De ondernemingsraad: een stap in de goede richting?

De ondernemingsraad: een stap in de goede richting? Een onderzoek naar de loopbaan van OR-leden FNV Bondgenoten: Ellen van der Cruijsen Jan Warning 0

December 2004 1

Inhoudsopgave 3 0. Samenvatting 5 1. Achtergrond en opzet onderzoek 1.1 Beeld van de stand van de medezeggenschap 7 1.2 Vacatures en kwaliteit van de medezeggenschap 8 1.3 Animo voor de medezeggenschap en loopbaan van OR-leden 9 1.4 Doel en methoden van onderzoek 10 1.4.1 Onderzoeksopzet 12 2. Resultaten onderzoek 2.1 Inleiding 14 2.2 Motieven voor het OR-lidmaatschap 15 2.3 Drempels OR-lidmaatschap 16 2.4 Knelpunten 18 2.5 Afspraken met directie en leidinggevende 20 2.6 Kennis en vaardigheden 22 2.7 Perspectieven 26 2.7.1 Houding directie en leidinggevende 27 2.8 Spanningsveld OR-lidmaatschap en loopbaan 28 2.8.1 Praktijkuitwerkingen: effectieven bescherming? 29 2.9 Afspraken rechtspositie 31 2.10 Voordeel in carrière 32 2.11 Loopbaanbeleid 35 3. Conclusies en aanbevelingen 3.1 Conclusies en aanbevelingen 38 3.1.1 Benadeling 40 3.1.2 Loopbaanbeleid 47 4. Bijlage 1: Geraadpleegde literatuur 50 Bijlage 2: Achtergrondkenmerken ondernemingsraden 51 Bijlage 3: Vragenlijst enquête 54 Bijlage 4: Overzicht geïnterviewde personen 67 Bijlage 5: art. 21 WOR / art. 7:670 lid 4 BW / art. 7:670a BW 68 2

3

Samenvatting Medezeggenschap werkt! Een kreet die geregeld te lezen is op wervingsposters voor OR-verkiezingen. Om ervoor te zorgen dat de medezeggenschap werkt, moet er aan de medezeggenschap gewerkt worden. Een goed functionerende ondernemingsraad is van belang voor het goede functioneren van de onderneming als geheel. Het is echter een illusie om te zeggen dat de ondernemingsraad in Nederland goed functioneert. Veel ondernemingsraden kampen met vacatures en weinig animo. De hoeveelheid werk neemt steeds meer toe. Tijdsdruk is dan ook een knelpunt die bijna alle OR-leden kennen. Mede hierdoor valt het OR-werk moeilijk te combineren met de reguliere werkzaamheden. Op een van de twee wordt vaak ingeleverd. Een belangrijke voorwaarde voor het goed functioneren van een ondernemingsraad, is dan ook dat er oplossingen geboden worden voor de problemen die de combinatie OR-werk en reguliere werkzaamheden met zich meebrengen. Het is een breed gedragen gedachte dat het lidmaatschap van de ondernemingsraad in beginsel een belangrijke bijdrage levert aan de persoonlijke ontwikkeling van werknemers en een meerwaarde kan vormen in de loopbaan van werknemers. Tijdens het OR-lidmaatschap doet de werknemer uitgebreide kennis, vaardigheden en ervaringen op die men zonder de ondernemingsraad niet zo gauw zou hebben verkregen. Deze verworvenheden kunnen worden ingezet ten behoeve van de onderneming om zo voor het bedrijf een meerwaarde te vormen. Het valt te verwachten dat deze verworvenheden eveneens gebruikt kunnen worden ten behoeve van het individu. Deze zouden kunnen aangewend om te kunnen groeien in de huidige functie. Deze verrijking levert zo een positieve bijdrage, hetgeen de perspectieven van de werknemer zowel binnen als buiten het bedrijf dusdanig zullen verbeteren. Uit dit onderzoek is gebleken dat de praktijk wat anders uitpakt. Minder dan de helft (41%) van de ondervraagden geeft aan dat ze door de tijdens het OR-lidmaatschap opgedane verworvenheden zijn gegroeid in de huidige functie en eenderde (33%) geeft aan dat ze deze verworvenheden hebben kunnen gebruiken voor het verkrijgen van een nieuwe functie. Bijna tweederde van de respondenten geeft aan dat het OR-werk geen verbetering van de perspectieven binnen en buiten de onderneming teweeg heeft gebracht. Nog opmerkelijker is het feit dat meer dan driekwart van de ondervraagden zegt dat de opgedane kennis en vaardigheden niet bevorderlijk zijn geweest voor de loopbaan. 4

Er bestaat kennelijk een zeker spanningsveld tussen het OR-lidmaatschap en de loopbaan van de individuele werknemer. Tijdsdruk, vervanging op de werkplek, vrijstelling zijn slechts enkele knelpunten voor het OR-lid in het combineren van de reguliere werkzaamheden met het OR-werk. Maar er zijn tal van andere factoren die hier eveneens invloed op hebben. De houding van de directie en de leidinggevende ten opzichte van de medezeggenschap heeft een zekere uitwerking op de rechtspositie van de werknemer ten aanzien van het inkomen, promotie en overplaatsing. En uiteindelijk vindt dit zijn weerslag in de loopbaan van het OR-lid. Met aanbevelingen voor beleid zal de focus op de loopbaan van het OR-lid gelegd worden, zodat de in de ondernemingsraad opgedane verworvenheden niet onbenut blijven. Dit zal een positieve uitwerking hebben op het animo voor de ondernemingsraad en uiteindelijk de kwaliteit van de medezeggenschap verbeteren. 5

1. Achtergrond en opzet onderzoek 1.1 Beeld van de stand van de medezeggenschap In de huidige literatuur lijkt men de laatste jaren voor wat betreft de stand van de medezeggenschap terug te komen van het beeld dat wordt geschetst in De volwassen OR (Van het Kaar en Looise 1999). De auteurs beschrijven een versterkte positie van de ondernemingsraad en verbeterde verhoudingen met de ondernemer. Uit De volwassen OR blijkt o.a. dat de ondernemingsraad eerder in het besluitvormingsproces betrokken wordt en er verbeterde besluitvorming plaatsvindt. Bovendien passen ondernemingsraden hun bevoegdheden beter toe en oefenen zo meer invloed uit. Ondanks het feit dat de ondernemingsraad hier en daar nog trekjes vertoont van een lastige puber, concluderen de auteurs dat de ondernemingsraad volwassen is geworden. FNV Bondgenoten organiseert in december 2002 een congres onder de titel Crises in de medezeggenschap?. Gaat het wel zo goed met ondernemingsraden? Ondernemingsraden hebben het de laatste jaren steeds drukker gekregen. Zij worden overstelpt met onderwerpen, het bordje van de ondernemingsraad loopt over. In veel wetgeving is een taak voor de ondernemingsraad weggelegd, in cao s worden er (decentrale) afspraken gemaakt en het arbeidsvoorwaardenoverleg met de ondernemer neemt een toevlucht. Daartegenover staat dat menig ondernemingsraad met vacatures kampt en problemen heeft met het vinden van geschikte kandidaten. Het toch wel optimistische beeld dat geschetst wordt in De volwassen OR (Van het Kaar en Looise 1999), wordt de laatste jaren zeker wat genuanceerd. Ondernemingsraden worden nog regelmatig gepasseerd door hun bestuurder (Van der Aalst, Van der Veen en Van Ewijk 2004) en benutten lang niet alle bevoegdheden die de Wet op de Ondernemingsraden hun biedt. Tijdgebrek is een van de redenen hiervan. Het tijdschrift OndernemingsRaad (Dikker 2002) publiceert in het januari/februarinummer de uitkomsten van een eind 2001 gehouden enquête. Hieruit blijkt dat de ondernemingsraad nog lang niet volwassen is. Integendeel, hij wordt nauwelijks serieus genomen door de bestuurder. ( ) Het lukt de OR niet het puberale stadium te ontstijgen. Het onderzoek bevestigt het beeld dat reeds enige tijd bestond: de ondernemingsraad is niet krachtig genoeg in de relatie met de bestuurder. Bovendien kampen de ondernemingsraden met te weinig tijd om hun taken naar behoren te kunnen uitoefenen. Zij hebben vacatures en problemen in het vinden van geschikte kandidaten, 6

