterveiligheid snel te verbeteren, en die belofte is nog steeds niet ingelost. Daar bovenop is ook nog eens sprake van een vorig jaar landelijk vastgestelde waterveiligheidsnormering, waarbij de lat inmiddels hoger ligt. WPM heeft de ambitie om de aan de inwoners gedane belofte waar te maken. Het bestuur van WPM vindt het namelijk onacceptabel nog 10 jaar een verhoogd risico te lopen (1x/20jr i.p.v. 1x/250 en 1x/300). Er lijkt te weinig tempo, terwijl de middelen toch geoormerkt /gereserveerd zijn voor HWBP-dijkversterkingen. In de begroting 2016 is het gewijzigde beeld over de urgentie geduid en is versnelling van het dijkversterkingsprogramma aangekondigd. De bijbehorende doelstelling die het bestuur van WPM heeft geformuleerd is om het HWBPdijkversterkingsprogramma in 2020 gereed te hebben (d.w.z. opgeleverd) in plaats van de eerder afgesproken 2024. Hierbij is de tweede doelstelling om een deel van het dijkversterkingsprogramma vóór 1 januari 2017 aanbesteed te hebben (d.w.z. gunning aan een (combinatie van) uitvoerende marktpartijen). Welk deel is nog onderwerp van onderzoek. Met deze doelstelling is sprake van versnelling ten opzichte van het eerder dit jaar opgestelde Programmaplan. Deze doelstelling is het gevolg van een gewijzigd beeld van het bestuur van WPM over het benodigde tempo vanwege de hierboven beschreven urgentie. Voor dit onderzoek heeft deze doelstelling de status voorlopig, totdat is vastgesteld dat deze doelstelling haalbaar is. 1.2 Vraagstelling, aanpak en vervolg VPR Consultants+ en Infram zijn gevraagd om onderzoek te doen naar mogelijkheden voor versnelling van het dijkversterkingsprogramma, om dit eerder dan 2024 op te leveren en na te gaan of de doelstelling van 2020 haalbaar is. Op 6 oktober is deze opdracht verstrekt, en is ons verzocht om binnen iets meer dan een maand een advies te geven over versnelling van het dijkversterkingsprogramma. Om deze reden heeft geen volledige doorlichting van het programma plaatsgevonden, maar is gekozen voor een werkwijze van gerichte interviews, document-analyse en werksessies. In bijlage B is weergegeven welke documenten zijn geanalyseerd, wie er zijn geïnterviewd en welke bestuurders en leden van de programmaorganisatie hebben deelgenomen aan de werksessies. Deze interviews, documenten en werksessies hebben geresulteerd in aanbevelingen voor het dijkversterkingsprogramma om de gestelde doelen te realiseren. Tevens is een inschatting gegeven over de haalbaarheid van de doelstelling. 2
Vervolg op dit advies is besluitvorming in het bestuur van WPM. Onderhavige rapportage vormt een onderlegger bij beslisnotitie voor het Dagelijks bestuur van WPM met daarin voorstellen voor een snellere realisatie van het dijkversterkingsprogramma en herijking/richten en inrichting van het programma. Kader: aanvankelijke aanpak van de opdracht Het idee bij aanvaarding van de opdracht was om te inventariseren welke aanvullende maatregelen in de programma-organisatie nodig waren om de gewenste versnelling mogelijk te maken. Vervolgens was het idee deze versnellingsmogelijkheden te harden in een sessie met externe partijen (HWBP, provincie Limburg en Rijkswaterstaat Zuid-Nederland) en hieruit te herleiden welke condities deze partijen zouden stellen aan deze versnelling of de voorgestelde maatregelen. Uit de voorbereidende gesprekken met deze externe partijen kwam naar boven dat zij niet onwelwillend zouden staan ten opzichte van een versnelling, maar dat zij tegelijkertijd vraagtekens stelden bij het vermogen van WPM om binnen geldende condities (doorlopen procedures en benodigde voorbereidingen) een versnelling door te voeren. Deze signalen gaven aanleiding om eerst meer inzicht te verkrijgen in de huidige stand van zaken van de projecten, de programma-organisatie en de wijze waarop het HWBP-proces (herleid van het MIRT-proces) in voorbereiding is en tot uitvoering komt. Figuur 1: Relatie programma- en projectmanagement 3
2 Aanbevelingen 2.1 Samenvatting Tijdens het onderzoek is gebleken dat verschillende beelden bestaan over de wijze waarop WPM naar de door haar georganiseerde programma-organisatie kijkt, en de wijze waarop de buitenwacht (zoals het HWBP, de provincie en Rijkswaterstaat) verwacht of verlangt dat de programma-organisatie van WPM zal functioneren. Mede uit deze constatering en de daaraan ten grondslag liggende interviews is een aantal aanbevelingen voortgekomen, dat onzes inziens sowieso benodigd is om het dijkversterkingsprogramma succesvol uit te voeren. En hoewel de aanleiding voor onderzoek lag in het onderzoeken van mogelijkheden van versnelling, is een deel van de aanbevelingen überhaupt nodig voor de doorontwikkeling van het programma en de programmaorganisatie. Deze aanbevelingen zijn in die zin altijd goed (of no regret ) en creëren daarmee ook mogelijkheden voor de beoogde versnelling. Echter niet als doel op zich, maar als resultante van het zorgvuldig optuigen van het externe bestuurlijke- en participatieproces om een voorkeursalternatief voor elk project vast te kunnen stellen. Het vaststellen van voorkeursalternatieven voor de betreffende projecten in het programma is namelijk een voorwaarde voor het kunnen maken van tempo, om zo spoedig mogelijk tot planuitwerking, aanbesteding en realisatie te komen. Maar onze conclusie is dat op basis van de nu voor ons beschikbare informatie onze inschatting is dat het niet realiseerbaar is om 2020 gereed te zijn met het gehele programma, noch dat het haalbaar is om zonder hoge risico s voor 1 januari 2017 een uitvoeringsmarktpartij een werk te gunnen. Reden voor deze conclusie is dat voorkeursbeslissingen voor een deel van het programma nog niet op korte termijn zijn voorzien, omdat ten eerste de waterveiligheidsopgave voor een groot deel van de projecten niet in beeld is (noch dat geanticipeerd wordt op deze onzekerheid), en ten tweede de bestuurlijke omgeving en omgevingspartijen nog meegenomen moeten worden, besluitvorming moet plaatsvinden