Advies inrichting handhavingsorganisatie Drank- en Horecawet CZW Bureau Gemeente Borsele Gemeente Goes Gemeente Kapelle Gemeente Reimerswaal Gemeente Tholen Gemeente Middelburg Gemeente Noord-Beveland Gemeente Schouwen-Duiveland Gemeente Veere Gemeente Vlissingen 7 juni 2013
MB-ALL B.V. Postbus 1148 3600 BC MAARSSEN Tel. (0346) 583070 Juni 2013 MB-ALL B.V. De informatie in dit document mag noch geheel noch gedeeltelijk op enigerlei wijze worden aangepast, gewijzigd, verspreid of verveelvoudigd zonder voorafgaande toestemming van MB-ALL B.V. 2
Inhoudsopgave 1. Inleiding 4 1.1 Aanleiding 4 1.2 Handhavingsstrategie en uitvoeringsprogramma 4 1.3 Advies inrichting handhavingsorganisatie 5 1.4 Leeswijzer 5 2. Gezamenlijke uitvoering 6 2.1 Uitvoering van toezicht 6 2.2 Juridische opvolging 6 3. Opties voor inrichting van de handhavingsorganisatie 7 3.1 Inleiding 7 3.2 Organisatie via bestaande samenwerkingsverbanden 7 3.2.1 Regionale Uitvoeringsdienst Zeeland 7 3.2.2 Samenwerkingsafspraken 7 3.3 Nieuw samenwerkingsverband 7 3.4 Aanbeveling 9 3.4.1 Organisatorische samenwerkingsvorm 9 3.4.2 Juridische samenwerkingsvorm 9 3.4.3 Draagvlak 9 4. Organisatiemodel 10 4.1 Inleiding 10 4.2 Bestuurlijke verantwoordelijkheid 10 4.2.1 Regionaal beleid 10 4.2.2 Bevoegdheden 10 4.2.3 Verantwoording 11 4.3 Functionele aansturing 11 4.4 Organisatieschema 11 4.5 Inrichting 12 5. Financiële inbedding 13 5.1 Inleiding 13 5.2 Modellen voor kostenverdeling 13 5.2.1 Basispakket 13 5.2.2 Inkopen aantal uren 14 5.3 Aanbeveling 14 Bijlage 1: Bijlage 2: Organisatieschema Uitwerking kostenverdelingsmodel 3
1. Inleiding 1.1 Aanleiding Met ingang van 1 januari 2013 zijn gemeenten verantwoordelijk voor het toezicht op en de handhaving van de Drank- en Horecawet (hierna: DHW). De gemeenten hebben door de recente wetswijziging ook meer bevoegdheden gekregen om op lokaal niveau het alcoholgebruik onder jongeren terug te dringen. De 10 Zeeuwse gemeenten boven de Westerschelde werken samen bij uitvoering van de nieuwe wet. De drie gemeenten in Zeeuws-Vlaanderen nemen daaraan vooralsnog niet deel. Door de intergemeentelijke samenwerking is er meer uniformiteit binnen het beleid en tegelijkertijd worden (op termijn) efficiëntie voordelen behaald bij het uitvoeren van de toezichts- en handhavingstaken. Naast de reikwijdte en de diepgang van de samenwerking bij de implementatie van de gewijzigde DHW, zijn ook de visie, ambitie, wensen en randvoorwaarden van de betrokken 10 Zeeuwse gemeenten in beeld gebracht en bestuurlijk getoetst. 1.2 Handhavingsstrategie en uitvoeringsprogramma De notitie Handhavingsstrategie nieuwe Drank- en Horecawet omschrijft het gezamenlijk handhavingsbeleid, waarin op regionaal niveau inhoud wordt gegeven aan de uitvoering van toezichts- en handhavingstaken. De Zeeuwse gemeenten verschillen in grootte, inwonertal en ligging en ook de problematiek rondom het verstrekken alcohol en het alcoholgebruik (onder jongeren) is niet altijd vergelijkbaar. Daardoor worden er accentverschillen gelegd bij de uitvoering van toezicht en handhaving van de DHW. Het regionale handhavingsbeleid zal worden aangevuld zodra vanuit de praktijk meer kennis en ervaring is opgedaan met toezicht en handhaving van de DHW. De gemeenten willen capaciteit en middelen zo efficiënt mogelijk inzetten. In het kader van de toezichts- en handhavingsstrategie is daarom een uitvoeringsprogramma opgesteld. Daarin wordt uiteengezet hoe het toezicht- en handhavingsinstrumentarium wordt ingezet voor het behalen van de gestelde beleidsdoelen. 4
