Een vertrouwd huis voor mensen in de laatste levensfase Hospice Kajan Borneolaan L8 L217 HA Hilversum Beleidsplan àoll - àols
1. lnleiding Meerjaren beleidsplan Hospice Kajan 20tL - 2015 Samen met het gehele team het meerjaren beleidsplan voorbereiden, een waardevolle uitdaging om met elkaar de ontwikkelingen die de komende jaren op ons af komen positief te benutten. ln het tienjarig bestaan van Hospice Kajan heeft de palliatief terminale zorg een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Hospicezorg is niet meer weg te denken uit het Nederlandse zorgaanbod. Het.landelijk ondersteuningspunt palliatieve zorg, AGORA, meldt dat er anno 2011 254 hospices 1 zijn met in totaal 1112 bedden voor palliatieve terminale zorg. Samen met 413 andere voorzieningen, waar ook palliatieve zorg wordt aangeboden, komt dat op een totaal van 1263 plaatsen. ln de komende jaren zullen daar zeker nog plaatsen aan worden toegevoegd. Door de grote toename van het aantal bedden zal de palliatief terminale zorg van een groeimarkt in een concurrerende markt veranderen. De afgelopen tien jaai hebben zich ook sociale en maatschappelijke veranderingen voorgedaan. De vergrijzing van de samenleving gaat door, er is een toename van het aantal alleenwonenden, er worden hogere eisen gesteld aan de zorg en er is veel informatie via internet te verkrijgen. Ook op technisch gebied zijn ontwikkelingen en de mogelijkheden daarvan in de zorg uitgebreid; het EPD (elektronisch patiënten dossier), netwerken, e- learning, deelname aan kwaliteitspanels enz. Ongekende mogelijkheden. De overheidsmaatregelen zijn, voor wat de zorg betreft, veelal gericht op het beheersen van de kosten. De financiering van de zorg wordt onder druk gezet door maatregelen als: zoals de ontmanteling van de AWBZ, de overheveling van verschillende vormen van zorg naar de W.M.O. fl//et Maatschappelijke Ondersteuning) en de Zorgverzekeringen, als ook verhogingen van eigen bijdragen. Door de marktwerking hebben zich ook een groot aantal nieuwe toetreders op de zorgmarkt begeven. Dit biedt meer keuze mogelijkheden voor de cliënt en meer concurrentie voor de zorgaanbieders. Het heeft echter ook geleid tot een grote mate van onduidelijkheid voor degenen die zorg nodig hebben. Btl het maken van strategische keuzes zijn, naast de eerder genoemde ontwikkeíingen, nog andere factoren waar rekening mee moet worden gehouden. Te denken valt aan de krapte op de arbeidsmarkt, de opbouw van het personeelsbeleid en de inzet van de vrijwilligers. Het is lastig om in 2011 al te voorzien hoe deze ontwikkelingen de komende jaren hun beslag zullen krijgen. Het is belangrijk om het beleid van de komende jaren gezamenlijk uit te zetten, de plannen te realiseren, maar deze ook telkens weer te toetsen aan de ontwikkelingen en de consequenties die ze hebben op de organisatie. Samen het beleid af stemmen, keuzes maken en met elkaar de doelen realiseren. Kernwaarden hierbij te noemen zijn: gezamen lij kheid, verantwoordel ij kheid en veérouwen. 1 Dit zijn zelfstandige high care hospices, bijna thuis huizen en units in verpleeg- en verzorgingshuizen
Uitgangspunt voor de komende vier jaar is de opgebouwde kennis en ervaring van de afgelopen tien jaar. Dit heeft geleid tot wat wij nu zijn; - een stabiele en gezonde organisatie; - een breed en zeer gewaardeerd hospice in de regio Gooi en Vechtstreek; - een huis met zorg en aandacht voor bewoners, naasten en elkaar; - een huis waar veel kennis en kunde over de zorg aanwezig is. 2. De organisatie ln dit meerjaren beleidsplan worden alle onderdelen van de organisatie zoveel mogelijk betrokken. De aandacht kan per onderdeel verschillen, sommige hebben alleen wat 'onderhoud' nodig, andere vragen echt om uitgewerkte plannen, die vervolgens in daden worden omgezet. ln het visie document worden het algemene beleid, het kwaliteitsbeleid en de kwaliteit van de zorgverlening, het vrijwilligersbeleid en het financieel beleid benoemd waarin de visie tot uitdrukking moet worden gebracht. Het voorliggende plan gaat uit van deze beleidsterreinen en worden domeinen en aandachtspunten genoemd voor de jaarlijks, te behalen doelen en actiepunten. Dit is geen statisch geheel, maar biedt ruimte om indien de ontwikkelingen het noodzakelijk maken, doelen en acties opnieuw te toetsen en eventueel aan te passen. Bij het maken en realiseren van de plannen zal altijd rekening moeten worden gehouden met de interne en externe ontwikkelingen die van invloed zijn op het beleid en de organisatie. 