over meekoppelkansen, trechtering en ruimtelijke inpassing. Een deel van de projecten raakt woningen of andere functies/bestemmingen, waardoor ook voor de planprocedures een aanzienlijke kans op beroep bestaat. Ook het doorzetten en/of afronden van de in gang gezette transitie van het programma en de programma-organisatie vergt doorlooptijd. De realisatie van Blerick/Gieterijwegje is op koers om mogelijk voor 1 januari 2017 gegund te kunnen worden, mits geen beroep ingediend wordt. Er is echter een gerede kans op beroep, waardoor ingeval van gunning een groot risico op extra kosten zou ontstaan. Indien de huidige organisatie een verdere transitie ondergaat, zoals die in gang is gezet, en doorgroeit naar een programma-organisatie (in plaats van een multi-projectorganisatie, die serieel projecten realiseert), is het in de best case mogelijk om het dijkversterkingsprogramma eind 2021 gereed te krijgen, maar waarschijnlijker 2022. Hieronder zijn onze aanbevelingen samengevat. In de navolgende paragrafen zijn deze aanbevelingen toegelicht en is de bovenstaande conclusie verder onderbouwd. Onze hoofdaanbeveling luidt om onderstaande aanbevelingen te vertalen naar een herijking / nieuwe aanpak van het programma en bijbehorende opbouw en omvang van de programma-organisatie. Dit omvat een herijking van het Programmaplan, die vervolgens vastgesteld moet gaan worden in de voorgestelde bestuurlijke stuurgroepen. Hiermee is een breed commitment van bestuurlijke partners aan het proces te organiseren. Governance: sturen en samenwerking door besluitvorming (verder) in te richten Richt concrete bestuurlijke overleggen en stuurgroepen in die over projecten besluiten qua scope, geld en samenwerking; Richt besluitvorming ook planmatig in; Laat besluitvorming voor het programma werken; 4
Bestuurders aan het werk (gezet). Van buiten naar binnen: belang omgevingsmanagement erkent, maar moet (nog meer) worden gedaan (Strategisch) omgevingsmanagement, een kwestie van doen. Programma-breed: alle HWBPdijkversterkingsprojecten gelijktijdig; Stel een participatie-/ omgevingsmanagementplan op (programmaniveau en differentieer daarbinnen naar projecten; voor en over meerdere projectfasen), stel dit bestuurlijk vast en handel hier naar; Vertaal omgevingsbelangen in een of meer mogelijke alternatieven die bestuurlijk afgewogen kunnen worden; Zorg voor voldoende en stevige bezetting van het omgevingsmanagementteam om het omgevingsmanagement proactief te kunnen uitwerken, voorbereiden, uitvoeren en verwerken. Zowel ten behoeve van de verkenning, de planuitwerking, als de voorbereiding realisatie (ophalen van en terugkoppelen over externe klantwensen) als ook gedurende de realisatie zelf. Richten van programma (maximaal clusteren) Het devies is clusteren, tenzij, onder gelijktijdig besef dat voor elke volgende fase elke andere clustering mogelijk is naar gelang de kansen die zich voordoen; Werk overeenkomstig de spelregels van het HWBP. Programma in plaats van som van projecten Slim clusteren (1): per omgaande starten met nadere veiligheidsanalyse/in kaart brengen waterveiligheidsopgave van resterende projecten; Slim clusteren (2): resterende projecten in 1 integrale verkenning. En binnen die ene integrale verkenning rekening houden met meerdere voorkeursbesluiten (over 1 of meerdere deelprojecten); Slim clusteren (3): planuitwerking incl. bijbehorende participatie; Slim clusteren (4): ruimte om te kiezen voor grotere werkpakketen in de uitvoering (meerdere projecten gecombineerd in één aanbesteding, tot één werk). Efficiëntie over projectfasen heen (maximaal parallel werken) Start planuitwerking, direct nadat de verkenning is gestart; Tijdens verkenningsfase al een op HWBP-dijkversterkingsprogramma gerichte marktconsultatie uitvoeren (in aanvulling op de onlangs gestarte adviesvraag aan Taskforce Deltatechnologie); Parrallel aan planprocedures ook al voorbereiding aanbesteding starten en aanbesteding uitvoeren. Programmaorganisatie Richt één IPM-programmateam in voor het HWBP-dijkversterkingsprogramma; (Verder) Bijschakelen: Zorg voor voldoende bemensing (nu te smal en te gering in omvang) en juiste samenstelling; Stel het team zorgvuldig samen; Zorg dat de programma-organisatie een apart organisatieonderdeel wordt, dat past in de nieuwe organisatie na de fusie. 2.2 Governance: sturen en samenwerking door besluitvorming (verder) in te richten In het Programmaplan HWBP WPM (versie 29 april 2015) is in hoofdstuk 6 benoemd dat het bestuur van WPM een aantal bevoegdheden heeft en besluiten dient te gaan nemen in het kader van het programma HWBP-dijkversterkingsprojecten. Tevens is benoemd dat voor besluitvorming over de projecten ook bestuurlijke partners nodig zijn, zoals gemeenten, provincie Limburg en Rijkswaterstaat en hiervoor een bestuurlijk overleg georganiseerd moet worden. Tot slot is in bijlage 5 van het Programmaplan een groot aantal gremia in kaart gebracht waar afstemming mee plaatsvindt, waaraan WPM deelneemt resp. waar 5
deelbesluiten worden genomen over het HWBP-dijkversterkingsprogramma van WPM of besluiten worden genomen die doorwerken naar de scope van enkele dijkversterkingsprojecten. Aanbeveling is deze besluitvorming verder in te richten. Door ons is, noch binnen WPM noch erbuiten, zicht verkregen op de aanwezigheid van een ingerichte besluitvormingsstructuur, specifiek op de voor deze dijkversterkingen benodigde besluiten. Richt concrete bestuurlijke overleggen en stuurgroepen in die over projecten besluiten qua scope, geld en samenwerking: Overweeg of (optie a) volstaan kan worden met een regionaal/bestuurlijk overleg of (optie b) dat sprake dient te zijn van een bestuurlijk overleg in combinatie met een stuurgroep (directeuren van betrokken bestuursorganen). 1 Positioneer bestuurlijke overleggen en stuurgroepen in grotere besluitvormingsstructuur: zie figuur 2. Figuur 2: Positionering van (bestuurlijke) stuurgroepen in gehele besluitvormingsstructuur 1 Dit hangt mede af van gebruiken in de regio en mogelijkheid om daar op door te ontwikkelen. Impliciete voorkeur is minder gremia te hebben, zodat de programma-organisatie minder arbeidslast heeft, en de kans op ambtelijke impasses beperkt is met bijbehorend gevaar op het ontstaan van standpunten en bijkomend doorloop tijdverlies. Ingeval gekozen is/wordt voor enkele een bestuurlijke stuurgroep, betekent dit wel dat de programmamanager op individueel niveau een goede relatie dient op te bouwen en onderhouden met de adviseurs van betrokken bestuurders. 6
