Erasmus Universiteit Rotterdam Master of Management Consultancy 2005

Master thesis Roeland Tameling THE PERFECT MATCH Hoe organisatieadviseurs gebruik kunnen maken van Rol-leren Begeleidend docent: Piet Hogervorst Erasmus Universiteit Rotterdam Master of Management Consultancy 2005 ES-05.0491

Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Executive summary... 3 Hoofdstuk 1: Inleiding... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Stelling... 5 1.3 Doelstelling... 5 1.4 Te beantwoorden vragen... 6 1.5 Relevantie... 6 1.6 Focus van het onderzoek... 6 1.7 Methode van aanpak / Leeswijzer... 7 Hoofdstuk 2: Effectief teamwerk... 8 2.1 Inleiding... 8 2.2 Wat is een team?... 8 2.3 Succesvolle teams... 9 2.4 Samenstelling... 10 2.5 Conclusie... 10 Hoofdstuk 3: Diagnose: Teamrolgedrag... 11 3.1 Inleiding... 11 3.2 Diagnosemodellen... 11 3.3 Wat zijn teamrollen... 13 3.4 Teamrolmodellen... 14 3.4.1 Benne en Sheats... 14 3.4.2 Belbin... 14 3.4.3 Marston/Geier... 15 3.5 Optimale combinatie van teamleden... 17 3.6 Conclusie... 18 Hoofdstuk 4: Veranderstrategie: Verbeteren met teamrollen... 20 4.1 Inleiding... 20 4.2 Adviesconcepten... 20 4.3 Teamrolgedrag... 21 4.4 Teambuilding... 23 4.5 The Grid... 24 4.6 Teambuilding met teamrollen: Rol-leren... 25 4.7 Wanneer niet... 26 4.8 Conclusie... 28 Hoofdstuk 5: Interventie... 29 5.1 Inleiding... 29 5.2 Interventiemogelijkheden... 30 5.3 Groepsprocessen... 30 5.4 De rol van de adviseur... 32 5.5 Collectief leren... 34 5.5.1 Opleidings- en leerconcept... 35 5.5.2 Randvoorwaarden voor een theoretische interventie... 35 5.6 Conclusie... 38 Hoofdstuk 6: Slot... 39 6.1 Inleiding... 39 6.2 Conclusies... 40 6.3 Aanbevelingen... 43 6.4 Tot slot... 44 Bijlage 1: Belbin s teamrollen... 45 Bijlage 2: Combinaties van gedragsstijlen... 46 Literatuur... 47 2

Executive summary Een organisatieadviseur kan effectiever interveniëren op de samenwerking binnen een team wanneer hij kennis heeft van teamrolgedrag en in het bijzonder van een aspect daarvan: rolleren. De basis voor succesvolle teams wordt namelijk onder meer bepaald door de mate van onderlinge samenwerking. De mate van samenwerking is niet alleen afhankelijk van de functionele rollen die de teamleden op zich nemen, maar voor een groot deel ook van de teamrollen die ze vervullen. Onder teamrol wordt verstaan de gedragsstijl die een medewerker kiest binnen een functioneel team. Ieder individu heeft een voorkeur voor een bepaalde teamrol, maar moet in staat worden geacht verschillende rollen te kunnen vervullen. Niemand kan alle rollen die in een team nodig zijn perfect vervullen, maar teamleden kunnen wel leren om andere rollen te spelen dan hun voorkeursrol ( rol-leren ). Als de voorkeursrollen binnen een team eenzijdig zijn verdeeld kunnen teamleden hier bijvoorbeeld op inspelen door het accent van hun teamrol de andere kant op te verschuiven. Een organisatieadviseur kan van deze mogelijkheid gebruik maken door de rolverdeling inzichtelijk te maken, het team ontwikkelingsimpulsen te geven en zo de effectiviteit van het team verhogen. Het DiSC model van Marston/Geier geeft hierbij de meest waardevolle handvatten voor organisatieadviseurs omdat het een relatief ongecompliceerd model is en het onderlinge begrip over communicatie tussen teamleden hiermee kan worden verbeterd. Dit teamrolmodel kan het beste voor een (deel van een) theoretische interventie worden gebruikt. De primaire rol van de adviseur is dan in eerste instantie voornamelijk die van trainer/opleider. De rol van de adviseur kan in de loop van het interventieproces evolueren van trainer/groepswerker naar procesbegeleider/facilitator. Hij of zij treedt daarbij in eerste instantie bij voorkeur op als faciliterende externe partij die theoretische kennis en ervaring inbrengt. Daarbij dient wel de valkuil van een éénmalige trainingssessie te worden vermeden. Dat levert namelijk onvoldoende rendement. Het geleerde moet worden herhaald, uitgebreid en verdiept. Als aan deze en enkele andere randvoorwaarden is voldaan kan een team zo leren om niet alleen huidige, maar ook toekomstige problemen aan te pakken. 3

