Nieuw gereedschap voor eigentijds toezicht Leren van Progressie in Toezicht
COLOFON Deze publicatie is een uitgave van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid. Interviews en teksten: Klaas Salverda, Ida Stroosnijder Vormgeving: Grafisch Buro van Erkelens, Den Haag Fotografie: Jeronimus van Pelt Druk: Drukkerij Hega, Den Haag Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Juliana van Stolberglaan 148, 2595 CL Den Haag Postbus 20011, 2500 EA Den Haag Telefoon: (070) 426 62 61 Fax: (070) 426 65 13 Internet: www.ioov.nl Den Haag, juni 2008 Meerdere exemplaren zijn op aanvraag te verkrijgen.
Nieuw gereedschap voor eigentijds toezicht Leren van Progressie in Toezicht
Inhoud Voorwoord 5 Slag van buiten naar binnen 6 PiT: het wat, waarom en wanneer 9 Het is weer spannend bij de Inspectie 10 Communicatie door de IOOV 12 Sturen op kwaliteitseisen 12 Effect van het toezicht is leidend 14 Hier is altijd bespreekbaar wat wel en niet werkt 16 Ik organiseer m n werk nu beter 18 Een parel aan de inspectiekroon 20 Inspectie denkt met ons mee 23 Van tegenstander naar medespeler 26 Inspectie is geen Haagse verrekijker meer 29
Voorwoord Aan goed toezicht worden eisen gesteld, niet alleen door de politiek verantwoordelijken en de onder toezicht gestelde bestuursorganen en organisaties, maar ook door de samenleving. De Inspectie OOV is deze uitdaging aangegaan. Ons voertuig daarvoor is de afgelopen twee jaar het project Progressie In Toezicht (PiT) geweest. PiT had tot doel om de kwaliteit en effectiviteit van de organisatie te verbinden met de eisen en verwachtingen van de buitenwereld. Strategie en beleid, organisatie en cultuur, processen en werkwijze zijn tegen het licht gehouden. Ter afronding van het project zijn stakeholders en medewerkers van de Inspectie OOV gevraagd of onze inspanningen, zowel extern als intern, merkbaar het beoogde effect hebben gehad. Zij hebben vanuit hun eigen rol en positie hun opvattingen gegeven. Ik ben hen zeer erkentelijk voor hun bijdrage. PiT heeft ons ook zeer geholpen om invulling te geven aan het programma Vernieuwing BZK en het programma Vernieuwing toezicht. Het is voor ons een geschikte tool gebleken met bij wijze van spreken de kwaliteit en de veelheid van mogelijkheden van een Zwitsers zakmes. Mijn medewerkers en ik zijn graag bereid onze ervaringen met u te delen; niet alleen de aanpak en de resultaten, maar ook de valkuilen die wij op onze weg zijn tegengekomen. Het besef is uiteraard aanwezig dat de kwaliteit van een organisatie permanent aandacht behoeft. Daar blijven wij met u over in gesprek, want onze ambitie om een substantiële bijdrage te leveren aan de kwaliteit van het OOV-domein blijft onveranderd groot. Ric de Rooij Hoofd Inspectie OOV 5
ERIK MOONEN, PROJECTLEIDER PIT Slag van buiten naar binnen Het PiT-project is niet meer nodig om de boel op gang te houden. We hebben het achterstallige organisatieonderhoud weggewerkt. Maar wat ik het allerbelangrijkste vind: onze Inspectie werkt nu nog meer vanuit het besef dat we de mensen die er in het veld over gaan, de instrumenten geven om de kwaliteit van hun werk te verbeteren. Erik Moonen was projectleider van PiT. moment werkt. Maar we hebben wel Voorheen politiefunctionaris, werd hij voor degelijk een strak project gedraaid, met een jaar gedetacheerd bij de IOOV. Want hij tastbare resultaten. wilde wel eens van dichtbij zien hoe het wereldje rond BZK werkt. Daar kreeg hij VERNIEUWING BZK onverwachts meer de kans toe dan hij zelf Achteraf gezien kwam een aantal ontwikkelingen voor IOOV in 2005 op het juiste had gedacht, want het PiT-project kwam op zijn pad. Aanvankelijk wilde ik dat niet, moment samen, constateert Moonen. want ik ben een bouwer, een ontwikkelaar, De Inspectie had een pioniersfase van en het oorspronkelijke programma vond ik twee jaar achter de rug en het kabinet te zwaar opgetuigd. Bijna drie jaar later formuleerde een nieuwe visie op toezicht. kijkt Moonen terug op wat hij een proces Moonen: Mede onder invloed van de van trial en error noemt. We hebben het Kaderstellende Visie op Toezicht uit 2005, soms houtje-touwtje gedaan. Mijn visie is liepen de toezichthouders voorop in hun om de dingen heel pragmatisch te doen, ontwikkeling naar een meer resultaatgerichte en effectgerichte manier om de stroom te pakken die op dat van werken. IOOV heeft dit met PiT gerealiseerd door de slag van buiten naar binnen te maken. We zijn bijna letterlijk in de huid van onze stakeholders gekropen en hebben gekeken hoe ons toezicht hen ook daadwerkelijk zou helpen om hun kwaliteit te verbeteren. We zijn ook actiever onze rol in de totale