door Evert Jan van Hasselt (Dolfijn Advies) Concept, 26 juni 2012

Transcriptie

1 Zorg in de 21 ste eeuw door Evert Jan van Hasselt (Dolfijn Advies) Concept, 26 juni 2012 De zorgsector in Nederland staat voor een enorme uitdaging. Als de zorg doorgroeit zoals zij nu doet, dan hebben we over enkele decennia ongeveer de helft van de totale beroepsbevolking nodig in de zorg. Een dergelijke groei is onhoudbaar. Deze trend laat zich echter niet beteugelen door een paar simpele bezuinigingen. Een radicale omslag is nodig om de zorg op een wenselijk peil te houden. Gelukkig is er op macro-economisch niveau een ontwikkeling gaande, die die radicale transformatie faciliteert. Het eerste deel van dit document beschrijft bovengenoemde ontwikkeling in het algemeen. Het tweede deel van dit document beschrijft hoe die ontwikkeling uitwerkt in de specifieke situatie van de zorg in Nederland. Deel I Transitie naar een nieuw businesslandschap Analyse van de huidige situatie In het afgelopen decennium is het vertrouwen tot een dieptepunt gedaald. Klanten vertrouwen bedrijven niet meer, inwoners vertrouwen hun overheden niet meer. Organisaties zien dit gebeuren en zoeken wanhopig naar oplossingen. In 2010 ondervroeg IBM ruim CEO s wereldwijd [IBM2010]. 88% van die CEO s gaven aan dat Getting closer to our customer de komende vijf jaar bovenaan hun prioriteitenlijstje stond. Dit lijkt een logische keuze, maar in feite is het zinloos. Dit is al veel eerder geprobeerd. In 2005 heeft Bain & Company een vergelijkbaar onderzoek uitgevoerd onder bijna CEO s, met een vergelijkbaar resultaat. En als we verder teruggaan in de tijd, al in de jaren 60 probeerden bedrijven dichter bij hun klant te komen, beter te begrijpen waar hun klanten behoefte aan hadden. Inmiddels is er van alles verzonnen: de Marketing Revolutie, Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR), etc. Waar heeft dit alles toe geleid? Tot een absoluut dieptepunt in vertrouwen de afgelopen jaren. De enige conclusie kan zijn dat het bedrijven niet gaat lukken om dichter bij hun klanten te komen. Shoshana Zuboff verklaart dit aan de hand van ons kapitalistisch systeem [ZUBOFF2002]. De huidige episode in het kapitalisme heeft bedrijven doen ontstaan, die zodanig zijn ingericht dat zij niet dichter bij hun klanten kunnen komen. Betekent dit dat we afscheid moeten nemen van het kapitalisme? Absoluut niet! Het kapitalisme is een zeer sterk mechanisme, dat zichzelf van tijd tot tijd opnieuw uitvindt. Dit vindt plaats in zogenaamde revoluties in het kapitalisme. Zuboff laat zien dat zo n revolutie plaatsvindt wanneer drie krachten samenkomen: 1. Nieuwe markten, er ontstaan nieuwe behoeften die door het bestaande systeem niet kunnen worden ingevuld. 2. Nieuwe technologie, waarmee het mogelijk wordt om die nieuwe behoefte wel in te vullen. 3. Een nieuwe Enterprise Logica, die bedrijven en individuen op een heel nieuwe manier samenbindt, waardoor de nieuwe behoeften wel kunnen worden ingevuld. De opkomst en ondergang van Managerial Capitalism De laatste keer dat zo n revolutie optrad was in In die tijd was grote behoefte aan luxe goederen. Die waren echter duur en daardoor alleen bereikbaar voor de happy few. 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 1

2 Henry Ford had oog voor die nieuwe behoefte, in zijn geval ging het om auto s. In die tijd waren auto s extreem duur. Auto s werden op maat gemaakt in kleine werkplaatsen. De klant kwam iedere dag wel even langs om te kijken of de auto precies volgens zijn wensen werd gemaakt. Henry Ford zag dat er een grote middenklasse was die niet kon betalen voor dit proces, maar wel graag een auto wilde. Ford besloot om een manier te zoeken om auto s bereikbaar te maken voor de massa. Gebruikmakend van de nieuwe technologie uit die tijd (die voort was gekomen uit de Industriële Revolutie) ontwikkelde Ford een nieuwe Enterprise Logica: het idee van productie op basis van hoge volumes met een lage prijs per productie-eenheid. Massaproductie. De kern van zijn nieuwe systeem was het uitsluiten van de klant uit het productieproces. De klant deed niet meer mee. De klant werd uit het productieproces gehaald en aan het eind van de lopende band geplaatst. Daar had hij slechts één