Hoofdstuk 1: Inleiding Het is 13 mei 2006. De telefoon gaat. Aan de andere kant van de lijn klinkt de stem van Ruud Gullit, de nieuwe bondscoach. Hij heeft je hulp nodig, want de resultaten van het Nederlands Elftal zijn bedroevend. Maar Ruud, ik weet toch helemaal niks van voetbal? is je eerste reactie. Nee, maar daarvoor hebben ze mij al ingehuurd. Het ligt aan iets anders. Ik heb talenten genoeg rondlopen, ze weten wat er van ze verwacht wordt en ik ben ervan overtuigd dat ze beter kunnen spelen. Het is gewoon geen team weet je Na enige bedenktijd neem je de opdracht aan. Jij gaat helpen om de samenwerking bij Oranje te verbeteren. 1.1 Aanleiding Verschillende organisaties werken met teams. In de afgelopen decennia is het gemiddelde opleidingsniveau van de medewerkers drastisch toegenomen en wordt mede op basis hiervan van de medewerkers enerzijds verwacht dat zij zelfstandig kunnen functioneren maar anderzijds juist dat zij in samenwerkingsverbanden binnen en buiten de eigen organisatie kunnen werken. Regelmatig worden organisatieadviseurs ingehuurd om de effectiviteit van deze teams te verhogen. Dit onderzoek zal daarom ingaan op verschillende literatuurbronnen waaruit blijkt dat er diverse aanwijzingen zijn voor de stelling dat één van de succesfactoren van teams bestaat uit het gebruik maken van de sterke kanten van ieder teamlid, waarbij tevens oog is voor zijn of haar zwakke kanten. Om teamwerk, oftewel samenwerking op het hoogste niveau, te realiseren kan de ingeschakelde consultant hiervoor gebruik maken van een theoretisch teamrolmodel. Dergelijke modellen zijn namelijk niet alleen van waarde bij de samenstelling van een team, maar ook in te zetten om de samenwerking binnen een team te verbeteren. 4

Het sleutelwoord bij de verschillende teamrolmodellen lijkt gedrag te zijn. Belbin heeft dit weergegeven in een eenvoudig model: 1 Figuur 1 - Wat ligt aan teamrolgedrag ten grondslag? Het gaat te ver om al deze aspecten van teamrolgedrag (het gedragspatroon dat karakteristiek is voor een individu binnen een team) te behandelen in dit stuk. Daarom wordt ingezoomd op het fenomeen rol-leren. Dit is namelijk één van de weinige aspecten waarop een organisatieadviseur goed invloed kan uitoefenen. 1.2 Stelling Een organisatieadviseur kan effectiever interveniëren op de samenwerking binnen een team wanneer hij kennis heeft van teamrolgedrag en in het bijzonder van rol-leren. 1.3 Doelstelling Vaststellen van mogelijkheden voor een organisatieadviseur om kennis over rol-leren toe te passen in doeltreffende interventies om daarmee de effectiviteit van een team te verhogen tot het niveau van succesvolle teams. 1 Belbin, 1998, blz. 37 5

1.4 Te beantwoorden vragen Ter verdediging van de stelling zal ik de volgende deelvragen behandelen: - Wanneer zijn teams succesvol? - Welke rol speelt teamrolgedrag hierbij? - Welke aspecten van teamrolgedrag bieden goede aanknopingspunten voor een interventie? - Op welke manieren kan een organisatieadviseur interveniëren op basis van rol-leren? 1.5 Relevantie Er is al veel onderzoek gedaan naar het optimaal laten functioneren van teams, waarbij functionele aspecten maar ook psychologische en sociologische factoren zijn betrokken. Er is dus al wel het één en ander bekend over de rol van de persoonlijke gedragsstijlen van teamleden en de interactie tussen de verschillende teamleden. Deze kennis wordt vooral toegepast bij aanbevelingen voor samenstelling van teams. 2 Ik ga op basis van bestaande modellen en onderzoeksgegevens in op de mogelijkheid voor organisatieadviseurs om gebruik te maken van deze kennis. Hierbij onderzoek ik op basis van de bestaande literatuur niet alleen welke combinaties van teamrollen het meest effectief zijn in teams, maar onderzoek vooral ook et welke interventiegereedschappen om het functioneren van bestaande teams te verbeteren. 1.6 Focus van het onderzoek Het onderzoek richt zich primair op zakelijke teamverbanden die met behulp van een organisatieadviseur betere prestaties zouden moeten leveren met behulp van kennis over rollen van de teamleden. Dit geldt voor managementteams, maar ook voor teams in een stafafdeling, teams in een lijnafdeling en projectteams. Hierbij ligt de focus op de mogelijkheden voor een adviseur om op basis van waargenomen gedrag de interactie tussen teamleden te verbeteren. 2 Zie ook hoofdstuk 2 6