beleidscyclus gaan invullen om effectgerichter te kunnen zijn. Daarmee was IOOV eind 2007 eigenlijk al grotendeels klaar voor de vernieuwing van BZK. Immers, met flexibilisering en projectmatig werken hadden wij al ervaring opgedaan. RAPPORTENGENERATOR Moonen memoreert zijn tijd bij de politie, waar hij wel eens een rapport zag van de IOOV, maar niet goed wist wat hij daar nu aan kon hebben. De IOOV was een rapportengenerator. De rapporten waren het doel in plaats van informatiedragers waarmee je een bepaald effect wilt sorteren. Nu, na PiT, zijn we veel meer bezig met de effectkant van onze onderzoeken. Wat willen we ermee bereiken? Hoe zorgen we ervoor dat de mensen die aan de slag moeten met het rapport, ook inderdaad kunnen doen wat wij denken dat ze moeten doen? 6
De organisatie van PiT was op zichzelf al een belangrijke leerervaring, lacht Moonen: In het begin zat iedereen wel in een of andere werkgroep. Er ging toen bijna geen extra rapport de deur meer uit. Ik heb daaruit geleerd om je vooral niet te verliezen in enorme dashboards met hele landschappen aan processen en doelen. Nu hanteer ik het principe dat ik niet meer dan drie prioriteiten formuleer en dat ze op de achterkant van mijn hand moeten passen. Samengevat: keep it simple. Wat bleef, waren de drie hoofddoelen die met PiT moesten worden bereikt: een organisatie die resultaatgericht werkt, effectgericht werkt, èn voortdurend leert. Moonen: We wilden een gretigheid creëren èn laten voortbestaan om ons als individuele medewerkers en als organisatie te blijven ontwikkelen. Na afloop zouden er dus genoeg luizen in de pels moeten zijn om een voortdurende organisatieontwikkeling te borgen. CULTUURVERANDERING We hebben flink ingezet op cultuurverandering. In eerste instantie hebben wij teambuildingdagen ingevoerd. Daarna hebben we voor heel IOOV het Insightsprogramma gedraaid. Dit start met een internet-vragenlijst van 25 vragen waarmee jouw zogenoemde Insightsprofiel in kaart wordt gebracht. Dit wordt naast die van je teamgenoten gelegd, zodat je inzicht krijgt in jouw dominante groepsprofiel binnen de groep waarin je functioneert. 7
Dat helpt om met elkaar effectievere teams te bouwen. Vervolgens hebben we het CiEPprogramma geïntroduceerd. Hiermee wilden wij onze medewerkers de tools aanreiken om hun eigen effectiviteit te vergroten. Het past in ons beeld van het professionaliseren van professionals. De volgende stap na CiEP is projectmatig creëren. PROCESBESCHRIJVINGEN Belangrijk in het doelmatig functioneren van de IOOV zijn de bedrijfsprocessen van de Inspectie, met stapsgewijze beschrijvingen van de drie basisprocessen: thematische onderzoeken, incidentonderzoeken en adviesonderzoeken. Elke procesbeschrijving bevat vaste momenten waarop het MT van de Inspectie een besluit moet nemen over de voortgang van een onderzoek. Hiermee is het voortgangsoverzicht voor het MT ontwikkeld. We zijn heel elementair begonnen, in Excel, met de projecten onder elkaar te zetten. We hebben bijna een jaar nodig gehad om dat alleen al voor elkaar te krijgen, maar nu weten we van elk project maandelijks hoe het ervoor staat en waar mogelijke knelpunten in de planning zitten. Bij de bouw van onze processen hadden we de beginnende inspecteur voor ogen: wat heeft hij of zij nodig om een onderzoek te doen en een rapportage te schrijven? Welke stappen moeten worden gezet, op welk moment moet het MT in beeld komen? Dat is vooral als er keuzes moeten worden gemaakt over in te zetten mensen en middelen, en over de voortgang. Je kunt per onderdeel van het werkproces op ons intranet doorklikken naar bijvoorbeeld de soorten documentatie die je nodig hebt, of je kunt voorbeeldplannen of rapporten opvragen. Na een eerste, gedetailleerde versie, zijn we alweer toe aan een tweede, gestroomlijnder variant. Moonen vertelt over de angst voor bureaucratie bij de start van PiT. De filosofie achter de procesbeschrijvingen was echter om onze werkwijze eenduidiger te maken, onze kwaliteit te vergroten en onze mensen standaards/tools te geven waarmee zij zelf efficiënter konden werken en het MT beter zou kunnen sturen. Die filosofie heb ik overgenomen van Eckart Wintzen van voormalig BSO. Je moet professionals binden met standaards, niet met procedures en protocollen. Uiteindelijk heeft dat heel goed gewerkt en is men daarover zeer tevreden. De echte aandacht zit nu in het onderzoek en niet zozeer in de vorm. RISICOANALYSE Na PiT werkt de IOOV veel meer van buiten naar binnen. Belangrijk daarin is de risicoanalyse. Op basis daarvan wordt het werkplan van de Inspectie gemaakt. Moonen: We brengen eerst de risico s in kaart van