SERVICE OR INDUSTRY NAME Title: Trust Univers Rules 45 Light >20pt <30pt; +2pt Negen uitgangspunten leading voor een betere balans tussen regels en vertrouwen Subtitle (optional): Univers 45 Light >12pt <18pt; +2pt leading AUDIT OR TAX OR ADVISORY OR GLOBAL OR NATIONAL LOB NAME Intro para: Univers 45 Light 13pt; 18pt leading
Trust Rules 3 Inhoud 01 02 03 04 05 Hypegiaphobia 5 De maatschappij wil graag meer ruimte voor vertrouwen en 6 eigen verantwoordelijkheid Trust Rules 8 Trust Rule 1: Maak contact persoonlijk 11 Trust Rule 2: Definieer gezamenlijke doelen 15 Trust Rule 3: Geef het goede voorbeeld 19 Trust Rule 4: Bouw vertrouwen op met goede regels 23 Trust Rule 5: Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen 27 Trust Rule 6: Houd koers en bewaar de rust, ook als er 31 iets misgaat Trust Rule 7: Zet in op geïnformeerd vertrouwen, 35 niet op blind vertrouwen Trust Rule 8: Ga mild om met misverstanden, 39 maak korte metten met misbruik Trust Rule 9: Durf te experimenteren en leer van ervaringen 43 Sturen op vertrouwen past in de tijdgeest 46 Schets van het project Hypegiaphobia 48 Argumentenkaart: wat zijn de maatschappelijke voor- en nadelen van de huidige regelsamenleving? 50
4 Trust Rules
Trust Rules 5 01 Hypegiaphobia Op 24 juni 2008 organiseerde KPMG een dialoogsessie over het vinden van een betere balans tussen regels en vertrouwen. De doelstelling was om samen met de deelnemers op zoek te gaan naar concepten en best practices waarbij een probleem niet wordt opgelost met extra regels en richtlijnen, maar met meer vertrouwen en verantwoordelijkheid. Waarbij partijen meer ruimte krijgen en de natuurlijke reflex om nieuwe regels te bedenken ingeruild wordt voor leiderschap op basis van vertrouwen. We presenteerden daar ook een whitepaper onder de noemer Hypegiaphobia, de Engelse term voor de angst voor het nemen van verantwoordelijkheid. Een van de deelnemers had een opmerkelijke bijdrage aan de discussie. Ze pakte onze eerste publicatie over dit thema erbij en begon de disclaimer op de achterzijde voor te lezen waarin KPMG zich juridisch indekt voor de informatie in de publicatie. Verder commentaar was overbodig. Ze had immers gelijk: wie oproept tot meer eigen verantwoordelijkheid, moet bij zichzelf beginnen. Op de achterzijde van deze publicatie een follow-up op de eerste uitgave treft u dan ook geen disclaimer aan. Het voorval leert ons meerdere zaken. Dat het nemen van eigen verantwoordelijkheid bijvoorbeeld geen vanzelfsprekendheid is; maar ook dat je open moet staan voor (kritische) geluiden van buiten; en dat je gaandeweg moet leren. De activiteiten die wij de afgelopen maanden hebben ondernomen in het kader van dit project sterken ons in de overtuiging dat sturen op vertrouwen in veel maatschappelijke geledingen moet en kan. Eenvoudig is het vaak niet, maar een aantal partijen laat zien dat het mogelijk is. We hebben tientallen cases gevonden die leerervaringen bieden over hoe vertrouwen kan worden gewonnen en een aantal van deze cases delen we met u in deze publicatie. Ook schetsen we de gemeenschappelijke kenmerken van de aanpak in die cases, in de hoop en verwachting dat deze ook andere partijen zullen inspireren.
