De instelling als sociaal systeem

5 De instelling als sociaal systeem.1 De kenmerken van een systeem 6. De keten van input, transformatie, output en feedback 7.3 De input 30.3.1 Personeel 30.3. Huisvesting 3.3.3 Hulpmiddelen 3.3.4 Geld 33.3.5 Richtlijnen en informatie 34.4 De transformatie : taakverdeling en samenwerking als middel 34.4.1 Taakverdeling en samenwerking 34.4. Coördinatie en sturing 36.4.3 Communicatie 37.5 De output 38.6 De feedback 39.7 De grens tussen organisatie en omgeving 40.8 De levensfasen van een organisatie 41

6 Hoofdstuk De instelling als sociaal systeem Casus jeugdkliniek In de psychiatrische jeugdkliniek waar Cora stage gaat lopen, werkt ook dokter Pieter Jongeneel. Hij is psychiater, maar zijn taak is nu vooral het managen van de hulpverlening. Hij werkt samen met anderen in een team van managers dat ervoor zorgt dat de kliniek kan functioneren: Linda Wetzer doet personeelszaken, Ahmed Huseini houdt zich bezig met de financiën, en zo zijn er nog enkele leidinggevenden die bepaalde taken in hun pakket hebben. Zo langzamerhand begint Cora de medewerkers in de kliniek te kennen. Er werken veel meer mensen dan ze in het begin in de gaten had; dat komt ook omdat sommigen op heel andere uren werken dan Cora, of op een andere afdeling..1 De kenmerken van een systeem wisselwerking Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen en middelen dat eropuit is een vooraf gesteld doel te bereiken. Die mensen zijn als het ware de werkzame onderdelen van een apparaat, dat met een bepaald doel is samengesteld. Net als bij een apparaat of een machine werken deze onderdelen op elkaar in en zorgen er zo voor dat het apparaat het doet, of dat nu een klok is, een molen, een auto, een leger, of een instelling voor maatschappelijk werk. Al in 1950 beschreef Norbert Wiener dergelijke systemen. Het apparaat is echter geen gesloten eenheid. Het staat in wisselwerking met de omgeving. Er worden bepaalde toestanden in de omgeving nagestreefd. Zolang de omgeving nog niet in die gewenste toestand verkeert, onderneemt het apparaat actie om de toestand te wijzigen. Een menselijke organisatie is ook zo n apparaat. We spreken dan van een sociaal systeem of een sociale organisatie, meestal kortweg systeem of organisatie genoemd. Systeem Een systeem is een geheel van samenhangende delen dat zichzelf in wisselwerking met de omgeving in stand houdt. Het systeem functioneert dus in een omgeving, de buitenwereld. De onderdelen van het systeem zijn zo samengesteld dat ze de interne processen kunnen regelen waardoor het systeem kan voortbestaan. Een sociaal systeem Een sociaal systeem is een samenwerkingsverband dat effecten op de omgeving nastreeft en daarvoor gebruikmaakt van invloeden uit die omgeving. maatschappij Voor organisaties is de maatschappij, inclusief alle instellingen daarin, zoals de burgers en de overheid, de buitenwereld. Alle medewerkers van de instelling met hun hulpmiddelen vormen de binnenwereld van het systeem. De organisatie als sociaal systeem streeft doelen na die gelegen zijn in die buitenwereld, door het werk van de medewerkers binnen het sociale systeem.