1.7 Methode van aanpak / Leeswijzer Aan de hand van een voetbalmetafoor wordt in hoofdstuk 2 het fenomeen samenwerking binnen een team besproken op basis van literatuurstudie. Als organisatieadviseurs (onderdelen van) een organisatie willen helpen te verbeteren gebruiken ze over het algemeen een aanpak waarbij eerst een diagnose wordt gesteld op basis van één of meer diagnosemodellen, waarna een veranderstrategie wordt vastgesteld. Deze strategie wordt vertaald naar een interventiemethode die vervolgens in de praktijk wordt uitgevoerd. In deze master thesis wordt een vergelijkbare onderzoeksopzet gehanteerd. In hoofdstuk 3 worden namelijk enkele diagnosemodellen besproken en wordt een keuze tussen deze modellen gemaakt. In hoofdstuk 4 wordt uit een aantal mogelijke veranderstrategieën gekozen: welk adviesconcept sluit het beste aan bij het gekozen teamrolmodel en hoe kan daarmee een verbetering in de samenwerking binnen het team worden gerealiseerd? Hierbij wordt één specifiek aspect van teamrolgedrag in het bijzonder behandeld, namelijk rol-leren : Wat is het en waarom is het relevant voor een organisatieadviseur? Aansluitend hierop wordt in hoofdstuk 5 besproken welke interventiemogelijkheden een organisatieadviseur kan inzetten om het rol-leren bij teamleden te verbeteren. Tot slot wordt in hoofdstuk 6 teruggegrepen op de onderzoeksvragen en worden conclusies geformuleerd over de bijdrage die organisatieadviseurs aan het functioneren van teams met behulp van teamrolmanagement kunnen leveren. Tevens worden enkele aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek. 7

Hoofdstuk 2: Effectief teamwerk Na je gesprek met de bondscoach begin je te peinzen. Wat zijn de overeenkomsten tussen de werkgroepen die je in zakelijke organisaties hebt begeleid en het Nederlands Elftal? Wat is eigenlijk de basis van een succesvol team? En moet je je straks gaan bemoeien met de opstelling? 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt eerst kort ingegaan op de definitie van een team: waarin onderscheidt een team zich van andere groepsverbanden? Vervolgens worden de succesfactoren voor teams beschreven en omdat de teamsamenstelling één van deze succesfactoren is wordt hieraan in de derde paragraaf extra aandacht gegeven. 2.2 Wat is een team? In dit onderzoek staat het team centraal. In het Van Dale woordenboek 3 wordt als team aangeduid een groep mensen die samenwerken. Er is dus een duidelijk onderscheid tussen teams en groepen, maar Belbin heeft geconstateerd dat de termen groep en team regelmatig met elkaar worden verwisseld. Hij stelt dat deze taalverwarring schadelijk is voor een functionele discussie over de principes van goed teamwork 4. Daarom geeft hij een overzicht van zes verschillen tussen een team en een groep 5 : Team Groep Omvang Beperkt Redelijk tot Groot Selectie Cruciaal Onbelangrijk Leiderschap Gedeeld of wisselend Solo Perceptie Stijl Wederzijds begrip voor kennisverschillen Coördinatie verspreid over teamrollen Focus op leider Convergentie, Conformisme Spirit Dynamische interactie Gezamenlijkheid, groupthink 3 Van Dale Handwoordenboek Hedendaags Nederlands (1994). Utrecht: Van Dale Lexicografie 4 In beide gevallen is weliswaar sprake van een afgegrensde samenwerkingsvorm met eigen taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en middelen, maar het maakt volgens hem nogal wat uit of een afdeling als uitgangspunt wordt genomen, of bijvoorbeeld een projectteam. 5 Belbin, 2000, blz. 13 e.v. 8

Hierbij legt Belbin de nadruk op de eerste twee aspecten: omvang en selectie. Dit sluit deels aan bij de definitie die Anne Donnelon hanteert: A team is a group of people who are necessary to accomplish a task that requires the continuous integration of the expertise distributed among them 6. Een groep wordt daarentegen gedefinieerd als een verzameling individuen, die in een bepaalde context meer interactie (contacten) met elkaar hebben dan met anderen daarbuiten. Kortom: niet élke groep is een team: de groepsomvang moet tussen vijf en vijftien liggen, er moet een gedeelde verantwoordelijkheid zijn voor een complete taak en er moet onderlinge afhankelijkheid zijn bij de taakuitvoering. De taak en het team kunnen overigens wel tijdelijk zijn. 7 2.3 Succesvolle teams Naar de succesfactoren van een goed functionerend team zijn inmiddels diverse onderzoeken gedaan. 8 De uitkomsten zijn grotendeels overlappend en op basis daarvan kan het volgende overzicht van succesfactoren worden vastgesteld: Een succesvol team - weet precies wat zijn bestaansreden en doelen zijn - toont initiatief, gaat creatief te werk en kan zich flexibel aanpassen - richt zich op gezamenlijke resultaten en wordt hiervoor beloond - beschikt over voldoende middelen en voldoende informatie - zorgt dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn - is goed georganiseerd - ondersteunt leiderschap en elkaar - lost onenigheid op en gaat open met elkaar om (open communicatie) - neemt objectieve beslissingen - controleert het eigen functioneren - is voldoende opgeleid - is gebaseerd op individuele kracht (met wederzijds respect) Elke factor helpt bij het vormen van een effectief team, maar ze hangen ook samen. Zonder open communicatie is het bijvoorbeeld lastig respect te hebben voor elkaar. 6 Donnelon, 1996, blz. 10 7 De Caluwé en Vermaak, 1999, blz. 168 8 Hackman, 1987; Hackman & Walton, 1986; Katzenbach & Smith, 1993; Larson & Lafasto, 1989; Parker, 1994; Vroemen, 1995 9