hetgeen zijn weerslag weer heeft op de kwaliteit en de aantrekkelijkheid van de medezeggenschap. Uit de resultaten van eerdergenoemde enquête (Dikker 2002) komen de vaak gehoorde knelpunten van de ondernemingsraad weer naar boven: te weinig tijd voor de OR. Het OR-werk valt moeilijk te combineren met de reguliere werkzaamheden. Opvallend is dat 70% van de OR-leden vinden dat de faciliteiten voor de ondernemingsraad niet goed zijn geregeld. Van deze groep OR-leden vindt 42% loopbaanontwikkeling een punt dat verbetering behoeft. Dit onderwerp scoort het hoogst na meer tijd voor OR-werk en honderd procent vervanging (beide 67%). Over het onderwerp loopbaanontwikkeling meldt het tijdschrift: Kennelijk hebben veel OR-leden het gevoel dat het medezeggenschapswerk hun carrière eerder belemmert dan ten goede komt. Ook dat is natuurlijk niet motiverend om in de OR zitting te nemen. Overigens wordt later door Van het Kaar (2002) het probleem loopbaanontwikkeling gerelativeerd door te verwijzen naar het onderzoek van Bruin en Huijgen (2000). Hieruit blijkt namelijk dat van de ondervraagde OR-leden 71% van mening is dat het OR-werk de carrière niet remt, 20% vindt dat dit enigszins het geval is en 9% merkt duidelijk een remming in de eigen carrière. 1.2 Vacatures en kwaliteit van de medezeggenschap Algemeen wordt de hoeveelheid vacatures in ondernemingsraad en het geringe animo om kandidaat te staan voor de ondernemingsraad gezien als een gevaar voor de kwaliteit van de medezeggenschap. Het is niet altijd eenvoudig om voldoende ORkandidaten te vinden. Laat staan dat men kan selecteren op kwaliteit. Iets minder dan tweederde van de ondernemingsraden heeft in min of meerdere mate moeite met het vinden van kandidaten zo blijkt uit De volwassen OR (Van het Kaar en Looise 1999). Het gevolg kan zijn dat er vacatures ontstaan in de ondernemingsraad. In 1998 heeft ongeveer eenderde van de ondernemingsraden één of meerdere vacatures (Van het Kaar en Looise 1999). Een algeheel gebrek aan belangstelling onder de achterban is de belangrijkste reden daarvoor (Van Ewijk en Engelen 2002). Samen met het tijdsgebrek onder kandidaten concluderen de auteurs dat dat de redenen zijn dat meer dan de helft van de ondernemingsraden (58%) problemen hebben met het vinden van kandidaten voor de vacatures in de ondernemingsraad. In veel bedrijven wordt gespeurd naar talent om zitting te nemen in de ondernemingsraad. Men is naarstig op zoek naar (nieuwe) manieren om werknemers te enthousiasmeren voor de medezeggenschap. De zittende OR-leden gaan actief op zoek naar kandidaten onder de collega s. Maar ook de vakbond beweegt zich om leden te gaan motiveren zich in te zetten voor de medezeggenschap. In steeds meer bedrijven wordt actief naar kandidaten voor de ondernemingsraad gezocht, zodat het onbevredigend gevoel van te weinig of net genoeg kandidaten als zetels achterwege 7

kan blijven. Van Lammeren (2002) spreekt zelfs van een afgang als OR-zetels leeg blijven. Vacatures en een gering animo om kandidaat te staan leiden tot een minder goede selectie van OR-kandidaten. Het gevolg kan zijn dat de ondernemingsraad niet representatief is samengesteld of niet over gewenste kwaliteiten beschikt wat betreft vaardigheden, deskundigheid of vertrouwen. De vraag is of problemen met vacatures ook iets zeggen over de aantrekkelijkheid van het OR-werk. Volgens Moossdorff (2004) vervullen de OR-verkiezingen een cruciale rol bij het verkrijgen van een ondernemingsraad die deskundig en representatief is. Voor de toekomst van de medezeggenschap is het van belang dat er meer kandidaten komen en dat er daadwerkelijk wat te kiezen valt. 1.3 Animo voor de medezeggenschap en loopbaan van OR-leden Uit eerder onderzoek (Van het Kaar, Knegt en Van Velzen 1998) is gebleken blijkt dat er een zeker spanningsveld bestaat voor de werknemer die deelneemt in de ondernemingsraad. Deze spanningen kunnen voortvloeien uit tegengestelde posities en belangen en kunnen repercussies hebben voor de ontplooiings- en carrièremogelijkheden van betrokkene. Het is juist dit vooruitzicht dat afbreuk zou kunnen doen aan de bereidheid in de medezeggenschap te participeren. Aan werknemers die (bereid zijn om te) participeren in een OR zullen dus bepaalde garanties met betrekking tot hun rechtspositie moeten worden geboden. Het geringe animo voor ondernemingsraden heeft meer oorzaken dan alleen een mogelijk gebrekkig loopbaanperspectief. Andere belangrijke aspecten voor (aankomende) OR-leden zijn de hoeveelheid (extra) tijd die gepaard gaat met het ORwerk en de mogelijkheden tot vervanging op de eigen werkplek in combinatie met de toegenomen werkdruk. Maar naast de tijdsdruk spelen ook persoonlijke ontwikkeling en de uitstraling die de bestaande ondernemingsraad heeft een belangrijke rol bij de keuze of werknemers zich kandidaat stellen. Moossdorff (2004) concludeert dat de omstandigheden niet meewerken, de potentiële kandidaten niet deugen en de aanpak van de OR en de vakbond niet voldoet. Omstandigheden als flexibilisering die ervoor zorgen dat er minder betrokkenheid is bij het bedrijf. Maatschappelijke ontwikkelingen zoals individualisering dragen ertoe bij dat OR-werk niet meer interessant is. Jongeren en hoger opgeleiden hebben relatief weinig belangstelling voor de medezeggenschap. Het zoeken naar (voldoende) geschikte kandidaten is een lastige klus! Bij Heineken werd actief geworven naar nieuwe OR-leden. De (toenmalige) OR-voorzitter zegt hierover: Jonge mensen willen best opkomen voor de belangen van anderen (...) maar ze willen het gevoel hebben dat ze er zelf ook wat mee opschieten, qua persoonlijke ontwikkeling (Van Lammeren 2002). Bovendien is de OR-voorzitter van Heineken van mening dat het goed zou zijn als de directie openlijk uitdraagt dat er waardering bestaat voor mensen die zich in de medezeggenschap bezig houden en de directie de positieve aspecten op de loopbaan benadrukt. Van Lammeren stelt zelfs dat 8