1.3 Advies inrichting handhavingsorganisatie Samen met de werkgroep heeft MB-ALL een projectaanpak geformuleerd om in 4 fasen uitvoering te geven aan de implementatie van de DHW in de 10 Zeeuwse gemeenten. Het voorliggende advies vormt de laatste fase van het plan van aanpak. In fase 1 is al een verkenning uitgevoerd naar de ambities, wensen en randvoorwaarden voor een gemeenschappelijke handhavingsorganisatie. Fase 2 heeft geresulteerd in een tussenrapportage. De in de vorige paragraaf beschreven Handhavingsstrategie en het daarin opgenomen uitvoeringsprogramma vorm het resultaat van fase 3. In deze laatste fase worden de resultaten van de verkenning uitgewerkt tot een advies over de inrichting van de gemeenschappelijke handhavingsorganisatie. 1.4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt de reikwijdte van de gezamenlijke uitvoering van de DHW-taken beschreven. De opties voor de inrichting van de handhavingsorganisatie worden geschetst in hoofdstuk 3. Daarna wordt ingegaan op de te maken keuze voor een organisatiemodel (hoofdstuk 4). In hoofdstuk 5 komt ten slotte de financiële inbedding aan de orde. 5
2. Gezamenlijke uitvoering 2.1 Uitvoering van toezicht Bij het gezamenlijk uitvoeren van de toezichts- en handhavingtaken wordt niet gekozen voor een samenwerking op alle onderdelen. Door de gemeenten wordt er voor gekozen om alleen specifieke onderdelen gezamenlijk uit te voeren. De gemeenten hebben voorkeur om voor het grootste deel de controles op de inrichtingen zelf te organiseren, maar ten aanzien van het uitvoeren van leeftijdsgrenzencontroles wordt samenwerking geprefereerd. 2.2 Juridische opvolging Bij de uitoefening van toezicht wordt een aantal zaken geconstateerd waaraan opvolging moet worden gegeven door een soort backoffice. Het gaat daarbij om de administratieve afhandeling en het afwikkelen van bezwaar en beroep. Het merendeel van de gemeente heeft te kennen gegeven dit zelf uit te gaan voeren. Een tweetal gemeenten wil deze werkzaamheden uitbesteden aan de centrumgemeente, vanwege de beperkte kennis en capaciteit daarvoor binnen de eigen organisatie. Hierover kunnen de betreffende gemeenten in de dienstverleningsovereenkomst met de centrumgemeente nadere afspraken maken. 6
3. Opties voor inrichting van de handhavingsorganisatie 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden opties geschetst voor de inrichting van de handhavingsorganisatie voor de Drank- en Horecawet. Deze opties worden beschreven en de voor- en nadelen van deze opties worden benoemd. In paragraaf 3.4 wordt een aanbeveling gedaan voor de te kiezen optie voor de inrichting van de handhavingsorganisatie. 3.2 Organisatie via bestaande samenwerkingsverbanden 3.2.1 Regionale Uitvoeringsdienst Zeeland De Regionale Uitvoeringsdienst Zeeland wordt per 1 januari 2014 operationeel. Uitvoering van het toezicht op de DHW via de Uitvoeringsdienst lijkt een logische keuze omdat via de gemeenschappelijke regeling die is aangegaan voor de Uitvoeringsdienst al afspraken zijn gemaakt over organisatie en kostenverdeling. Op dit moment is uitbesteding van de toezichtstaken aan de Uitvoeringsdienst echter geen reële optie. De Uitvoeringsdienst gaat zich vooralsnog alleen richten op de wettelijke taken die overgedragen moeten worden. Gelet op het feit dat de Uitvoeringsdienst ook eerst per 1 januari 2014 operationeel wordt is inbedding van de toezichtstaken uit de DHW bij de Uitvoeringsdienst op dit moment niet aan de orde. 3.2.2 Samenwerkingsafspraken Op dit moment werken de Zeeuwse gemeenten Borsele, Goes, Kapelle, Noord-Beveland, Reimerswaal en Tholen samenwerken bij de uitvoering van omgevingstaken. Dit samenwerkingsverband (Sorbet) is geen gemeenschappelijke regeling, zoals de Uitvoeringsdienst maar biedt wel bestuurlijke en ambtelijke structuren die als basis kunnen dienen voor de gemeenschappelijke uitvoering van toezicht op de DHW. In die zin is de basis gelegd. De samenwerking binnen Sorbet omvat echter niet alle deelnemende Zeeuwse gemeenten aan het project Laat ze niet (ver)zuipen. Bovendien beschikt het samenwerkingsverband niet over een eigen organisatie waarbinnen het toezicht op de DHW kan worden opgenomen. 3.3 Nieuw samenwerkingsverband Het is mogelijk om voor de uitvoering van het toezicht op de DHW een nieuws Zeeuwse samenwerkingsverband aan te gaan. Daarbij zijn er meerdere mogelijkheden waarbij er onderscheid moet worden gemaakt tussen juridische en organisatorische mogelijkheden om samenwerking vorm te geven. De wijze waarop de Zeeuwse gemeenten de samenwerking willen organiseren, zegt nog niet direct iets over de juridische vormgeving van die samenwerking. Er bestaan meerdere samenwerkingsvormen met tal van juridische constructies, zowel publiekrechtelijk op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) als ook privaatrechtelijk op basis van het Burgerlijk 7