2.4 Samenstelling De leden van een team kunnen op diverse punten van elkaar verschillen. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld leeftijd, ervaring, geslacht, ras, cultuur, communicatie, vermogen om problemen op te lossen, assertiviteit, behoefte aan verandering, wijze van gegevensinterpretatie, persoonlijke doelen, normen en waarden, gevoel voor humor, enzovoorts. Zowel verschillen als overeenkomsten kunnen een positief effect op teamprestaties hebben. Over het algemeen kan gesteld worden dat hoe meer je weet over de leden van je team, hoe beter je kunt inspelen op hun unieke visies, kennis en vaardigheden. Als je de sterkte en zwakten van de mensen kent kun je door daar actief op in te spelen hun collectieve prestaties verbeteren. Trainers van sportteams houden voortdurend bij wat de sterke punten van hun spelers zijn. De leiders van een dynamisch team doen hetzelfde met de kennis, de vaardigheden en talenten van hun team. Teamleiders kennen de sterke en zwakke punten van elk teamlid, zodat ze ten volle gebruik kunnen maken van ieders potentieel. 2.5 Conclusie Met de term team bedoelen we een relatief kleine groep samenwerkende mensen ter uitvoering van een taak waarbij continue onderlinge uitwisseling van de binnen de groep beschikbare expertise noodzakelijk is. Het succes van een team bij het uitvoeren van haar taak is van diverse factoren afhankelijk. In ieder geval moeten de bestaansreden en het doel van het team voldoende helder zijn, moeten collectieve resultaten worden beloond, dienen voldoende middelen beschikbaar zijn en zal de samenwerking tussen de teamleden goed moeten verlopen. De samenstelling van het team speelt hierbij een belangrijke rol. 10

Hoofdstuk 3: Diagnose: Teamrolgedrag Je hebt verschillende gesprekken gevoerd bij de KNVB en bent inmiddels tot de conclusie gekomen dat het probleem vooral bij de onderlinge samenwerking ligt. De andere succesfactoren voor een scorend team lijken wel aanwezig. De spelers moeten nu alleen het doel letterlijk nog weten te vinden. Hoe werkt het team eigenlijk samen? Zou het gedrag van dat spitsenduo in en buiten het veld misschien van invloed zijn op de resultaten? Voetballen kunnen ze wel, maar het zijn niet bepaald vrienden. Dan toch maar advies geven over de opstelling? 3.1 Inleiding Naast de al genoemde factoren is onderlinge samenwerking essentieel voor het succes van een team. Deze samenwerking kan verbeterd worden door in te spelen op de verschillende teamrollen die medewerkers in een team (kunnen) vervullen. Maar om tot een veranderaanpak te komen moet eerst een adequate diagnose van het probleem zijn gesteld. Daarom gaat paragraaf 3.2 in op de vaststelling van de diagnose: wat is de oorzaak van het gebrek aan samenwerking? Hiervoor zijn meerdere modellen beschikbaar, maar deze master thesis beperkt zich tot diagnosemodellen op basis van teamrollen. Daarom wordt in paragraaf 3.3 het fenomeen teamrollen beschreven en komt in paragraaf 3.4 een aantal teamrolmodellen aan bod. De vraag of er een optimale combinatie van teamrollen binnen een team bestaat wordt vervolgens in paragraaf 3.5 beantwoord. 3.2 Diagnosemodellen Een degelijke diagnose is onontbeerlijk: bij het verbeteren van teamprestaties moet immers niet aan symptoombestrijding worden gedaan maar moeten de werkelijke (onderliggende) problemen worden aangepakt. 9 Zeker wanneer gedragsveranderingen gewenst zijn is het risico groot dat de verkeerde handgrepen gebruikt worden. Organisaties zijn immers bundelingen van menselijke relaties en gedrag moet dus altijd in samenhang met relaties gezien worden. In de woorden van Mastenbroek: Een mooie cultuurdiagnose, een meeslepende formulering van de gewenste managementstijl, speciale 9 In deze master thesis wordt niet uitgebreid ingegaan op het volledige traject dat wordt gevolgd bij de keuze en hantering van een veranderingsstrategie. De te kiezen veranderingsstrategie hangt over het algemeen af van - Diagnose (op basis van interviews, observatie, vergaderingen, ramingen, testen, onderzoeken etc.) - visiebepaling - organisatieontwerp - indicatie van veranderingsbereidheid (en weerstanden) 11