keuze: ja ik koop wel, of nee ik koop niet. Alleen op die manier kon Henry Ford de standaardisatie realiseren, die nodig was om goedkoop te kunnen produceren. Dit nieuwe kapitalistiche systeem, dat wel Managerial Capitalism wordt genoemd, groeide in een periode van tien tot twintig jaar uit tot een volwassen systeem. Captains of Industry uit de tijd wilden er in eerste instantie niet aan, zij vonden het een belachelijk systeem, dat nooit zou gaan werken. Uiteindelijk moesten ze echter wel meebewegen. Diegenen die zich niet aanpasten, gingen ten onder. Dit nieuwe systeem bleek veel concurrerender, omdat het antwoord gaf op de nieuwe behoeften. In de decennia die volgden is het systeem, onder invloed van competitie, verder geoptimaliseerd. Daarbij draaide het om efficiency, dàt was de belofte van het nieuwe systeem. Daardoor werd steeds meer waarde geleverd. Nu is dit systeem dat enorm succesvol was en een ongeëvenaarde hoeveelheid welvaart heeft opgeleverd aan het eind van zijn lifecycle. Twee zaken vallen hier bij op: Het huidige systeem is uitgeoptimaliseerd. Het lukt niet meer om met eenzelfde inspanning nog meer waarde te leveren. De enige manier waarop bedrijven nog meer rendement kunnen halen, is door stiekem minder waarde te gaan leveren. Dat is wat je nu steeds meer ziet gebeuren en wat aan de basis van de vertrouwenscrisis staat. Met als voorlopig hoogtepunt de verkoop van hypotheekgerelateerde producten die niemand meer begreep, wat eind 2008 het startschot vormde voor de crisis. Naast het creëren van een enorme welvaart, heeft het huidige systeem nog iets anders gedaan. Het heeft een nieuwe consument doen ontstaan. De hedendaagse consument heeft al die luxe goederen al en zoekt naar nieuwe dingen. Hij is nu op zoek naar zaken als zelfverwezenlijking. De nieuwe consument wil directe invloed op zijn omgeving en niet meer opgaan in een grote massa. Deze nieuwe consument is wezenlijk anders dan de consument van een eeuw geleden. In het licht van deze twee ontwikkelingen, is het afnemen van vertrouwen een logische ontwikkeling. En daarom zullen bedrijven de kloof in vertrouwen niet overbruggen als ze blijven vasthouden aan het bestaande systeem. Ze moeten overschakelen naar een nieuwe vorm van kapitalisme. De geboorte van een nieuwe episode in het kapitalisme Deze nieuwe vorm van kapitalisme een nieuwe episode in het kapitalisme ontstaat met het samen vallen van de drie krachten van Zuboff: (1) nieuwe markten, nieuwe behoeften, (2) nieuwe technologie, en (3) een nieuwe enterprise logica. 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 2

3 De nieuwe behoefte Om zicht te krijgen op de nieuwe behoeften, is het interessant om te kijken naar de happy few van vandaag. De nieuwe behoeften uit de tijd van Ford waren initieel immers voorbehouden aan de happy few van toen. Waaraan herken je in de huidige tijd de happy few? Niet aan de auto waarin ze rijden, niet aan de kleding die ze dragen. Als we willen, kunnen we ons inmiddels allemaal luxe auto s en dure kleding veroorloven. Nee, de happy few van nu kun je herkennen aan het aantal mensen dat zij betalen om hun leven aangenamer te maken. De nanny, de tuinman, de butler, de crew van het luxe zeilschip. Daarmee creëren ze een microklimaat van ondersteuning om hun leven te kunnen leven precies op die manier zoals ze hun leven willen leven. Dat geeft een indicatie van de nieuwe behoefte die aan het ontstaan is. Die nieuwe behoefte laat zich het beste omschrijven door het word ondersteuning. Ondersteuning om je leven precies zo te leven als jij je leven wilt leiden. Dat is een extreem individuele behoefte. Als je als bedrijf die behoefte wil kunnen invullen, moet je op individuele basis met je klant kunnen connecten. En laat dat nou precies zijn waar het huidige kapitalistische systeem niet goed in is. In tegendeel zelfs, het is juist ontwikkeld om precies het tegenovergestelde te doen. De nieuwe technologie Dus bedrijven moeten op zoek naar nieuwe manieren om in verbinding te raken met hun klanten. Nieuwe ontwikkelingen in de technologie helpen daarbij. Met betrekking tot die technologie is iets interessants aan de hand! Nikolai Dmitriyevich Kondratiev was een Russisch econoom, die vooral bekend is geworden