Maak expliciet welke besluiten waar worden genomen, onder de gelijktijdige afspraak dat voor een deel van die besluiten vooraf afstemming, consultaties of behandeling plaatsvindt met aanpalende gremia. Stem beide aspecten af met de verschillende gremia, en stel zo nodig bij. Overweeg expliciet of (optie a) besluiten over de scope, geld en samenwerking plaatsvinden in de bestuurlijke overleggen of (optie b) bestuurlijke overleggen de positie hebben om gezamenlijk een advies te geven aan de verantwoordelijke, i.c. het Dagelijks bestuur van WPM. 2 Stel deze eenduidige sturingslijn vast in de bestuurlijke stuurgroep. Zie ook figuur 3. Hierdoor ontstaat een duidelijke opdrachtgever-opdrachtnemer relatie: de bestuurlijke stuurgroep of het Dagelijks bestuur van WPM vervult de opdrachtgeverrol en het programma, in de persoon van de programmamanager HWBP-dijkversterkingsprojecten, vervult de opdrachtnemersrol. De belangen van WPM zijn te borgen via de reeds ingerichte portefeuillehoudersoverleggen. Met het inrichten van dergelijke bestuurlijke overleggen, het duiden van de te nemen besluiten daarin en het benoemen van de aanpak /besluitvormingsproces voor betreffende projecten is ook een escalatielijn ingericht. Indien op ambtelijk niveau het werkproces vastloopt of in standpunten terecht komt kan escalatie naar deze bestuurlijke overleggen plaatsvinden. Belangenbehartiging, afweging en sturing dient immers plaats te vinden door bestuurders. Bestuurlijke stuurgroep Bestuurlijke stuurgroep Bestuurlijke stuurgroep (of DB) Sturing en verantwoording Programmamanager HWBP-dijkversterkingsprogramma Sturing en verantwoording Programmateam HWBP-dijkversterkingsprogramma Afstemming Dagelijks bestuur WPM Afstemming Portefeuillehoudersoverleg (Portefeuillehouder wk, programmaman. wk, programmaman. HWBP-dijkverst.progr. en procesmanager wkb) Figuur 3: Eenduidige sturing Stel bestuurlijke overleggen/stuurgroepen samen die meerdere projecten kunnen behandelen. (Andersom gesteld: voorkom de inrichting van een bestuurlijk overleg voor elk project afzonderlijk.) Dit zorgt voor betrokkenheid van bestuurlijke partners (instemming over procesinrichting en aanpak), is een voorwaarde voor succesvolle en tijdige besluiten, voorkomt onnodige bestuurlijke drukte, werkt efficiënter, geeft mogelijkheid om verschillende projecten in een groter speelveld te behandelen, zorgt voor grotere agenda en sturen op hoofdlijnen (en beperkt vragen om en sturen op details) die past op de financiële impact en/of maatschappelijk impact (bijv. in geval van dijkteruglegging alternatieven). Op grond van de nu beschikbare informatie kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de volgende stuurgroepen: Bestuurlijke stuurgroep Venlo: die besluiten neem over - DR65 Arcen, - DR68 Steyl-Maashoek + Venlo-Ziekenhuis, - DR 68 Venlo Velden, - Velden (DCM), - DR 69 Blerick/Gieterijwegje, - DR 69 Blerick, - DR 70 Baarlo, - DR 71 Belfeld. Hierbij expliciet nagaan of deze bestuurlijke stuurgroep samen kan gaan met ingerichte besluitvorming voor koploperproject Venlo (welke wordt voorgezeten door gemeente Venlo). 2 Dit hangt af van gebruiken in de regio, maar ook op de noodzaak tot bestuurlijke samenwerking. Indien samenwerking met of cofinanciering van gemeenten, provincie of Rijkswaterstaat in de lijn der verwachting ligt voor verschillende voorkeursbeslissingen en/of meewerking aan wijziging van bestemmingsplannen vereist gaat worden, is een bestuurlijke samenwerking aan te raden. 7
Het kan immers bestuurlijk effectief en efficiënt zijn om slechts 1 arena te hebben om ieders verschillende belangen te borgen en doelen te realiseren. Bestuurlijke stuurgroep Bergen: die besluiten neemt over - DR 58 Nieuw Bergen, - (DR 59 Bergen,) - DR 60 Well Bestuurlijke stuurgroep Maasgouw: die besluiten neemt over - DR 78 Heel en - DR 79 Thorn. Bestuurlijke stuurgroep Leudal/Beesel/Kessel: die besluiten neemt over - DR 72 Kessel, - DR 73 Beesel, - (DR 74 Neer,) - DR 75 Buggenum. Hierbij expliciet nagaan of voor deze dijkversterkingen wel of niet een stuurgroep nodig is, of dat sprake is van beperkte ruimtelijke impact en mogelijk eenvoudige dijkversterkingen, waardoor volstaan kan worden door besluiten in het Dagelijks bestuur, na gerichte consultatie van betrokken bestuurlijke partners en omgevingspartijen. (Eventuele zienswijzen, ondanks de voorgestane consultaties, blijven mogelijk via de planprocedures.) Bemens de bestuurlijke stuurgroepen: benoem expliciet welke bestuurders van WPM, gemeenten, provincie Limburg en Rijkswaterstaat deelnemen aan bestuurlijke overleggen, en/of in voorkomend geval welke directeuren deelnemen aan de stuurgroepen. Vanuit WPM is de portefeuillehouder waterkeringen de eerst aangewezene voor deze stuurgroepen. Deze bestuurders zijn de ingangen voor de programmamanager om voorafgaand aan beslismomenten oplossingsrichtingen te sonderen en issues te bespreken. Richt besluitvorming ook planmatig in: Stel voor elk project een besluitvormingskalender op: wanneer welke besluiten te nemen, en neem hierin de gebruikelijke proceduretijden op voor het nemen van bepaalde besluiten die in gezamenlijkheid worden genomen en besluiten die door bestuursorganen zelf genomen moeten worden. Probeer zoveel mogelijk besluiten (over de verschillende projecten heen) binnen het programma te stroomlijnen en op gelijke momenten te nemen. Hierdoor hoeven bestuurders niet meer dan nodig is bij