Handleiding voor leidinggevenden Inleiding Waarom R&O-gesprekken Het startgesprek Het R&O-gesprek Voorbereiding algemeen Het voeren van het gesprek Verslaglegging met behulp van het formulier Het voortgangsgesprek Rechtspositionele consequenties Bezwaar Tijdpad Inleiding Bij de Universiteit Leiden kan het functioneren van medewerkers op diverse wijzen worden gevolgd c.q. getoetst. Deze handleiding betreft het resultaat- en ontwikkelingsgesprek, waarin beoordeling van het functioneren van de medewerker plaatsvindt, waarin resultaatafspraken worden gemaakt voor de komende periode en tevens aandacht wordt geschonken aan de ontwikkeling van de werknemer. De door het College vastgestelde Regeling Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken vormt het formele kader voor deze wijze van evalueren van het functioneren van medewerkers. Waarom R&O-gesprekken Resultaat en ontwikkelingsgesprekken (R&O-gesprekken) worden jaarlijks gevoerd. Hierdoor ontstaat een natuurlijk moment om medewerkers te beoordelen, afspraken te maken over nieuw te boeken resultaten en in gesprek te raken over de ontwikkeling van de medewerker. Zo wordt het mogelijk (bij) te sturen zodat afdelingsdoelen bereikt worden. De cyclus van R&O-gesprekken is onderdeel van de universitaire planning & controlcyclus. Hierin worden periodiek organisatiedoelstellingen geformuleerd, uitgevoerd, geëvalueerd en bijgestuurd. De bedoeling hiervan is systematisch te werken aan de verwezenlijking van de strategische doelen van de universiteit. Gedeelde verantwoordelijkheid Het voeren van R&O-gesprekken is een gedeelde verantwoordelijkheid. Als leidinggevende bent u verantwoordelijk voor het jaarlijks voeren van het gesprek. Samen met uw leidinggevende bent u verantwoordelijk voor een goede voorbereiding alsmede een goede invulling van het gesprek. 1/6
Het startgesprek Als u met de medewerker in gesprek bent over behaalde resultaten en een oordeel moet uitspreken over het functioneren van de medewerker is het van belang dat het voor beide partijen van te voren duidelijk is wat van de medewerker werd verwacht. Om die reden voert u met iedere medewerker bij invoering van de R&O-gesprekken - en/of bij het starten met een voor hem/haar nieuwe functie - een startgesprek. In het startgesprek legt u vast welke resultaatgebieden (kernactiviteiten) uit het UFOfunctieprofiel voor de medewerker van toepassing zijn. U maakt afspraken over te behalen resultaten en ontwikkelpunten. Doe dat zoveel mogelijk volgens de SMART-principes [1]. Ook maakt u met de medewerker zonodig afspraken over randvoorwaarden: wat heeft de medewerker van u als leidinggevende en/of de organisatie nodig om de resultaten ook daadwerkelijk te kunnen behalen? U kunt hierbij denken aan trainingen maar ook aan specifieke apparatuur e.d. Spreek daarbij duidelijk af wie welke actie onderneemt. Tenslotte spreekt u met de medewerker af wanneer het R&O-gesprek gevoerd gaat worden. Voor de voorbereiding van het startgesprek gelden dezelfde aanbevelingen als vermeld bij de voorbereiding van het R&O-gesprek. [1] SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realiseerbaar en in de Tijd begrensd. Het R&O-gesprek Beoordeling en afspraken Een R&O-gesprek bestaat uit een beoordelend, terugblikkend gedeelte en een vooruitblikkend deel waarin u naar de toekomst kijkt. In de terugblik geeft u per resultaatgebied uw oordeel over de behaalde resultaten en de ontwikkeling van de medewerker, aan de hand van de gemaakte jaarafspraken, uw oordeel. Dat drukt u uit in een letterscore op een vierpuntsschaal, waarbij A de hoogste score is en D de laagste. Ook uw eindoordeel drukt u op deze wijze uit. U licht uw oordeel kort toe. Zorg voor een goede balans in uw beoordelingen. Als uitgangspunt geldt dat maximaal 30% van de medewerkers een eindoordeel A ( gaat boven de eisen uit ) krijgt [2]. In het vooruit blikkend gedeelte maakt u afspraken over nieuw te behalen resultaten en ontwikkeling van de medewerker. [2] Op het niveau van de beheerseenheid is besloten of (en in welke onderdelen van de eenheid) in het kalenderjaar 2007 gebruik wordt gemaakt van letterscores. U kunt hierover informatie inwinnen bij uw personeelsafdeling. 2/6