6 Trust Rules De maatschappij wil graag meer ruimte voor vertrouwen en eigen 02verantwoordelijkheid Als er geen wetten en regels zouden zijn, zou de maatschappij niet goed functioneren. Er zou bijvoorbeeld geen brug of snelweg worden aangelegd, simpelweg omdat er geen of onvoldoende belasting wordt geïnd. En de financiële markten zouden niet functioneren, omdat het onderlinge vertrouwen niet wordt geregeld. Laat dus duidelijk zijn: we houden met dit project geen pleidooi voor het afschaffen van wetten en regels. Die zijn nodig. Broodnodig. We doen wel een oproep om minder krampachtig om te gaan met die regels, om betere regels te maken en te handhaven en daar waar mogelijk regels te vermijden of zelfs af te schaffen. Uit onze bijeenkomsten en individuele gesprekken met partijen variërend van politici, bestuurders en ondernemers tot toezichthouders, inspecteurs en compliance officers blijkt dat een breed gedeelde wens te zijn. Men wordt gehinderd door de manier waarop wetten en regels het nemen van eigen verantwoordelijkheid afremmen. Frustratie en onmacht zijn dan soms het gevolg. De hinder kent uiteenlopende achtergronden. We lichten er hier enkele uit. Ondernemerschap en creativiteit worden afgeremd Veel ondernemers en topmanagers ervaren het huidige complianceklimaat als een klimaat waarin de behoefte om in control te zijn te sterk is geworden. De angst om niet te voldoen aan wetten en regels overheerst, waardoor gedurfde initiatieven, veelbelovende innovaties en out-of-the-box plannen geen serieuze kans krijgen. Veel bestuurders, commissarissen en accountants geven toe in feite door angst te worden gedreven en willen koste wat kost niet het verwijt kunnen krijgen dat ze zich niet aan wet- en regelgeving hebben gehouden. Men heeft angst voor sancties of schade aan de reputatie. Contracten worden om die reden vaak ook tot in detail dichtgetimmerd.
Trust Rules 7 Alles wat ontwrichtend of verstorend zou kunnen werken, wordt op voorhand gemeden. Terwijl juist uit ontwrichtende situaties veel creativiteit kan ontstaan. De strategische waarde van informatie komt niet tot zijn recht Informatiestromen binnen organisaties groeien sterk, gevoed door onder meer geavanceerde technische mogelijkheden, de roep om transparantie en de eisen die voortvloeien uit wet- en regelgeving. Die grote hoeveelheid informatie is echter geen garantie dat mensen beschikken over de juiste en relevante informatie om hun werk goed te doen of om kansen in de markt goed te benutten. Sterker nog: de omvangrijke informatiestromen worden in de praktijk ervaren als onhandelbaar, zodat velen er geen gebruik (meer) van maken. 1 Het resultaat is een onwerkbare situatie waarin informatie wordt rondgepompt omdat het moet, en niet omdat het informatie is die er voor de ontvanger toe doet. De werkelijke (strategische) beslissingen worden genomen op basis van informatie die juist niet in deze systemen is opgenomen. Nieuwe generaties laten zich niet leiden door structuren en regels Nieuwe generaties grijpen stilaan de macht in organisaties. Het karakter van onze maatschappij verandert. Leden van generatie X (1956-1970) en generatie Y (1971-1980) denken veelal nog in organisatiestructuren en hiërarchie. De generatie Z (vanaf 1980) doet dat veel minder. Zij zappen door informatie heen, hechten minder waarde aan structuren en gaan ad-hocsamenwerkingen aan met onbekenden al dan niet virtueel. Dat alles is voor hen eigenlijk even normaal als ademen. Wie die mensen aan zich wil binden, zal daarin niet slagen met een besturingsmodel dat sterk is gericht op regels, structuren en bijbehorende verantwoording. De generatie Z komt niet in actie omdat het moet van de wet of de baas, maar wil vooral weten waarom die actie nodig is en hoe die bijdraagt aan het bereiken van de doelen. Incidentalisme viert hoogtij Zodra er een incident plaatsvindt, is de politiek vaak geneigd direct aanvullende regels of toezicht in te stellen. Dat getuigt immers van krachtig ingrijpen. In politieke kringen wordt dit incidentalisme genoemd. Incidenten worden hierbij steevast breed uitgemeten en leiden tot spoeddebatten, en er lijkt haast niets meer goed te gaan in wat wel een inquisitiedemocratie wordt genoemd. Het incidentalisme lijkt de politiek zowel parlementariërs als bewindslieden in de greep te hebben. De verhoudingen tussen politici en ambtenaren raken hierdoor verkrampt en complexe problemen lijken vaak een legitimatie te zijn voor complexe oplossingen, die in de praktijk veel problemen veroorzaken in de ambtelijke organisaties. 1 Een voorbeeld hiervan is het aantal meldingen in het kader van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (WWFT). Het aantal meldingen van verdachte transacties is dermate hoog omdat niemand het risico wil lopen ten onrechte niet te melden dat de relevantie van de meldingen en daarmee de effectiviteit van de regels, in gevaar komt.