Wetboek (BW). Los van de juridische constructie wordt eerst gekeken naar wat de organisatorische mogelijkheden zijn om de Zeeuwse samenwerking vorm te geven. Netwerkconcept en Matrixmodel Het Netwerkconcept, als een lichte en flexibele samenwerkingsvorm met een losse structuur, dan wel de iets zwaardere variant in de vorm van het een Matrixmodel, waarbij op meerder terreinen wordt samengewerkt, blijven samenwerkingsvormen die enerzijds te vrijblijvend en anderzijds niet efficiënt zijn voor het uitvoeren van DHW-taken. Shared service center Naast het hiervoor genoemde Netwerkconcept en het Matrixmodel kan nog een organisatorische samenwerkingsvorm worden onderscheiden: het Shared service center. Bij een Shared service center worden de krachten gebundeld binnen één nieuwe uitvoeringsorganisatie, die in opdracht de taken uitvoert binnen het beleidskaders van de deelnemende gemeenten. Met het voor de uitvoering van de DHW-taken opzetten van een nieuwe organisatiestructuur zijn relatief veel kosten gemoeid. Vooral wanneer deze kosten worden afgezet tegen de beoogde omvang van het door de organisatie uit te voeren takenpakket, wat in het kader van dit advies beperkt blijft tot de DHW-taken. Daardoor is het niet haalbaar is om een nieuwe efficiënte uitvoeringsorganisatie neer te zetten, anders dan met een uitgebreider takenpakket. Ook is het niet eenvoudig om voldoende deskundigheid in te brengen en om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Centrumgemeente Een andere optie voor een handhavingorganisatie is om in het kader van intergemeentelijke samenwerking één van de Zeeuwse gemeenten, als Centrumgemeente, de DHW-taken uit te laten voeren. Andere gemeenten hevelen daarbij hun taken over aan de betreffende centrumgemeente, die namens deelnemende gemeenten de taken in mandaat uitvoert. De bevoegdheden worden ondergebracht bij de centrumgemeente, maar de deelnemende gemeenten blijven verantwoordelijk de beslissingen die namens worden genomen. De kosten van de uitvoering door een centrumgemeente kunnen relatief laag worden gehouden, omdat het hoofdzakelijk gaat om een capaciteitsverruiming van een al bestaand organisatieonderdeel van de centrumgemeente. Wel moet worden geïnvesteerd in het vastleggen van afspraken, bijvoorbeeld in de vorm van dienstverleningovereenkomsten. Met deze vorm van samenwerking kunnen (op termijn) efficiencyvoordelen worden behaald en is de handhavingsorganisatie minder kwetsbaar. Een nadeel van deze samenwerkingsvorm kan zijn dat de andere deelnemende gemeenten enigszins afhankelijk worden van de centrumgemeente, maar het afhankelijkheidsrisico blijft gelet op de omvang van het takenpakket beperkt. 8
3.4 Aanbeveling 3.4.1 Organisatorische samenwerkingsvorm Gelet op het gestelde in paragraaf 3.2 ligt het inbedden van de toezichtstaken uit de DHW bij RUD Zeeland of het aanhaken bij samenwerkingsafspraken binnen Sorbet niet voor de hand. Ook de in de vorige paragraaf beschreven organisatorische samenwerkingsvormen als het Netwerkconcept, het Matrixmodel en het Shared service center zijn niet optimaal voor uitvoering van de toezichts- en handhavingstaken die voortvloeien uit de DHW. De Centrumgemeente wordt aanbevolen als de meest geschikte samenwerkingsvorm. 