Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016
Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren een probleem (daling van de omzet, toename van klachten, toenemende concurrentie, etc.) dat moet worden opgelost. De knappe koppen en experts in de organisatie worden bij elkaar geroepen om de oplossing te vinden en de plannen worden gesmeed. Tot dusver loopt het vaak soepel. Maar het implementeren van de plannen is van een heel andere orde. Waar de top enkele weken broedt op het probleem en de oplossing, krijgen medewerkers in vijf minuten te horen wat er gaat veranderen, per wanneer en (als ze geluk hebben) wat dit zal betekenen. Misschien niet zo verrassend dat de verandering niet wordt gedragen door de medewerkers. Is het niet merkwaardig dat een probleem dat de werkvloer raakt in de bestuurskamer wordt opgelost? Staan de echte experts niet (ook) op de werkvloer en moeten we hen er niet bij betrekken? Zouden medewerkers sowieso geen goede ideeën hebben over hoe de organisatie nog beter kan worden? Het goede nieuws is dat steeds meer organisaties zichzelf die vraag lijken te stellen. Als gevolg vragen ze om (meer) eigenaarschap bij medewerkers voor ideeën en initiatieven om te verbeteren, te vernieuwen en in te springen op de snel veranderende wereld waarin de organisatie bestaat. Maar is alleen die uitnodiging om mee te denken voldoende om het ingebakken top-down patroon te doorbreken bij zowel medewerkers als ook bij het management en de top? Wij denken dat er meer voor nodig is. Daarom heeft Revolve samen met Involve en Universiteit Twente onderzocht hoe je door middel van een positieve interventie medewerkers aanmoedigt mee te denken over kansen voor verbetering of vernieuwing én eigenaarschap te tonen voor zo n verbeter of vernieuwkans. Op die manier werk je aan het versterken van de voortdurende innovatiekracht van een organisatie. Naast het hoe, hebben we ook onderzocht wat medewerkers helpt (enablers) en wat hen belemmert (barrières) bij het zien van kansen en het nemen van eigenaarschap voor zo n kans. In dit artikel delen we de resultaten van het onderzoek en onze visie op de verbeterkracht van de werkvloer. Innoverende medewerkers Innovatiekracht gaat niet over het resultaat (de innovatie) maar het proces dat tot innovaties kan leiden. Hoe goed je als organisatie bent in verbeteren of vernieuwen, bepaalt hoe innovatiekrachtig je bent. De rol van medewerkers in het innovatie proces wordt steeds meer erkend. Die rol wordt goed uitgedrukt in het concept innovatief werkgedrag (IWG). IWG is gedrag van medewerkers dat is gericht op het genereren, implementeren en toepassen van nieuwe ideeën voor bijvoorbeeld processen, producten of procedures. IWG bestaat uit vijf fasen: een kans herkennen ideeën genereren
een idee ontwikkelen steun zoeken een idee implementeren Dit onderzoek richtte zich op de eerste fase: kansen herkennen. Daarbij geloven wij dat het niet alleen van belang is om een kans te zien. Het is minsten zo belangrijk dat je je verantwoordelijk voelt iets met die kans te doen. Eigenaarschap te nemen. Daarom hebben we gekeken op welke manier zowel het herkennen van kansen als het nemen eigenaarschap hiervoor kan worden aangemoedigd. Eigenaarschap: een krachtig fenomeen Er zijn twee soorten eigenaarschap te onderscheiden. Ten eerste is er juridisch eigenaarschap; dat ontstaat door bijvoorbeeld het tekenen van een koopacte van een woning of auto. Daarnaast is er psychologisch eigenaarschap. Dit verwijst naar een gevoel dat we ervaren ten opzichte van een bepaald onderwerp. Je voelt je eigenaar van iets. Dat onderwerp van eigenaarschap kan zowel iets