elkaar te komen en kunnen besluiten zoveel mogelijk in samenhang worden genomen. Heb hierin ook oog voor procedures van de bestuurlijke partners, zoals procedures bij de Gemeenteraad en Gedeputeerde Staten. Synchroniseer waar mogelijk de besluiten van de verschillende gremia en van de verschillende besluiten. Dit geeft kans op betere besluiten, besluiten die in samenhang worden genomen en waarin kans op afhankelijkheden buiten de ingerichte bestuurlijke arena afneemt. Tevens beperkt dit de arbeidslast voor de programmaorganisatie. Begin voor elk project terug te plannen vanaf oplevering (zomer 2020) naar het heden. Benoem ook de verkiezingsmomenten van de betrokken gremia, zodat afgewogen kan worden welk type besluit nog wel en niet meer genomen kan worden vlak voor de verkiezingen (of andersom: welk besluit naar haar aard en impact risico s op vertraging zou kunnen hebben om genomen te worden). Het uitlijnen van de besluitvormingskalender geeft inzicht in de beschikbare doorlooptijd voor de programmaorganisatie om besluiten voor te bereiden, en daaraan voorgaande doorlooptijden voor het komen tot uitgewerkte voorstellen, onderliggende rapportages, het uitvoeren van onderzoeken en last but not least de participatie met omgevingspartijen. Het betrekken van bewoners, bedrijven en andere omgevingspartijen (informeren, luisteren, waar zinvol co-creëren, terugkoppelen, enz.) is immers een noodzakelijke voorwaarde voor voortvarende besluitvorming. Koppel de besluitvormingskalender aan de werkplanning van het programma en de onderscheidenlijke projecten daarbinnen. Het idee is dat de besluitvormingskalender de mijlpalen 8
neerzet, waarbinnen de werkplanning gerealiseerd moet worden. Het programma en de werkzaamheden moeten zo ingericht worden dat de mijlpalen gerealiseerd kunnen worden. Laat besluitvorming voor het programma werken Na inrichting van de hiervoor benoemde lokale besluitvormingsgremia en besluitvormingskalander dient in elke bestuurlijke stuurgroep de aanpak en de benodigde middelen vastgesteld te worden. Het is een voorwaarde dat de bestuurlijke stuurgroep het proces vanaf nu t/m oplevering vaststelt en zich hieraan committeert. Hiermee is de aanpak en de te nemen besluiten niet alleen van WPM maar ook van haar partners, zoals de gemeenten die op enig moment bij een deel van de projecten bestemmingsplan zullen moeten wijzigen, de provincie die mogelijk op enig moment moet afwegen mee te willen betalen voor realisatie van een meekoppelkans van bijv. natuur of Rijkswaterstaat die moet meewerken aan uitwerking van alternatieven die ruimte leveren en/of beperken in het rivierbed. Met vaststelling van deze aanpak wordt ook het besluitvormingsproces overeengekomen. Dit omvat ook het nemen van besluiten over de beoordelingscriteria voor alternatieven (en daarmee ook knock out criteria voor de kansarme alternatieven) om te komen tot een voorkeursalternatief. Met deze beoordelingscriteria wordt ook de scope en het budget voor elk project bepaald, en dient ingeval scope bijbesteld wordt 3, de aanvullende financiële bijdrage afgesproken te worden en via een aanvullende (bestuurlijke) overeenkomst vastgelegd te worden. Met deze afspraken over het trechteringsproces wordt ook duidelijk wanneer het zwaard valt. Overigens wordt opgemerkt dat voor betrokkenen in de bestuurlijke stuurgroep en andere omgevingspartijen in de aanpak geduid moet worden dat het stellen van extra eisen of willen meekoppelen van andere ontwikkelingen, ook betekent dat desbetreffende partij hiervoor een financiële bijdrage moet betalen en deze partij moet meewerken aan en ondersteuning moet verlenen bij de uitwerking van dergelijke meekoppelkansen. Voor de 3 projecten waarbij sprake is van een dijkterugleggingsalternatief dient dit ook uitgelijnd te worden op besluitvorming in de Stuurgroep Deltaprogramma Maas. De planning en de voorbereiding /uitwerking van verschillende alternatieven kan helpen bij het tijdig georganiseerd krijgen van extra financiële bijdragen voor een dijkteruglegging en/of het tijdig trechteren en laten vervallen van het dijkterugleggingsalternatief. Voor projecten waarbij sprake is van mogelijke meekoppelkansen dient ook een alternatief zonder de nevendoelstellingen onderzocht te worden, zodat het verschil in meerkosten is te bepalen. Dit feitenmateriaal bespoedigt een zakelijke trechtering naar wel of niet meenemen van meekoppelkansen. Door voorgaande aanpak kan ook eerder expliciet bewaakt worden dat het programma binnen de gestelde financiële kaders (prijspeil 2011, 160 mln. vanuit het HWBP aangevuld met 18 mln. vanuit WPM) gerealiseerd kan worden. En andersom kan expliciet bewaakt en gestimuleerd worden dat alle voorkeursbesluiten zo spoedig mogelijk genomen en in de tijd bezien dicht bij elkaar genomen kunnen worden, zodat desgewenst financiën geschoven kunnen worden tussen projecten. Kortom, ook financieel sturen op programmaniveau, naast sturen op multi-projectniveau. Overigens is op voorhand bekend dat de financiële kaders van 178 mln. mogelijk niet past op de bestuurlijke/maatschappelijke opgave (ten opzichte van de afspraken in de bestuursovereenkomst). Hiermee wordt bedoeld dat de bestuurlijke afspraken nog zijn gebaseerd op HWBP- 3 Van bijbestelling in de context van de HWBP-projecten is sprake indien bijv. WPM voor een alternatief kiest dat extra lage beheerkosten heeft, of waarmee achterstallig onderhoud wordt weggewerkt, maar iets hogere investeringskosten ten opzichte van de sober en doelmatig invulling volgens de spelregels van het HWBP. Ook is sprake van een bijbestelling door provincie en/of gemeente indien sprake is extra inpassings-scope bovenop de gebruikelijke inpassing volgens de spelregels van het HWBP. Inpassing betreft locatiespecifieke maatregelen of voorzieningen die nodig zijn om de nadelige gevolgen van een plan of besluit te voorkomen, te beperken of te compenseren. Deze inpassing is wettelijk verplicht en wordt gefinancierd vanuit het HWBP. Er is ook sprake van bijbestelling ingeval van het meekoppelen van andere ruimtelijke of infrastructurele ingrepen van bestuurlijke partners, maatschappelijke organisaties of bedrijven waarbij extra financiële bijdrage nodig is voor bijv. natuur, recreatie of bereikbaarheid ten opzichte van de sober en doelmatige realisatie van de waterveiligheidsopgave. Ingeval sprake is van een dijkterugleggingsalternatief (deltaprogramma alternatief met rivierverruiming) is geen sprake van bijbestelling maar van uitwisselen. Eventuele besparingen op dijkversterkingen elders als gevolg van rivierverruiming op desbetreffende locatie kunnen worden aangewend voor dergelijke maatregelen. Hierover is dan afstemming nodig met het HWBP en de Stuurgroep Deltaprogramma Maas. 9