er veel bedrijven zijn waar het aantal kandidaten voor de ondernemingsraad is gestegen als gevolg van het feit dat de management de medezeggenschap openlijk heeft gepropagandeerd. Bij Unilever worden medezeggenschapsactiviteiten meegenomen in persoonlijke ontwikkelingsplannen. Op die manier wordt de individuele werknemer de mogelijkheid geboden zich in en dankzij de ondernemingsraad persoonlijk te ontwikkelen. De centrale ondernemingsraad (COR) van de Sociale Verzekeringsbank organiseerde begin 2002 een medezeggenschapsdag waarbij het loopbaanbeleid voor OR-leden een belangrijk thema was. Na het OR-lidmaatschap wordt er nauwelijks rekening gehouden met de verworvenheden opgedaan tijdens de ondernemingsraad, aldus een COR-lid van de Sociale Verzekeringsbank. Er zou een loopbaanbeleid moeten komen voor mensen die uit de OR (moeten) gaan. Een dergelijk loopbaanbeleid zou een oplossing kunnen zijn voor het geringe animo om zich voor de ondernemingsraad kandidaat te stellen. De centrale ondernemingsraad (COR) van de Sociale Verzekeringsbank wil de discussie op scherp zetten door te stellen dat een loopbaanbeleid kan bijdragen aan een betere instroom van OR-leden uit bredere lagen van het personeel. Bovendien leidt het tot betere doorstroming van OR-leden naar posities in de organisatie waar meer verantwoordelijkheden worden gevraagd (Mulder 2002). De reacties uit de zaal op deze stelling zijn duidelijk: een apart loopbaanbeleid voor OR-leden is niet nodig. Het huidige algemene loopbaanbeleid dient zo ingericht te worden dat deze ruimte biedt voor zittende en vertrekkende OR-leden. Overigens mag een loopbaanbeleid niet ertoe leiden dat OR-leden op hun functioneren in de ondernemingsraad worden beoordeeld en hierop worden afgerekend, zo werd op deze themadag gezegd. Bovendien mag het loopbaanbeleid geen lokkertje worden voor een OR-lidmaatschap. Het OR-lidmaatschap moet voortkomen uit andere (dan carrière-) overwegingen aldus een COR-lid van de Sociale Verzekeringsbank. 1.4 Doel en methoden van onderzoek Het voorstel tot dit onderzoek werd ontwikkeld vanuit de veronderstelling dat een goed loopbaanbeleid voor OR-leden een impuls kan betekenen voor de kwaliteit van de medezeggenschap in Nederland. Verondersteld wordt dat medezeggenschap gebaat is bij veel animo om kandidaat te staan voor de ondernemingsraad met een goede selectie van kandidaten enerzijds en een relatief voortdurende vernieuwing van OR-leden anderzijds. 9

Een vrij gestage stroom van nieuwe en wisselende OR-leden zorgt ervoor dat de medezeggenschap levend blijft. OR-leden houden door een relatief korte zittingsduur goed contact met de werkvloer en de achterban. Uiteraard betekent dit niet dat ORleden nog maar één of twee zittingperiodes in de ondernemingsraad mogen zitten, want het is ook van belang dat langdurige ervaring kan worden opgebouwd en overgedragen. In elk geval moet voorkomen worden dat er een situatie ontstaat dat OR-leden blijven zitten in de ondernemingsraad. Omdat ze vervreemd zijn van het oude werk en er zich verder niets anders aandient of omdat het oude werk minder interessant is geworden. Wanneer de situatie van verkalkte medezeggenschap zich wel voordoet, kan dit zijn weerslag hebben op het toekomstbeeld van potentiële kandidaten. Dit toekomstbeeld kan een reden vormen om zich maar niet kandidaat te stellen voor de ondernemingsraad. Het voorstel tot dit onderzoek werd eveneens ontwikkeld vanuit de gedachte dat in beginsel het lidmaatschap van de ondernemingsraad een meerwaarde kan hebben in de loopbaan van werknemers. Op dit moment is één van de redenen van OR-leden om zich kandidaat te stellen dat men kennis en ervaringen opdoet die men anders gemist zou hebben. Het lidmaatschap van de ondernemingsraad levert een belangrijke bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling van personen. Dit aspect bepaalt voor een deel de aantrekkelijkheid van het OR-werk. De bijdrage aan de persoonlijke ontwikkeling moet dan ook zeker niet ondergeschikt worden gemaakt aan een meer mogelijk materialistische of door carrièremotieven ingegeven drang om hogerop te komen in het bedrijf, die vorm gegeven wordt in een loopbaanbeleid voor OR-leden. Het primaire doel van het OR-werk hoeft niet te zijn dat men er als OR-lid zelf beter van wordt. Omgekeerd hoeft het OR-werk ook niet minder aantrekkelijk afgeschilderd te worden dan nodig is. Het gaat er dus om een loopbaanbeleid te ontwikkelen in aanvulling op de bestaande motieven (persoonlijke ontwikkeling en belangen behartigen in het bedrijf) om lid te worden van de ondernemingsraad. In een loopbaanbeleid voor ondernemingsraden krijgen kennis- en vaardigheidsaspecten van het OR-werk een rol in de verdere loopbaan van de OR-leden. De vraagstelling van dit onderzoek luidt: Op welke wijze kan een loopbaanbeleid voor de ondernemingsraad in bedrijven en instellingen vorm worden gegeven, opdat OR-leden tijdens en na afloop van de zittingsperiode naar een nieuwe functie of in de bestaande functie kunnen doorgroeien? In feite beslaat het onderzoek meerdere deelvragen: 10