van de zogenaamde Golven van Kondratiev. Dit zijn langjarige (zo n 60 jaar per golf) op- en neergaande bewegingen in de conjunctuur die steeds samen vallen met de introductie van een nieuwe technologie. Het volgende figuur laat dit zien: Carlota Perez heeft vervolgens onderzocht wat er gebeurt in één golf van Kondratiev. Zij ontdekte dat die kan worden onderverdeeld in twee delen. In het eerste deel komt een nieuwe technologie tot ontwikkeling, tot wasdom. In het tweede deel wordt die technologie gebruikt om een geheel nieuwe manier van werken mogelijk te maken. Op de overgang van de ontwikkeling van een technologie naar het gebruik ervan ontstaat een recessie. Dàt is de recessie waar we nu inzitten. Die recessie begon overigens niet in 2008, maar in 2001 met het uiteenspatten van de internet-bubble. Vervolgens zijn we echter niet op een nieuwe manier gaan werken, we zijn doorgegaan met het gebruiken van de nieuwe technologie om het oude systeem verder te ondersteunen. Daardoor kwamen we in 2008 in een nieuwe crisis terecht. En nog steeds blijven we op de oude manier werken. De volgende crisis is inmiddels alweer een feit, terwijl de vorige nog niet voorbij is. En die crises zullen elkaar in steeds sneller tempo opvolgen en over elkaar heen buitelen, zolang we niet op een andere manier gaan werken. 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 3

4 De nieuwe Enterprise Logic Die nieuwe manier van werken krijgt vorm in de nieuwe Enterprice Logica, de derde kracht die ons helpt naar een nieuwe episode in het kapitalisme. Een nieuwe manier van werken die nodig is om de nieuwe behoefte tot ondersteuning om je leven precies zo te leven als jij je leven wilt leiden invulling te kunnen geven. Voor die nieuwe Enterprice Logica krijgen we te maken met een copernicaanse omkering. De afgelopen eeuw stonden bedrijven centraal, met hun producten en diensten. En die duwen ze naar buiten, naar hun klanten die zich in de periferie bevinden. Die bedrijven kennen hun klant niet. Ja, ze onderscheiden klantgroepen, doen marktonderzoek en targetten vervolgens hun producten en diensten op die klantgroepen, maar een individuele relatie met iedere afzonderlijke klant hebben ze niet. Om de nieuwe behoefte te kunnen invullen, komt de klant centraal te staan en verschuiven de bedrijven naar de periferie. De klant met z n individuele behoefte staat in het centrum en bedrijven cirkelen daar omheen en werken in wisselende samenstellingen samen om die behoefte invulling te geven. Die individuele behoefte beperkt zich doorgaans immers niet tot de producten en diensten van één leverancier, dus samenwerking is een must. Productiviteitsverhoging Een nieuwe Enterprise Logic gaat alleen werken, als deze een volgende stap in productiviteitsverhoging mogelijk maakt. Dat vormt immers de basis voor nieuwe waardeontwikkeling. Henry Ford maakte deze productiviteitsverhoging mogelijk door de automatisering van handarbeid. Binnen de Enterprise Logic voor de komende eeuw speelt de automatisering van kenniswerk een belangrijke rol. Elementen die voor nieuwe productiviteit gaan zorgen, zijn: Co-creatie De klant gaat meehelpen om zijn persoonlijke oplossing tot stand te brengen. Dit heeft twee voordelen. Ten eerste voert de klant een deel van het werk zelf uit. Daar hoeft hij dus niet meer voor te betalen. Ten tweede, juist omdat de klant meehelpt met het eindresultaat, is de kans veel groter dat in één keer precies de juiste oplossing tot stand komt. Dat voorkomt veel extra werk om tot de uiteindelijke oplossing te komen. Communities Twee weten meer dan één. Dit mechanisme komt exponentieel tot uitdrukking in communities. Diverse onderzoeken tonen aan dat communities in staat zijn tot 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 4