7. De keten van input, transformatie, output en feedback Een apparaat als systeem. De keten van input, transformatie, output en feedback De wisselwerking tussen een actief mechanisme en zijn omgeving wordt bestudeerd in de systeemleer. De begrippen die de systeemleer gebruikt om de relaties tussen het mechanisme en de omgeving te karakteriseren, zijn algemeen geformuleerd, zodat ze voor zeer verschillende mechanismen gebruikt kunnen worden, zowel voor een organisme of de thermostatisch geregelde cv-installatie als voor een bedrijf of een hulpverleningsorganisatie. De veranderingen die het mechanisme of de organisatie aanbrengt in de buitenwereld worden in de systeemleer output of uitvoer genoemd. Er is een besturingsorgaan dat deze doelen nastreeft en controleert in welke mate de buitenwereld afwijkt van de gestelde doelen, zoals een thermostaat van een cv-installatie nagaat of de gewenste temperatuur al is bereikt. Zo nee, dan gaat de verwarmingsketel branden, zo ja, dan stopt de ketel. De middelen die de organisatie nodig heeft om te kunnen handelen, worden de input, ook wel invoer, genoemd. Tot de input behoort ook de informatie over de toestand in de buitenwereld, dus informatie over de mate waarin de doelen zijn bereikt. Deze informatie heet feedback of controle. De interne verwerking van de systeemleer

8 Hoofdstuk De instelling als sociaal systeem input tot doelgerichte activiteiten heet de throughput, doorvoer, transformatie of verwerking. Om de suggestie te vermijden dat tijdens die throughput niet veel anders gebeurt dan informatie doorvoeren, gebruiken wij liever de term transformatie. Er wordt immers flink wat arbeid verricht om de input om te zetten in output. Input de informatie en hulpmiddelen die het systeem gebruikt Output de effecten van het systeem op de omgeving Throughput of transformatie de verwerking van input tot output Feedback controle op de doelmatigheid van het systeem Casus jeugdkliniek In de kliniek waar Cora stage loopt, bestaat de input onder meer uit medewerkers, gebouwen, meubels en geld; de transformatie bestaat uit het werk van de medewerkers, inclusief dat van stagiaire Cora. De output is de gezondheid van de cliënten. Pieter Jongeneel behandelt patiënten (transformatie), maar is verder vooral geïnteresseerd in de feedback: worden de doelen bereikt, dus is er voldoende sprake van genezing van de cliënten? Hij zal trachten het werk zo in te richten dat het genezingsproces succesvol is. Ahmed Huseini zorgt ervoor dat alle input en transformatie kan worden betaald. Naar een organisme kijken met behulp van de begrippen input en output helpt om de processen in dat organisme beter te begrijpen. Het is het principe van de black box, een gesloten systeem waar je niet in kunt kijken, maar waarbij je wel ziet wat er ingaat en wat er uitkomt. Maak je de box open, dan werkt hij niet meer. Dat geldt bijvoorbeeld voor levende organismen. Maak je het open, dan maak je het stuk en kun je niet meer zien hoe het systeem werkt. Uit wat je wel ziet, wat er ingaat en wat er uitkomt, kun je proberen te begrijpen hoe de omzetting plaatsvindt van het een naar het ander. Een plant, bijvoorbeeld, neemt water, kooldioxide en mineralen op, en zet die om in plantenbestanddelen (voornamelijk koolstofverbindingen) en zuurstof. Bij dieren is dat iets ingewikkelder, maar ook daar kun je uit de stofwisseling van alles over de werking van het lichaam en de organen afleiden. Uiteraard hebben mensen in de loop van de geschiedenis lichamen van binnen gezien, vooral in oorlogstijd. Dan zagen ze dat als je iemand de schedel inslaat, dat daar grijze smurrie onder zit, en als je het lichaam openrijt, dat er bloed uitstroomt. Maar wat de functie was van de hersenen en van het bloed, bleef lang duister. Pas in de zeventiende eeuw is ontblack box