een bepaald domein. Dat doen we op basis van documentstudie, gesprekken met alle relevante stakeholders en informatie van de (politie)korpscontact personen van IOOV. Ook houden we periodiek een GDR-sessie (Group Decision Room) met vertegenwoordigers van beleid, koepelorganisaties en het veld, eventueel aangevuld met expertmeetings. Zo brengen we in kaart of en in welke mate IOOV de meest aangew ezen inspectie zou zijn om de gedefinieerde risico s nader te onderzoeken. De lijst met relevante onderzoeken wordt dan door het MT nadrukkelijk gewogen ten opzichte van de verwachte effecten van een IOOV-onderzoek op dat terrein. Ieder jaar verbeteren we onze instrumenten en leren we in de verschillende disciplines van elkaar. Ons instrumentarium wordt steeds meer volwassen. Uiteindelijk stelt de minister ons jaarlijkse werkplan vast. EFFECTGERICHT TOEZICHT Voorheen was het eindproduct van IOOV toezicht vaak het onderzoeksrapport. In het PiT-project is de focus verlegd naar het effect van het toezicht. Moonen: Dat was moeilijker dan we hadden verwacht. Het bleek lastig om de gewenste effecten van ons toezicht bij ieder onderzoek concreet te benoemen, en ook om achteraf vast te stellen of die effecten ook daadwerkelijk gerealiseerd waren. De grootste slag was nog wel het veranderen van ons denken over effectgericht inspecteren. Dit heeft geleid tot een versterkte focus op onze interventiestrategie. Onze communicatie is bijvoorbeeld veel doelgroepgerichter geworden. We sturen nu niet meer iedereen een rapport toe met een algemene brief, maar sturen iedere doelgroep op maat een korte brief waarin we vertellen wat voor die doelgroep relevante bevindingen van ons onderzoek zijn. Onze stakeholders geven nu ook aan dat IOOV een partner is die er toe doet. NOOIT AF PiT is officieel afgerond, maar de organisatieontwikkeling gaat door. Zo zet de Inspectie nu in op projectmatig creëren. Moonen: Eind vorig jaar kwamen we erachter dat projectmatig werken binnen een flexibele organisatie meer van management en projectleiders vergt dan we op het eerste gezicht hadden verwacht. Medewerkers werken steeds meer in meerdere projecten tegelijkertijd. Begin dit jaar zijn we daarom de pilot Projectmatig creëren gestart. Dit doen we samen met het project Vernieuwing BZK. Daardoor kunnen wij de opbrengsten en ervaringen direct gebruiken om het projectmatig werken bij de collega s van andere organisatieonderdelen van BZK te helpen doorontwikkelen. 8
PiT: het wat, waarom en wanneer WAT IS PiT? PiT staat voor Progressie in Toezicht. Het is begonnen als een ontwikkelprogramma om een aantal verbeterpunten te realiseren voor de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV). Het programma werd vervolgens een project waarmee de totale Inspectie naar een hoger niveau moest worden getild. Er moest een resultaatgerichte, effectgerichte en lerende IOOVorganisatie worden neergezet. WAT WAS HET DOEL VAN PiT? PiT moest ervoor zorgen dat er een Inspectie staat: die het belangrijk vindt dat haar toezicht effect heeft op de openbare orde en veiligheid; die haar processen centraal heeft ingericht en consequent stuurt op resultaat; die functioneert als een lerende organisatie en die is gericht op samenwerking, zowel intern als extern. WAAROM IS PiT IN HET LEVEN GEROEPEN? PiT is in het leven geroepen omdat de IOOV, net als de andere rijksinspecties, efficiënter en effectiever moest gaan werken. Dat bleek uit een aantal evaluaties. Begin 2005 lichtten de Ambtelijke Commissie Toezicht II (ACT-II) en het Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement (COT), de toezichtsarrangementen door. Daaruit kwam naar voren dat veel van het toezicht te vrijblijvend was, omdat in alle domeinen gebruikgemaakt werd van sturings- en toezichtarrangementen met een sterk compromiskarakter. Ook de Inspectie zelf wilde twee jaar na de fusie graag weten waar zij stond, mede omdat er een nieuw hoofd (Ric de Rooij) was aangesteld. Daarom bekeek Twynstra Gudde de organisatie en de werkwijze. De IOOV is in 2002 tot stand gekomen als gevolg van een fusie tussen twee afzonderlijke inspectiediensten: de Inspectie politie en de Inspectie brandweer en rampenbestrijding. Twynstra Gudde constateerde dat bij de totstandkoming van één Inspectie IOOV, geen gericht verandermanagement had plaatsgevonden. Daardoor bestond de Inspectie, ondanks de fusie, nu uit vier eilandjes. Daarnaast was er geen eenduidige opvatting over taken en werkwijze en werd er onvoldoende gestuurd op voortgang en samenhang van de IOOVrapportages. Dit alles was reden om PiT in het leven te roepen. Met PiT is op drie sporen gewerkt aan het verbeteren van de inspectie: 1 De werkprocessen van de Inspectie werden uniform en transparant beschreven. Ook werden maatstaven en kwaliteitsnormen ontwikkeld, mede om de medewerkers houvast te geven bij het werken. 