2.1 Het algemene beleid De huidige missie en visie zijn: de bewoner centraal te stellen vanuit een algemene grondslag, open te staan voor iedereen, ongeacht levensovertuiging en achtergrond, ruimte te geven om het leven af te ronden, naasten te steunen en dit alles in een warme en huiselijke omgeving. Deze missie en visie vormt ook voor de komende jaren ons uitgangspunt samen met het bieden van kwalitatief hoogwaardige zorg. Solide en stabiel zijn de kenmerken van de huidige organisatie. ln het licht van de eerder genoemde ontwikkelingen zal het behoud van deze kenmerken de komende jaren naar verwachting meer aandacht en inzet van iedereen in de organisatie vragen. ledere organisatie kent zijn grenzen, dit vraagt om keuzes maken. Als eerste uitgangspunt en basis dient de structuur van de organisatie en het beleid wat hieraan ten grondslag ligt. Met de structuur wordt bedoeld, de formatie en personele inzet, werkafspraken, samenwerking en het geven en ontvangen van leiding. In de structuur zijn ook de taken en verantwoordelijkheden vastgelegd. Rondom de structuur is een bepaalde beleidsvrijheid; ruimte om de individuele bewoner centraalte stellen, ruimte om invulling te geven aan de eigenheid en diversiteit aan kennis en kunde. Deze ruimte is beperkt en kent ook duidelijke grenzen, zoals: - de wensen van de ene bewoner een belasting voor de andere bewoner is of kan zijn; - de medische, verpleegkundige en ethische zorgstandaarden; - de kwaliteit van de zorg; - de personele inzet; - de financiële bekostigingsstructuur.
Het tweede uitgangspunt is de communicatie. Als de structuur het bouwwerk is, is de communicatie het smeermiddel en draagt zorg voor afstemming. Het spreekt voor zich dat een slechte communicatie een negatieve invloed heeft op alle geledingen binnen en buiten de organisatie. Communicatie loopt langs lijnen en patronen. Denk aan de overdracht van zorg, het werkoverleg, afspraken enz. Naast formele bestaan en ontstaan er informele communicatielijnen. Het is de verantwoordelijkheid van iedereen hier met zorg, aandacht en respect mee om te gaan. Het gaat dan niet alleen om de privacy van de bewoners en hun naasten maar ook om zorg en aandacht voor elkaar en de invloed die een negatieve communicatie op de organisatie als geheel kan hebben. Een goede onderlinge communicatie en afstemming draagt zorg voor een positieve uitstraling zowel binnen als buiten de organisatie. Het geven en ontvangen van feedback draagt bij tot een goede communicatie en samenwerking. Domeinen van aandacht, acties en verbeteringen: - De structuur, het bouwwerk, moet duidelijk zijn en daar waar in de loop van de jaren onduidelijkheden zijn ontstaan dienen deze te worden aangepast; - Taken en verantwoordelijkheden aanpassen aan de veranderingen in de org anisatiestructuu r; - Kansen in de beperkte beleidsvrije ruimte benutten en keuzes maken; - De communicatie afstemmen en verbeteren; - De informele communicatie is open en draagt bij aan een warme, betrokken sfeer, - Onduidelijkheden over beleid worden teruggekoppeld, waarna verheldering volgt of, indien aan de orde, vindt aanpassing plaats. 