In welke mate ervaren OR-leden knelpunten in het OR-werk bij de ontwikkeling van de eigen loopbaan? Is er een relatie tussen ervaren knelpunten en de functie van het OR-lid in het bedrijf? Welke aspecten van het OR-werk kunnen een positieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de verdere loopbaan van OR-leden? Welke ervaringen zijn er bekend met loopbaanbeleid voor ondernemingsraden? Op welke wijze kunnen vakbonden een bijdrage leveren aan het loopbaanbeleid van ondernemingsraden, bijvoorbeeld door middel van cao-afspraken, bedrijfsregelingen of voorlichting naar ondernemingsraden? 1.5 Onderzoeksopzet In het onderzoek is er gebruik gemaakt van meerdere onderzoeksmethoden: Enquête: Onder een steekproef van 1500 OR-leden van FNV Bondgenoten (werkzaam in de sectoren metaal, industrie, agrarisch, vervoer, handel en diensten) is een schriftelijke enquête verspreid. De enquête behandelt bovenstaande problematiek. De enquête is bedoeld om een volledig beeld te krijgen van het gehele traject van het ORlidmaatschap 1 en de mate waarin de OR-leden drempels, knelpunten en belemmeringen ervaren in het bijzonder met betrekking tot de loopbaan. De vragenlijst is als bijlage aan dit onderzoek toegevoegd. Expertinterviews: Het is van belang om de mening van deskundigen te weten om de bijdrage van het ORwerk aan de kwalificatie van werknemers naar waarde te schatten. Er is met vijf experts een interview worden afgenomen. Getracht is hier een verdeling in te vinden in benaderingen en standpunten ten aanzien van de medezeggenschap in het algemeen en loopbaanbeleid in het bijzonder. Er is gesproken met zowel een OR-lid waar loopbaanbeleid een OR-agendapunt is en een OR-lid waar dit niet het geval is. 1 De OR-levensloop : de eerste stap in de OR, vervolgens de stappen tijdens het OR-lidmaatschap en tot slot de stappen uit en na afloop van het OR-lidmaatschap. 11

Bovendien is er een vakbondsbestuurder tevens oud-or-lid geïnterviewd, evenals een OR-trainer en een (wetenschappelijk) onderzoeker. Pilot-bedrijven. De intentie was om lopende het onderzoek een tiental beperkte pilot-studies uit te voeren op ondernemingsniveau. Hierbij zou onderscheid worden gemaakt in twee verschillende pilot-studies: Bedrijven waar een regeling op het gebied van loopbaan en medezeggenschap bestaat. Deze regeling zou in samenspraak met (voormalige) OR-leden en management worden geëvalueerd. Bedrijven waar geen regeling op het gebied van loopbaan en medezeggenschap bestaat, maar waar dat wenselijk is. Gekeken zou worden naar mogelijkheden om met behulp van de vakbond een regeling tot stand te brengen. Gedurende het onderzoek zijn er diverse pogingen ondernomen om ondernemingsraden te bewegen mee te werken aan de pilot-studies van dit onderzoek. Allereerst is er een uitvraag gedaan onder vakbondsbestuurders van FNV Bondgenoten om melding te maken van bedrijven waarvan zij wisten dat er een regeling bestond op het gebied van loopbaan en medezeggenschap of bedrijven waar dit wenselijk was. Uit deze (en een herhaalde 2 e ) navraag kwamen nagenoeg geen (geschikte) kandidaten. De kleine groep overgebleven bedrijven die wellicht interessant zouden zijn voor het onderzoek, gaven na bezoek of schriftelijk contact aan geen medewerking te willen verlenen (bijv. Sociale Verzekeringsbank/ Heineken). Vervolgens zijn er een 30-tal ondernemingsraden benaderd die in de enquête hebben aangegeven dat er binnen hun bedrijf een loopbaanbeleid bestaat waarin tevens aandacht is geschonken aan de medezeggenschap. Ondanks een rappel, kwam hier maar 1 reactie op (Compaq). Er werd aangegeven dat er - ondanks het feit dat het een interessant onderwerp betrof - op dat moment geen mogelijkheid bestond om medewerking te verlenen. Discussiebijeenkomst: Begin 2005 zal er een discussiebijeenkomst plaatsvinden. Onderdeel van het onderzoek is een toetsing of de aanbevelingen in het onderzoeksverslag hout snijden bij de doelgroep. Van belang is dat OR-leden zelf kunnen aangeven of aanbevelingen al dan niet praktisch toepasbaar zijn. 12

2. Resultaten onderzoek 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van de enquête op één rij gezet. Waar nodig zal er naar relevante literatuur worden verwezen. De opbouw van dit hoofdstuk loopt parallel aan de stappen die een OR-lid neemt 2. De voorzichtige eerste stap voordat men in de ondernemingsraad gaat (Waarom doe ik dit? Heb ik twijfels?). De volwassen stappen gedurende het OR-lidmaatschap (Ervaar ik knelpunten? Hoe worden die opgelost?) en tot slot de laatste stap uit de ondernemingsraad (Welke bagage heb ik bij me? Zijn mijn perspectieven verbeterd?). De schriftelijk enquête is uitgezet onder 1500 leden van FNV Bondgenoten die tevens geregistreerd zijn als OR-lid. Van de 1500 verzonden enquêtes zijn er 495 enquêtes retour gekomen. Een respons van 33%. Ondanks het feit dat er alleen OR-leden zijn aangeschreven, geeft bijna een kwart van de respondenten aan geen OR-lid meer te zijn. Het grootste gedeelte (78%) van deze oudgedienden is nog maar korter dan 2 jaar OR-lid af. Deze personen hebben toch een enquête ontvangen, omdat zij de gewijzigde situatie niet aan de bond hebben doorgegeven. Het grootste gedeelte van deze personen die de vragenlijst hebben geretourneerd, hebben de vragenlijst ook volledig ingevuld. Gezien het feit dat dit een groep betreft die reeds de medezeggenschap heeft 2 De zgn. OR-levensloop. 13

verlaten en zo een visie kan geven over het gehele traject van de medezeggenschap, is ook deze groep respondenten verwerkt in dit onderzoek. Hun verkregen inzichten ten aanzien van het OR-lidmaatschap in het algemeen en de loopbaan in het bijzonder zijn interessant. 2.2 Motieven voor OR-lidmaatschap Mensen kunnen allerlei argumenten noemen waarom zij wel in de ondernemingsraad willen gaan zitten. Op de vraag wat de motieven waren om in de ondernemingsraad te gaan, konden dan ook meerdere antwoorden ingevuld worden. Onderstaand tabel geeft een beeld van de redenen om lid te worden van een ondernemingsraad. 14

Tabel 1: Motieven voor OR-lidmaatschap (meerdere antwoorden mogelijk) % 100 80 60 40 20 0 invloed uitoefenen carriere pers. ontwikkeling afwisseling anders Een grote groep (67%) geeft dezelfde reden: men wil invloed uit kunnen oefenen binnen het bedrijf. Voor veel werknemers is dit een belangrijke reden geweest om zich voor de ondernemingsraad verkiesbaar te stellen. Echte uitschieter is toch wel het kunnen behartigen van de belangen van collega s. Maar liefst 9 op de 10 ondervraagden (91%) geeft aan dat dit een reden is geweest om in de ondernemingsraad te gaan. Beide argumenten vallen onder de noemer van ideële of onbaatzuchtige motieven. Men doet het in principe niet voor zichzelf, maar voor een ander: iets voor het bedrijf en de collega s willen doen. Bijna de helft van de respondenten (49%) geeft aan dat de persoonlijke ontwikkeling een motief is geweest voor deelname in de medezeggenschap. In de ondernemingsraad verwerf je bepaalde vaardigheden en doe je bepaalde kennis op die persoonlijk nuttig kunnen zijn. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het opdoen van kennis en ervaring zelfs voor meer dan de helft (55%) een reden is geweest om in de ondernemingsraad te stappen. (Daarover later meer). Vraagt geen enkele aspirant OR-lid zich bij de eventuele kandidaatstelling af What s in it for me? Zijn er dan geen puur zelfzuchtige motieven? Slechts een enkeling (2.5%) geeft aan in de medezeggenschap deel te nemen om een groei in de carrière te bewerkstelligen of omdat het OR-werk statusverhogend zou werken (2%). Een inmiddels alweer wat ouder - maar niet minder achterhaald - onderzoek (Goodijk 1993) geeft een mooi beeld van de verschillende percepties van werknemers om wel of niet in de ondernemingsraad te stappen. De factoren die de interesse voor de 15