dijkversterkingen naar het niveau 1:250 overschrijdingskans, terwijl ondertussen de normering is aangepast naar 1:300 overstromingskans. Het is politiek-bestuurlijk en maatschappelijk niet uit te leggen om dijkversterkingen uit te voeren, die bij oplevering niet voldoen aan de wettelijk vastgestelde norm. En dus versterkte dijken op te leveren die eigenlijk direct na oplevering weer aangepakt moeten gaan worden. Dit levert niet het wettelijk afgesproken beschermingsniveau op en leidt tot extra kosten. Om deze reden is het voorstel om de HWBP-dijkversterkingsprojecten direct op de nieuwe norm te dimensioneren. Dit is overigens ook de lijn vanuit het HWBP. Over het mogelijk niet passen van de oorspronkelijke budgetten dient bij de beschikkingsaanvragen bij planuitwerking en realisatie bewust en tijdig het overleg met HWBP te worden geagendeerd. Voorgaande aanpak biedt ook de mogelijkheid om als programmamanager en de betrokken bestuurders van WPM samen met de strategisch omgevingsmanager periodiek (bijv. eens per ½ jaar) vooruit te kijken naar de te nemen besluiten en van de risico s die zich daar bij kunnen voordoen. 4 Dit kan leiden tot gerichte beheersmaatregelen om de besluitvorming te bevorderen, faciliteren en spelers voor te bereiden. Bestuurders aan het werk (gezet) Er dient veel werk verzet te worden, en even zovele besluiten voorbereid en genomen te worden. Met het oog op de beoogde versnelling is een effectieve, krachtige en eenduidige sturing van groot belang. Die sturing vindt plaats door de verantwoordelijk portefeuillehouder Rein Dupont, en dient duidelijk te zijn bij zowel de omgeving (externe stakeholders) als de interne organisatie (programmaorganisatie en overige onderdelen binnen WPM). Even goed ziet het Dagelijks bestuur een serieuze opgave in het tijdig realiseren van de HWBPdijkversterkingsprogramma. Om deze reden kan de portefeuillehouder ook andere Dagelijks bestuur-leden inschakelen, met het oog op ieders kracht en netwerk. De (waarnemend) voorzitter van het Dagelijks bestuur heeft hier ook een rol in, waarbij de portefeuillehouder meer voor en de (waarnemend) voorzitter meer achter de schermen opereert. Gegeven de bepaal de rol- en taakverdeling van de (waarnemend) voorzitter van het waterschap Ger Driessen en de portefeuillehouder waterkeringen Rein Dupont, wordt geadviseerd om naast het wekelijks portefeuillehoudersoverleg van Rein Dupont met het programma dijkversterkingen (met Enno Kuipers, Jacques Vrusch en Wido Derks) ook periodiek een overleg te hebben tussen Rein Dupont, Ger Driessen en Jacques Vrusch over het HWBP-dijkversterkingsprogramma (bijv. 4- wekelijks). Hierin kan binnen de samenwerking van beide bestuurders besproken wie wat kan oppakken in de bestuurlijke of maatschappelijke omgeving om de voortgang van het programma te bespoedigen. Om dit effectief te houden is het advies, gegeven de sturing door het Dagelijks bestuur via de verantwoordelijk portefeuillehouder, Rein Dupont en Ger Driessen beide te informeren over de stand van zaken en bijzondere ontwikkelingen. Dan kunnen beide bestuurders onderling afstemmen over eventueel te ondernemen acties. In het portefeuillehoudersoverleg zijn in het kader van het HWBP-dijkversterkingsprogramma onder andere de volgende onderwerpen te bespreken: beleid en kaders waar het project rekening mee dient te houden, mits hiertoe ook aanvullende financiën worden toegevoegd aan het projectbudget (bijv. om bovenop de scope van sober en doelmatige dijkversterkingen extra eisen toe te voegen voor doelmatig beheer), capaciteit voor de projectorganisatie, afstemming over klantwensen/klanteisen vanuit WPM, voortgang van het programma, uitwisseling van signalen uit de omgeving. Voorgaande aanbevelingen beoogt de sturings- en communicatielijn te verduidelijken en de onbedoelde verwarring binnen of tweezijdige aansturing van de programma-organisatie te vermijden. De afgelopen periode leek voor de programmaorganisatie sprake van onduidelijke 4 Welke besluiten wanneer? Wie beslist wat? Welke arena s? Welke partijen wanneer voor en wanneer tegen? Waar kan het vastlopen en waarop? Wie betaalt (en dus bepaalt)? Wie heeft bevoegdheid bij te sturen? Wat doen de media? 10
sturingslijnen. Tevens is het raadzaam voor de interne omgang ook gedragsregels af te spreken over de samenwerking tussen bestuur en programma: hoe worden bestuurders geholpen en aan het werk gezet? Dit omvat ook het proactief zijn, informeren, besluiten voorbereiden en laten voorbereiden, en voorwaarden/ voorzieningen vragen om doelen te halen. 