9. De keten van input, transformatie, output en feedback besturingsapparaat input output OMGEVING throughput / transformatie feedback. Figuur.1 Schema van de organisatie als een open systeem dekt dat dieren en mensen een bloedsomloop hebben. De kleinere onderdelen van het lichaam, de cellen, werden pas zichtbaar onder krachtige microscopen. En pas in de twintigste eeuw is ontdekt hoe cellen zijn samengesteld, met chromosomen en DNA-strengen, en hoe ze werken. Hoe hersenen precies werken is nog steeds een tamelijk onontgonnen onderzoeksterrein. Bij organisaties kun je wel van binnen bekijken hoe ze werken; althans in principe, als je toegang krijgt. Dus daar kun je kijken hoe het omzettingsproces van input naar output plaatsvindt. En waar je dat niet ziet, is het idee van de black box opnieuw bruikbaar. In. figuur.1 is de organisatie weergegeven als een systeem dat actief informatie opneemt over de omgeving, zoals hulpvragen, overheidsbeleid en dergelijke (input), deze informatie intern verwerkt via beleidsontwikkeling en werkoverleg om tot doelgerichte actie te komen (transformatie), actief inwerkt op de omgeving door hulp- of zorgverlening (output), en checkt of de beoogde doelen ook daadwerkelijk zijn bereikt (feedback). Toegepast op een organisatie hebben we te maken met de volgende concrete relaties: 1. input: opdrachten, richtlijnen of voorschriften, personeel, geld;. transformatie: het samenspel van de medewerkers; 3. output: de hulp aan klanten, de toename van hun welzijn (het beoogde doel); 4. feedback: controle op de bereikte resultaten, dus op de doelmatigheid van het systeem (wordt het beoogde doel bereikt?). Het nut van de systeembenadering in de organisatiekunde is dat de aandacht wordt gevestigd op het feit dat de organisatie een plaats heeft in een omgeving en in wisselwerking met deze omgeving functioneert. Een organisatie is nooit te begrijpen als je alleen let op de structuur van de organisatie en de processen binnen de organisatie. Juist de relatie met de omgeving verklaart de werking van de organisatie. De organisatie werkt in op deze omgeving, althans op delen daarvan, en delen van deze omgeving werken in op de organisatie. De organisatie probeert deze relaties te onderhouden en te sturen. We besteden hier kort nader aandacht aan de input, transformatie, output en feedback, en het onderhoud van de externe en interne relaties. De volgende hoofd-

30 Hoofdstuk De instelling als sociaal systeem Input stukken gaan meer in detail in op de organisatiestructuur en organisatieprocessen. Je hebt dan echter al geleerd deze zaken te zien als een direct gevolg van de wisselwerking met de omgeving. In deze beschrijving beginnen we met de input, hoewel de bestaansreden van elke organisatie de output is. De output komt echter alleen tot stand als er activiteiten worden verricht: de transformatie. En om die transformatie mogelijk te maken, is er input nodig..3 De input Om de doelen van het systeem, de output, tot stand te brengen, is er een proces nodig waarin die output wordt geproduceerd. Dat productieproces heeft op zijn beurt middelen nodig, de inputs die worden getransformeerd tot output. Deze middelen zijn, kort samengevat: personeel (van allerlei pluimage), huisvesting, hulpmiddelen om mee te werken, geld om deze middelen te bekostigen en richtlijnen die aangeven wat er moet gebeuren..3.1 Personeel gekwalificeerde arbeid De belangrijkste input van de zorg-, hulp- en dienstverlenende sector is gekwalificeerde arbeid. Waren verzorging, opvoeding, wederzijdse ondersteuning en hulp in vroeger eeuwen taken van het gezin, in de industriële samenleving zijn dat, net als andere arbeidstaken, specialismen van onderscheiden beroepsgroepen. Zodra een persoon zelf in de eigen directe omgeving geen voldoende oplossing vindt voor materiële of immateriële problemen, kan de hulp worden ingeroepen van deskundigen.

31.3 De input Een van de belangrijkste problemen van elke arbeidsorganisatie is het werven en in dienst houden van gekwalificeerd personeel. Worden de verkeerde mensen aangetrokken, dan is dat voor het werk, zowel voor de klanten als voor de collega s, een ramp. Deze ramp wordt voorkomen door nauwkeurige eisen te formuleren voor de kwaliteiten waaraan de betrokken functionarissen moeten voldoen. Meestal zijn dat opleidings- en ervaringseisen. Soms worden daar persoonlijkheidskenmerken aan toegevoegd. Tegenwoordig is het steeds gebruikelijker om personeel te selecteren op de competenties die nodig zijn om het werk goed te kunnen doen. Aan een leidinggevende worden andere eisen gesteld. Deze moet bijvoorbeeld een aantal managementcursussen hebben gedaan of een aantal jaren ervaring hebben. En een dynamische persoonlijkheid, die in staat is