tastbaars (zoals je bureaustoel) als iets niet-tastbaars (zoals een idee) zijn. Het bijzondere aan psychologisch eigenaarschap is dat je geen juridisch eigenaar hoeft te zijn, om je wel (psychologisch) eigenaar te voelen. Het soort eigenaarschap waar wij het hier over hebben, is psychologisch eigenaarschap. Het effect van eigenaarschap Eigenaarschap heeft invloed op ons gevoel, onze houding en ons gedrag en is daarmee en krachtig fenomeen. Zo kan eigenaarschap tot een gevoel van verantwoordelijkheid leiden, bereidheid tot het brengen van persoonlijke offers of het aangaan van risico s. Maar eigenaarschap kan ook negatieve gevolgen hebben. Bijvoorbeeld het alleenrecht willen hebben, egoïstisch en controlerend gedrag maar bijvoorbeeld ook stress omdat de verantwoordelijkheid zwaar weegt. Een manier om de negatieve effecten te vermijden is gedeeld eigenaarschap te stimuleren. Bij gedeeld eigenaarschap deelt een groep het eigenaarschap voor een onderwerp. Het kan ontstaan wanneer er een echt groepsgevoel is en het uit zich vervolgens in termen als ons idee. Door het als groep ervaren van gedeeld eigenaarschap wordt de kans op de negatieve gevolgen van individueel eigenaarschap kleiner. Zo kan eigenaarschap nog sterker bijdragen aan het functioneren en presteren van individuen, teams en de organisatie. Wanneer je het herkennen van kansen én het nemen van individueel en gedeeld eigenaarschap voor die kansen aan weet te moedigen, boor je het (verborgen) potentieel van medewerkers aan.
Stimuleren van IWG en eigenaarschap Nieuwe ideeën en nieuw gedrag ontstaan door nieuwe gedachten. Door het aanbieden van een nieuw perspectief om naar dezelfde wereld te kijken, hebben we medewerkers van vijf teams uit drie organisaties uitgedaagd anders te kijken en denken en op zoek te gaan naar kansen voor verbetering of vernieuwing. Dat perspectief heet appreciative inquiry, of in het Nederlands: waarderend onderzoeken. Waarderend onderzoek gaat over het ontdekken en uitbreiden van je kracht en is daarmee een tegenhanger van ons gebruikelijke probleemgerichte perspectief. Door het aannemen van dit nieuwe perspectief, wordt IWG gestimuleerd. Daarbij maakt waarderend onderzoeken als het ware de weg naar eigenaarschap vrij. Eigenaarschap kan namelijk ontstaan via (minimaal één van deze) drie routes: controle hebben, kennis te vergaren en door er iets van jezelf te investeren (zie kader). Waarderend onderzoeken geeft aan elk van deze routes de ruimte. Drie routes naar eigenaarschap: 1. Wanneer iemand controle ervaart over het onderwerp van eigenaarschap, zal na verloop van tijd dat onderwerp onderdeel worden van zijn of haar zelfbeeld. Het onderwerp zegt iets over degene die zich er eigenaar van voelt. 2. Hoe meer kennis je vergaart over het onderwerp, hoe meer bekend je ermee wordt en hoe meer je eraan gehecht raakt. 3. Eigenaarschap kan ook ontstaan door tijd, geld, energie (of iets anders) van jezelf te investeren in het onderwerp. Hierdoor neemt ook verantwoordelijk-heidsgevoel toe. Eigenaarschap kan via 1 of meerdere routes ontstaan. De routes vullen elkaar aan. Hoe meer routes beschikbaar zijn, hoe sterker eigenaarschap kan ontstaan. Onderzoek in de praktijk Om te onderzoeken of een interventie gebaseerd op waarderend onderzoeken inderdaad zowel het herkennen van kansen als het nemen eigenaarschap voor die kansen kan stimuleren, hebben we in de praktijk onderzoek gedaan. Bij vijf teams van drie organisaties hebben we de interventie getoetst. Alle organisaties zijn publieke instellingen: een gemeente (1 team), een regionaal historisch archiefcentrum (1 team), en een nationale hulpdienst (3 teams).