8 Trust Rules 03 Trust Rules Richard Fosbury werd tijdens de Olympische Spelen van 1968 door velen voor gek verklaard toen hij de Fosbury Flop introduceerde, een compleet nieuwe manier van springen. Voor die tijd werd bij het hoogspringen eerst een been over de lat geslingerd. Daarna volgde zijdelings het lichaam. Fosbury sprong achterover, met eerst zijn hoofd en daarna zijn gekromde rug en benen. Op die manier haalde hij een hoogte van 2,24 meter, die goed was voor een gouden medaille. Tegenwoordig springt iedereen op deze manier. Wat dit leert: wie een probleem wil oplossen, moet het soms helemaal omkeren voordat de oplossingsrichting duidelijk wordt. In een andere uitgave van KPMG betoogt bestuurskundige Paul Frissen bijvoorbeeld dat de kloof tussen burger en politiek waar iedereen de mond van vol heeft helemaal geen probleem is: ( ) politici en burgers zitten juist veel te dicht op elkaar. Politici reageren hysterisch op wat er in de samenleving gebeurt en versterken daarmee het onterechte beeld van de politiek als een grote probleemoplossende machine. Het oplossen van een probleem is toch eerst en vooral een verantwoordelijkheid van de maatschappij zelf ( ). 2 Draai het probleem dus eens om, zo is de boodschap. Dat geldt ook voor het thema van deze publicatie. Sterker nog: het vergt lef en visie om in dit tijdperk van toenemende juridisering een weg te kiezen waarin vertrouwen de boventoon voert. Rabobank grijpt 2 Leiderschap in de publieke sector, meer dan oneliners, publicatie KPMG, 2008.
Trust Rules 9 de nieuwbouw van haar hoofdkantoor aan om in navolging van Interpolis een nieuwe werkstijl te introduceren voor haar medewerkers. Een werkstijl waarin tal van zaken omgekeerd zijn aan het conventionele. Men doet dat onder de noemer Unplugged. In de woorden van de Rabobank betekent dat ( ) Je losmaken van onnodige regels, van vaste plaatsen en tijden, beter omgaan met kennis, meer samenwerken en meer eigen verantwoordelijkheid nemen. Met één focus: de klant. 3 Onze zoektocht laat zien dat tal van personen en organisaties het recentelijk hebben aangedurfd om te unpluggen, vaak met veel succes. Een selectie hiervan leest u in de cases die verspreid in de publicatie zijn opgenomen. verrassend een flinke overlap in succesfactoren te bestaan om meer ruimte voor vertrouwen te creëren en, onlosmakelijk hiermee verbonden, meer uit te gaan van de eigen verantwoordelijkheid. Het element leiderschap komt in vrijwel alle uitgangspunten nadrukkelijk terug en dat maakt duidelijk dat we juist dat element nodig hebben om de uitdaging met succes aan te gaan. We noemen deze uitgangspunten Trust Rules. Het zijn regels om vertrouwen te organiseren, het zijn regels om te kunnen vertrouwen; met als doel te komen tot een situatie waarin trust rules, met andere woorden een situatie waarin vertrouwen regeert. Er zijn negen Trust Rules geformuleerd: 1. Maak contact persoonlijk 2. Definieer gezamenlijke doelen 3. Geef het goede voorbeeld 4. Bouw vertrouwen op met goede regels 5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen 6. Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat 7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen 8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik 9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen De belangrijkste uitgangspunten die uit deze cases blijken de rode lijnen zetten we hierna op een rijtje. 4 Er blijkt en dat is nauwelijks 3 Unplugged, werkschrift Rabobank, 2007. 4 Deze uitgangspunten pretenderen geen volledigheid, ze zijn bedoeld als inspiratiebron en houvast voor de eigen zoektocht. De Trust Rules zijn waar mogelijk volgtijdelijk gerangschikt: het bouwen aan vertrouwen begint met het opbouwen van een relatie en het bepalen van doelen en regels alvorens tot invoering over te gaan met als sluitstuk transparantie, handhaving en lering. Tegelijkertijd zijn de Trust Rules sterk met elkaar verweven en kan de een niet zonder de ander.