ondernemingsraad positief en negatief beïnvloeden worden naast elkaar gezet. In het rijtje van reden om wél OR-lid te worden, komen idealisme en gedrevenheid naar voren: de wens om de belangen van de eigen achterban te behartigen. Veelal staan de kandidaten positief ten opzichte van de medezeggenschap en worden ze gedreven door een bepaald idealisme. Opvallend is dat het veelal vakbondsleden zijn die zich uit ideologische overwegingen verkiesbaar stellen voor de ondernemingsraad. Nieuwsgierigheid, persoonlijke ontwikkeling of alternatief voor de loopbaan zijn voor sommigen ook een motief om lid te worden van de ondernemingsraad. Tegenover de motieven staan de belemmeringen. Ook hier kunnen mensen allerlei argumenten noemen om niet in de ondernemingsraad te gaan zitten. Hoge werkdruk is hier één van. Het reguliere werk dat blijft liggen of op de schouders van collega s terechtkomt is volgens Goodijk reden genoeg om zich niet kandidaat te stellen. Maar ook de rechtspositie van OR-leden is een reden dat werknemers niet willen toetreden tot de ondernemingsraad: OR-leden verkeren in een kwetsbare positie en bovendien kan de loopbaan negatief beïnvloedt worden. 2.3 Drempels OR-lidmaatschap Sommige werknemers worden door de zittende OR-leden of hun vakbond gevraagd zich voor de ondernemingsraad kandidaat te stellen. Anderen weer omdat collega s van mening zijn dat die persoon geschikt is voor het OR-werk. Ook uit eigen beweging stellen mensen zich kandidaat. In een enkel geval is het de directeur of eigen leidinggevende die alleen een zetje in de goede richting geeft. Maar hoe men ook aan die voordeur van de ondernemingsraad terechtkomt: twijfels, vragen en onzekerheden blijven er genoeg. Is het OR-werk wel wat voor mij? Kan ik dat wel? Heb ik daar tijd voor? Wat vindt mijn baas ervan? De voordeur van de ondernemingsraad kent voor velen dus zeker wel een drempel. Voor bijna de helft van de ondervraagden (46%) leidt de eventuele kandidaatstelling tot twijfels. Van twijfels die te maken hebben met de negatieve invloed op de loopbaan tot twijfels in verband met het combineren van het OR-werk met de dagelijkse werkzaamheden en zelfs de combinatie met de privésituatie. Hoe kunnen de twijfels die een aankomend OR-lid heeft weggenomen worden? Een eenduidige aanpak is er niet. Niet alleen van de OR-kandidaat zelf, maar ook van de directie en de leidinggevende mag e.e.a. verwacht worden. Een positieve houding ten opzichte van de medezeggenschap en een beleid dat hierop gericht is, zou een deel van de twijfels weg kunnen nemen. 16

Hoe staat de leiding van het bedrijf eigenlijk tegenover de medezeggenschap? Volgens de perceptie van OR-leden heeft de directie in de helft (49%) van de bedrijven een positieve houding ten opzichte van de medezeggenschap. In eenderde (34%) van de gevallen vindt de directie het prima, zolang het maar goed gaat. Slechts in een enkel geval (7%) heeft de directie een negatieve houding. De visie van de leidinggevende wijkt volgens de respondenten niet veel af van die van de directie (45% resp. 39% resp. 9%). In bedrijven waar de directie een negatieve houding heeft ten opzichte van de medezeggenschap, wordt er 10% meer getwijfeld over het OR-lidmaatschap dan gemiddeld. En waar gemiddeld bijna 1 op de 5 OR-leden twijfelt over de negatieve gevolgen op de loopbaan, is dat in bedrijven waar de leidinggevende positief staat 1 op de 8 en bedrijven waar de leidinggevende negatief staat 1 op de 3 die twijfelt aan de negatieve invloed op de loopbaan. We mogen dus concluderen dat er in bedrijven met een positieve instelling van de leiding van het bedrijf er minder getwijfeld wordt om in de ondernemingsraad zitting te nemen. Niet alleen van de directie en de leidinggevende mag een inspanning worden verwacht. Ook de zittende ondernemingsraad dient zich in te spannen zodat twijfels bij (potentiële) OR-kandidaten weggenomen worden. De wetenschap dat men gaande het ORlidmaatschap voldoende begeleiding en coaching van de andere OR-leden ontvangt te samen met het volgen van cursussen en scholing, zal al een groot deel van de twijfels kunnen wegnemen. Door gesprekken te voeren met oude en huidige OR-leden kan informatie ingewonnen worden, hetgeen verhelderend kan werken in de te maken keuzes. Maar ook een gesprek met de collega s op de werkvloer kan positief uitpakken, want het is juist hun steun die heel wat oneffenheden kan wegnemen. 2.4 Knelpunten In de enquête is gevraagd naar de knelpunten van OR-leden in het combineren van de het OR-werk en de reguliere werkzaamheden. Dat OR-leden knelpunten ervaren is al meerdere malen onderzocht. Het is niet de bedoeling een nieuw knelpuntenonderzoek te 17

verrichten. Maar dit onderwerp geheel onbesproken laten kan niet: het kan zijn dat knelpunten in het combineren van beide werkzaamheden uiteindelijk een directe of indirecte invloed hebben op de loopbaan. Uit menig onderzoek - en zo ook dit onderzoek - blijkt dat er veel twijfel bestaat over de combinatie tussen het werk van de ondernemingsraad en de reguliere werkzaamheden. Kennelijk bestaat er de indruk dat de ondernemingsraad nogal wat werk met zich meebrengt en een groot beslag legt op je tijd. Een onderzoek gehouden onder de Nederlandse gemeenten bevestigd dit beeld (Hanssen, Winder en Klandermans 2002). Werkdruk blijkt daar de meest genoemde reden voor werknemers te zijn om zich niet kandidaat te stellen voor de ondernemingsraad. 87% denkt dat het OR-werk teveel tijd zal kosten en 78% denkt dat het OR-werk niet te combineren valt met het reguliere werk. Ook gemeenteambtenaren hebben het idee dat het OR-werk zoveel tijd kost dat het niet te combineren valt binnen de reguliere functie. Tot slot is er nog een vrij grote restcategorie die zich - juist voor dit onderzoek interessante aspect - niet kandidaat heeft gesteld om angst voor carrièreschade (26%). Kennelijk bestaat er onder de gemeenteambtenaren de indruk dat het OR-lidmaatschap je carrière eerder belemmert dan goed doet. De toegenomen werkdruk in de reguliere werkzaamheden te samen met een overvolle OR-agenda zorgen voor een zeker spanningsveld tussen de reguliere werkzaamheden en het OR-werk. Dit beeld wordt in dit onderzoek verder bevestigd: bijna tweederde (62%) van de ondervraagden geeft aan knelpunten te hebben ervaren in het combineren van de reguliere werkzaamheden met het OR-werk. Het overgrote deel (83%) van deze groep die knelpunten ervaart, geeft aan dat tijdsdruk het grootste knelpunt is. Het OR-werk is moeilijk te combineren met de reguliere werkzaamheden. Uit eerder onderzoek blijkt dat tijdgebrek deels de oorzaak is dat ondernemingsraden niet (voldoende) toekomen aan het uitoefenen van hun bevoegdheden en een eveneens een reden is dat potentieel kandidaten geen zitting in de ondernemingsraad wensen te nemen (Van Ewijk en Engelen 2002). Tabel 2: overzicht knelpunten in combineren OR-werk met regulier werk (meerdere antwoorden mogelijk) 18

% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 tijdsdruk functiebeoordeling inkomen achterop raken promotie anders Dient men de oorzaak van dit knelpunt te zoeken in de hoeveelheid OR-werk? En kan de reguliere functie, die weinig ruimte laat voor overige werkzaamheden, wellicht een oorzaak zijn? In meer dan de helft van de gevallen (58%) hebben de knelpunten inderdaad een relatie met de aard van de functie. In 4 van de 10 (41%) gevallen valt de reguliere functie niet goed te combineren met het OR-werk. En in bijna 3 van de 10 gevallen (28%) zijn de werkzaamheden in de reguliere functie zo specifiek, dat deze niet (makkelijk) binnen het bedrijf door een ander kunnen worden overgenomen. Naast tijdsdruk ervaren OR-leden nog een aantal andere knelpunten. Van de respondenten geeft 1 op de 4 (28%) aan dat ze in hun reguliere functiebeoordeling worden afgerekend op hun OR-werk. Hoewel een OR-lid op geen enkele wijze nadeel mag ondervinden als gevolg van de verrichtingen in de ondernemingsraad (daarover later uitgebreider), lijkt het hier dat de functiebeoordeling negatief wordt beïnvloed als gevolg van de werkzaamheden voor de ondernemingsraad. De beoordeling wordt vaak door de leidinggevende gedaan die ook de knelpunten ervaart doordat het OR-lid niet meer volledig de overeengekomen arbeidsduur werkzaam is in de reguliere functie. Dit geeft onherroepelijk wrijving. OR-leden blijven qua inkomen achter op directe collega s (19%) of lopen een promotie of overplaatsing mis (21%). We mogen concluderen dat het OR-werk slecht te combineren is het de reguliere werkzaamheden en er een zeker spanningsveld bestaat met de loopbaan; in ieder geval voor wat betreft de inkomensontwikkeling, de functiebeoordeling en promotiemogelijkheden. 19

2.5 Afspraken met directie en leidinggevende In bijna eenderde van de bedrijven (30%) worden er onderling afspraken tussen de directie en de directe leidinggevende gemaakt. Deze afspraken hebben vaak een algemeen karakter en kunnen gaan over hoe er met de medezeggenschap wordt omgegaan en welke uitwerking dat heeft op de werkvloer. Afspraken tussen de directie en de leidinggevende dragen echter niet bij aan het verminderen van de knelpunten bij het combineren van het reguliere werk en het OR-werk. Dit is ook niet verrassend: voor verlichting van de knelpunten zal er in ieder geval rechtsreeks met de ondernemingsraad of het betreffend OR-lid afspraken gemaakt moeten worden. Bij de helft van de bedrijven (49%) maakt de ondernemingsraad(sleden) afspraken over het OR-lidmaatschap met de directie. Deze afspraken worden dan voornamelijk aan het begin van het OR-lidmaatschap gemaakt (58%). De meeste afspraken gaan over de beschikbare tijd voor het OR-werk (91%), de omvang van de vrijstelling (40%) en de vervanging op de werkplek (24%). Maar ook afspraken over om- of bijscholing (28%) worden veelvuldig met de directie gemaakt. In bijna tweederde van de gevallen (62%) dragen deze afspraken bij in de oplossing van bepaalde problemen. We mogen dus concluderen dat het maken van afspraken een positieve werking heeft op de problemen die OR-leden op hun pad tegenkomen. Tabel 3: overzicht afspraken met de directie (meerdere antwoorden mogelijk) % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 werkhervatting beschikbare tijd vervanging loopbaan beperking duur scholing vrijstelling functiebeoordeling anders 20

In lang niet alle bedrijven worden er afspraken gemaakt tussen het OR-lid en de directie. Een belangrijke reden om dit niet te doen is omdat alles al goed loopt (42%) of omdat de directie hieraan geen behoefte heeft (36%). Het maken van afspraken gebeurt vaker dan gemiddeld in de wat grotere bedrijven (300+ werknemers) en in bedrijven met wat grotere ondernemingsraden (15+ OR-zetels). In de sector diensten worden meer dan gemiddeld afspraken met de directie gemaakt en in de agrarische sector beduidend minder dan gemiddeld. Het valt te verwachten dat er binnen bedrijven waar gezonde arbeidsverhoudingen bestaan en de directie en leidinggevende positief ten op zichte van de medezeggenschap staan, er vaker afspraken worden gemaakt over het ORlidmaatschap. In dezelfde lijn valt te verwachten dat een ondernemingsraad die al langer bestaat, gezien bijvoorbeeld de bestaande verhoudingen eerder tot afspraken op dit terrein zal komen. Uit dit onderzoek blijkt echter dat er geen verband bestaat tussen hoelang er een ondernemingsraad binnen het bedrijf bestaat en het maken van afspraken met de directie over het OR-lidmaatschap. Een groene ondernemingsraad maakt net zo vaak afspraken net de directie als een ondernemingsraad met jarenlange ervaring. Meer dan eenderde van de OR-leden (37%) maakt (ook) afspraken over het ORlidmaatschap met de direct leidinggevende. Bij de helft van de ondervraagden gebeurt dit aan het begin van het OR-lidmaatschap (52%). Bij minder dan eenderde (30%) worden er ad hoc afspraken gemaakt, bijvoorbeeld wanneer er zich problemen voordoen. De meeste afspraken gaan over de beschikbare tijd voor OR-werk (86%). Gevolgd door de vervanging op de werkplek (43%) en de omvang van de vrijstelling (32%). Tweederde (66%) van hen vindt dat deze afspraken bijdragen aan de oplossing van bepaalde problemen. Met de leidinggevende worden er vaker (dan met de directie) afspraken over de vervanging op de werkplek worden gemaakt. Met de directie worden er meer (dan met de leidinggevende) afspraken gemaakt over om- of bijscholing. In bedrijven waar er afspraken worden gemaakt tussen de leidinggevende en het OR-lid over het ORlidmaatschap, vinden meer respondenten dan gemiddeld dat hun perspectieven binnen de organisatie is verbeterd. Bovendien heeft het maken van afspraken met de leidinggevende een positief effect op de perspectieven van het OR-lid binnen de organisatie. Dit effect zwakt erg af ten aanzien van de verbeterde perspectieven buiten de organisatie. We kunnen dus concluderen dat het maken van afspraken met de leidinggevende een probleemoplossend effect heeft voor menig OR-lid en bovendien een positieve invloed heeft op in ieder geval de perspectieven van het OR-lid binnen de organisatie. 21