5 ongeëvenaarde kennisproductie. Daarmee ontsluiten we onze collectieve intelligentie. Centrale IT-infrastructuur In de nieuwe Enterprise Logic werken bedrijven samen in netwerkverband. Deze netwerken werken op basis van een gemeenschappelijke IT-infrastructuur. Door de overhead van de afzonderlijke bedrijven te centraliseren in het netwerk en voor een groot deel te automatiseren, wordt een enorme productiviteitsslag gemaakt. Als voorbeeld: een chirurg is nu nog meer dan de helft van zijn tijd kwijt met overhead als administratie en politiek gedoe in een ziekenhuis. In de nieuwe Enterprise Logic gaat hij weer terug naar zijn core-business, datgene waar hij goed in is en wat hij leuk vindt: opereren. Het nieuwe model in de praktijk Dit klinkt aardig, maar hoe pakt dit nu uit in de praktijk? Daarvoor kijken we eerst even naar hoe een traditionele organisatie werkt: Deze organisatie richt zich op een bepaalde markt. Op basis van marktonderzoek worden producten en/of diensten gedefinieerd en gerealiseerd voor de gemiddelde consument binnen die markt. Vervolgens gaat het verkoopapparaat aan het werk om zoveel mogelijk klanten te overtuigen dat dit product of deze dienst precies is wat zij nodig hebben. In de nieuwe Enterprise Logic verandert met name de positie van de klant: De klant gaat als het ware onderdeel uitmaken van de community die waarde creëert. Verschillende dienstverleners dragen bij aan de individuele oplossing voor de klant. De klant voert bij dat proces de regie, wat hij is degene die het beste zicht heeft op zijn behoefte. 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 5

6 De meeste klanten zijn niet in staat om die regie te voeren. Het traditionele antwoord is: geef maar hier, wij regelen dat wel voor je. Het nieuwe antwoord is: wij gaan je helpen om die regie wel te voeren. De klant wordt bijgestaan door een coach. Dit is overigens geen coach van vlees en bloed. Het is een combinatie van technologie en menselijke ondersteuning. Vergelijk dit proces maar eens als je op zoek gaat naar een nieuwe televisie. Tegenwoordig zijn er vergelijkingssites, waar je alle typen televisies naast elkaar kunt zetten en kunt vergelijken. Per type televisie krijg je een overzicht van de kwaliteiten en beperkingen. Klanten geven aan hoe hun ervaringen zijn met specifieke typen televisies. Dit alles helpt om uiteindelijk een keuze voor een nieuwe televisie te maken. Zo n vergelijkingssite biedt een vorm van coaching. Essentieel bij deze nieuwe manier van werken is het kapitalistische fundament: de klant selecteert het netwerk dat het beste in staat is om zijn behoefte in te vullen. Dit wordt in hoge mate bepaald door de coachingsfunctie. Dàt wordt de component waarop in het nieuwe model geconcurreerd gaat worden. Er speelt nog iets anders dat de dynamiek in zo n netwerk bepaalt. De klant betaalt het netwerk zodra de behoefte is ingevuld. Vervolgens betaalt het netwerk de verschillende betrokken dienstverleners. Doordat zij zich realiseren dat zij pas betaald krijgen als het gemeenschappelijke eindresultaat is bereikt, wordt effectieve samenwerking tussen de verschillende actoren bevorderd. De klant als regisseur In dit nieuwe model gaat de klant regie voeren over de invulling van zijn individuele behoefte. Tijdens het proces van regievoering doorloopt de klant de volgende lagen: Gedurende deze customer journey gebeurt het volgende: Zelf De klant gaat eerst zelf op zoek naar informatie. Zoeken op het internet, in boeken en tijdschriften, vormt de klant een eerste beeld van de aard van zijn behoefte en de mogelijke invulling van die behoefte. Omgeving Vervolgens gaat de klant verder door informatie in te winnen in zijn omgeving. Bij vrienden en bekenden gaat hij te raden en vraagt naar kennis en ervaring op het terrein van zijn behoefte. Daarmee breidt hij het initiële beeld van de te kiezen oplossingsrichting uit. Adviseurs Op enig moment ontstaat de behoefte aan specifieke inhoudelijke expertise. Dan zoekt de klant een adviseur op. Iemand die, vanuit inhoudelijke expertise op het terrein van de in te vullen behoefte, naast de klant gaat staan. Met als vertrekpunt het beeld dat de klant al in de eerste twee lagen heeft opgebouwd, helpt de adviseur om dit beeld bij te stellen en te completeren. Transacties Uiteindelijk moet er iets gebeuren om de behoefte daadwerkelijk ingevuld te krijgen. Soms kan de klant dit zelf, maar vaak is dienstverlening van anderen benodigd. Deze samengestelde dienstverlening, in aanvulling op zaken die de 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 6