Wederzijds ver trouwen tussen partijen is pas mogelijk wanneer partijen een gezicht hebben en wanneer ze elkaar en elkaars achtergronden kennen. De juiste interacties en interfaces dragen daaraan bij.
Trust Rules 11 Trust Rule 1 Maak contact persoonlijk Binnen energiebedrijf Essent bestond enkele jaren geleden de behoefte om meer te sturen op vertrouwen. Een van de opmerkelijke acties in dat kader was een opdracht aan een journalist. Hem werd gevraagd de levensverhalen van de individuele managers op te tekenen waarna deze met elkaar werden gedeeld. Het resultaat was dat men elkaar beter leerde kennen en ook begreep vanuit welke achtergrond en levenservaring men acteerde. Het bleek een belangrijke actie om meer onderling vertrouwen te kweken. Het principe dat een verdieping van de relatie het vertrouwen versterkt is generiek toepasbaar op alle niveaus van vertrouwen: vertrouwen kan immers alleen maar groeien wanneer mensen elkaar kennen of in elk geval de bereidheid hebben om elkaar te leren kennen. Niet voor niets is het principe Know your customer een veel gehanteerd uitgangspunt in de financiële wereld. En in de luchtvaart is het technisch mogelijk om een vlucht volledig af te handelen zonder piloot aan boord, maar is het juist de aanwezigheid van een mens in de cockpit die vertrouwen oproept. Dit aspect is bijvoorbeeld van groot belang voor inspecteurs of toezichthouders: een inspecteur die bij zijn bedrijfsbezoek niet eerst uitvoerig kennismaakt en zich niet adequaat verdiept in het bedrijf moet niet gek opkijken als zijn bevindingen veel weerstand oproepen. Hij heeft dan immers niet geïnvesteerd in persoonlijk contact als voedingsbodem voor vertrouwen. Tegenover dat persoonlijke contact staat anonimiteit. Dit is juist fnuikend voor vertrouwen. Mensen die tot een nummer worden gereduceerd, als klant, als werknemer, als burger of als buur, kunnen daardoor duiken, zich verschuilen en ontsnappen, of zichzelf verliezen omdat zij niet het gevoel hebben dat ze serieus worden genomen. Uiteraard is het niet onder alle omstandigheden mogelijk dat iedereen elkaar van haver tot gort kent. Dat is ook niet noodzakelijk. Waar het om gaat is om in verschillende situaties de juiste interactie en interfaces te creëren die het mogelijk maken vertrouwen op te bouwen. Een mooi voorbeeld daarvan is te vinden bij verzekeraar Interpolis. Bij schade hoeft een klant daar niet langer bonnetjes in te dienen en formulieren in te vullen. Daartegenover staat dat hij wel de schade telefonisch moet melden. Dat persoonlijke contact maakt het lastiger voor melders om te frauderen. De organisatie Interpolis is niet langer anoniem, maar krijgt een stem en wordt humaan. Praktische tips: - Maak bij toezichthoudende organisaties gebruik van relatiemanagers; deze houden zich niet inhoudelijk bezig met toezicht, maar zijn verantwoordelijk voor een goede communicatie tussen toezichthouder en het object van toezicht. - Laat medewerkers van organisaties die (moeten) samenwerken een dag meedraaien bij de andere organisatie om elkaars werelden te leren kennen. - Zorg dat managers of directeuren kennis kunnen nemen van elkaars levensverhaal of achtergrond. - Besef dat niet de duur maar vooral de kwaliteit en intensiteit van het persoonlijk contact telt om vertrouwen op te bouwen.