2.2 De kwaliteit van de zorgverlening Het beleidsterrein van de zorgverlening grijpt diep in alle geledingen van de organisatie. ln de zorg staat de bewoner centraal; deze heeft zoveel mogelijk zelf de regie. Dit uitgangspunt vraagt een flexibele, open houding en inzet van alle medewerkers. Belangrijke parameters voor de kwaliteit van de bewoners of cliëntgerichte zorg zijn: - informatie over de zorg, de mogelijkheden en beperkingen; - aanwezigheid van kennis en kunde; * luisteren en echte aandacht voor de problemen waarmee men te maken heeft; - aandacht voor de naasten; - mogelijkheid tot het uiten van wensen en het daaraan tegemoet komen; - mogelijkheid tot het uiten van klachten en daarin serieus genomen te worden; - aandacht voor de privacy; - warme en huiselijke omgeving met betrokken medewerkers; - een flexibele houding binnen de organisatie van alle medewerkers. De kwaliteit van de directe zorgverlening is afhankelijk van de inzet en kennis van de professionals: verpleegkundigen en artsen. Ook de inzet en betrokkenheid van de vrijwilligers en de warme, huiselijke en verzorgde omgeving dragen substantieel bij tot de kwaliteit van de zorg. Aandachtspunten bij kwaliteit van de zorg zijn: kennis en kunde, training en scholing, tijd en zorg hebben voor elkaar, ook in de dagelijkse gang van zaken.
Uit de vele uitingen van dank ( brieven en warme woorden ) mag worden aangenomen dat Kajan hoog scoort op kwaliteit. Dit wordt ook zichtbaar gemaakt in het tevredenheidsonderzoek, een landelijk opgezet onderzoek met de mogelijkheid tot benchmarking. Zoals met veel dingen is dit nog geen garantie voor de toekomst. Niet alleen worden eisen gesteld aan de geboden kwaliteit, maar ook aan de verantwoording ervan aan stakeholders. Het behoud en verbeteren van de kwaliteit van de zorg vraagt om een kritische houding en continue toetsing. Het is de uitdaging om de komende jaren meer bewust met elkaar de kwaliteit te verankeren in de dagelijkse werkzaamheden en dit ook in meerdere andere vormen aantoonbaar te maken. Het tevredenheidsonderzoek gebruiken om verbeteringen aan te brengen en de mogelijkheden te onderzoeken om mee te werken aan wetenschappelijke onderzoeken en presentaties. Domeinen van aandacht, acties en verbeteringen: - Voor de directe zorgverlening worden kwaliteitscriteria vastgesteld en getoetst; - Persoonlijke ontwikkeling van de vaste medewerkers, wensen, kansen en mogelijkheden worden geïnventariseerd. De mate waarin hieraan tegemoet wordt gekomen wordt in onderling overleg besproken en vastgelegd; - Aandacht voor de sfeer, de aankleding en de verzorging in en rondom het huis is een zorg voor iedereen; afspraken hierover worden gemaakt; - Kwaliteit kan meer zichtbaar worden gemaakt; het tevredenheidonderzoek geeft criteria aan waarop verbeteringen mogelijk zijn. Met elkaar doelen stellen en realiseren. - Een hernieuwd PR beleid moet worden opgesteld om de concurrentie te weerstaan. Ook hiervoor geldt dat de hieruit geformuleerde plannen getoetst worden aan de de interne en externe ontwikkelingen. Een ander punt is dat de doelen haalbaar moeten zijn. Doelen die bij voorbaat niet haalbaar zijn hebben een negatieve invloed. 2.3 Het kwaliteitsbeleid ln het kwaliteitsbeleid is aandacht voor de gehele organisatie en de processen daarbinnen. Processen die bijdragen tot een veilige en solide organisatie, zoals beheersen van de financiën, het naleven van regels m.b.t. hygiëne, milieu, Arbo, Legionella bestijding en brandveiligheid enz. Om de drie jaar vindt de hertoetsing van het Keurmerk plaats en wordt de gehele organisatie doorgelicht. De toetsing richt zich met name op het kwaliteitssysteem. Een systeem wat continue doorlopen moet worden in een beleidscirkel van 'Plan Do Check en Go' ln het kwaliteitshandboek zijn de normen waaraan moet worden voldaan uitgewerkt. Het is jammer dat bij de externe driejaarlijkse toetsing het maar zeer beperkt gaat over de kwaliteit van de zorgverlening. Dit punt is meegegeven bij de evaluatie van de toetsing en er zijn signalen dat hier in de toekomst meer aandacht voor zal zijn. Vooralsnog moeten wij het doen met het bestaande systeem Domeinen van aandacht en acties: - Het integraal denken aan kwaliteit van de gehele organisatie is een vast onderdeel van het jaarplan; doelen en criteria worden vastgesteld, geëvalueerd en waar nodig aangepast. - Het kwaliteitshandboek en het kwaliteitssysteem is hiervoor de leidraad.