7 klant zelf kan regelen, vormen uiteindelijk de optimale invulling van de behoefte van de klant. Business Model of the 21 st Century De beschreven customer journey vormt de basis voor het businessmodel van een netwerkorganisatie die functioneert conform de nieuwe Enterprise Logica: De primaire waardepropositie die door de netwerkorganisatie aan de klant wordt geleverd, bestaat uit alle benodigde ondersteuning aan de klant om optimaal de vier stappen van het regiemodel te doorlopen: Zelf Het netwerk biedt toegang tot alle relevante kennis en informatie, met behulp van kennisbanken, verwijzingen naar externe informatie bronnen, etc. Omgeving Het netwerk biedt toegang tot een online community, wat daarmee een uitbreiding van de vrienden- en kennissenkring vormt. Omdat deze community typisch bestaat uit mensen met vergelijkbare behoeften als de klant zelf, vormt deze een waardevolle toevoeging tot de persoonlijke omgeving van de klant. In potentie kan deze community uitgroeien tot een wereldwijd netwerk. Adviseurs Het netwerk biedt toegang tot alle relevante deskundigen, die de klant kunnen coachen naar de voor hem optimale oplossingsrichting. Transacties Het netwerk biedt toegang tot dienstverleners die de benodigde transacties kunnen uitvoeren. Binnen het oude paradigma neemt de netwerkorganisatie de adviseurs en de dienstverleners in vaste dienst. Het nieuwe paradigma beschouwt deze experts als partners in het netwerk en benadert hen als een tweede groep klanten. De waardepropositie voor deze groep klanten is een markt. Omdat de primaire klanten gedurende hun zoektocht naar een invulling van hun behoeften worden begeleid naar transacties, ontstaat automatisch een markt van potentiële klanten voor deze tweede groep klanten (de experts). 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 7

8 Onafhankelijkheid Centraal in dit concept staat het idee van onafhankelijkheid. De klant is onafhankelijk in zijn doen en laten. Hij bepaalt zelf hoe, waar en wanneer hij zich laat informeren en welke dienstverlening hij onder welke voorwaarden uiteindelijk afneemt. De dienstverleners in het netwerk zijn op hun beurt ook onafhankelijk. Zij bepalen zelf welke dienstverlening zij leveren. Als een klant iets van hen vraagt waar zij niet achter staan, dan staat het hen vrij niet te leveren. De kans is overigens groot dat die situatie zich niet voordoet. De klant is dan al bij een andere dienstverlener uitgekomen mogelijk binnen een ander netwerk die iets biedt dat beter aansluit bij zijn behoeften. Op deze manier ontstaat een volwassen relatie tussen klant en dienstverlener. Daarbij wordt optimaal gebruik gemaakt van de kwaliteiten van zowel klant als dienstverlener om tot een optimale invulling van de behoefte van de klant te komen. Enablers van de nieuwe Enterprise Logica Er zijn drie verschillende enablers voor de nieuwe Enterprise Logica: Co-creatie Communities Centrale IT-infrastructuur De volgende paragrafen beschrijven deze enablers meer gedetailleerd. Co-creatie Co-creatie wordt vaak oneigenlijk gebruikt. In dergelijke gevallen stellen bedrijven dat ze en relatie op basis van co-creatie met hun klanten onderhouden. Wat ze dan bedoelen is dat ze één op één samenwerken met hun klanten. En dat is niet waar het bij echte cocreatie om draait. Wanneer klanten en bedrijven daadwerkelijk met elkaar gaan co-creëren, ervaren zij dat doorgaans niet als samenwerking. Iedere actor doet zijn deel van het werk, onafhankelijk van de andere actors. Ze maken daarbij gebruik van een gemeenschappelijk platform, dat ervoor zorgdraagt dat de individuele activiteiten samen leiden tot gemeenschappelijke waarde creatie. Dit wordt het best geïllustreerd aan de hand van enkele voorbeelden. Lego heeft via hun website een programma beschikbaar gesteld, waarmee klanten hun eigen Lego ontwerp kunnen maken. Als zij een ontwerp klaar hebben, kunnen zij dit uploaden naar de website van Lego en daarmee een fysieke versie van hun ontwerp 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 8