mensen te motiveren, is natuurlijk zeer welkom. Een administratieve kracht, ten slotte, moet ook bepaalde opleidingen hebben gevolgd en het liefst ervaring hebben. Verder is bijvoorbeeld accuratesse noodzakelijk. Door breed te werven via personeelsadvertenties kunnen de juiste mensen worden aangetrokken. De arbeidsmarkt levert dus deze input. gekwalificeerd personeel competenties > Hoe gebeurt het werven van personeel in jouw instelling? Door mensen die een specifieke bekwaamheid in de organisatie hebben bewezen op een andere plek te plaatsen, kun je een optimale toedeling van taken bereiken. Het zorgen voor doorstroommogelijkheden in de organisatie is ook een onderdeel van personeelsbeleid. Maar ook verdwijnen er voortdurend personeelsleden. Zij zoeken andere bezigheden, een andere baan of gaan met pensioen. Sommigen vertrekken teleurgesteld. De lasten waren te groot in verhouding tot de lusten. Misschien was het werkklimaat niet prettig. Anderen stoppen tijdelijk, bijvoorbeeld wegens zwangerschaps- of ouderschapsverlof. Er zijn ook langdurig zieken. Voortdurend moeten dus taken tijdelijk of structureel worden overgenomen. Voor de transformatie in een organisatie is dat lastig, omdat nieuwe mensen zich moeten inwerken voordat ze optimaal kunnen functioneren. Input van nieuwe mensen kan ook verfrissend zijn, door hun andere ideeën en werkwijzen. doorstroom Casus jeugdkliniek In de kliniek houdt directeur Linda Wetzer zich bezig met personeelszaken. Een knelpunt is het ziekteverzuim: de werkdruk leidt tot een relatief hoog verzuim, terwijl er voor goede zorg en begeleiding van de cliënten eerder meer dan minder mensen nodig zijn. Zij overlegt daarover met Ahmed Huseini, die de financiën bewaakt, om te zien of er ruimte is om nog wat invalkrachten aan te trekken. Het enige wat Cora daarvan merkt, is dat er soms een nieuw gezicht op haar afdeling rondwandelt. Gelukkig hoeft zij zelf niet extra hard te werken als er een collega uitvalt, hoogstens moet zij wennen aan een nieuwe soms tijdelijke collega. > Hoe is het verloop (vertrek) en de interne doorstroming in jouw organisatie? Zijn er veel tijdelijke krachten?

3 Hoofdstuk De instelling als sociaal systeem werkruimte.3. Huisvesting De directe werkomgeving is van grote invloed op de arbeidsprestaties van mensen. Goede huisvesting is dus heel belangrijk. Dat wil zeggen dat er voor iedereen voldoende en bovendien geschikte werkruimte moet zijn. Bijvoorbeeld: 5 een pand dat gemakkelijk bereikbaar is voor klanten en personeel; 5 een balie en wachtruimten; 5 spreekkamers; 5 werkruimten; 5 vergaderruimte. Diakonessenhuis in nieuw jasje Door Iris van Beinse UTRECHT, dinsdag. In januari gaat de gloednieuwe vleugel van het Utrechtse Diakonessenhuis open. Een huisartsenpost, de spoedeisende hulp, operatiekamers en de intensive care huizen hierin. Het ziekenhuis is met de aanbouw klaar voor een grotere stroom aan patiënten en kan nu bijna alle soorten operaties uitvoeren in de hightech operatiekamers. (de Telegraaf, 18 dec. 01) In de gesubsidieerde sector is de huisvesting nogal eens slecht. Er wordt dan gewoon te weinig geld beschikbaar gesteld om een voor het doel adequaat gebouw neer te zetten. Dan moet weleens worden volstaan met vertimmerde oude panden. > Hoe is jullie huisvesting? Vergelijk deze met de huisvesting van collegainstellingen..3.3 Hulpmiddelen Pas als je geen eigen bureau, telefoon, kast enzovoort hebt, en er onvoldoende enveloppen of computers zijn, merk je hoe belangrijk zulke eenvoudige hulpmiddelen zijn in een tak van dienst waarin het gaat om mensenwerk. Voor een efficiënte transformatie is het noodzakelijk dat alle hulpmiddelen om het werk te doen aanwezig zijn. Casus jeugdkliniek Cora heeft weinig hulpmiddelen nodig tijdens haar stage. Zo nodig kan ze gebruikmaken van een pc op de administratie. Wel is ze blij met een bureau in een van de personeelskamers. Ze zit bij sessies van de verschillende therapeuten in de daarvoor bestemde spreekkamer. En ze helpt mee bij een groep cliënten die in de kliniek wonen. Voor haar zijn dit gegevens, maar voor de managers Pieter Jongeneel, Ahmed Huseini en Linda Wetzer is het een dagelijkse zorg dat alles in voldoende mate beschikbaar is en blijft. > Heb je voldoende hulpmiddelen om je werk te doen?