Tabel 4: overzicht afspraken met de leidinggevende (meerdere antwoorden mogelijk) % 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 werkhervatting beschikbare tijd vervanging loopbaan beperking duur scholing vrijstelling functiebeoordeling anders Een veel gehoorde reden om geen afspraken met de leidinggevende te maken, is omdat dit niet nodig is omdat alles al goed verloopt (50%) of omdat de leidinggevende hieraan geen behoefte heeft (26%). Ook hier komen afspraken met de leidinggevende vaker voor in de wat grotere bedrijven (300+ werknemers) en met grotere ondernemingsraden (15+ OR-zetels), dan in de kleinere bedrijven (300-) en kleinere ondernemingsraden (3-5 OR-zetels). In bedrijven waar nog niet zo lang een OR bestaat (0-10 jaar) worden minder dan gemiddeld afspraken met de leidinggevende gemaakt over het ORlidmaatschap. 22

2.6 Kennis en vaardigheden Voor meer dan de helft van de OR-leden (55%) is het opdoen van kennis en ervaring een belangrijke reden om lid te worden van de ondernemingsraad, zo lazen we reeds. Kennelijk bestaat er de indruk dat men gedurende het OR-lidmaatschap verrijkt wordt door kennis en vaardigheden. Men krijgt ook wat men verwacht: bijna iedereen geeft aan dat ze tijdens het OR-lidmaatschap kennis (97%) en vaardigheden (93%) hebben opgedaan. Aan die verwachting heeft de ondernemingsraad dan in ieder geval al voldaan. Het OR-lidmaatschap draagt volgens de OR-leden bij aan de kennisverrijking van werknemers. Op de vraag op welk gebied de OR-leden kennis hebben opgedaan, springt arbeidsomstandigheden/vgwm er het meest uit (78%). Gevolgd door een redelijk gelijke verdeling over de onderwerpen sociaal- /personeelsbeleid (69%), communicatie (66%), bedrijfsorganisatorische kennis (65%) en arbeidsvoorwaarden/werktijden (62%). Alleen de onderwerpen arbeidsrecht (48%) en financieel/bedrijfseconomische kennis (44%) scoren beduidend minder dan de overige thema s. Tabel 5: overzicht verkregen kennis (meerdere antwoorden mogelijk) % 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 financieel VGWM arbeidsrecht sociaal beleid bedrijfs-organisatie communicatie arbeids-voorwaarden anders 23

Op de vraag op welk gebied er vaardigheden zijn opgedaan, geeft driekwart van de ORleden aan dat deze zijn opgedaan op het gebied van onderhandelings-, communicatie- en gespreksvaardigheden (74% resp. 75% resp. 75%). De helft (53%) van de respondenten geeft aan sociale vaardigheden te hebben opgedaan. En kwart (28%) stelt ook coördinatievaardigheden te hebben verworven. Tabel 6: overzicht verkregen vaardigheden (meerdere antwoorden mogelijk) % 80 70 60 50 40 30 20 10 0 onderhandelings-vaardigheden gespreks-vaardigehden communicatie-vaardigheden sociale vaardigehden anders 24

Bijna alle OR-leden (95%) geven aan dat zij naast de verworven kennis en vaardigheden tevens andere positieve aspecten hebben ervaren tijdens het OR-lidmaatschap. Bijna allemaal hebben ze een verbeterd inzicht in het bedrijf gekregen (89%). Meer dan de helft (52%) stelt zelfverzekerder geworden te zijn of meer mensenkennis (55%) te hebben verworven. Men heeft geleerd resultaat gericht te werken (34%) of heeft inzicht in maatschappelijke ontwikkelingen verkregen (34%). Ruim eenderde (39%) van de ondervraagden geeft aan door de verrichtingen in de ondernemingsraad snel informatie te kunnen vergaren en te kunnen netwerken binnen en buiten de onderneming (37%). Tabel 7: overzicht overige verworven aspecten (meerdere antwoorden mogelijk) % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 zelfverzekerder geworden inzicht maatschappelijk reslutaatgericht werken informatie vergaren We kunnen niet anders concluderen dan dat gedurende het OR-lidmaatschap men veel kennis, vaardigheden en overige inzichten op doet. Op de vraag of men deze verworvenheden ook zou hebben opgedaan binnen de reguliere werkzaamheden geven 7 van de 10 (70%) respondenten een ontkennend antwoord. Voor wat betreft deze 25

verworvenheden is de ondernemingsraad dus een verrijking, die de werknemer zonder het OR-lidmaatschap waarschijnlijk niet zou hebben doorgemaakt. Het OR-lidmaatschap draagt bij aan de kennis- en vaardighedenontwikkeling van de individuele werknemer. 9 van de 10 (88%) respondenten zegt dat de in de ondernemingsraad opgedane verworvenheden ook gebruikt kunnen worden in de reguliere werkzaamheden. Zo kunnen ze een extra impuls betekenen voor de individuele werknemer in diens functie. Ook vindt bijna iedereen (84%) dat de verworvenheden binnen de onderneming (buiten de reguliere functie) gebruikt kunnen worden. De opgedane kennis en vaardigheden vormen een toegevoegde waarde voor de onderneming. We kunnen dus concluderen dat vanuit de perceptie van de werknemer - de verworvenheden voortvloeiend uit het OR-lidmaatschap voor zowel de individuele werknemer als ook voor het bedrijf een positieve meerwaarde zouden kunnen hebben. 2.7 Perspectieven Komt deze positieve meerwaarde voortvloeiend uit de OR-lidmaatschap nog ergens in tot uiting? Krijgt men meer salaris? Komt men eerder in aanmerking voor promotie? Met andere woorden: verbeteren de perspectieven? Minder dan de helft van de respondenten (41%) geeft aan dat ze door de opgedane verworvenheden geroeid zijn in hun huidige functie. Meer dan driekwart van de ondervraagden (77%) geeft aan dat de in de ondernemingsraad opgedane verworvenheden niet bevorderlijk zijn geweest voor hun loopbaan. Een niet al te rooskleurig beeld. Het valt te verwachten dat - gezien de in de ondernemingsraad opgedane verworvenheden en het feit dat velen zeggen dat deze ook in de reguliere functie gebruikt kunnen worden - men zou groeien in de functie, hetgeen kan leiden tot een positieve beïnvloeding van de loopbaan van het OR-lid. Dit is echter niet automatisch het geval: een meerderheid ( 59%) stelt door deze verworvenheden niet te zijn gegroeid in hun huidige functie. Nog meer (77%) OR-leden zeggen dat de verworvenheden niet bevorderlijk zijn geweest voor de loopbaan. Biedt het OR-lidmaatschap dan wellicht andere, nieuwe perspectieven binnen de onderneming? Tweederde (66%) van de ondervraagden geeft aan dat de perspectieven binnen de onderneming niet zijn verbeterd, noch kunnen ze worden gebruikt voor het verkrijgen van een nieuwe functie (67%). Biedt het OR-werk dan wellicht nieuwe perspectieven buiten de onderneming? Nog geen 4 van de 10 respondenten (38%) geeft aan dat het OR-werk de perspectieven buiten de onderneming heeft verbeterd. De grote meerderheid (62%) ziet geen verbeterde perspectieven buiten de organisatie. We mogen concluderen dat de in de ondernemingsraad opgedane kennis en vaardigheden niet positief bijdragen aan de groei binnen de reguliere functie noch aan 26