12 Trust Rules CASE Essent Customer Relations: medewerkers stellen zelf de doelen Een derde van de medewerkers van de afdeling Customer Relations van Essent bleek volgens een onderzoek niet gemotiveerd te zijn. Men miste openheid, respect en de ruimte en middelen om het werk goed te doen. Dat was geen basis voor duurzaam succes, dus besloot het management dat het roer om moest en ging men over op een compleet andere leiderschapsstijl, gebaseerd op vertrouwen. De omslag was aanvankelijk een pijnlijk en moeizaam proces met harde persoonlijke confrontaties. Onder de titel Z!N startte een project waarin medewerkers, geselecteerd op basis van vrijwilligheid, de kans kregen de aansturing en cultuur van de hele afdeling te veranderen. Inmiddels bepalen de teams hun eigen prestatiemaatstaven en targets. Ze bepalen zelf de bevoegdheden en de middelen die ze nodig hebben. Het resultaat: er wordt meer gelachen en veel opener en directer met elkaar gecommuniceerd. Medewerkers praten met veel meer respect over het management en andersom. De doelstellingen, die de teams zelf formuleren, liggen gemiddeld 10 tot 20 procent hoger dan de oude, sterk bevochten en gemanipuleerde targets. De prestaties zijn beter dan ooit tevoren. 5 5 A. van Huffelen, K. Cools, Het einde van de hiërarchie, Het Financieele Dagblad, 29 september 2007.
Trust Rules 13 Belangrijkste leerpunten Het management respecteert medewerkers en biedt ruimte om naar eigen inzicht en op eigen kracht de (ondernemings)doelen te bereiken. Zonder gedetailleerde controlemechanismen, maar met enkele simpele leefregels om onaangename verrassingen te voorkomen. Deze vorm van leiderschap trekt medewerkers aan die ambitieus zijn en graag zelf initiatief willen nemen. Trap niet in de fout om onmiddellijk de teugels aan te trekken wanneer er een fout wordt gemaakt. Die natuurlijke reflex leidt tot het omgekeerde resultaat: meer angst, wantrouwen en vooral ontwijkgedrag en spelletjes. Mensen juist vertrouwen geven als er iets misgaat, is daarentegen een teken van kracht dat respect creëert. Sturen op vertrouwen moet stapsgewijs en in de juiste volgorde worden opgebouwd, volgens de zogenaamde hierarchy of trust. Begin niet met de kas open te zetten of op de eerste dag erop te vertrouwen dat iedereen zijn eigen doelstellingen wel 20 procent hoger zal zetten, maar geef ruimte in kleine stapjes. 6 Dit concept is beangstigend. Je moet loslaten wat je een leven lang hebt geleerd en ervaren. Het betekent ook accepteren dat er wel eens iets mis zal gaan en dat er ook wel eens iemand misbruik zal maken van het gegeven vertrouwen. 6 Zie noot 5.
Gezamenlijke doelen verbinden partijen en bieden een opstap naar vertrouwen. Als dat gezamenlijke doel helder is, hoeft er minder op regels te worden gestuurd.