.3 De input 33 Huisvesting: Oud of nieuw? Eenvoudig of trots? Belemmerend of behulpzaam?.3.4 Geld De arbeids- en materiaalinput wordt ingehuurd of gekocht. Daar is geld voor nodig. In vroeger tijden werden de stichtingen gefinancierd door vermogende burgers of instituties zoals de kerk. Tegenwoordig is deze vorm van particuliere ondersteuning nagenoeg verdwenen en kost het werk te veel geld om uit particuliere middelen te bekostigen, vooral door de salariëring van het personeel. Er is ook geen verplichte verzekering tegen de kosten van hulp, zoals die wel geldt voor ziektekosten of werkloosheid. Sinds de Tweede Wereldoorlog is de overheid het welzijnswerk steeds meer gaan financieren door middel van subsidies, afkomstig uit belastingmiddelen. Zowel het Rijk, de provincies als de gemeenten hebben hierin taken. De subsidiegevers stellen eisen op het gebied van doelen, doelgroepen, bereikbaarheid, verantwoording enzovoort. Het geld gaat dus gepaard met wensen, richtlijnen en voorwaarden. Deze invloed van de politiek op welzijnsorganisaties is de afgelopen decennia sterk toegenomen. Dit wordt ook wel de externe democratisering van het welzijnswerk genoemd, omdat langs deze weg van de politiek de bevolking (indirect) invloed heeft op de vraag welke maatschappelijke doelstellingen met het belastinggeld worden nagestreefd. subsidies externe democratisering Tropeninstituut KIT is voorlopig gered Het koninklijk Instituut voor de Tropen (KIT) in Amsterdam is met een eenmalige bijdrage van 15,3 miljoen euro voorlopig van de ondergang gered. ( ) (de Volkskrant, 17 nov. 01)

34 Hoofdstuk De instelling als sociaal systeem Een aantal instellingen heeft te maken met een zeer directe band tussen overheid en uitvoerend werk. Instellingen als de raden voor de kinderbescherming, de (gezinsvoogdij-)instellingen of de reclassering hebben taken die zij slechts kunnen uitvoeren dankzij de zeer nauwe band met het ministerie van Justitie. Dus zelfs formeel particuliere instellingen zijn met handen en voeten gebonden aan de richtlijnen en het geld van de overheid. Op lokaal vlak is het de provincie of de gemeente die de particuliere organisaties subsidieert en controleert. Soms zijn het verschillende overheden die dezelfde organisatie subsidiëren; het komt voor dat zij tegengestelde eisen stellen aan de gesubsidieerde organisatie. Bijvoorbeeld dat de provincie een gedecentraliseerde provinciale aanpak eist met een breed voorzieningenpakket, terwijl de gemeente concentratie wil van aandacht op bepaalde problemen binnen de eigen gemeente. Die grote invloed van de overheid is er niet zonder slag of stoot gekomen. De particuliere welzijnsorganisaties hebben zich er lange tijd sterk tegen verzet. Zij wensten wel geld van de overheid, maar geen bemoeienis. Die wens is door een minister destijds weleens genoemd: Baas in eigen huis en het huis op kosten van de gemeenschap (Commissie-Van den Burg). De realiteit van het economisch leven is echter: de betaler bepaalt. Het machtsmiddel van de geldkraan heeft de overheid verregaande invloed gegeven op het welzijnsterrein. Het huidige particulier initiatief is alleen historisch en bestuurlijk nog particulier..3.5 Richtlijnen en informatie Een organisatie heeft richtlijnen en andere informatie nodig om te weten hoe zij moet werken. Deze richtlijnen komen van de betrokken instanties in de buitenwereld: de overheid, de klanten, de verzekeringsmaatschappijen en dergelijke, en ten dele ook van de eigen leiding. Ook informatie over ontwikkelingen in de omgeving, zoals sociale veranderingen, zijn belangrijk om richting te geven aan het werk van de instelling..4 De transformatie : taakverdeling en samenwerking als middel.4.1 Taakverdeling en samenwerking De output bepaalt het transformatieproces: de doelen maken het noodzakelijk allerlei activiteiten te organiseren om deze doelen te bereiken. Gezien de omvang en complexiteit van de doelen is er een veelheid aan handelingen te verrichten om de doelen te realiseren. Dit vereist een veelheid aan verschillende deskundigheden. De kracht van een organisatie zit in de samenwerking van de leden van die organisatie met elk hun eigen deskundigheden. Denk je eens in dat je er helemaal alleen voor zou staan om het werk te doen. Dat je de intakes en de gesprekken moet doen, dat je steeds in je eentje moet beslissen over het behandelplan, dat je steeds 4 uur bereikbaar moet zijn, zelf voor je inkomen moet zorgen, en voor een pandje en een bureau, en de administratie moet doen. Dan ben je een kleine ondernemer! Dat kan misschien wel als je zelf je klanten kunt uitkiezen, maar wordt een stuk lastiger als je moet klaarstaan als klant of maatschappij dat vragen!