klantgerichtheidsmeetings en knappe videopresentaties, het leidt tot niets als de afhankelijkheidspatronen in de beleving van de medewerkers niet veranderen. 10 De toets van ander gedrag is voor de medewerkers of men ermee uit de voeten kan in de normale werksituatie: wat is de context die het gedrag stimuleert dat men kennelijk niet wenst? Wordt het gedrag gestimuleerd en afgedwongen door de gevoelde noodzaak om beter te presteren? Wordt men erop aangesproken door de collega s en de baas? Managers houden er vaak te weinig rekening mee dat cultuur ontstaat onder omstandigheden die bepaald gedrag bevorderen. Als die context buiten schot blijft, zullen veel pogingen tot cultuurverandering mislukken. Aan het bedenken van een veranderingsstrategie gaat daarom de vraag vooraf: Wat is de voedingsbodem van de huidige cultuur?. French en Bell onderscheiden vier verschillende niveaus waarop interventies gericht kunnen zijn, namelijk: individu diade/triade, groep, gelieerde groepen, instelling of bedrijf. In het boek Ontwerp en invoering 11 wordt dit verband tussen de niveaus en probleemgebieden waarop de interventies gericht moeten zijn als volgt schematisch weergegeven: Niveau Potentieel probleemgebied Interventie gericht op Omgeving Strategie Totale instelling Instelling Structuur Gelieerde groepen Cultuur Leidinggeven Communicatie Afdeling of groep Leidinggeven De groep / het team Communicatie Samenwerking (overleg) Individu (Arbeids)motivatie -satisfactie Diade / triade In dit geval gaan we ervan uit, dat de problematiek zich op groepsniveau (het team) afspeelt en met name ligt op het vlak van onderlinge communicatie en samenwerking. Er zijn verschillende diagnosemodellen op groepsniveau. De Caluwé en Vermaak vatten de belangrijkste als volgt samen: 10 Mastenbroek, 1997, blz. 82 11 Cozijnsen & Vrakking, 1999, blz. 117 12

Bedrijfskunde Organisatiekunde Veranderkunde - Profitability formula for - Rollen in teams - Optimaal professional firms - Succesvoorwaarden conflictniveau - Visgraatdiagram voor teams - Leercurve - Taakgeledingsschema - Rollen van stafeenheden - Proces/ resultaatgerichthei d In deze master thesis wordt het diagnosemodel rollen in teams oftewel teamrollen behandeld en wordt onderzocht in hoeverre dit model ook veranderkundige waarde kan hebben. Daarom wordt in de volgende paragraaf uitgelegd wat onder teamrollen wordt verstaan. 3.3 Wat zijn teamrollen Wat een individu van anderen onderscheidt, is met name zijn of haar voorkeur voor een bepaalde gedragsstijl. Ieder mens is uniek en heeft, al naar gelang de situatie en omgeving, de voorkeur voor een eigen bepaalde gedragsstijl. Deze hangt wel samen met de rol die van hem of haar verwacht wordt in een bepaalde situatie. Rollen zijn gedeelde verwachtingen over hoe iemand zich gedraagt, zich moet gedragen of wil gedragen in een groep. Verschillende individuen beschikken elk over verschillende rollen en ze maken al dan niet bewust- keuzes tussen deze rollen. Een rol hangt af van de context, zoals bijvoorbeeld de werksituatie en omgeving. En heel belangrijk: de ingenomen rollen van de andere individuen in het team. In die zin is het te vergelijken met het zoeken van een positie op het voetbalveld: een vrije plek krijgt meestal de voorkeur boven een al ingenomen plek, mits de benodigde vaardigheden aanwezig zijn. De rol op het werk is een mix van persoonlijke behoeften, gedragskarakteristieken en verwachtingen vanuit de omgeving. Het bekende schaap met vijf poten bestaat echter niet. Niemand kan alle rollen die in een team nodig zijn perfect vervullen. Bij het vormen van een team en het selecteren van de deelnemers moet daarom zorgvuldig worden overwogen welke rollen in een team vertegenwoordigd dienen te zijn om haar taken uit te kunnen voeren. Daarnaast kan een organisatieadviseur zijn kennis over teamrollen in een praktijksituatie gebruiken om de samenwerking binnen bestaande teams te verbeteren. 13