3.4.2 Juridische samenwerkingsvorm Met betrekking tot de manier waarop de gemeenten de samenwerking juridisch vorm gaan geven, bestaan er meerdere keuzemogelijkheden. Zo kan de Centrumgemeente zowel publiekrechtelijk als privaatrechtelijk gestalte krijgen. Zo werken bijvoorbeeld de gemeenten Borger-Odoorn, Coevorden en Emmen met een privaatrechtelijke centrumgemeenteconstructie, op basis van het Burgerlijk Wetboek (BW) en werken Groningen en Ten Boer met een publiekrechtelijke centrumgemeenteconstructie op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Een keuze voor een samenwerking op basis van dienstverleningsovereenkomsten ligt echter meer voor de hand. In een overeenkomst tussen de gemeenten worden daarbij afspraken over het uitbesteden van werkzaamheden in het kader van de DHW vastgelegd. Een centrumgemeenteconstructie (met dienstverleningsoverkomst) waarbij slechts taken van het college aan een ander college worden gemandateerd behoeft niet de instemming van de gemeenteraad. Het moet wel voorgelegd worden aan de raad, maar die kan dan slechts toestemming onthouden wanneer het in strijd zou zijn met het algemeen belang. 3.4.3 Draagvlak Binnen de 10 Zeeuwse gemeenten is globaal geïnventariseerd hoe wordt aangekeken tegen deze optie voor de inrichting van de handhavingsorganisatie. Zien gemeenten een rol voor zichzelf weggelegd om als centrumgemeente te gaan functioneren en hebben gemeente een wellicht voorkeur voor een bepaalde centrumgemeente? In dit kader hebben de gemeenten Goes, Schouwen- Duiveland en Veere aangegeven eventueel als centrumgemeente te willen gaan functioneren. 9
4. Organisatiemodel 4.1 Inleiding De keuze voor een organisatiemodel is afhankelijk van de manier waarop de handhavingsorganisatie wordt ingericht. In dit hoofdstuk wordt voor de samenwerkingsvorm uitgegaan van een centrumgemeente (via dienstverleningsoverkomsten), conform de hiervoor in het vorige hoofdstuk gedane aanbeveling. 4.2 Bestuurlijke verantwoordelijkheid 4.2.1 Regionaal beleid Het regionale beleid voor toezicht en handhaving van de DHW zal worden vastgelegd in de notitie Handhavingsstrategie nieuwe Drank- en Horecawet en het daarin opgenomen uitvoeringsprogramma. De afzonderlijke gemeenten zullen zich achter dit beleid moeten scharen. Op basis daarvan zal op regionaal niveau uitvoering worden gegeven aan de van toezichts- en handhavingstaken. 4.2.2 Bevoegdheden De burgemeester van een gemeente kan ambtenaren (van de centrumgemeente) aanwijzen als toezichthouder op de naleving van het bepaalde bij of krachtens de DHW. De minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport stelt in de Regeling toezichthoudende ambtenaren Drank- en Horecawet ook eisen omtrent de opleiding van toezichthouders. DHW-toezichthouders moeten naast een diploma Toezichthouder DHW ook beschikken over een aanwijzing als buitengewoon opsporingsambtenaar (BOA). Dat de door de burgemeester aangewezen ambtenaar ook BOA moet zijn, is nodig om strafrechtelijk op te kunnen treden tegen het aanwezig hebben van alcohol door jongeren onder de 16 jaar (verbodsbepaling uit artikel 45 van de DHW). Op basis van een convenant tussen alle deelnemende gemeenten, met daarin de afspraak dat de betreffende Boa s in dienst van de centrumgemeente ook bevoegd zijn om op te treden in de andere Zeeuwse gemeenten, vraagt de centrumgemeente de BOA-aktes aan bij de Minister van Veiligheid en Justitie (Dienst Justis). De DHW-toezichthouders stellen een (boete)rapportage op van de door hen geconstateerde overtredingen en leveren deze aan bij de betreffende gemeente, die daar zelf opvolging aangeeft. Handhavingsbesluiten worden genomen door (of namens) de burgemeester van de gemeente waar de overtreding is geconstateerd. Het opleggen van een (strafrechtelijke) boete vanwege het aanwezig hebben van alcohol door jongeren onder de 16 jaar (ex artikel 45 DHW) geschiedt echter onder verantwoordelijkheid van het Openbaar Ministerie. 10