2.4 Het vrijwilligersbeleid De vrijwilligers zijn uitermate belangrijk voor de gehele zorgverlening in Hospice Kajan Zij vervullen veel taken en dragen bij tot samenhang in de zorg en het warme huiselijke karakter wat zo kenmerkend is voor Kajan en zo zeer wordt gewaardeerd door de bewoner, naasten en anderen. Met scholing, trainingen en thema bijeenkomsten worden vrijwilligers toegerust om het werk te kunnen doen. Deelname aan gespreksgroepen wordt gestimuleerd; hier kan men zich uitspreken en luisteren naar elkaar. Thema's zijn altijd zorg gerelateerd en betreffen het omgaan met moeilijkheden die bij de intensieve zorg kunnen ontstaan. 'Er zrln en met elkaar delen'. Bij de inroostering van taken wordt rekening gehouden met de individuele wensen. De vele vrijwilligers hebben een geheel eigen inbreng, wensen en ideeën over de gang van zaken. Ook hier is de beleidsvrije ruimte beperkt, inbreng van eigen kennis en invulling kan alleen in overleg met de coördinator en in afstemming met de verpleegkundigen. Ook hier moeten de grenzen duidelijk zijn en verschil in interpretatie moet benoemd kunnen worden en teruggebracht tot het beleid wat is vastgesteld. Belangrijke uitgangspunten in de samenwerking met de professionals is de communicatie, de afstemming, de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden van de zorg. Het evalueren van de zorg en het geven van feedback naar elkaar. Domeinen van aandacht, actie en verbetering: - Het bestaande vrijwilligersbeleid evalueren en zo nodig aanpassen; - Het inventariseren van de wensen en behoeften van vrijwilligers; - Nagaan of de communicatie voldoende en duidelijk is en de mogelijkheden m.b.t. het gebruik van nieuwe media onderzoeken; - Knelpunten of onduidelijkheden benoemen en communiceren in de staf en het team; Ook geldt weer dat de hieruit geformuleerde plannen getoetst worden aan de de interne en externe ontwikkelingen. 3. Het financieel beleid Bij een gezonde financiële bedrijfsvoering zijn de inkomsten en uitgaven op elkaar afgestemd. Het inkomen van Kajan kent vier bronnen: * De zorg wordt grotendeels gefinancierd vanuit de AWBZ. Voorwaarde is een juiste indicatie van het CIZ ( Centrum lndicatiestelling Zorg) * De kosten voor vrijwilligers ( coördinatie, scholing en reiskosten enz.) worden vergoed via een subsidieregeling van VWS. Deze regeling gaat uit van een x bedrag per bewoner, uitgaande van een gemiddelde bezetting per jaar. Sinds 2010 is ook een huisvestingscomponent toegevoegd * De derde bron van inkomsten wordt gevormd door de eigen bijdrage van de bewoners, daarbij indien nodig aangevuld door de Stichting Vrienden. * Tot slot zijn wij dankbaar voor de vierde bron van inkomsten in de vorm van giften en donaties, met of zonder speciaal bestemd doel.