Trust Rules 15 Trust Rule 2 Definieer gezamenlijke doelen Het nemen van eigen verantwoordelijkheid is alleen mogelijk als er helder is gecommuniceerd wat de uitgangspunten, doelstellingen en verwachtingen zijn. Juist als regels niet centraal staan in de onderlinge samenwerking is dat essentieel: de regels kunnen immers niet functioneren als gemeenschappelijk denk- en werkkader en er moet dus iets anders zijn. Dat iets anders is een raamwerk van gezamenlijke beelden van de doelen en verantwoordelijkheden. Bij Essent New Energy spreekt men in dat verband bijvoorbeeld van leefregels. Partijen moeten dat raamwerk welbewust organiseren door met elkaar het gesprek aan te gaan en elkaars leefwerelden goed te begrijpen, bijvoorbeeld in workshops (zie in dit kader ook Trust Rule 1). Dan ontstaat een raamwerk dat een handvat biedt voor het nemen van verantwoordelijkheid. Daartoe moet het raamwerk volstrekt helder zijn en niet vatbaar voor verschillende interpretaties. Essentieel is hierbij gelijkwaardigheid, zowel binnen als buiten organisaties. De ervaring leert bijvoorbeeld dat wetgeving beter wordt naarmate de wetgever zich meer als gelijkwaardig partner van het object van de wetgeving gedraagt: van beide kanten wordt de wet dan als passend ervaren. 7 Wordt de afstand groter en is er sprake van een duidelijke hiërarchie in het wetgevingsproces, dan ontstaat vaker het gevoel van een knellend korset. Toezicht dat is gestoeld op high trust maakt het mogelijk dat er meer afstand kan worden genomen in het feitelijke toezicht tussen de toezichthouder en de onder toezicht gestelde. 8 Dat is alleen haalbaar als het gezamenlijke doel het maatschappelijke belang, maar ook efficiency of lagere kosten voor iedereen duidelijk is. Het definiëren van gemeenschappelijke doelen stimuleert het vertrouwen. Het is daarbij beter uit te gaan van het willen dan van het moeten. Een compliance officer moet bijvoorbeeld duidelijk maken dat niet hij ervoor verantwoordelijk is dat de organisatie zich aan de regels houdt, maar dat deze verantwoordelijkheid bij de managers en medewerkers zelf ligt. Ook dat kan alleen als het doel van de regels en procedures duidelijk is voor iedereen. 7 In het voorjaar 2008 organiseerde KPMG drie sessies met maatschappelijke partijen ten behoeve van het opstellen van een argumentenkaart voor de regelsamenleving. Een van de zaken die uit de ervaringen van de aanwezigen naar voren kwam was dat de afstand van de wetgever tot het object van de wetgeving erg groot is. (Zie ook www.hypegiaphobia.nl.). 8 Zoals de wens van de Autoriteit Financiële Markten, die met Toezicht op Maat zich in die richting beweegt (KPMG/AFM bijeenkomst, 6 februari 2008, Compliance: The Value of Culture, Amsterdam). Praktische tips: - Dwing jezelf om samen met partners de gezamenlijke doelen te definiëren. - Besteed bij de introductie van nieuwe medewerkers veel tijd aan de missie, doelen en waarden van de organisatie. - Let er scherp op dat de gezamenlijke doelstellingen altijd boven de persoonlijke doelstellingen blijven prevaleren. - Beschouw het formuleren van gezamenlijke doelstellingen niet als een eenmalige exercitie, maar als een proces dat voortdurend aandacht behoeft.
16 Trust Rules CASE Interpolis: weg met de bonnetjes Verzekeraar Interpolis zette in de jaren negentig een ommekeer in van wantrouwen naar vertrouwen. Want controles en procedures waren de organisatie gaan beheersen en de dienstverlening gaan overschaduwen. Inmiddels voert vertrouwen de boventoon, zowel in externe als in interne relaties. Intern: het open kantoor met alleen maar flexwerkplekken, ook op directieniveau is een middel om werknemers het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid te geven om hun werk naar eigen inzichten in te richten. De gedachte daarachter is dat een inspirerende werkomgeving zorgt voor betrokken en verantwoordelijke medewerkers. Een mooi voorbeeld is ook dat de caissière bij het personeelsrestaurant is afgeschaft: medewerkers kunnen zelf met een chipknip afrekenen. Belangrijk hierbij is dat iedereen van hoog tot laag moet meedoen. Dus ook op directie- en bestuursniveau zijn er geen vaste plekken. Dat leidde in eerste instantie tot verzet, omdat men redeneerde dat je de hiërarchie in een bedrijf niet kunt afschaffen. Dat gebeurt echter ook niet: de status wordt afgeschaft, niet de hiërarchie. Extern: Interpolis ziet de polishouder als haar gelijke en redeneert niet vanuit macht bij het indienen van een schade. Wie een schade heeft hoeft geen bonnetjes te overleggen, maar kan gewoon even bellen en uitleggen wat er aan de hand is. De verantwoording is dus ondergeschikt geworden. Die manier van werken is veel effectiever, want 1 procent van de mensen belazert de boel, dus waarom zou je de andere 99 procent lastig vallen met onnodige procedures? Dat klanten het verhaal live moeten vertellen aan de telefoon blijkt een prima filter tegen misbruik, want de schadecijfers zijn goed in vergelijking met andere verzekeraars.