Desgewenst kan een gemeente op individueel niveau afspraken maken met de centrumgemeente met betrekking tot de opvolging die aan toezicht wordt gegeven. De gemeente bepaalt dan welke taken worden gemandateerd aan de centrumgemeente. Het is daarbij wel van belang volledig te zijn over de taken (bedrijfsvoering is te breed). De gemeenten komen overeen dat bevoegdheden in het kader van de DHW van een burgemeester van de ene gemeente worden uitgeoefend door een burgemeester van de andere gemeente. Bij een centrumgemeenteconstructie (met dienstverleningsoverkomst) moet voor elk onderdeel expliciet toestemming gegeven worden door de mandaatgever (artikel 10:4 Algemene wet bestuursrecht voorziet in mandatering aan niet-ondergeschikten). Bij het mandateren van taken kan de mandaterende burgemeester een besluit desgewenst opnieuw nemen en het mandaat kan ook weer worden ingetrokken. Vooraf kunnen ook algemene of specifieke instructies worden gegeven, waarmee de verantwoording ook enigszins kan worden gedekt 4.2.3 Verantwoording Burgemeesters zullen zich moeten beraden op de wijze waarop zij regie kunnen houden op gemandateerde bestuursbevoegdheden. Hierbij kan worden aangesloten bij de te organiseren structuur op basis waarvan sturing wordt gegeven aan het regionale beleid inzake uitvoering van de DHW. Meest geschikte vorm voor op ambtelijk niveau is een voortzetting van de huidige werkgroep, waarbinnen de kwartiermakers participeren. Op bestuurlijk niveau kan dit plaatsvinden via de stuurgroep van de VZG. De afzonderlijke gemeenten blijven echter eindverantwoordelijk en houden de uiteindelijke beslissingsbevoegden omtrent de uitvoering van de DHW-taken. 4.3 Functionele aansturing Het team wat wordt belast met de uitvoering van de DHW-taken zal moeten aangestuurd. Daarbij geldt het uitvoeringsprogramma als uitgangspunt voor de uit te voeren controles. Het meest gunstig is om de betrokken medewerkers onder te brengen in een bestaand team, met een bestaande teamleider of coördinator. 4.4 Organisatieschema In bijlage 1 is een organisatieschema opgenomen voor de handhavingsorganisatie. In een (voortzetting van de huidige) ambtelijke werkgroep nemen namens elke gemeente de huidige kwartiersmaker DHW of een andere daarvoor aan te wijzen contactpersoon deel. Via deze werkgroep vindt op ambtelijk niveau indirecte aansturing plaats. Via de werkgroep wordt dan ook achteraf verantwoording afgelegd aan de afzonderlijke gemeenten over de uitvoering van de DHW-taken, waarbij de stuurgroep van de VZG als bestuurlijk tussenstation kan worden gebruikt. Bij de gemeenten zal intern worden afgestemd tussen de burgemeesters en de betrokken ambtenaren. Vanuit de burgemeester en ambtenaren wordt, al dan niet via de werkgroep en de stuurgroep, invloed uitgeoefend op de besluitvorming van de Zeeuwse gemeenten. De besluitvorming van de afzonderlijke gemeenten blijft centraal staan en vormt het uitvoeringskader voor de centrumgemeente. 11
4.5 Inrichting Bij de inrichting van de uitvoeringsorganisatie is het belang om te achterhalen of de kritische massa kan worden behaald. De kritische massa geeft voor de organisatie de ondergrens aan voor wat betreft deskundigheid (opleiding, kennis en ervaring) en continuïteit (aantal toezichthouders en inzetbaarheid). Daarnaast moeten administratieve processen worden beschreven voor de rapportering van het toezicht en over het geven van opvolging aan hetgeen uit toezicht naar voren komt. Ook is het van belang inzichtelijk te maken welke middelen nodig zijn, waarbij moet worden gedacht aan bijvoorbeeld uniformen, beschikbaarheid van dienstauto s en het inrichten van (flexibele) werkplekken. Voor de aanstelling als Buitengewoon opsporingsambtenaar (hierna: Boa) en de aanwijzing als DHWtoezichthouders zullen de nodige voorbereidingen moeten worden getroffen. De afspraken moeten in dienstverleningsovereenkomsten worden neergelegd. In een overeenkomst of convenant komt te staan dat de betreffende Boa s in dienst komen van de centrumgemeente, maar ook bevoegd zijn in de andere Zeeuwse gemeenten. 12