2 Het HRM-spoor (competenties, cultuur en communicatie). 3 Het ontwikkelen van meerjarenbeleid, een instrument voor de keuze en prioritering van toezichtsonderwerpen en de financiën. WANNEER HEEFT PiT ZICH AFGESPEELD? Begin 2005 verschenen de evaluaties van ACT-II, COT en Twynstra Gudde. In augustus 2005 is PiT gestart. In de zomer van 2007 heeft het MT van de IOOV besloten tot de laatste fase van PiT. Op 25 juni 2008 is PiT officieel afgesloten. HOE GAAT HET NU VERDER? De ontwikkeling van de IOOV is nooit af. PiT heeft ervoor gezorgd dat de IOOV transparante werkprocessen hanteert die worden gestuurd op basis van duidelijke kwaliteitseisen. Het toezicht is meer dan voorheen, gericht op resultaten en effecten bij de stakeholders. Aan het meten hiervan moet de IOOV nog verder werken. Ook de IOOV als lerende organisatie zal nog een verdiepingsslag krijgen. 9
RIC DE ROOIJ, HOOFD IOOV Het is weer spannend Het moet weer spannend worden bij de Inspectie, vond Ric de Rooij toen hij in 2005 aantrad. Nu, in 2008, kan hij zeggen: Het ís weer spannend bij de Inspectie. Het hoofd IOOV vindt dat er na drie jaar PiT, voldoende kritische massa is gecreëerd om het ook in de toekomst spannend te houden. Zo n honderd dagen nadat Ric de Rooij organisatie zeker helpen zonder dat je bij de IOOV was begonnen, maakte hij de direct tot drie cijfers achter de komma eerste balans op. En die loog er niet om. gecertificeerd hoeft te raken. Als belangrijkste resultaten van PiT ziet hij de risico- Hij vertelde de SG van BZK dat hij geen toekomst zag voor de Inspectie als deze analyse, het meerjarenbeleidsplan, het haar organisatie en werkwijze niet drastisch zou veranderen. Het is nu drie jaar risicoanalyse wordt jaarlijks gemaakt en werkplan en de procesbeschrijvingen. De later, en de Inspectie is er nog; sterker nog, inventariseert de (mogelijke) knelpunten ze doet er toe in het veld van openbare bij de organisaties die de Inspectie onder orde en veiligheid. We laten zien waar we toezicht heeft. Op basis van de risicoanalyse komt het werkplan tot stand. Dit voor zijn: de veiligheid in dit land helpen te verbeteren en de mensen die daarover alles, inclusief de onderzoeken zelf, gebeurt gaan, aanspreken op hun verantwoordelijkheid. Voorheen waren we te veel in onsbeschrijvingen. met behulp van schematische proceszelf gekeerd en hadden weinig contact met bijvoorbeeld het politiedomein. Nu komt de De Rooij vindt dat hiermee de pijlers zijn voorzitter van de Raad van hoofdcommissarissen hier praten over ons werkplan. wereld naar binnen heeft gehaald. Met de geslagen onder een IOOV die de buiten- risicoanalyse kunnen we beargumenteren KWALITEITSZORG wie we waarom en wanneer bij een onderzoek betrekken en waarom niet. Ook slagen Ric de Rooij werkte onder andere op het vlak van de fysieke veiligheid voordat we er nu in om het effect van ons werk hij hoofd IOOV werd. Daar was veel aandacht voor kwaliteitszorg en programma- hebben afgerond, communiceren we de zichtbaar te maken. Als we een rapport management. Ik heb er veel geleerd. Ik ben bevindingen gericht naar degenen voor zeker geen fetisjist kwaliteitszorg, maar wie ze relevant zijn, zoals de burgemeester een systematische aanpak kan je als of de korpschef. ANDERE INSPECTIES Ric de Rooij zit in het dagelijks bestuur van de Inspectieraad, de koepel van de rijksinspecties. Daardoor heb ik veel contact met andere inspecties. Van hen kunnen wij capaciteitsmanagement leren, bijvoorbeeld van de Algemene Inspectiedienst en de Voedsel- en Warenautoriteit. Wat zij van ons kunnen leren, is het opereren in een politieke en bestuurlijke omgeving, en met een beperkte capaciteit toch de juiste dingen doen. Wij hebben geleerd om te kiezen uit kritische processen. We proberen weg te blijven van papier, van mooie plannen en goede voornemens. In plaats daarvan wilen we weten hoe het werkt, hoe onze organisaties hun werk doen. Daar komen we achter met behulp van simulaties en oefeningen. In het PiT-project had De Rooij ook zijn eigen leermomenten. We kunnen veel leren van anderen, zoals van degenen die onder ons toezicht staan. De politie bijvoorbeeld, deed altijd al veel aan kwaliteitszorg. Ook heb ik geleerd om onorthodoxe dingen te durven doen, zodat je je organisatie scherp houdt. We schakelen bijvoorbeeld bewust af en toe jonge inspecteurs in voor relatief zware klussen, zodat er met een frisse blik naar wordt gekeken. Voor De Rooij is een project als PiT nooit af, maar is het een kwestie van het halfvolle glas: Het is wat mij betreft nu vol genoeg. We moeten het op een lager PiTje zetten; het is nu het moment om aan de slag te gaan. Ik zie nog drie sporen waar we aan moeten werken: dat zijn projectmatig creëren, flexibilisering 10