2.3 Van buiten naar binnen: belang omgevingsmanagement erkent, maar moet (nog meer) worden gedaan Het Programmaplan benoemt omgevingsmanagement en strategisch omgevingsmanagement als een werkspoor dat moet gebeuren en dat onderzocht moet worden. Tevens wordt een krachtenveldanalyse benoemd, die inmiddels is uitgevoerd. Uit de Krachtenveldanalyse (juli 2015) komt naar voren dat voor een aantal projectlocaties meer speelt dan sec de waterveiligheidsopgave. Tevens is in de Projectspiegel (voorjaar 2015) geduid dat sprake is van een ervaren IPM-team, en omgevingsmanagement. Tegelijkertijd komt in de Krachtenveldanalyse en in de interviews echter naar voren dat de buitenwacht het beeld heeft dat WPM vooral focus legt op de techniek/oplossing en onvoldoende inspeelt op omgevingsbelangen. Dit terwijl wel ervaring met omgevingsmanagement aanwezig is. WPM komt niet over alsof ze echt geïnteresseerd is in de belangen en ideeën van de ander. WPM werkt niet aan het gevoel om er samen voor gaan, in een volwassen-volwassen relatie. Zie ook figuur 4. Samenw erken Elkaar vertrouwen Elkaar respecteren Elkaar begrijpen Elkaar kennen Oud er Ouder Misverstanden Wantrouwen Onbegrip Volwassen Kind Volwassen Kind Transactionele analyse Figuur 4: Samenwerken met stakeholders en omgevingspartijen begint met elkaar kennen en begrijpen WPM/de huidige organisatie redeneert vanuit techniek en focus op de waterveiligheidsopdracht en heeft niet alleen al een uitgesproken beeld over de oplossingen, sommige oplossingen hebben al het uitwerkingsniveau van een definitief ontwerp met daarbij behorende doorsneden. Op dat moment lijkt intern WPM alles nog eenvoudig en snel uitvoerbaar en wordt de opgave platgeslagen. Er lijkt weinig besef dat, als je uiteindelijk met omwonenden om tafel gaat er allerlei laatjes open gaan en dat, als WPM haar plan al heeft getrokken, er weinig respect jegens omgevingspartijen wordt getoond en omgevingsparticipatie niet geloofwaardig over komt. Zie figuur 5. De opgave voor WPM zit niet in het uit gaan leggen wat volgens hen, en/of vanuit beheer en onderhoud, de beste oplossingen zijn. De opgave zit in het van buiten naar binnen halen van omgevingsbelangen, en hier ruimte voor maken en houden en op dat moment nog niet te denken in oplossingen. In de start- en analysefase van de verkenning ligt de nadruk op de verkenning, op het identificeren van de probleemstelling en de daarbij relevante stakeholders en hun belangen. Pas als via die vroege fase bestuurlijke besluiten kunnen worden genomen over kansarme en kansrijke alternatieven en participatie daarover echt volwassenvolwassen is ingericht, dan pas kan toegewerkt worden naar een voorkeursalternatief en het ontstaan van 11
een concreet project (met scope en budget). Omgevingsmanagement is een cruciale voorwaarde om projecten succesvol uit te voeren, vanaf de verkenning, tijdens de planuitwerking tot en met uitvoering. Verkenning Conditionering Oplossingsmogelijkheden staan in functie van het verkennings- en conditioneringsproces, (nog) niet in functie het het planuitw erkingsproces Planuitwerking? Figuur 5: Het ontwerpend onderzoeken binnen een verkenning is nog geen ontwerp gericht op realisatie. Daar hoort een trechtering- en besluitvormingsproces tussen te zitten: het vaststellen van scope en governance, voordat van een project gesproken kan worden. Dijkversterkingen doen we immers niet voor ons zelf maar om burgers en bedrijven waterveiligheid te bieden. Zij zijn ingezetenen, en ondervinden niet alleen deze lust (hoogwaterbescherming) maar ook de lasten van een dijk of kering in hun omgeving (minder uitzicht, hinder ten aanzien van bereikbaarheid, aanpassing van de ruimte) of de lasten die komen bij de realisatie van een dijkversterking (uitvoeringshinder). Om deze reden moet het programma eerst en proactief op zoek naar wat de ingezetenen beweegt, waar het hen om te doen is en welke ontwikkelingen spelen in of nabij een locatie voor dijkversterkingsopgave. Heb oog en oor voor de omgeving en belangen van betrokkenen, neem de ruimte om te luisteren naar burgers en bedrijven en zoek meekoppelkansen (en zie deze niet als bedreiging maar als kans voor versnelling). Het beeld is dat het programma-organisatie wel het nodige doet om oog en oor te hebben voor de omgeving. Onder andere met ervaring op het gebied van omgevingsmanagement, het uitvoeren van een krachtenveldanalyse en het in gang zetten van een verandertraject om strategisch omgevingsmanagement verder te implementeren. Maar tegelijkertijd is door ons nog niet geconstateerd dat dit is of wordt vertaald in verschillende alternatieven waarin naast de waterveiligheidsopgave ook omgevingsbelangen een plaats hebben. Dit biedt de mogelijkheid om bij de Verkenning een breed pallet van mogelijke alternatieven te overwegen, en samen met de omgeving tot een breder verhaal te komen dan sec de waterveiligheidsopgave. Bij de trechtering bij zeef 1 kan beredeneerd worden welke alternatieven kansrijk zijn en welke alternatieven afvallen, mogelijk ook omdat geen van de betrokken omgevingspartijen bereid is hiervoor financieel (voldoende) bij te dragen. Vanaf de verkenning dient de insteek te zijn om een langdurige relatie op- en uit te bouwen, welke voortduurt tot en met de oplevering van het werk. Omgevingsmanagement en een langdurige goede relatie is niet alleen nodig voor een succesvolle verkenning met het oog op het voortvarend komen tot voorkeursalternatief. Maar is ook nodig voor voortvarende besluitvorming en behandeling van planprocedures, en het beperken van zienswijzen/bezwaren en beroepen. Dit maakt de kans op het eerder verkrijgen van een onherroepelijk ruimtelijk-planologisch besluit groter. Tot slot is de relatie ook nodig om met het oog op de voorbereiding van de realisatie z.s.m. te starten met ophalen en scherp krijgen van externe klant-eisenspecificaties (KES / klantwensen), zodat deze afgewogen kunnen worden op basis van een impactanalyse en dan of toegekend worden en omgezet worden naar functionele eisen voor de aanbesteding/realisatie, dan wel afgewezen 12