35.4 De transformatie : taakverdeling en samenwerking als middel Casus jeugdkliniek De vader van Cora, die belastingadviseur is, doet alles in zijn eentje. Naast de tijd die hij aan klanten besteedt, heeft hij veel tijd nodig voor zijn administratie: hij moet rekeningen naar klanten sturen en de betaling controleren, btw afdragen aan de fiscus en nog tal van zaken meer. Hij werkt vaak ook s avonds en in de weekeinden. In het voorjaar neemt hij twee weken vakantie en dan nog twee weken rond kerst. Als hij ziek is, werkt hij zo goed mogelijk door. Cora kan ook niet ziek worden: zij wil voor de zomervakantie haar stage afronden. Collega s die ziek worden, krijgen hun salaris doorbetaald en worden vervangen als ze langer dan een week ziek zijn. Kun jij dat ook voor mij regelen?, grapt Cora s vader tegen haar. In een organisatie zijn de taken verdeeld. De organisatie is een bundeling van verschillende bekwaamheden. Een aantal mensen heeft een eigen specifieke taak, en een juiste volgorde van de uitvoering van die taken levert een bepaald product op. Een oud en veel genoemd voorbeeld is de speldenfabriek die Adam Smith beschreef in zijn boek An inquiry into the origins of the wealth of nations (1776). Het maken van spelden was vóór die tijd een ambachtelijk bedrijf. Dat betekende dat een smid uit stukken ijzer lange draden smeedde, ze in stukken knipte en aan de uiteinden van elk stukje een punt en een kop maakte. Dat was een zeer tijdrovend karwei. Het maken van één speld vereiste verschillende handelingen en vaardigheden. In een speldenfabriek waren die deelhandelingen verdeeld over verschillende mensen. De een deed niets anders dan draden trekken, een ander knipte de draden in stukjes enzovoort. Het resultaat was een enorme verhoging van de productie. Per man werden er veel meer spelden gemaakt. De speldenfabriek van Smith vindt zijn moderne variant in de lopende band. De hele maatschappij berust op arbeidsdeling en specialisatie. Iedereen verricht alleen maar deelhandelingen en specialiseert zich in die deelhandelingen. In alle organisaties zie je dit terug: arbeidsdeling, aparte functies, eigen taken. Daarom zijn er aparte functionarissen voor het uitvoerend werk, voor de financiën, voor de administratie enzovoort. Ook binnen het uitvoerend werk kan er specialisatie worden doorgevoerd, bijvoorbeeld iemand die erg kundig is in het geven van informatie en advies op het gebied van sociale zekerheid, of erg kundig in groepswerk. Het feit dat verschillende mensen verschillende handelingen verrichten om samen een bepaald doel te bereiken, is samenwerking, maar samenwerking vereist coördinatie. Wat de een doet moet zijn afgestemd op wat de ander doet. Wanneer de medewerkers voldoende zicht hebben op wat er moet gebeuren, en voldoende bekwaam zijn de benodigde taken uit te voeren, is deze samenwerking niet moeilijk. Zeker als de leden van de organisatie allemaal vakbekwaam zijn en hartstochtelijk achter het doel van de organisatie staan, zal de bereidheid om zich daarvoor gezamenlijk in te spannen, groot zijn. In elke organisatie bestaan vormen van samenwerking die rechtstreeks voortvloeien uit de taken, en die zonder veel sturing perfect verlopen. Collega s die een beetje op elkaar zijn ingespeeld, hebben aan een half woord genoeg om te begrijpen wat er aan de hand is en om een helpende hand te bieden. Er kunnen echter belangentegenstellingen en persoonlijke antipathieën bestaan, die de noodzakelijke samenwerking bemoeilijken. taken deelhandelingen lopende band coördinatie