9 bestellen. Lego verzamelt de benodigde Lego steentjes, een bouwhandleiding wordt volledig automatisch gegenereerd en een op maat gemaakte doos wordt vervolgens verstuurd naar de klant. In dit voorbeeld werken de klant en Lego met elkaar samen, terwijl zij dat niet zo ervaren. Zowel de klant die een ontwerp maakt en upload, als de Lego medewerkers die de doos samenstelt, doen ieder hun eigen ding. Het is de Lego infrastructuur waaronder de website die de verschillende activiteiten aan elkaar koppelt en daarmee de gemeenschappelijke waarde creatie mogelijk maakt. Een ander voorbeeld: Nike heft in samenwerking met Apple Nike+ ontwikkeld. Nike stelt een sensor beschikbaar, die in speciaal daarvoor ontworpen Nike schoenen kan worden geplaatst. Bij die sensor wordt een ontvanger geleverd, die wordt aangesloten op een ipod of iphone. De combinatie van schoen-sensor-ontvanger-ipod/iphone verzamelt gegevens tijdens het lopen. Na afloop van het hardlopen, kan de klant de gegevens over de loop uploaden naar de Nike+ website. Daar kan hij zijn eigen loopontwikkeling in de tijd volgen. Hij kan zijn eigen loopresultaten ook delen met andere mensen die gebruik maken van Nike+ (de Nike+ community). Hardlopers die bij elkaar in de buurt wonen kunnen informatie over handige hardlooproutes met elkaar delen. Hardlopers wereldwijd kunnen tips delen over welke muziek plezierig is tijdens het hardlopen. Op die manier biedt Nike een platform waarmee mensen wereldwijd met elkaar kunnen hardlopen. Kijkend naar deze voorbeelden vallen de volgende zaken op: Klanten en bedrijven werken met elkaar samen, zonder dat ze dat als samenwerken ervaren. Ze worden ondersteund door een gemeenschappelijke IT-infrastructuur. Dit wordt een Engagement Platform genoemd. Het co-creatie proces wordt aangejaagd door een beleving. Als de Lego klant niet de lol van het maken van een eigen ontwerp zou beleven, zou hij niet meedoen in het proces. Als hardlopers niet de lol van het samen hardlopen met hardlopers wereldwijd zouden beleven, zou de community nooit een succes geworden zijn. Het is deze vorm van samenwerken die nieuwe waarde creatie voor klanten mogelijk maakt, terwijl de benodigde inspanning per klant minder is dan het eerder was. Het is deze vorm van samenwerken die bedrijven in staat stelt om op grote schaal aansluiting te vinden bij de individuele behoefte van hun klanten. Communities De tweede enabler voor de nieuwe Enterprise Logica wordt gevormd door communities. Communities vormen een krachtig mechanisme dat waarde creatie op basis van cocreatie ondersteunt. In de praktijk gaat het Lego voorbeeld verder dan hierboven beschreven. Lego klanten kunnen hun ontwerpen met elkaar delen binnen een community van Lego gebruikers. Ze kunnen elkaars ontwerpen gebruiken en beoordelen. Op die manier creëren ze gemeenschappelijk nieuwe waarde. De kracht van communities wordt vooral zichtbaar bij het omgaan met kennis. Een individu heeft een bepaalde hoeveelheid kennis. Wanneer een groep individuen hun kennis delen in een community, dan explodeert de hoeveelheid kennis! Peter Drucker stelde een aantal jaar geleden: Het belangrijkste wat er in de twintigste eeuw tot stand werd gebracht, is de vervijftigvoudiging van de productiviteit van de handarbeider in productiebedrijven. De belangrijkste prestatie die men in de eenentwintigste eeuw zal moeten leveren, is zorgen voor een vergelijkbare toename in de productiviteit van kenniswerk en de kenniswerker. [DRUCKER1999] Communities zullen een belangrijk mechanism blijken om dit doel voor de komende eeuw te verwezenlijken. 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 9

10 Een Centrale IT-infrastructuur De derde en laatste enabler voor de nieuwe Enterprise Logica wordt gevormd door een gemeenschappelijk IT-infrastructuur. In de afgelopen decennia zijn IT-infrastructuren ontwikkeld binnen bedrijven. In de laaste jaren zien we nieuwe technologieën opkomen (bijvoorbeeld zogenaamde web-services), waarmee het mogelijk wordt om IT-systemen te koppelen, zowel binnen een bedrijf als tussen verschillende bedrijven. IT-systemen blijven echter voornamelijk functioneren binnen de grenzen van een enkele onderneming. Bij de voorbeelden van co-creatie hebben we gezien dat de beschreven dynamiek alleen functioneert als alle betrokkenen toegang hebben tot een gemeenschappelijk IT-systeem. Zo n IT-infrastructuur strekt zich uit over de grenzen van individuele bedrijven heen. De IT-infrastructuur dient beschikbaar te zijn binnen het totale co-creatie netwerk, voor alle actoren in het co-creatie proces (klanten, coaches, dienstverleners). In co-creatie terminologie wordt zo n gemeenschappelijke IT-infrastructuur een Engagement Platform genoemd. Het ondersteunt volledig de betrokkenheid (engagement) van alle participanten in het co-creatie proces. Iedere actor heeft de beschikking over IT-ondersteuning om zijn deel van co-creatie proces uit te voeren. De IT-infrastructuur biedt iedere actor functionaliteit op maat. In het Lego voorbeeld heeft de klant een digitale omgeving ter beschikking waarmee hij binnen een grafische gebruikersinterface zijn eigen ontwerp kan maken. Aan de andere kant heeft de Lego medewerker, die verantwoordelijk is voor het inpakken van de door de klant bestelde doos, een systeem ter beschikking die een paklijst uitdraait en volledig geautomatiseerd een bouwhandleiding genereert voor het betreffende ontwerp van de klant. Co-creatie floreert als gevolg van het creëren van een beleving voor iedere betrokken actor in het co-creatie proces. Een belangrijke eigenschap van de gemeenschappelijke IT-infrastructuur is dat het een unieke beleving faciliteert voor iedere actor, die optimaal aansluit bij zijn taak in het totale co-creatie proces. High-tech oplossingen zoals bijvoorbeeld augmented reality zorgen voor het combineren van technologie met de dagelijkse werkelijkheid, waardoor geheel nieuwe belevingen binnen handbereik komen [PINE2011]. Deze belevingen jagen het co-creatie proces aan en ondersteunen daarmee de nieuwe dynamiek die hoort bij de nieuwe Enterprise Logica. 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 10

11 Deel II Wat betekent dit voor het zorgstelsel? De patiënt aan het stuur Wanneer we dit model in de zorg toepassen, krijgen we zorgdienstverlening waarbij de patiënt aan het stuur zit. De patiënt voert de regie. Medische professionals draaien, ieder vanuit hun eigen rol en expertise, mee in het netwerk. Gezamenlijk met de patiënt geven zij invulling aan de individuele zorgbehoefte van de patiënt. De patiënt krijgt daarbij volledige ondersteuning op zijn pad van regievoering: Om zelfstandig zijn beeld te vormen, is een veelomvattende kennisbank voorhanden. Daarnaast zijn protocollen in intelligente ondersteuningssystemen beschikbaar, die de patiënt helpen om enerzijds zijn behoefte expliciet te maken en anderzijds mogelijke oplossingsrichtingen te verkennen. Om met zijn omgeving te kunnen sparren, is een uitgebreide community beschikbaar, waar de patiënt met mensen met vergelijkbare ervaringen van gedachten kan wisselen Binnen het netwerk is een scala aan medisch experts beschikbaar, die de patiënt met adviezen terzijde staan en van daaruit de patiënt helpen bij het bepalen van zijn route. Uiteindelijk faciliteert het netwerk de uitvoering van samengestelde transacties door de aangesloten dienstverleners, die in samenwerking de invulling van de behoefte van de klant realiseren. Hierboven wordt gesproken over de patiënt. Eigenlijk is dat geen goede term. Eén van de issues in ons huidige zorgstelsel is dat de machine pas in beweging komt als iemand ziek is. Beter is om gezondheid als uitgangspunt te nemen. Door netwerken te creëren, die consumenten ondersteunen bij het omgaan met hun gezondheid, wordt automatisch de preventieve kant meegenomen. En mocht iemand toch ziek worden, dan is ook dan de benadering vanuit gezondheid veel effectiever. Waarom gaat dit de zorg verbeteren? Met deze aanpak wordt een fundamentele stap gezet met betrekking tot productiviteitsverhoging in de zorg. Daarnaast wordt een forse verhoging van de kwaliteit gerealiseerd. Dit alles werkt door in: Voorkomen van dubbel of onnodig werk De patiënt heeft als beste het overzicht over wat nodig is voor zijn situatie. Door hem in de regierol te plaatsen, wordt voorkomen dat betrokken partijen langs elkaar heen werken. De patiënt doet een deel van het werk zelf Co-create borgt niet alleen dat de patiënt optimale invloed op het eindresultaat kan uitoefenen. Een deel van het werk hoeft nu niet meer door de leverende organisatie gedaan te worden. 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 11