In de volgende paragraaf zullen daarom de modellen op het gebied van teamrollen van Benne en Sheats, Belbin en Marston worden behandeld. Dit is geen uitputtend overzicht, want er zijn verschillende andere indelingen mogelijk. Deze indelingen variëren van een metafoor waarbij de deelnemers aan een vergadering worden vergeleken met verschillende apen op een apenrots 12 tot modellen die individuele teamleden vrij gedetailleerd typeren zoals Human Dynamics 13 en de Human Synergetics/MBTI Test 14. Deze modellen zijn echter óf minder goed uitgewerkt óf minder specifiek op samenwerking in teams gericht (en dus minder bruikbaar). 3.4 Teamrolmodellen 3.4.1 Benne en Sheats Benne en Sheats 15 hebben de rollen vastgesteld die nodig zijn voor het bouwen en behouden van een team en het uitvoeren van een taak door dat team. Zij hebben dit gedaan op basis van onderzoek bij ongestructureerde discussiegroepen die de opdracht hadden om gemeenschappelijke problemen te selecteren, te definiëren en op te lossen. Het probleem met de rolcategorieën van Benne en Sheats is dat er 27 verschillende rollen (twaalf taakgeoriënteerde rollen, zeven rollen voor groupbuilding en acht verschillende individuele rollen) worden gehanteerd. In een echte werksituatie zijn teamleden niet in staat om op hetzelfde moment zoveel rollen tegelijk te analyseren en zelf te ontwikkelen. Het ligt dan ook niet voor de hand om dit model in de adviespraktijk te gebruiken. 3.4.2 Belbin Belbin 16 heeft acht rollen in teams die volgens hem essentieel zijn voor de effectiviteit van managementteams 17 geïdentificeerd en beschreven. Iedere teamrol is verbonden aan een specifiek type persoonlijkheid. Deze acht rollen zijn: 12 M. Megens in Algemeen Dagblad 8 maart 2005: Vergaderen: herken de aap in uw collega 13 Zie o.a. http://www.humandynamics.nl/ 14 Startpaginadochter met links over de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI): http://mbti.pagina.nl/ 15 Benne & Sheats (1948) 16 Belbin, 1981 17 Omdat zijn onderzoek voornamelijk gebaseerd is op groepen managers die meededen in management opleidingen is er weliswaar sprake van een sterke situationele begrenzing waardoor niet meteen parallellen met andere teams getrokken kunnen worden, maar voorlopig lijken andere onderzoeken bij teams zijn conclusies niet te weerspreken. 14

Type (teamrol) Oorspronkelijke term Typische kenmerken Bedrijfsman Company Worker Behoudend, plichtsgetrouw, voorspelbaar Voorzitter Chairman Kalm, beheerst, veel zelfvertrouwen Vormer Shaper Veel energie, extravert, dynamisch Plant Plant Individualistisch, serieus, onorthodox Bron-onderzoeker Resource Investigator Extravert, enthousiast, nieuwsgierig, communicatief Monitor Monitor Evaluator Nuchter, weinig emoties, voorzichtig Groepswerker Team Worker Sociaal gericht, mild en gevoelig Zorgdrager Completer-Finisher Nauwgezet, ordelijk, gewetensvol, gespannen In bijlage 1 is een overzicht van deze rollen opgenomen. 18 Inmiddels zijn er diverse varianten op het model van Belbin in omloop, onder meer bij Civiq 19, maar ook in boeken als Mensen maken projecten 20 en Teams A Game To Develop Group Skills van Platt et al. 21 Platt et al gebruiken het woord Innovator in plaats van Plant en het woord Organiser in plaats van Company Worker, maar voor het overige is hun systematiek vergelijkbaar met die van Belbin. Volgens Platt et al. heeft de mix van functionele vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken een grote invloed op de resultaten van de inspanningen van een team om haar doelen te bereiken. 3.4.3 Marston/Geier De Amerikaanse psycholoog William Moulton Marston ontwikkelde in de twintiger jaren een alternatief persoonlijkheidsmodel op basis van gedragsonderzoeken. Marston beschreef vier fundamentele gedragspatronen, die in elk mens terug te vinden zijn maar wel in verschillende mate. Menselijk gedrag is volgens hem in eerste instantie een gevolg van twee wezenlijke invloeden of variabelen, al naar gelang een persoon - zijn omgeving als gunstig of ongunstig waarneemt - zichzelf als sterker of minder sterk ziet dan zijn/haar omgeving. Daaruit ontwikkelde Marston een 2-assen model met de polen - gunstige / ongunstige waarneming; en - zichzelf zien als sterker of minder sterk dan de omgeving. Deze beide dubbel-polariteiten werden later in 18 Later is nog de rol van specialist toegevoegd. Deze vervult niet zozeer een teamrol maar vooral een rol die losstaat van het team. 19 Zie http://www.civiq.nl/emc.asp 20 Bremer-Ammann, 2002 21 Platt et al., 1988 15

- extravert / introvert - taakgericht / mensgericht veranderd. Dit levert vier kwadranten respectievelijk basis stijlen van gedrag op. Op basis van de twee assen nam Marston vier fundamentele gedragsstijlen van een mens waar: - Dominance (Dominant = taakgericht en extravert gedrag) - Inducement (Invloed = extravert en mensgericht gedrag) - Submission (Stabiel = mensgericht en introvert gedrag) - Compliance (Consciëntieus = introvert en taakgericht gedrag) Voor de vier stijlen beschreef Marston vijftien verschillende, waarneembare gedragswijzen en stijlen ( DiSC gedragsstijlen), waarbij bij begrippen als Ontwikkelaar, Promotor, Specialist, Objectief Denker etc. gebruikte. De gedragspsycholoog John. G. Geier vertaalde deze inzichten vervolgens in een persoonlijkheidsprofiel op basis van het inzicht dat iedere gedragstendens uit de vier dimensies D,i, S en C in iedere persoonlijkheidsstructuur aanwezig is, maar bijna altijd verschillend in intensiteit. Het voordeel van dit model is, dat op basis van het antwoord op een tweetal vragen al een grove inschatting kan worden gemaakt van de teamrol die wordt gehanteerd: 1. Is het gedrag van de ander of van jezelf eerder extravert (dominant) of introvert (passief)? 2. Is het gedrag van de ander of van jezelf eerder taakgericht (formeel) of mensgericht (informeel)? Het model is voldoende uitgebreid om recht te doen aan de verschillende rollen, maar met behulp van het kwadrant is het ook goed schematisch weer te geven en kan het relatief eenvoudig worden gebruikt. Dit model biedt naar mijn mening dan ook goed bruikbare handvatten voor organisatieadviseurs die met behulp van een teamrolmodel de samenwerking in een team willen verbeteren. 16