36 Hoofdstuk De instelling als sociaal systeem Casus jeugdkliniek Voor Cora, die nieuw is in de kliniek, bestaan er nog geen vriendschappen of antipathieën: ze is geen partij in mogelijke conflicten over de manier van aanpak of de verdeling van het werk. Het kost haar veel tijd en inspanning om iedereen te leren kennen en te snappen wat er allemaal gebeurt in de verschillende afdelingen en teams. Regelmatig merkt ze dat cliënten de organisatie beter kennen dan zij. De organisatie kan ook zo groot en complex zijn dat het onmogelijk is voor elke afzonderlijke medewerker om het hele arbeidsproces te overzien. Er is dan op zijn minst coördinatie nodig: het op elkaar afstemmen van taken door gericht de noodzakelijke informatie door te geven waar dat nodig is. De functie van coördinator bestaat dus vooral uit het sturen van informatie. Meestal heeft de coördinator geen beslissingsmacht. De medewerkers bepalen zelf hoe ze hun taken uitvoeren, op basis van de informatie die de coördinator aandraagt. Omdat er dikwijls een keuze mogelijk is uit verschillende handelingsalternatieven, is er sturing nodig. Alle deelhandelingen dienen op elkaar te worden afgestemd..4. Coördinatie en sturing Een organisatie heeft sturing nodig. Degene die stuurt bepaalt het doel en de acties die nodig zijn om dat doel te bereiken. Dit doet het management : het geeft leiding aan het transformatieproces. Sturing is een vorm van informatieoverdracht: de sturende functionaris krijgt informatie over de stand van zaken in het werk van de afzonderlijke functionarissen, beslist of de werkzaamheden voortgang moeten vinden of gewijzigd moeten worden, en informeert de uitvoerders over deze beslissing. Deze afstemming is geen eenzijdig informatieproces. Je kunt alleen maar sturen als je weet waar je bent (A), waar je heen wilt (B) en begrijpt welke handelingen nodig zijn om van A naar B te komen. Daarbij moet je bovendien voortdurend controleren of de handelingen waartoe je besloten hebt inderdaad het beoogde doel naderbij brengen (controle op het bereiken van de doelen). Sturen vergt dus voortdurend informatie van uitvoerende medewerkers aan de leidinggevende over de stand van zaken in het werk, de knelpunten die zich voordoen, en voortdurend informatie van de leidinggevende aan de uitvoerenden over gewenste handelingen. Ict-debacle gevolg van onkunde Van onze verslaggever Jan Tromp AMSTERDAM. In een hard rapport heeft adviesbureau Twijnstra Gudde het debacle ontleed van de mislukking, eind vorig jaar, van een groot automatiseringsproject bij de waterschappen. De koepel van waterschappen was niet geëquipeerd voldoende sturing te geven aan het ict-project, waterschappen in het land deden halfhartig mee en automatiseerder Logica wilde vanaf het begin meer geld zonder een goedwerkend systeem te leveren. De schade voor de waterschappen bedraagt 17, miljoen, aldus de onderzoekers. (de Volkskrant, dec. 01) Dergelijke informatie-uitwisseling vindt zowel plaats in de vorm van regelmatig werkoverleg als in de vorm van dagelijkse korte contacten tussen medewerkers onmanagement informatieuitwisseling

37.4 De transformatie : taakverdeling en samenwerking als middel informatie sturing communicatie controle taak 1 taak taak 3 taak 4 doel samenwerking. Figuur. Communicatie in een organisatie derling en tussen de leidinggevende en een of meer medewerkers. Er is dus sprake van een tweezijdig informatieproces ofwel van communicatie. Casus jeugdkliniek Pieter Jongeneel regelt niet zelf alles tussen medewerkers en cliënten. Hij overlegt frequent met groepsleiders over hun werk en geeft dan richtlijnen en adviezen. De groepsleiders rapporteren aan hem over het werk: wat gaat goed, wat gaat niet goed, hoe pakken we dat aan? Cora wordt begeleid door een ervaren groepsleider. Soms krijgt ze duidelijke aanwijzingen over wat ze moet doen of laten. Maar is die groepsleider ook haar manager? Dat is Cora niet helemaal duidelijk..4.3 Communicatie Niet alle uitvoerenden hebben evenveel informatie over elkaars werk, of voldoende informatie over alle werkzaamheden van alle functionarissen in de organisatie. Zouden ze al deze informatie moeten verwerken, dan kwamen ze niet toe aan hun eigenlijke taak, het uitvoerend werk. De functionarissen met sturende taken zitten op het knooppunt van deze verschillende informatiekanalen en hebben daarom beter zicht op de knelpunten in het uitvoerend werk. Zij hebben daarom