worden en omgevingsmanagement deze afwijzing van wensen zorgvuldig terugkoppelt met onderbouwende toelichting (een zogenaamde zachte landing i.p.v. zakelijke mededeling). Uit de werksessie van 9 november 2015 met een deel van het programmateam komt juist naar boven dat omgevingsmanagement een cruciale schakel is in verkrijgen van draagvlak en bevorderen van besluitvorming. Dit is in lijn met de onlangs (oktober 2015) opgeleverde scan om Strategisch omgevingsmanagement te verankeren binnen WPM en het dijkversterkingsprogramma in het bijzonder. Het is goed dat het belang van omgevingsmanagement en strategisch omgevingsmanagement is onderkend, en dat gewerkt wordt aan een meerjarig ontwikkelingstraject. Dit laat onverlet dat onze aanbeveling op grond van bovenstaande onderbouwing van het nut en de noodzaak luidt: (Strategisch) omgevingsmanagement, een kwestie van doen Tempo maken of krijgen is alleen mogelijk als het externe proces goed en vlot verloopt. Op het interne / vakinhoudelijke werk kun je namelijk eenvoudig bijschakelen, harder werken, capaciteit bijzetten. Maar dat alles heeft geen zin als je niet komt tot een gedragen en betaalbaar voorkeursalternatief, er zienswijzen komen en beroepen ingediend gaan worden. Hierna volgen een aantal tips om invulling te geven aan deze aanbeveling. Deze moeten als steun of bevestiging gezien worden van de door WPM ingeslagen weg. Wel is het advies om dit programma-breed op te pakken, en dit zoveel mogelijk voor alle HWBPdijkversterkingsprojecten gelijktijdig uit te voeren (in plaats van voor elk project afzonderlijk). Stel een participatie-/ omgevingsmanagementplan op (programmaniveau en differentieer daarbinnen naar projecten; voor en over meerdere projectfasen), stel dit bestuurlijk vast en handel hier naar Neem de omgeving mee, betrek deze, richt een participatie in en benut hun belangen en kansen voor ontwikkeling en behoud van draagvlak en daarmee snellere en betere besluitvorming. Merk op dat de omgeving zich niet laat managen. Wees bewust van ieders positie, kracht en belang. Wat wel duidelijk is, is dat omgevingsmanagement voor een aantal (en mogelijk meer) dijkversterkingsprojecten meer dient te zijn dan informeren van bewoners en bedrijven. Er dient actieve consultatie en mogelijk zelfs co-creatie plaats te vinden om te oogsten, en evenzoveel sessies voor terugkoppeling en/of sondering van uiteindelijke mogelijke oplossingsrichtingen. Omgevingsmanagement is daarin ook meer dan zorgvuldige communicatie. Stel een participatieplan / omgevingsmanagementplan op. In een dergelijk plan dient, in aansluiting op en passend binnen de besluitvormingskalender, de proactieve benadering en participatie van de omgeving uitgewerkt te zijn. De omgeving moet meegenomen worden in het proces en geduid worden wat wanneer verwacht wordt, welke inbreng zij daarbij kunnen hebben en wanneer ze op welke wijze hier terugkoppeling over krijgen. (Noot van opstellers: mogelijk is een dergelijk plan wel aanwezig, maar is dit ons (nog) niet ter beschikking gesteld. Noot-2: in de Krachtenveldanalyse wordt meermaals geduid dat weinig oog is voor omgevingswensen.) Stel dit plan op op programmaniveau en differentieer binnen het plan naar de verschillende projecten. Dit borgt eerder uitwisseling, stroomlijnt en versnelt alle projecten en borgt een effectieve een efficiënte werkwijze van het omgevingsmanagement-team binnen de programmaorganisatie. Stel dit plan op met het oog op de langdurige relatie, en benoem de doelen en acties voor de verkenning, planuitwerking, voorbereiding realisatie en uiteindelijke realisatie. Zie bovenstaande toelichting. En probeer deze doelen en acties voor omgevingspartijen effectief en efficiënt in te richten, door bepaalde doelen en acties slim te combineren als daar mogelijkheden voor zijn. Zodra een fase voor meerdere projecten is afgerond kan desgewenst herijking van het participatieplan plaatsvinden. Vertaal omgevingsbelangen in één of meer mogelijke alternatieven die bestuurlijk afgewogen kunnen worden. 13
Er is en wordt veel informatie opgehaald in de omgeving, bijv. in de krachtenveldanalyse of door contacten buiten. Maar gebruik deze ook door ze te vertalen naar mogelijke alternatieven die afgewogen worden. Hiermee krijgen meekoppelkansen een eerlijke kans. Op grond van de vast te stellen beoordelingscriteria, waaronder ook zicht op financiering, kunnen deze alternatieven worden afgewogen en al dan niet doorgaan als kansrijke alternatieven. Zorg voor voldoende en stevige bezetting van het omgevingsmanagementteam om het omgevingsmanagement proactief te kunnen uitwerken, voorbereiden, uitvoeren en verwerken Uit het Programmaplan (b)lijkt dat in totaal 1,3 fte beschikbaar is voor het overall omgevingsmanagement op programmaniveau en 2 projecten binnen het HWBP programma. Uit de reflectieronde op de conceptrapportage kwam naar boven dat inmiddels een uitbreiding in gang is gezet naar circa 6,8 fte waarvan ca. 50% werkzaam aan prioritaire dijkversterkingen en ca. 50% werkzaam aan HWBP-dijkversterking. Deze ca. 3,4 fte moet uitgebouwd worden tot een stevig team voor het gehele programma. Dan kan voor meerdere projecten parallel gewerkt worden aan participatie voor de verkenningsfase, participatie gedurende de planvorming en het ophalen en terugkoppelen van externe klantwensen met het oog op de realisatie (externe KES-sen), als ook aan omgevingsmanagement gedurende de feitelijke realisatie. Tot slot wordt opgemerkt dat snelheid en tempo in het dijkversterkingsprogramma van WPM ook tegemoet komt aan behoefte van burgers en bedrijven. Andersom gesteld geldt dat zij vaak niet begrijpen waarom een dijkversterking zo lang moet duren; men heeft lang geleden in de krant gelezen of op L1 gezien dat de dijken op orde gebracht gaan worden, maar men gaat pas 6 tot 10 jaar later een verbeterde dijk aantreffen. Kader: maak van een potentiele bedreiging een kans. Als de opgave door WPM wordt gesimplificeerd tot een vrij eenvoudige opgave waarvan nu reeds duidelijk is welke oplossing er uit gaat rollen, dan is elk laatje wat open gaat een bedreiging. Ga eens uit van grotere complexiteit en laat de feiten maar spreken. Gaan er veel laatjes open, dan is dat een realistische aanwezige complexiteit. Blijkt het achteraf beperkt te zijn gebleven, dan is toch iedereen tevreden. Maar de laatjes moeten wel open. Het risico dat de laatjes voorlopig dicht blijven als WPM even komt uitleggen wat de bedoeling is, is al geduid. De suggestie is het om te draaien. Ga