Trust Rules 17 Belangrijkste leerpunten Persoonlijk contact is belangrijk om te werken met vertrouwen. Mensen blijken zich dan nadrukkelijker bewust van hun morele verantwoordelijkheden en gaan minder snel frauderen. De waard moet zijn gasten vertrouwen. Omdat hij anders geen klant meer overhoudt. Met vertrouwen kan een onderneming succesvol zijn. Het blijkt een uitstekend alternatief voor planning en controle. Verantwoordelijkheid en vertrouwen zijn communicerende vaten. Vertrouwen ontstaat dus pas als je in staat bent om een cultuur te creëren waarin men zijn verantwoordelijkheid neemt. Concepten als de schadeprocedure zonder bonnetjes kunnen geen trucje zijn, dan werkt het niet. Vertrouwen moet overal integraal het uitgangspunt zijn in je organisatie. De leiding moet lef hebben om gebaande paden te verlaten. De Raad van Commissarissen van Interpolis zag het plan voor het nieuwe kantoor in eerste instantie helemaal niet zitten, maar toch ging men door.
Mensen laten hun gedrag voor een groter deel afhangen van het gedrag van hun leiders en hun peers dan van wetten en regels. Wie wil sturen op vertrouwen moet dus de goede voorbeelden laten zien.
Trust Rules 19 Trust Rule 3 Geef het goede voorbeeld Goed voorbeeld doet goed volgen. Natuurlijk is dit uitgangspunt een cliché van jewelste, maar ook een waarheid als een koe. Daarom verdient dit aspect hier aandacht: de manier waarop de leiding of collega s zich gedragen, straalt sterk uit naar hoe de rest van de organisatie zich gedraagt; de manier waarop overheidsorganisaties, politici en ambtenaren zich gedragen straalt af op de maatschappij en haar burgers; de manier waarop bedrijven zich gedragen, straalt af op de partijen waarmee ze zaken (willen) doen zoals klanten, aandeelhouders en leveranciers. Voorbeeldgedrag is een belangrijke bron van onderlinge verwachtingen en een basis waar anderen zich aan kunnen optrekken. Juist in een situatie van wantrouwen gaat er een sterk signaal uit van een leider die het goede voorbeeld geeft: deze kan daarmee een begin maken met het doorbreken van het wantrouwen. Consistentie is daarbij van groot belang: een toezichthouder die pretendeert zijn onder toezicht gestelden te vertrouwen, maar intussen de eigen medewerkers aan banden legt, roept vraagtekens op. Een managementteam dat zegt medewerkers te vertrouwen maar intussen elkaar wantrouwt, zendt het verkeerde signaal uit. Een overheidsorganisatie die integriteit voorstaat maar tevens de media haalt met politieke machtspelletjes, ondermijnt haar gezag. Een krachtig voorbeeld is opnieuw Interpolis. Toen deze verzekeraar in de jaren negentig het open kantoor met alleen maar flexwerkplekken introduceerde, was dat een revolutionair middel om voor werknemers het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid te organiseren. 9 Zij kregen de vrijheid hun werk naar eigen inzichten in te richten. Dat werkt echter alleen maar als ook de Raad van Bestuur dit principe volgt en afscheid durft te nemen van de eigen vaste kamer. Aldus geschiedde. Niet de hiërarchie werd hiermee afgeschaft, maar de statusverschillen. Voorbeeldgedrag zit vaak in schijnbaar onbeduidende zaken die met een kleine investering een grote impact kunnen hebben. In negatieve zin valt te denken aan de klassieke case van de directeur van een bouwbedrijf die zijn werknemers op het hart drukt geen materiaal mee te nemen voor privégebruik, terwijl alom bekend is dat hij zelf met enige regelmaat wat inlaadt in zijn auto. Of de directeur die meent dat hij als enige wel mag