ook beslissingsbevoegdheid in het bepalen van de werkzaamheden die op een bepaald moment door iemand moeten worden gedaan. Zie. figuur., waarin de informatie- en communicatiestromen staan afgebeeld. Informatie over het bereiken van de doelen noemen we controle, informatie over de te verrichten werkzaamheden heet sturing of leidinggeven, en communicatie over de afstemming van taken heet samenwerking. Omdat er in een organisatie constant veel informatie van de een naar de ander stroomt, wordt een organisatie weleens vergeleken met een buizenstelsel, zoals dat van onze bloedvaten, waarin constant vitale stoffen worden rondgepompt. Ons wegennet is ook een goed voorbeeld. Door de gecompliceerdheid van het com- beslissingsbe- voegdheid

38 Hoofdstuk De instelling als sociaal systeem municatiestelsel kan er van alles misgaan, vooral als er veel lagen in de organisatie zitten, zoals directie, diensthoofden, afdelingshoofden, coördinatoren, teamleiders en uitvoerenden. Als op een splitsing of kruising de informatie niet tijdig of onvolledig in de juiste richting wordt doorgegeven, ontbreekt het een aantal medewerkers aan de noodzakelijke informatie om de werkzaamheden goed te kunnen verrichten. Teamleden weten dan niet welke opdrachten zij moeten uitvoeren, leidinggevenden weten niet meer wat de medewerkers precies gedaan hebben, de administratie krijgt onvolledige gegevens te verwerken, cliënten of patiënten krijgen geen bericht of verkeerd bericht enzovoort. Wie op een knooppunt van informatie zit, heeft daarom grote invloed op de werking van de organisatie. Die kan de organisatie hinderen of zelfs volledig lamleggen..5 De output verzorgingsstaat immateriële behoeften geluk Organisaties in welzijn en zorg hebben als doel, als output, het vergroten van het welzijn en/of de gezondheid van klanten. De welzijnsinstellingen hebben dus het welzijn van de bevolking op het oog. Maar wat is welzijn? De ene instelling streeft naar vermindering van kindermishandeling, een andere naar advies en begeleiding van mensen met relatieproblemen, weer een andere geeft advies bij het verkrijgen van een uitkering of het wegwerken van schulden, nog weer een andere zorgt voor een uitkering als er geen andere bron van inkomsten meer is enzovoort. De maatschappij is een verzorgingsstaat geworden met voorzieningen voor zowel materiële als immateriële problemen die de mensen helpen aan een inkomen en een zinvol bestaan. Welvaart en welzijn schijnen de doelen van het bestaan te zijn. Wat is welvaart? Economen omschrijven welvaart als bevrediging van behoeften. Wat zijn die behoeften? Geld? Werk? Of horen daar ook immateriële behoeften bij, zoals aan vrienden, muziek, gezondheid, veiligheid of vrijheid? Vaak wordt bevrediging van materiële behoeften welvaart genoemd en de bevrediging van immateriële behoeften welzijn. Wanneer is de burger tevreden? Wanneer heb je het goed? De staat bemoeit zich met de welvaart en het welzijn van de bevolking. Vanuit politieke concepten over een goede samenleving worden wetten uitgevaardigd en belastinggelden ingezet om bepaalde toestanden te realiseren. Bijvoorbeeld meer werk en minder werklozen, voldoende huisvesting en gezondheidszorg, een gezonde leefwijze, een verbod op drugs (behalve alcohol en tabak), minder mensen in de WAO, en onderwijs voor iedereen. Op de website vind je meer achtergrondinformatie over het streven van de mens naar geluk. De gewenste situatie (het beoogde doel) wordt in de sector van zorg en welzijn meestal samen met de klant gedefinieerd. Een klant die hulp vraagt bij het zoeken naar geluk zal onmiddellijk de vraag krijgen: Wat verstaat u daaronder, in uw geval? In elke concrete situatie is het nodig met de klant te definiëren hoe de situatie is en welke feitelijke veranderingen wenselijk en haalbaar zijn. Hoe beter deze doelen kunnen worden geoperationaliseerd, hoe beter het lukt om te bepalen of de doelen ook behaald zijn, dus of de gewenste verandering daadwerkelijk is bereikt.