over het gehele traject het gesprek aan met de omgeving over het verhaal van de Maas. Laat inwoners, bedrijven, maatschappelijke organisaties en uitgedaagd worden mee te (laten) schrijven aan dat gezamenlijke verhaal. De foto s en verhalen moeten van zolder. De gezamenlijke geschiedenis en hoe er naar die Maas gekeken wordt, die moet op papier. Koppel dit verhaal tevens aan een toekomstvisie die helemaal niet over veiligheid gaat, maar omdat de veiligheid wordt geborgd, zal worden gericht op investeringsmogelijkheden. Investeringsmogelijkheden om meer met deze veilige Maas te doen. In het kader van toerisme, in het kader van natuur en duurzaamheid, in het kader van economie en logistiek. Zorg ervoor dat het verhaal van de Maas gaat leven, verleden en toekomst. Daarbinnen ontstaat de gelegenheid om het met elkaar te hebben over de inpassing van die waterveiligheidsopgave, gestuurd vanuit het stramien wat bestuurlijk is overeengekomen over de verkenning. 2.4 Richten van programma (maximaal clusteren) Het devies is clusteren, tenzij, onder gelijktijdig besef dat voor elke volgende fase elke andere clustering mogelijk is naar gelang de kansen die zich voordoen. In hoofdstuk 1 is reeds in figuur 1 geduid dat een programma meer is dan een opsomming van meerdere projecten. Wil het programma eerder tot uiteindelijke realisatie komen, dan moet vanaf de start gezocht worden naar mogelijke clustering van projecten, vraagstukken en gremia. Clustering betekent ten eerste dat gewerkt wordt aan de snelst mogelijke wijze van het nemen van (deel)besluiten! In plaats van te werken met een seriële trein van projecten en besluiten. 14
Gaandeweg het nemen van de verschillende besluiten voor elke fase, kan blijken dat voor bepaalde projecten bepaalde besluiten nog niet haalbaar blijken. Voor deze projecten geldt dan dat ze in een volgende tranche worden meegenomen. 5 Clustering van projecten over de verkenning, planuitwerking en realisatiefase geeft ten tweede niet alleen beperking van het aantal plannen van aanpak en beschikkingsaanvragen die ingediend moeten worden bij het HWBP, en bijbehorende efficiëntie in bijbehorende toetsen en audits. Maar clustering kan ten derde ook zorgen voor efficiëntie in de organisatie en uitvoering van verschillende toestandsonderzoeken/inventarisaties, ontwerpende deelonderzoeken, uitwerkingen van een voorkeursalternatief en de door ingenieursbureaus te leveren producten. Clustering van de projecten in een beschikking van het HWBP betekent tot slot dat WPM de ruimte heeft om financiële mee- en tegenvallers tussen de projecten zelf te verdelen. Ingeval van afzonderlijke beschikkingen voor elk project is die ruimte er niet. Op alle mogelijke manieren kan binnen het programma gezocht worden naar clustering van projecten. Zie onderstaande voorstellen en figuur 6 (aan het eind van paragraaf 2.5). - Bij het samenstellen van de bestuurlijke stuurgroepen is te denken aan slimme clustering, zodat in 1 gremium meerdere besluiten zijn te nemen over meerdere projecten. - Het is effectief en sneller om als programmaorganisatie te werken aan 1 verkenning waaruit meerdere voorkeursbesluiten volgen. Die afhankelijk van de bestuurlijke clustering in verschillende rapportages aan verschillende stuurgroepen wordt gerapporteerd en ter besluitvorming wordt voorgelegd. - Het is effectief en sneller om zoveel mogelijk parallel te werken aan de planprocedures en planologische besluiten, de inspraak hierop voor te bereiden en de zienswijzen te verwerken. Het is denkbaar dat de clustering voor de planuitwerking anders is dan die van de verkenning, omdat het voor enkele deelprojecten niet mogelijk is gebleken op hetzelfde moment tot een voorkeursalternatief te besluiten. - Het is effectief en sneller om zoveel mogelijk projecten geïntegreerd (als 1 pakket) op de markt te zetten. Dit vergt dan immers 1 aanbesteding (in plaats van meerdere opeenvolgende of parallelle aanbestedingen). Ook hiervoor geldt dat gunning van projecten binnen een overeenkomst (nog ongeacht de contractvorm en aanbestedingsprocedure) plaats kan vinden voor die projecten waarvoor wel de planologische besluiten zijn genomen. Voor projecten waarvoor sprake is van beroep en dus nog geen sprake is van een onherroepelijk ruimtelijk planologisch besluit (na Raad van State-procedure) geldt dat expliciet door bestuur afgewogen moet worden deze projecten of later te gunnen of toe te voegen aan de scope van de uitvoering/de marktuitvoeringspartij onder acceptatie van de eventuele risico s die dit met zich meebrengt. - Noot: de huidige organisatie is gestart met clustering van enkele projecten. Dit is een goede stap in de goede richting. Onzes inziens moet clustering van alle HWBPdijkversterkingsprojecten tot één geheel plaatsvinden, tenzij er specifieke of zwaarwegende argumenten zijn om een bepaald project uit te sluiten. Werk overeenkomstig de spelregels van het HWBP Laat HWBP (MIRT) - proces voor je werken. Werk overeenkomstig de fasering van het HWBP (verkenning, planuitwerking en realisatie), met bijbehorende mijlpalen/faseovergangen, te nemen besluiten, beschikkingsaanvragen, procedures, sjablonen/stramien, toetsen en audits, enz. - Dit stroomlijnt, geeft aan wat wanneer te besluiten is en creëert druk en escalatiemogelijkheden. Het duidt waarop bestuurders aan het werk (gezet) kunnen (worden). - Kansen voor meekoppelen of uitwisselen (bezien vanuit de ruimtelijke ontwikkeling resp. het watersysteem, over projecten heen) worden vroegtijdig benoemd en kunnen een plek krijgen in 5 Hierbij kan in bestuurlijke arena s overigens worden gemeld dat vertragen ook kan betekenen dat beschikbare middelen onzeker zijn en derhalve onzeker is wanneer een project dan op de rol kan komen binnen het Hoogwaterbeschermingsprogramma; ook dit kan besluitvorming bespoedigen en bestuurders helpen te kiezen voor het glas dat half vol is (en later doorgroei mogelijkheden heeft), in plaats van het glas als half leeg te zien. 15