De interventie bestond uit een programma van drie workshops. De eerste workshop was een kennismaking met waarderend onderzoeken. Tijdens de tweede workshop doorliepen de deelnemende teams het 4D model van waarderend onderzoeken (figuur 1). Workshop 1 en 2 richtten zich beiden op een door het team of de manager zelf gekozen verbeteronderwerp. Bijvoorbeeld het verbeteren van de samenwerking of het verhogen van de meerwaarde van het team voor de organisatie. De laatste workshop ging over het verankeren van de waarderend onderzoeken in dagelijks werk. Figuur 1. Het 4D model Wat we hebben geleerd Ons onderzoek laat zien dat een interventie die ruimte geeft aan de drie routes naar eigenaarschap en die uitdaagt op een nieuwe manier naar je werk te kijken, leidt tot het herkennen van kansen én tot het nemen van eigenaarschap voor deze kansen. Medewerkers zagen kansen in overvloed: van kleine initiatieven voor het verbeteren van onderlinge samenwerking tot grootste plannen voor een compleet nieuwe werkwijze voor een gehele afdeling. Ook zien we dat de interventie individueel en gedeeld eigenaarschap stimuleerde. De mate van succes van zo n interventie varieert per team en per individu en werd door een aantal barrières en enablers beïnvloed. Op basis van dit onderzoek hebben we vijf typen barrières en enablers kunnen identificeren, op het gebied van het individu, het team, het management, de organisatie en de interventie.
Enablers en barrières Eigenschappen binnen deze types kunnen zowel barrières als enablers betreffen. Zo zagen we bijvoorbeeld dat hoe een manager omgaat met de ideeën van medewerkers die voortkomen uit de kansen die ze hebben gezien, sterk van invloed is op de mate van eigenaarschap die ontstaat voor het idee. Wanneer het management zich betrokken toont, medewerkers steunt en aanmoedigt ideeën verder te onderzoeken, zie je dat medewerkers zich eigenaar kunnen en willen voelen van zo n idee. Plannen worden gemaakt, steeds meer mensen worden erbij betrokken en de eerste stappen worden gezet. Het idee wordt een gezamenlijk project waarbij individueel en gedeeld eigenaarschap de motor is. Je zou kunnen zeggen dat de combinatie van innovaardigheden (de vaardigheden om innovatief te zijn) van zowel medewerkers, het team als het management bepalen of een kans uiteindelijk een succesvolle verbetering of vernieuwing wordt. Ook heersende overtuigingen hebben invloed op het succes van een interventie. In één van de teams waren medewerkers bijvoorbeeld overtuigd dat ze geen invloed hadden om iets te veranderen. Vanzelfsprekend deden ze dan ook geen moeite om zaken te verbeteren die buiten hun eigen invloed leken te liggen. Twee van de routes naar eigenaarschap, controle en het investeren van iets van jezelf, worden daarmee onbenut gelaten. Wat betreft de interventie blijkt dat de mate waarin eigenaarschap en het herkennen van kansen daadwerkelijk toeneemt, ook veel te maken heeft met hoe belangrijk de betreffende medewerker het gekozen verbeteronderwerp eigenlijk vindt. Voelt iemand geen urgentie om de samenwerking te verbeteren, dan zal hij of zij zich ook niet genoodzaakt voelen hier veel tijd en energie in te steken. De vijf types enablers en barrières kunnen elkaar onderling beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan hoe de organisatie-eigenschap cultuur eigenschappen van individuen, teams en managers beïnvloedt. Kortom We weten nu dus hoe eigenaarschap ontstaat en hoe je innovatief werkgedrag kunt aanmoedigen. Ook hebben we in kaart welke factoren van invloed kunnen zijn. Revolve is continu bezig met het ontwikkelen van methodes en tools om deze manier van stimuleren van innovatiekracht en eigenaarschap nog beter toe te kunnen passen in de praktijk. Meer informatie vind je op www.revolve.eu