3.5 Optimale combinatie van teamleden Bestaat er een optimale combinatie van teamrollen binnen een team en zoja, welke combinatie is dat dan? Met name Belbin heeft jarenlang onderzoek gedaan om het antwoord op deze vraag te vinden. In zijn experimentele onderzoek bleek het meest geslaagde teammodel te zijn opgebouwd uit een combinatie van factoren. De meest gunstige indicatoren voor succes waren de eigenschappen van de Chairman, de aanwezigheid van een goede Plant, uiteenlopende intellectuele vermogens bij de verschillende teamleden, uiteenlopende persoonlijke eigenschappen als grondslag voor de verschillende teamrolcapaciteiten, een verdeling van de verantwoordelijkheden over de teamleden die paste bij hun capaciteiten en ten slotte oog voor onevenwichtigheid in de samenstelling van het team en de bereidheid aanpassingen aan te brengen of te ontwikkelen. Dit klassieke gemengde team met goed gedifferentieerde teamrollen was echter niet het enige winnende team. Er waren ook winnende teams met een ander patroon, dat minder complex was en vaker voorkwam in het bedrijfsleven dan het klassieke gemengde team. Dit tweede is wat men het participerende team zou kunnen noemen, dat bestaat uit ontspannen extraverten die het van nature prettig vinden om met elkaar samen te werken, en wiens teamrollen weinig gedifferentieerd zijn. Op basis van onderzoek bij een aantal managementteams van Britse bedrijven constateert Belbin dan ook, dat er veel te zeggen is voor het vormen van een groep met leden die een minder gespecialiseerde functie en minder gespecialiseerde vaardigheden hebben. Teams die bestaan uit teamgerichte ontspannen extraverten die redelijk gedisciplineerd en intelligent zijn, kunnen met elkaar alle nodige taken aan en halen consequent goede resultaten. Een voordeel van dergelijke teams is dat de leden steeds opnieuw in andere teams en een andere samenstelling kunnen worden gecombineerd zonder dat de doelmatigheid er veel onder te lijden heeft. 22 Geier en Downey 23 hebben hun onderzoeken breder getrokken dan alleen managementteams. Op basis van hun onderzoekservaringen geven zij aanwijzingen voor de ontwikkeling van teams die als doel hebben het ontwikkelen van een creatieve oplossing voor een probleem; 22 Een bedrijf dat voor een consultatieve en participatieve managementstijl heeft gekozen en dat veelzijdige, algemeen inzetbare managers zoekt, kan kandidaten proberen te vinden die typisch bij het tweede soort winnende team horen. Vooral heel grote bedrijven kunnen veel profijt hebben van een dergelijke strategie. Het alternatief om te proberen het klassieke model van winnende teams te evenaren, zou wel eens een erg moeizame taak kunnen zijn. Voor veel grote organisaties is het moeilijk om invloed uit te oefenen op de samenstelling van hun hoogste managementteams, omdat het promotiebeleid aan zoveel krachten onderhevig is. Kleine bedrijven zijn wat dat betreft in het voordeel. 23 Geier & Downey, 1989 17