bij de Inspectie RAMPENBESTRIJDING De minister van BZK wil de rampenbestrijding van een 6min naar een 7plus brengen. Daarin vindt ze een bondgenoot in Ric de Rooij. Je hebt als organisatie externe druk nodig om resultaten te boeken. We hebben nu een minister met een ambitie in de rampenbestrijding. Ons toezicht moet zo zijn ingericht dat degenen die zich met rampenbestrijding bezighouden, de gelegenheid hebben om deze te verbeteren. We oefenen dus toezicht uit èn we monitoren de verbeteringsslag. Voor ons betekent het dat een programma dat we normaal gesproken in een half jaar draaien, nu in 2 maanden moeten doen, zoals nulmetingen verrichten en best practices uitwisselen. en capaciteitsmanagement. Projectmatig creëren is een al bestaande methodiek om projectmatig te werken. Met flexibilisering bedoel ik dat onze medewerkers inspectiebreed kunnen worden ingezet, wat onderdeel is van capaciteitsmanagement. Met PiT zijn we koploper in het vernieuwingstraject binnen BZK, maar dat betekent niet dat we er al zijn. Kwaliteitszorg betekent ook dat je jezelf steeds opnieuw onder de loep neemt. Dat doen we met behulp van audits. Niet leuk om te doen, want je moet af en toe hele lastige vragen beantwoorden, maar je wordt zo wel bij de les gehouden. Nu gebeurt dat nog door externe auditors, maar in de toekomst gaan we dat zelf doen. De binding met het beleidsonderdeel van BZK is door PiT hoe dan ook verbeterd, constateert De Rooij. We zijn onderdeel van BZK, maar voorheen gedroegen we ons alsof we weinig of geen raakvlakken met het departement hadden. Onze opdrachtgever is de minister van BZK, van wie we de beleidsdoelen dienen. We maken onderdeel uit van de beleidscyclus. Onze onafhankelijkheid zit m in ons oordeel. Behalve een betere aansluiting bij beleid en doelen van BZK, heeft PiT ook opgeleverd dat onze buitenwereld steeds groter is geworden. Bij het medewerkerstevredenheidsonderzoek van BZK scoren wij het hoogste op de maatschappelijke relevantie die onze medewerkers ervaren. Wat wij doen, doet ertoe. 11
Communicatie door de IOOV Onderzoeken blijven belangrijk, maar rapporten zijn niet altijd meer het meest logische eindproduct. In haar jongste meerjarenbeleidsplan stelt de IOOV zich ten doel om niet de rapporten, maar de te bereiken effecten centraal te stellen. Rapporten worden minder belangrijk. De toegevoegde waarde van de Inspectie ligt meer en meer in de effectiviteit van de interventie(s). Geert-Jan Fetter, verantwoordelijk voor de externe communicatie bij de IOOV, wil dat de rapporten iets gaan doen. Daarom communiceren we veel meer dan voorheen, over wie we zijn en wat we kunnen betekenen voor de organisaties in ons werkveld. Door de kortere doorlooptijd van de onderzoeken, verschijnen de rapporten ook sneller dan in het verleden. Daardoor ervaren de ontvangers ook een duidelijker relatie tussen het onderzoek en de bevindingen. Bovendien laat de IOOV gericht weten welke bevindingen voor een specifieke doelgroep relevant zijn. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat ongeveer 80 procent van de bestuurders in gemeenten en bij de rijksoverheid, een rapport op zichzelf nauwelijks leest. Zij beperken zich tot de aanbiedingsbrief en de managementsamenvatting met de conclusies. Daarom krijgt bijvoorbeeld een burgemeester, bij een IOOV-rapport een begeleidende brief met aanwijzingen waar in het betreffende rapport de voor hem/haar belangrijke aanbevelingen te vinden zijn. Zo communiceren we veel meer op maat, Sturen op kwaliteitseisen Voor alle producten die zij levert stuurt de Inspectie op de volgende kwaliteitseisen: Kwaliteitseisen Inspectie OOV Inhoudelijke kwaliteit Procesmatige kwaliteit Tijdigheid Aantal producten Budget en capaciteit We leveren producten van voldoende kwaliteit en bereiken het gewenste effect. We werken effectief en efficiënt en helpen met onze werkwijze de effecten te bereiken. We leveren onze producten volgens afspraak* of signaleren tijdig afwijkingen. We leveren het beloofde aantal producten.* We blijven binnen het begrote budget en de vastgestelde capaciteit.* * We houden ons aan de afspraken. Alleen als het echt nodig is wijken we daar beargumenteerd van af. Dat communiceren we dan tijdig, luidt de algemene stelregel bij alle kwaliteitseisen. 12