een groei in de loopbaan van OR-leden. Over het algemeen draagt het OR-lidmaatschap niet substantieel bij aan de verbetering van de perspectieven van het OR-lid binnen noch buiten de onderneming. In bedrijven waar afspraken met de leidinggevenden zijn gemaakt over het OR-lidmaatschap, zien we enigszins verbeterde perspectieven binnen de onderneming namelijk ruim 10% meer dan gemiddeld ( 34%). 2.7.1 Houding directie en leidinggevende Welke factoren zijn debet aan het feit dat er weinig tot geen verbetering in de positie binnen of buiten de onderneming zijn? Zou de houding van de directie of de leidinggevende nog van enig invloed kunnen zijn op bovenstaande constatering? Er is zeker een verband waar te nemen tussen de visie die de directie heeft ten aanzien van de medezeggenschap en een eventuele verbetering van de perspectieven binnen de organisatie. Daar waar de directie positief staat ten opzichte van de medezeggenschap geven meer dan gemiddeld respondenten aan dat hun perspectieven binnen de organisatie verbeterd zijn. En beduidend minder dan gemiddeld wanneer de directie negatief tegenover de medezeggenschap staat en voornamelijk bezwaren heeft. Tabel 8 : houding directie en verbeterde perspectieven Positief Neutraal Negatief Perspectief verbeterd 46.5% 23.2% 9.7% binnen bedrijf niet verbeterd 53.5% 76.8% 90.3% Perspectief verbeterd 43.9% 31.4% 40% buiten bedrijf niet verbeterd 56.1% 68.6% 60% Hetzelfde geldt voor de houding van de directe leidinggevende ten aanzien van de medezeggenschap en eventuele verbeterde perspectieven binnen de organisatie. Daar waar de leidinggevende positief ten opzichte van de medezeggenschap staat, geven 27

meer respondenten dan gemiddeld aan dat hun perspectieven binnen de organisatie zijn verbeterd. En beduidend minder dan gemiddeld wanneer de leidinggevende negatief tegenover de medezeggenschap staat en voornamelijk bezwaren heeft. Voor een groei in de functie en de loopbaan is de individuele werknemer (naast factoren waar hij wel invloed op kan uitoefenen zoals bijvoorbeeld kennisniveau en werkervaring) mede afhankelijk van een factor waar hij weinig tot geen invloed op heeft: de leidinggevende. Als deze niet dezelfde weg voor ogen heeft als de werknemer, kan hij voor de werknemer een lastig obstakel zijn op diens carrièrepad. Tabel 9 : houding leidinggevende en verbeterde perspectieven Positief Neutraal Negatief Perspectief verbeterd 47.6% 25.1% 17.1% binnen bedrijf niet verbeterd 52.4% 74.9% 82.9% Perspectief verbeterd 38.1% 36.9% 48.8% buiten bedrijf niet verbeterd 61.9% 63.1% 51.2% We mogen concluderen dat over het algemeen het OR-lidmaatschap niet substantieel bijdraagt in de verbetering van de perspectieven van de werknemer, binnen noch buiten de onderneming. In bedrijven waar de directie positief ten opzichte van de medezeggenschap staat, verbeteren de perspectieven binnen de organisatie. Dit geldt eveneens voor bedrijven waar de leidinggevende positief ten op zichte van de medezeggenschap staat. Een positieve houding van de directie en de leidinggevende een positieve invloed op de rechtspositie, de perspectieven en de loopbaan van ORleden. 2.8 Spanningsveld OR-lidmaatschap en loopbaan 28

Vanouds vraagt de rechtspositie van ondernemingsraadsleden om aandacht. Dat is logisch want OR-leden kunnen vanuit hun wettelijke taak in conflict komen met de werkgever. Zij begeven zich in een kwetsbare positie, welke een uitgebreidere bescherming vraagt dan de reguliere bescherming die de wet de zwakkere positie van de individuele werknemers reeds biedt. Uitgangspunt dien te zijn, dat OR-leden op geen enkele wijze nadeel mogen ondervinden als gevolg van hun OR-lidmaatschap. Deze bescherming tegen benadeling wordt geregeld in artikel 21 Wet op de Ondernemingsraden 3. De werkgever heeft de zorgplicht dat OR-leden geen enkel nadeel ondervinden als gevolg van hun werk in de ondernemingsraad. Zij moeten niet te hoeven vrezen voor vergeldingsmaatregelen van de directie of leidinggevende als gevolg van hun optreden in de ondernemingsraad. De algemene norm is dat niemand uit hoofde van hun OR-lidmaatschap worden benadeeld in hun positie in de onderneming. Een vrij algemeen geformuleerd en brede bescherming, die als minimum norm gezien moet worden. Hij geldt voor iedereen die op welke wijze dan ook bij de ondernemingsraad is betrokken (van initiatiefnemers en kandidaten tot ambtelijk secretaris) en geldt gedurende de gehele tijd dat deze persoon binnen de onderneming werkzaam blijft. De term benadeling dient ruim geïnterpreteerd te worden. Hieronder kan men bijvoorbeeld verstaan het missen van een promotie, een gedwongen overplaatsing, het niet verlengen van een contract voor bepaalde tijd, het achterblijven van inkomen ten opzichte van vergelijkbare collega s, het beperken van de faciliteiten van de ondernemingsraad of minder scholingsmogelijkheden. De voorbeelden zijn legio. Onlangs is het wetsvoorstel Wet Medezeggenschap Werknemers (WMW) bekend geworden. Deze wet zal te zijner tijd de Wet op de Ondernemingsraden gaan vervangen. Het wetsvoorstel brengt nogal wat verandering met zich mee. Op het gebied van bescherming tegen benadeling zijn er in het wetsvoorstel geen wijzigingen aangebracht. Uit de Memorie van Toelichting (MvT) blijkt nog eens de noodzaak tot het nemen van deze protectiemaatregelen. Deze bescherming tegen benadeling is noodzakelijk opdat leden van de ondernemingsraad en andere personen die betrokken zijn bij het functioneren van de ondernemingsraad in volle onafhankelijkheid van de ondernemingsleiding kunnen functioneren. Met deze bescherming wordt ook de compensatie geboden voor de kwetsbaarheid die het verrichten van taken in verband met OR-werk met zich mee kan brengen. Uit de MvT blijkt nog eens dat een goede bescherming een positieve effect kan hebben op het animo om deel te nemen in de ondernemingsraad. Meer deelname en minder vacatures in de ondernemingsraad te samen met een versterkte rechtspositie zal vervolgens bevorderend kunnen werken voor de kwaliteit van de medezeggenschap. 3 Zie bijlage 4 29