Voeren van het gesprek Goede gesprekstechnieken zijn essentieel voor het voeren van een goed R&O-gesprek. Daarvoor wordt u een training aangeboden. Daarnaast moet de formele kant van het proces, waaronder het tijdpad, zorgvuldig in de gaten gehouden worden. Een en ander wordt in deze handleiding kort uiteengezet. Heeft u vragen hierover, raadpleeg dan de regeling R&Ogesprekken, uw leidinggevende en/of uw P&O-adviseur. Voorbereiding algemeen In de training R&O-gesprekken voor leidinggevenden krijgt u naast inhoudelijke informatie over het proces ook gesprekstraining. Dit is een goede voorbereiding op het voeren van de gesprekken. Daarnaast is het belangrijk goed beslagen ten ijs te komen. Maak zoveel mogelijk gebruik van feitelijke informatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan: de opleidings- en onderzoeksdoelstellingen en/of afdelingsdoelen; de omgevingsvisie op uw afdeling (bijvoorbeeld in onderwijsevaluaties, uitkomsten van visitaties, klanttevredenheidsonderzoeken); de specifieke knelpunten binnen uw afdeling en directe omgeving; de resultaten die u in het komende jaar moet/wilt behalen; de financiële ruimte die u heeft voor ontwikkeling van medewerkers. Voorbereiding per medewerker Leg de gemaakte afspraken over de door de medewerker te behalen resultaten naast de daadwerkelijk behaalde resultaten. Bij wetenschappelijk personeel, leidinggevenden en medewerkers boven schaal 8 kunt u daarbij gebruik maken van het Jaarrapport dat zij uiterlijk een week voor het R&O-gesprek moeten inleveren. Andere belangrijke aspecten zijn: facultaire normen en eventuele loopbaanpaden; de rol van de medewerker bij successen en knelpunten. Als u onvoldoende zicht hebt op de resultaten van de medewerker raadpleegt u degene die dat zicht wel heeft, bijvoorbeeld de projectleider van een project waarbinnen de medewerker werkzaam was. U kunt deze persoon ook voor het R&O-gesprek uitnodigen. Als dit laatste het geval is, meldt u dit in de uitnodigingsbrief aan de medewerker. Overigens kan ook op aangeven van de medewerker een derde bij het gesprek aanwezig zijn. De medewerker moet dit vooraf aangeven. Nodig de medewerker tijdig uit (uiterlijk twee weken van tevoren). Als u een lastig gesprek voorziet, bijvoorbeeld omdat u een negatieve beoordeling wilt geven, kan het raadzaam zijn dit vooraf te bespreken met uw leidinggevende en/of de dienst P&O. Denk tenslotte aan het reserveren van een rustige ruimte waar u ongestoord het gesprek kunt voeren. 3/6
Het voeren van het gesprek Maak tijdens het gesprek tegenover de medewerker duidelijk onderscheid tussen het beoordelende, terugblikkende deel en het vooruitblikkende deel. Wees helder; durf een positief, maar ook negatief oordeel uit te spreken. Sta open voor eventuele kritiek op uw eigen rol. Maak SMART afspraken, ze vormen immers de basis voor het volgende R&O-gesprek. Dus niet Het verrichten van kwalitatief onderzoek maar Binnen een jaar twee artikelen publiceren in gerenommeerde internationale tijdschriften. Vat tijdens het gesprek regelmatig het besprokene samen en maak het verslag tijdens of direct na het gesprek. Een negatieve beoordeling In geval van een negatieve beoordeling is het van belang dat u de medewerker attent maakt op de mogelijkheid om herziening te vragen. Langs deze weg wordt namelijk nog gedurende het vaststellingsproces van de beoordeling de naasthogere leidinggevende in het proces betrokken. Dat is van belang wanneer de medewerker formeel bezwaar maakt tegen de beoordeling. Verslaglegging met behulp van het formulier Voor de verslaglegging is een formulier beschikbaar: het formulier R&O-gesprekken. Hierin worden vastgelegd: een samenvatting van de beoordeling, het gesprek (in het bijzonder de motivering van de beoordeling) en de gemaakte afspraken. Er kunnen alleen onderwerpen/ zienswijzen naar voren worden gebracht die ook zo zijn besproken. Maak gebruik van het formulier en vul het tijdens of direct na het gesprek in. Uiterlijk binnen vier weken na het gesprek legt u het formulier aan de medewerker voor. Als deze medewerker het oneens is met de beoordeling kan hij/zij een formeel verzoek tot herziening indienen. Voor een gedetailleerd overzicht van de in deze situatie te volgen stappen wordt verwezen naar de Regeling Resultaat- en Ontwikkelingsgesprekken. Het voortgangsgesprek Er zijn verschillende situaties denkbaar waarin het zinvol is vooraf tussentijdse