en voorkomen daarmee dat onze rapporten op de grote stapel belanden en uiteindelijk in het ronde archief, zegt Fetter. Op de website van IOOV staat per onderzoek het plan van aanpak op hoofdlijnen, zodat de organisaties die het betreft, weten wat ze kunnen verwachten. Bij het verschijnen van een rapport gaat er een persbericht naar de vakbladen, die daar nu veel meer dan in het verleden, aandacht aan besteden. Ook kan het voorkomen dat een Inspectiebericht een voorbeeld is het Inspectiebericht over de naleving van de Wet arbeidstijden bij de politie wordt meegestuurd met een van de politievakbladen. De Inspectie heeft contactinspecteurs aangesteld die twee keer per jaar bij hun korpsen langsgaan om informatie te brengen en te halen. Deze informatiestroom draagt bij aan de jaarlijkse risicoanalyse: de groslijst van onderwerpen voor onderzoeken. 13
SIMON VAN DER DOORN, PROCESVERANTWOORDELIJKE TOEZICHT Effect van het Simon van der Doorn werkt al sinds 1993 bij wat toen nog de Inspectie brandweerzorg en rampenbestrijding heette. Hij heeft dus nogal wat visies op toezicht zien komen en gaan. Over PiT zegt hij: Het is bekend dat driekwart van dit soort projecten niets oplevert. Maar PiT heeft doorgezet, wat knap is van deze organisatie. We hebben de eilandvorming doorbroken en zijn erin geslaagd om procesmatig te gaan werken. 14
toezicht is leidend We verkeren hier in de luxe positie dat we samen met andere stakeholders de relevantie van ons werk bepalen. Wij onderzoeken voor een groot deel wat echt belangrijk is voor de kwaliteit van de openbare orde en veiligheid. Als oud-brandweerofficier is Simon van der Doorn naar eigen zeggen van de lijn dat zaken geregeld moeten worden. Niet eindeloos praten maar snel en pragmatisch starten en steeds verbeteren. Daarom had PiT van mij wel wat sneller gemogen. Maar van dit project heb ik geleerd dat je niet te gauw moet denken: dit gaat niet goed. PiT had tijd nodig en heeft dat ook gekregen. Het was een allesomvattend project: cultuurverandering, procesmatig werken, en ook nog een andere invulling van toezicht. Het was vooral een project met kwalitatieve doelen, maar kreeg gaandeweg ook een kwantitatief effect: de productie ging omhoog. Ook dat is belangrijk voor het draagvlak van de Inspectie. KWARTIERMAKER Simon van der Doorn kan wel de inhoudelijke kwartiermaker van PiT worden genoemd. Hij schreef het imposante programmaplan dat de basis zou zijn van wat uiteindelijk het PiT-project werd. Ik houd me al lang bezig met kwaliteitszorg en werkprocessen, als onderwerp van toezicht èn voor de eigen organisatie. De evaluaties die in 2005 verschenen vond ik heel herkenbaar. Er was veel vrijblijvendheid en eilandvorming; een slechte combinatie. Dat was lang goed gegaan omdat er nog weinig externe druk was. Er werd onvoldoende gestuurd op effectgericht toezicht en zichtbaar resultaat. Je wilt als inspecteur toch dat er wat gebeurt met je bevindingen. Volgens Van der Doorn had het gebrek aan focus ook te maken met wat nu eenmaal eigen is aan een overheidsdienst. Die is per definitie niet zo gericht op resultaat als een bedrijf dat een bepaald product fabriceert. Wanneer heb je als overheidsdienst je doelen bereikt? Wat ons betreft, is dat als naar aanleiding van wat je als Inspectie constateert, zaken ten goede veranderen. Maar het blijft moeilijk te meten, ook de invloed van een inspectie op bijvoorbeeld een verbetering van de rampenbestrijding. Toen werd besloten dat de IOOV effectgerichter en efficiënter moest gaan werken, stond Van der Doorn vooraan. Ik heb in een paar maanden tijd het programmaplan geschreven. Over de haalbaarheid daarvan en vooral de tijdlijn ben ik wat te optimistisch geweest, lacht hij. Zo bleek dat de productie van sommige deelprojecten lastig was aan te sturen. Als je naar onze beginsituatie kijkt, was dat niet vreemd. Overleg moet nooit een doel op zichzelf worden. In die periode heb ik wel eens gedacht: wat moet dit worden? PiT veranderde in een wat meer ingekaderd project, maar het uitgangspunt bleef dat het vooral eigendom zou blijven van de IOOV ers zelf. Daar staat Van der Doorn nog steeds volledig achter. Als je buitenstaanders een plan laat maken, gebruiken ze daar vaak te veel hun eigen generieke referentiekader voor. Veel veranderprojecten zie je dan ook mislopen door gebrek aan inleving en maatwerk. Ik ervaar dat ook als ik in een andere organisatie meedraai om bij te blijven, zoals bij de politie Haaglanden. Als ik bij een organisatie ga kijken, zie ik de eerste dagen al heel wat, maar ik kom er pas echt achter wat er speelt als ik er langere tijd meedraai. Daar komt bij, constateert hij, dat binnen de Inspectie het