Veranderingen in het beleid van de overheid op het terrein van de AWBZ, de CIZ en de Zorgverzekeringen hebben directe gevolgen voor de financiering van de zorg in Hospice Kajan. Het totale landelijke subsidiebedrag wordt verdeeld over alle hospices., Het gevolg van de toename van het aantal bedden, is dat het'x' bedrag lager is en wij minder subsidie krijgen. Belangrijk voor de inkomsten is niet alleen de bezettingsgraad van de bewoners, maar ook het aantal opgenomen bewoners per jaar. De in de inleiding genoemde ontwikkelingen zullen de komende jaren spanningen geven op de verschillende beleidsterreinen en van invloed zijn op de inkomsten. Het beheersen van de uitgaven is daarbij van groot belang, keuzes zullen moeten worden gemaakt. Daar waar mogelijk zal op alle fronten de beïnvloedbare factoren moeten worden bekeken en benut. Domeinen van aandacht, actie en verbetering: Volgen van en reageren op het overheidsbeleid in de media Volgen en reageren op de ontwikkelingen van andere high care hospices, Onderzoek naar de mogelijkheden m.b.t. een bijdrage uit de WMO voor vergoeding van de huishoudelijke zorg; Bewaken van het opname beleid en de bezettingsgraad, beïnvloedbare mogelijkheden benutten, personele inzet afstemmen; Tijdig maatregelen nemen bij grote veranderingen in de financiering; Het bewaken en efficiënt inzetten van mensen en middelen. Het beheersen van de uitgaven, deze afstemmen op de inkomsten. 4. Nieuwe Uitdagingen Tien jaar palliatieve zorgverlening in Hospice Kajan heeft veel kennis en ervaring gebracht. ln de regio is Kajan een begrip geworden als het gaat om de kwaliteit en kennis van de palliatieve terminale zorg. Het is heel fijn te weten dat onze zotg zo wordt gewaardeerd. Met elkaar hebben wij dit bereikt. Met elkaar hebben we ook geconstateerd dat wij met de zorg voor bewoners en naasten voornamelijk naar binnen zijn gericht. De ontwikkelingen in de toekomst dwingen ons ook onze aandacht naar buiten te richten, wat tevens de mogelijkheid biedt tot persoonlijk ontplooiing Uitdagingen zijn er om aan te gaan. Dit kunnen we met elkaar aan mede vanwege de gezonde en stabiele organisatie, gewaardeerd om de kwaliteit van de zorg en de warme uitstraling van het huis. Opgedane kennis delen, meewerken aan wetenschappelíjk onderzoek, samen met de huísartsen of andere hospices, ln die lijn van ontwikkeling en goede zorg liggen ook de wensen en ideeën voor het, nieuw te vormen, inloophuis / therapeutisch dagcentrum. Daarvoor is in 2010 'Viore' opgericht, een zelfstandige stichting die zijn oorsprong en start in Kajan heeft. Viore is een stichtíng die een inloophuis met activiteiten en een therapeutisch centrum wil realiseren. Uitdagingen waar maken zijn, gezien de ontwikkelingen die het gehele veld van de palliatieve zorg omvatten, van groot belang voor de toekomst van Kajan.
Die uitdagingen geven ook een extra dimensie aan het werk en de persoonlijke ontwikkeling voor degenen die dat wensen. Het is van belang dit met elkaar aan te gaan, stappen te zetten, keuzes te maken; laten zien wie we zijn en wat we kunnen. Hoe? Met elkaar! Doelgericht! Domeinen van aandacht en actie: - Viore, - Casemanagement; - Huisartsen in de regio; - Het Netwerk Palliatieve Zorg Gooi en Vechtstreek; - Andere High Care Hospices; - Expertise centrum voor palliatieve zorg; Domeinen waar we met elkaar initiatieven kunnen opzetten met als doel de palliatieve en terminale zorg in de regio te verbeteren. Meewerken aan landelijke onderzoeken, kennis uitdragen, nieuwe ontwikkelingen in de zorg volgen en implementeren. Daarbij moeten keuzes worden gemaakt en kansen benut. Want met elkaar kunnen wij heel veelll! Tot slot ln dit meerjaren beleidsplan worden domeinen van aandacht en actie aangegeven. Voldoende stof om de komende vier jaar mee te vullen met plannen. Gaande de jaren kunnen noodzakelijke aanvullingen worden gemaakt. Het mag echter niet de bedoeling zijn een plan te hebben om het plan. Plannen hebben wij om uit te voeren, acties in gang te zetten, te evalueren op werkbaarheid en uitvoerbaarheid. En tenslotte het resultaat moet leiden tot verbeteringen. Plan-Do-Check-Go Hospice Kajan, April 2011