5. Financiële inbedding 5.1 Inleiding De kosten voor toezicht en handhaving van de DHW en de wijze waarop de financiële inbedding plaatsvindt, zijn uiteraard afhankelijk van de manier waarop de handhavingsorganisatie wordt ingericht. Ook in dit hoofdstuk wordt conform de eerdere aanbeveling uitgegaan van een centrumgemeente (via dienstverleningsoverkomsten). In de volgende paragraaf worden meerdere modellen voor een kostenverdeling genoemd. In paragraaf 5.3 wordt een aanbeveling gedaan voor een kostenverdelingsmodel voor uitvoering van de DHW-taken, waarbij per gemeente inzichtelijk zal worden gemaakt welke financiële consequenties dit verdelingsmodel met zich meebrengt. 5.2 Modellen voor kostenverdeling Voor de regionale samenwerking zal ook de behoefte ontstaan aan een kostenverdelingsmodel dat anders is dan een model dat gebaseerd is op een achteraf verdeling van kosten. 5.2.1 Basispakket De Zeeuwse gemeenten kunnen een basispakket (via dienstverleningsovereenkomsten) afspreken dat voor iedere deelnemende gemeente gelijk is en als gezamenlijke opdrachtgevers bij de centrumgemeente uitzetten. Gemeenten kunnen het basispakket desgewenst tegen meerkosten uitbreiden. Voor de kostenverdeling voor uitvoering van een basispakket is het, zeker voor de opstartperiode (circa 1 jaar), aan te bevelen een verdeelsleutel overeen te komen. Kosten kunnen op verschillende manieren worden toegerekend aan gemeenten. Een bekende verdeelmaatstaf is het aantal inwoners. Een correlatie tussen bijvoorbeeld inwoners en de uitvoering van DHW-activiteiten is echter beperkt, vooral wanneer bijvoorbeeld gekeken wordt naar de invloed van het toerisme. Er zijn dus veel meer elementen die van invloed zijn op de kosten. Een veel betere verdeelmaatstaf kan worden gevonden in gecombineerde variabelen, waarbij naast het aantal inwoners ook rekening gehouden met het risicoprofiel van de gemeenten, te kwantificeren in het aantal DHW-inrichtingen en het aantal benoemde hotspots. Een mogelijke verdeling is dan: 50% aantal inrichtingen i.h.k.v. DHW, 25% aantal hotspots 25% aantal inwoners. Deze verdeling doet zowel recht aan het principe dat de gemeente met de meeste risico s naar verhouding ook het meeste bijdraagt, als aan het solidariteitprincipe van gezamenlijke Zeeuwse aanpak. 13
5.2.2 Inkopen aantal uren Een drietal Zeeuwse gemeenten hebben een duidelijke voorkeur uitgesproken om een vooraf bepaalde hoeveelheid uren in te kopen. De hoeveelheid werkelijke uren kan daarbij worden gebaseerd op de handhavingsstrategie en het uitvoeringsprogramma. Dit model van kostenverdeling doet wel minder recht aan solidariteit bij het uitvoeren van een gezamenlijke strategie. Het zal ook niet altijd mogelijk zijn om uren en kosten te koppelen aan specifieke gemeenten. In het uurtarief wat de centrumgemeente aan de andere gemeenten zal doorberekenen, zullen de overheadkosten dan worden verdisconteerd. Afspraken daarover zullen onderdeel uit maken van de af te sluiten dienstverleningsovereenkomsten. 5.3 Aanbeveling Het wordt aanbevolen om met betrekking tot de kostenverdeling voor de opstartperiode een verdeelsleutel te hanteren. Het verdient daarbij voorkeur om rekening te houden met drie variabelen en wegingsfactoren: het aantal inwoners (25%), aantal DHW-inrichtingen (50%) en het aantal hotspots (25%). Na de opstartperiode is het mogelijk een evaluatiemoment in te bouwen, waarbij een herverdeling van de kosten kan worden gemaakt. Dan is inmiddels vanuit de praktijk ook meer kennis en ervaring is opgedaan met toezicht en handhaving van de DHW. Er moet echter wel voldoende zicht blijven op continuïteit op basis waarvan de centrumgemeente kan investeren in personeel, opleiding en middelen. 14
Bijlage 1: Organisatieschema Kwartiermakers/ contactpersonen Burgemeesters Besluitvorming afzonderlijke gemeenten Werkgroep Stuurgroep VZG Centrumgemeente Coördinator Team 15