kritisch-analytisch vermogen van de medewerkers sterk ontwikkeld moet zijn. Een kerncompetentie van een inspecteur is dat hij of zij zichzelf weet los te koppelen van de situatie. Wij hebben dat dan ook goed kunnen gebruiken in PiT. Een ander voordeel is dat we bij de start van PiT veel nieuwe mensen in huis hadden en dat er een nieuw hoofd aantrad. Zo hadden we veel input en ook sturing bij het kritisch kijken naar de organisatie. MINDER CLUSTERS De eilandvorming is verminderd als gevolg van PiT, maar ook doordat de IOOV naar minder clusters is gegaan. Het procesmatig werken en de aansturing hiervan beschouwt Van der Doorn echter als belangrijkste resultaat van PiT. Dat is nu organisatiebreed ingevoerd. Ook dit heeft langer geduurd dan hem lief was, maar hij realiseert zich dan ook dat het om een ingrijpende verandering gaat. Zo blijkt dat mensen heel verschillend omgaan met de processchema s. Vanuit mijn achtergrond in de kwaliteitszorg was ik gewend om in schema s te denken. Er zijn echter ook mensen die hier niets mee hebben. Voor hen is het nog steeds wennen. Het zou helpen als ons ICT-systeem meer mogelijkheden krijgt. Dan zouden we de processen nog interactiever kunnen maken. 15
FRANK BERTIJN, INSPECTEUR Hier is altijd Frank Bertijn was brandweerman, werkte daarna in de ICT en kwam een jaar geleden naar de IOOV. Vanuit zijn ICTachtergrond was hij altijd al gewend om in processen te denken en te werken, en heldere werkafspraken-met-doelen te maken. Voor mij was het leuk om mijn ervaring op dit gebied in te brengen en toe te passen. Standaardiseren en het vereenvoudigen van werkzaamheden zijn zaken die continu aandacht vergen. Dat zorgt er voor dat de processen blijven aansluiten bij de organisatie en haar werkzaamheden. Met het PiT-programma is dit ook gebeurd. 16
bespreekbaar wat wel en niet werkt Om me heen zie ik collega s nog wel eens worstelen met PiT en de daarbij behorende afspraken waar je je aan te houden hebt, maar dat lijkt me logisch. Het inperken van vrijheden die voor het PiT-programma gebruikelijk waren stuit hier en daar op weerstand. Maar het is aan ons als medewerkers om met elkaar de ingeslagen weg te volgen en de verbeteringen en veranderingen die met het PiT-programma zijn ingezet te realiseren. Bertijn is dan ook een voorstander van de rapportentool die met PiT is geïntroduceerd: de stapsgewijze beschrijving hoe een onderzoek en rapport tot stand moeten komen. Het MT weet welke onderzoeken er lopen omdat het in de procesbeschrijving van een onderzoek, het plan van aanpak formeel moet goedkeuren. Pas dan kan een onderzoek van start gaan. Een ander positief punt is dat je wanneer je over de planning heen gaat, je daarover schriftelijk aan het MT moet rapporteren. Dit geeft het MT de mogelijkheid om de onderzoeksportfolio, die in het werkplan is opgenomen te volgen en waar nodig bij te sturen. Hoewel op zich een voorstander van vaste procesbeschrijvingen, is Bertijn daar niet dogmatisch in. Ik ben vooral een fan van de gulden middenweg. Soms, als het gaat om een complex onderzoek, is het nodig om de zaken gestructureerd aan te pakken. Dan is zo n schematische procesbeschrijving nodig. Maar als je een wat kleiner onderzoek doet, kunnen al die gedetailleerde stappen leiden tot overkill. PiT leent zich op dit moment nog meer voor thematische en incidentonderzoeken en niet zozeer voor systematisch toezicht. Bij de onderzoeken naar de rampenbestrijding en crisisbeheersing is meer sprake van systematisch toezicht. Thans wordt de werkwijze voor systematische onderzoeken toegevoegd aan het PiT-programma en dat is een goede zaak. Bertijn werkt nu mee aan een onderzoek naar de omgang met en het gebruik van de C2000 randapparatuur en werkt mee aan Radar. Dat is het onderzoek naar de voorbereiding op de rampenbestrijding. Het C2000-onderzoek verloopt volgens de PiT-processtappen. OPEN CULTUUR Hij werkt nog net kort genoeg bij de IOOV om er met een buitenstaandersblik naar te kunnen kijken. Met zijn verhaal geeft Frank Bertijn zelf het voorbeeld van de open cultuur die hem het afgelopen jaar is opgevallen: Hier is altijd bespreekbaar wat wel en niet werkt. Zo stelt hij voor heb ik alleen nog met mijn voormalige kamergenoot besproken - om een interne marktplaats in te richten voor de geplande onderzoeken. Als de risicoanalyse is gedaan en het werkplan er ligt, kun je via de interne marktplaats laten weten met welk onderzoek je zou willen meedoen. Dit zou de verdere ontschotting van IOOV kunnen bevorderen. De eerste stappen zijn al gezet doordat je bij je functioneringsgesprek kunt aangeven aan welke onderzoeken je het komende jaar zou willen meewerken. Helemaal ontschotten is vanwege de benodigde (operationele) brandweer- of politieachtergronden niet iets wat ik zou nastreven. Het politie- en het brandweerveld zijn nu eenmaal twee verschillende werelden. 17