teams die een verbeterde procedure moeten ontwikkelen en managementteams. Net als Belbin constateren zij dat (met name bij de vorming van een managementteam) sterke rolverschillen het team kunnen versterken. 24 Wat volgens hen echter minstens zo belangrijk is, is dat de teamleden naast hun primaire rol ook een sterke tweede gedragsvoorkeur hebben: een combinatie van rollen. Uit hun onderzoek en dat van de University of Arkansas 25 blijkt, dat heterogene teams (met een grote verscheidenheid aan rolstijlen) superieure resultaten behalen als creatieve oplossingen nodig zijn. Aan de andere kant stellen ze vast, dat bij het aanpakken van structurele c.q. procedurele problemen homogeniteit en overeenkomstige persoonlijkheden binnen het team voor een beter resultaat kunnen zorgen. In een aantal situaties is het dus handiger als het team relatief homogeen is, maar in de meerderheid van de gevallen levert een heterogeen team betere resultaten. 3.6 Conclusie Functionele rollen hebben te maken met de rol van een medewerker in de zin van ervaring, deskundigheid en technische vaardigheden. Een teamrol beschrijft een gedragspatroon dat karakteristiek is voor een individu binnen een team. Bij de samenstelling van teams zijn de teamrollen die de verschillende teamleden (kunnen) spelen een belangrijke succesfactor naast puur functionele criteria. 26 Verschillende wetenschappers hebben onderzoek gedaan naar de gedragsstijlen van mensen die samenwerken in een team. Met name de modellen van Belbin ( Teamrollen ) en Marston/Geier ( DiSC ) bieden praktische handvatten voor de praktijk. In beide modellen wordt een beperkt aantal herkenbare begrippen ter beschrijving van de diverse gedragsstijlen gehanteerd. Het DiSC model heeft daarbij het voordeel dat de rollen ook eenvoudig in een schematische weergave (kwadrant) kunnen worden geplaatst. Bovendien is dit model niet alleen toe te passen bij de samenstelling van teams, maar ook bij de verbetering van begrip over communicatie tussen teamleden onderling. Op basis van onderzoek kan worden vastgesteld dat het in de praktijk moeilijk is een team samen te stellen waarbij optimaal geprofiteerd wordt van de verschillende gedragsstijlen van de teamleden. Verschillende soorten teamactiviteiten vereisen bijvoorbeeld verschillende combinaties van teamleden. Bovendien spelen externe factoren naast de teamrollen een grote invloed bij het samenstellen van een team (denk aan beschikbaarheid van het juiste type 24 Zie ook bijlage 2: Combinaties van gedragsstijlen 25 Verwijzing van Geier & Downey, (1989 blz.. 109) naar onderzoek van M. Aamodt en W. Kimbrough (1982) 26 Als een nieuwe medewerker voor een functie wordt aangenomen, gebeurt dit echter meestal vooral op basis van zijn of haar kwalificaties en ervaring! 18

medewerkers, interne machtsverhoudingen enzovoorts): Het komt zelden voor dat degene die een team moet samenstellen hierbij volkomen de vrije hand krijgt. Daarnaast is een dergelijk team ook kwetsbaar: als een teamlid het team verlaat, dreigt het subtiele evenwicht snel te worden verstoord. Wel kan bij de samenstelling van een team rekening worden gehouden met de mate waarin teamleden hun teamrol flexibel kunnen en willen aanpassen. Over het algemeen worden organisatieadviseurs echter niet bij de samenstelling van teams maar ter ondersteuning van bestaande teams ingeschakeld. Organisatieadviseurs die de samenwerking binnen een team willen verbeteren hebben dan ook andere handvatten nodig dan enkel een selectie instrument waarmee een team op basis van gedragsstijlen zou kunnen worden samengesteld. Het volgende hoofdstuk behandelt daarom teamrolgedrag en de elementen waaruit dit gedrag bestaat. 19

Hoofdstuk 4: Veranderstrategie: Verbeteren met teamrollen Je neemt de uitdaging aan, om zonder direct in de opstelling in te grijpen, de onderlinge samenwerking te verbeteren. Je bemoeit je niet met de tactiek, maar gaat aan de slag met het gedrag van de spelers. Als ze niet beter met elkaar gaan samenwerken, gaat de kampioensbeker zeker aan hun neus voorbij. Of het nu het Nederlands Elftal is of een projectteam bij een non-profit organisatie, samenwerking tussen de teamspelers is cruciaal voor een goed resultaat. Maar hoe pak je dat aan? 4.1 Inleiding Op basis van de diagnose kan de adviseur een adviesconcept toepassen en zijn veranderingsstrategie bepalen. De keuze van het adviesconcept bepaalt de keuze voor een veranderstrategie. Daarom behandelt paragraaf 4.2 de verschillende adviesconcepten en wordt een keuze gemaakt voor één van deze concepten, namelijk het opleiding/leerconcept. In paragraaf 4.3 wordt de link gelegd naar teamrolgedrag en in paragraaf 4.4 komt teambuilding aan bod. Teambuilding is namelijk een uitwerking van de gekozen veranderstrategie en vóór in het volgende hoofdstuk de daadwerkelijk te plegen interventie kan worden behandeld moet aandacht worden besteed aan achtergrond en randvoorwaarden voor deze wijze van interveniëren. Daarom wordt in paragraaf 4.5 een bekend voorbeeld van het teambuildingsconcept besproken: The Teamwork Grid van Blake en Mouton. In paragraaf 4.6 wordt een verbijzondering van het teambuildingsconcept gemaakt: hoe kan een teamrolmodel bij teambuilding worden ingezet? Na deze paragraaf over rol-leren wordt vervolgens in paragraaf 4.7 ( Wanneer niet ) een aantal randvoorwaarden geschetst en in de laatste paragraaf is de conclusie van dit hoofdstuk te lezen. 4.2 Adviesconcepten In grote lijnen zijn de volgende zes adviesconcepten te onderscheiden: 27 - Initiatief/veranderingsconcept: Een nieuwe impuls in de organisatie geven en deze ook realiseren - Beleidsontwikkelingsconcept: Een nieuwe opvatting ontwikkelen bij verantwoordelijkheidsdragers - Stuurconcept: Het sturen en beheersen van processen - Procesorganisatieconcept: Het aansluiten van organisatieprocessen op klantprocessen 27 Bekman, 2002 20