evaluatiemomenten in te plannen. Bijvoorbeeld in het geval dat een medewerker nieuwe taken krijgt, aan een nieuw/omvangrijk project begint of als nog geen definitieve afspraken over te behalen resultaten te maken zijn. Zo kunnen er onduidelijkheden of onzekerheden met betrekking tot externe factoren bestaan. Op initiatief van uzelf of van de medewerker kan altijd tussentijds een voortgangsgesprek ingelast worden. Daar kan behoefte aan bestaan bij gewijzigde omstandigheden zoals nieuwe taken maar ook langdurige ziekte en minder functioneren. In het voortgangsgesprek vindt geen beoordeling aan de hand van de vierpuntsschaal plaats, maar bespreekt u de stand van zaken ten aanzien van de gemaakte afspraken en stelt u deze zonodig bij. Ook kunnen er nieuwe afspraken over randvoorwaarden gemaakt. Nieuwe en gewijzigde afspraken wordt schriftelijk vastgelegd en bij het laatste R&O-gespreksverslag gevoegd. 4/6
Rechtspositionele consequenties De beoordeling kan voor u reden zijn om een medewerker te willen belonen, maar even zo goed kan een beoordeling aanleiding geven om een negatieve beslissing te nemen. Besluiten met positieve rechtspositionele consequenties U kunt hierbij onder meer denken aan het toekennen van een extra periodiek of andere beloning en promotie. Het is van belang dat u over uw voornemens tot toekennen van beloningen vooraf afstemt met uw leidinggevende. Besluiten met negatieve rechtspositionele consequenties Het spreekt vanzelf dat een negatief besluit niet zomaar uit de lucht valt. Het zal het cumulatieve effect zijn van een aantal gesprekken met uw medewerker waarbij u de medewerker heeft gewezen op punten van kritiek en de gelegenheid heeft geboden zich te verbeteren. De meest voor de hand liggende besluiten met negatieve rechtspositionele consequenties zijn: het niet toekennen van een periodiek, het niet toekennen van een in het vooruitzicht gestelde beloning zoals bevordering bij goed functioneren en het niet overgaan van aanloopschaal naar de functieschaal. De uiterste negatieve consequentie is het in gang zetten van een ontslagprocedure. Uiteraard is in al deze gevallen grote zorgvuldigheid geboden en stemt u één en ander vooraf af met uw naasthogere leidinggevende, respectievelijk de beoordelingsautoriteit. Bezwaar Tegen een vastgestelde beoordeling kan door de medewerker bezwaar worden gemaakt op grond van de Algemene Wet Bestuursrecht. Voor meer informatie kunt u terecht bij uw Personeelsafdeling. Tijdpad In onderstaand overzicht wordt schematisch aangegeven wie, wanneer, welke actie onderneemt. Één en ander is uitgebreid terug te vinden in het regeling R&O-gesprekken. Wanneer Wat Door wie Vóór het gesprek Uiterlijk 2 weken voor het Uitnodigen medewerker (schriftelijk of per Leidinggevende gesprek mail) Uiterlijk 1 week voor het gesprek Inleveren jaarrapport Medewerker 5/6
Na het gesprek Z.s.m. na gesprek Opstellen verslag (ahv R&O-formulier) Leidinggevende Binnen 4 weken na gesprek Uitreiken formulier aan de medewerker Leidinggevende Binnen 2 weken na uitreiking Voor gezien/akkoord tekenen Medewerker formulier A. Als de medewerker geen verzoek tot herziening indient: Binnen 2 weken na uitreiking formulier Vaststelling beoordeling en formulier ter tekening voorleggen aan naasthogere leidinggevende en/of beoordelingsautoriteit B. Als de medewerker wel een verzoek tot herziening indient: Binnen 2 weken na uitreiking formulier Schriftelijk verzoek tot herziening beoordeling Binnen 3 weken na indienen Horen van de medewerker door de verzoek tot herziening leidinggevende, herzien en vaststellen beoordeling overeenkomstig verzoek of Binnen 2 weken na indiening verzoek tot herziening Binnen 2 weken na voorleggen formulier Leidinggevende Medewerker Leidinggevende Beoordeling en herzieningsverzoek Leidinggevende voorleggen aan naasthogere leidinggevende c.q. beoordelingsautoriteit Horen van de medewerker door Naasthogere naasthogere leidinggevende, beoordeling leidinggevende c.q. herzien en vaststellen of niet beoordelings-autoriteit herzien, daarvan gemotiveerd mededeling doen en vaststellen. Administratie Direct na vaststelling formulier Kopie aan medewerker en origineel naar Leidinggevende P&O Na ontvangst origineel Kennis nemen van inhoud P&O-adviseur Na ontvangst origineel Registratie/archivering Personeelsadmin. 6/6