LIDEWIJ VAN DIJCK, INSPECTEUR Ik organiseer m n werk nu beter Aan de muur bij de koffiehoek hangt een ingelijste tekst: Doe Het Nu is lijm aan je vingers, muis en beslissen! Voor Lidewij van Dijck is dat waar CiEP voor staat: eenmaal gelezen mails met een muisklik weggooien, geordend werken en een schoon bureau houden. Ik organiseer m n werk nu beter. 18
Van Dijck zat in de eerste groep die de CiEPtraining volgde. Wij waren toen heel enthousiast. Een aantal collega s is wat minder positief omdat het later wat zweveriger werd. Zo moest je per se werkwoorden op je mappen zetten omdat dat een actieve indruk maakt. Een nadeel is ook dat het als dè methode wordt gepresenteerd, terwijl je er best wat onderdelen uit kunt pakken en de rest op je eigen manier kunt doen. Geen stapels meer op het bureau: wensbeeld of werkelijkheid? Toch is Van Dijck, ook ruim een jaar na de training, nog steeds positief over de resultaten. Ik heb geleerd om duidelijke doelen te stellen en een planning te maken van wat ik op een dag wil doen. Er ging altijd veel tijd verloren aan allerlei ad hoczaken, zodat je je aan het einde van de dag afvroeg wat je nu eigenlijk gedaan had aan je kerntaken of aan je geplande werkzaamheden. Als iemand nu komt binnenlopen met een vraag, kan ik hem of haar wijzen op mijn agenda zodat zichtbaar is dat ik nu geen tijd heb maar vanmiddag bijvoorbeeld wel. Met CiEP heb ik geleerd dat mijn eigen werk net zo belangrijk is als afspraken met anderen. Ze laat een werkmap zien waarin de CiEP-cursisten bijvoorbeeld dagschema s kunnen uitwerken. We zijn ervan geschrokken hoeveel tijd we besteedden aan vergaderen. We hebben ook handvatten gekregen hoe we effectiever met vergadertijd kunnen omgaan. Een belangrijk doel van CiEP is geordend leren werken, onder andere door na te gaan hoeveel tijd je nu feitelijk aan je kerntaken besteedt. Die bewustwording motiveert Lidewij van Dijck om de CiEP- werkgewoonten nog steeds te volgen. Het motto Laat niet liggen wat je nu kunt doen, pas ik ook privé toe. De cursus had misschien wat korter gemogen, maar ik heb er zeker wat aan gehad. E-mails snel weggewerkt, minder werkdruk, altijd een leeg bureau, na werktijd: voor de een is dat een bijna niet te bereiken wensbeeld, de ander beheerst het van nature. Een minderheid worstelt niet met onafgewerkte stapels papier op het bureau, maar er zijn velen die vaak aan kijken tegen een uitpuilend bakje in. En dat komt het werkplezier en de effectiviteit niet ten goede. Daarom heeft de IOOV, in het kader van PiT, CiEP (spreek uit: Kiep) ingeschakeld. CiEP, Coaching in Efficiency, is een coachingsprogramma om je werk beter te leren organiseren. Geen stapels onafgewerkte en nog te lezen post, niet meer geleefd worden door ad hoc-verzoeken en telefoontjes. In 2007 hebben alle IOOV-medewerkers en leidinggevenden aan de CiEP-training deelgenomen. Deze bestond uit 4 sessies met elk 6 weken tussenruimte: eerst 2 dagdelen groepstraining, gevolgd door telkens een individuele opdracht en 2 sessies individuele coaching op de werkplek. Dit gebeurde op basis van de individuele leerbehoefte die met de coach was afgesproken; maatwerk dus. De coach zat letterlijk naast de betreffende medewerker om met hem/haar door te nemen hoe deze het eigen werk organiseerde, en vervolgens om nieuwe werkgewoonten te introduceren. Met CiEP worden automatismen in de aanpak van het werk bewust gemaakt en desgewenst vervangen door efficiëntere en effectievere manieren van werken. Op basis van werkervaring en achtergrond van medewerkers is gezocht naar maatwerk/ individuele trajecten. Zij hebben eerst de methodiek en uitgangspunten van CiEP aangeleerd gekregen. In de laatste sessies is aangesloten op de leerbehoefte van de IOOV er, wat dus kon betekenen dat hij of zij een deel van de methodiek weer opzij zette. Over het algemeen heeft iedereen er wel iets van overgenomen. De een hanteert alleen een betere indeling van zijn Outlook-postvakken, de ander gebruikt het hele CiEPpakket. Inmiddels is CiEP geëvalueerd. Naar aanleiding daarvan heeft het MT vastgesteld dat CiEP een waardevolle bijdrage heeft geleverd aan de gewenste cultuurverandering binnen IOOV. Het denken over resultaatgericht werken is daarmee op gang gebracht. CiEP heeft er onder andere voor gezorgd dat medewerkers hun (Outlook-)agenda s volledig vullen en openstellen, en dat gemaakte afspraken worden nagekomen. 19