roken op zijn werkplek en zichzelf daarmee boven de wet plaatst. Werknemers zullen dan de motivering volgen als de directeur het mag, mogen wij het ook. Omgekeerd werkt het goede voorbeeld ook erg sterk. Zoals de mannelijke manager die weigert een vrouwelijke medewerker een salarisverhoging toe te kennen omdat zij niet ingaat op zijn avances. Als de directie dan adequate maatregelen treft tegen deze manager, wordt daarmee onmiskenbaar duidelijk gemaakt aan het overige personeel wat wel en niet aanvaardbaar is. 9 Het concept krijgt steeds breder navolging van onder meer Rabobank. Praktische tips: - Neem het hele managementteam mee naar The Smartest Guy in the Room, een documentaire over Enron, of bied hen een soortgelijke ervaring. - Schaf de parkeerplaatsen van de directie af, of geef vergelijkbare signalen over de gelijkwaardigheid van de status van alle medewerkers. - Toon je eigen zwakheden en tekortkomingen. - Wees consistent en consequent in geval van het oplossen van dilemma s. Het motiveren van lastige keuzes heeft eveneens een voorbeeldwerking.
20 Trust Rules CASE UWV: integriteit op basis van vertrouwen Het bureau integriteit van UWV hanteert een bijzondere filosofie. Waar veel soortgenoten regels vatten in gedragscodes en richtlijnen om binnen een organisatie duidelijk te maken wat integer gedrag is, kiest UWV ervoor om de factor vertrouwen centraal te stellen. Men formuleert gedragscodes en andere regelingen slechts op grove hoofdlijnen en laat de interpretatie ervan over aan het (midden-)management. In de filosofie van UWV zijn regels namelijk nooit een oplossing voor problemen. Dat alles betekent concreet bijvoorbeeld dat er geen harde normen zijn voor het privé bellen of surfen op internet: men laat het aan de manager over om te beoordelen of er geen uitwassen zijn waar actie nodig is en doet een groot beroep op het eigen gevoel voor integer gedrag. Dat impliceert dus een grote eigen verantwoordelijkheid en vraagt om goede managers die duidelijk kunnen uitleggen aan medewerkers waarom ze in bepaalde gevallen op een bepaalde manier handelen. Bij de invoering van deze filosofie raakte dan ook vooral het management in de stress. De ervaringen zijn zeer positief: minder regels blijken te leiden tot een organisatie met professioneler gedrag. Uit binnen- en buitenland is er interesse voor hoe UWV dit doet.
Trust Rules 21 Belangrijkste leerpunten De filosofie van UWV werd nog gecommuniceerd voor het goudenkranenincident. De struc turele aandacht voor integriteit en integer handelen bestond al voor die tijd en was geen antwoord op het incident. Zou dat wel het geval zijn, dan zou het veel minder kans van slagen hebben. Communicatie is essentieel. Als een leidinggevende individuele afwegingen moet maken in plaats van zich te kunnen beroepen op regels zal hij zich verplicht voelen om precies uit te leggen waarom en hoe hij tot afwegingen komt. Elkaar open en eerlijk aanspreken is door de organisatie heen dus van het grootste belang. Dat vergt een kwalitatief goed middenmanagement. Fouten maken moet mogen. En dan ook echt. Dat wil niet zeggen dat je geen forse waarschuwingen moet geven, maar je moet iemand niet lichtzinnig op straat gooien. En als je dat toch doet, moet je ook in dat geval glashelder communiceren aan alle betrokkenen.
Vertrouwen vraagt om regels. En dat is geen paradox. Het gaat erom goede regels te maken die vervolgens ook goed worden ingevoerd. En om het lef te hebben regels te schrappen vanuit een visie op de relatie tussen regels en vertrouwen.