12 Onzichtbare zorg wordt optimaal geïntegreerd Zorg in de vorm van zelfhulp en mantelzorg wordt doorgaans in vernieuwingen niet of nauwelijks meegenomen. Terwijl dit het grootste deel van de geleverde zorg betreft. Deze gratis zorg wordt in de nieuwe situatie optimaal aangesloten. Dat scheelt kosten en werkt motivatie verhogend voor betrokkenen. De kracht van de community wordt benut De patiënt is aangesloten op de community. Met name tijdens de eerste fase, waarin de patiënt op zoek is naar de juiste richting, biedt de commuinity (kosteloos) een hoge toegevoegde waarde. Dienstverleners focussen op hun core-expertise Overhead wordt door het netwerk geregeld. Dienstverleners houden zich puur bezig met wat ze leuk vinden en waar hun kracht ligt. Dat levert kosten efficiency op. Focus op gezondheid in plaats van ziekte Door de focus op gezondheid te leggen, worden consumenten enerzijds ondersteund om zelf de regie over hun gezondheid te nemen en anderzijds worden preventieve acties automatisch meegenomen. Het huidige zorgstelsel Hoe werkt dit door in het zorgstelsel in Nederland? Ons huidige zorgstelsel is opgezet rondom drie partijen: Zorgvrager De zorgvrager sluit een verzekering af bij de zorgverzekeraar. Op het moment dat zorg nodig is, dan bepaalt het afgesloten verzekeringspakket in hoge mate welke zorg kan worden afgenomen. Zorgverlener De zorgverlener levert uiteindelijk de zorg, maar wel binnen de kaders van raamovereenkomsten die met de betreffende zorgverzekeraar zijn afgesloten. Zorgverzekeraar De zorgverzekeraar onderhandelt met zorgaanbieders over welke zorg onder welke voorwaarden worden geleverd. Dit wordt vertaald in zorgverzekeringspakketten. Zorgverzekeraars concurreren onderling op basis van de zorgverzekeringspakketten die zij beschikbaar stellen. De overheid treedt daarbij als een vierde partij op, die vanuit de zijlijn het speelveld bepaalt. Hiermee is in 2006 marktwerking in de zorg geïntroduceerd. Deze marktwerking heeft een aantal inherente problemen in zich: De zorgvrager ervaart zorg als gratis (hij betaalt veel voor de zorgverzekering, maar zodra zorg nodig is wordt dit als gratis ervaren). Daardoor zit er geen enkele rem op consumptie. De zorgvrager heeft keuzemogelijkheden bij het bepalen van de zorgverzekering. Op dat moment zijn de meeste zorgvragers nog niet ziek. Zij hebben daardoor vrijwel geen zicht op de zorg die ze (later) nodig gaan hebben. Op het moment dat zij daadwerkelijk zorg gaan afnemen, zijn zij gebonden aan de mogelijkheden die hun zorgverzekeringspakket hen biedt. Op het moment dat een patiënt zicht krijgt op zijn behoeften, is er geen sprake meer van keuzevrijheid. De zorgverzekeraar koopt zorg in. Dat is dus de formele klant van de zorgverlener. Gegeven het beperkt aantal zorgverzekeraars is het aantal potentiële klanten voor zorgverleners dusdanig klein, dat er geen sprake is van echte marktwerking. De macht van de zorgverzekeraars is dusdanig groot, dat zorgverleners worden gedwongen in wurgcontracten. Daardoor is er in feite geen sprake van marktwerking in de zorg, hoewel dat op dit moment wel wordt gepropageerd. Als je dit wilt oplossen, dan raak je per definitie de financiering van zorg in de vorm van zorgverzekeringen. 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 12

13 Nieuwe invulling van het solidariteitsbeginsel Een belangrijke taak van de zorgverzekering is het solidariteitsbeginsel. Als iets te duur wordt voor een enkel individu, maar het komt niet heel vaak voor, dan delen we de kosten. Dat is een groot goed, daarmee houden we zorg bereikbaar voor alle burgers, rijk en arm. Alleen zorgt de huidige implementatie van dat solidariteitsbeginsel middels de zorgverzekering ervoor dat het hele stelsel op slot zit. Bij iedere substantiële aanpassing komt de solidariteit in het gedrang. En dus verandert er niets. De oplossing uit deze impasse is eenvoudig en omvat drie stappen: 1. Haal het solidariteitsbeginsel uit het zorgstelsel. 2. Ontwerp een nieuw stelsel, waar voldoende prikkels in zitten om de kwaliteit van de zorg te verhogen en tegelijk de kosten te beheersen. 3. Bouw vervolgens een nieuw solidariteitsmechanisme in het nieuwe stelsel, zonder de kernelementen van dat nieuwe stelsel geweld aan te doen. Het nieuwe zorgstelsel ontstaat door uit te gaan van gezondheidsnetwerken, zoals het eerste deel van dit document beschrijft. Daarin heeft de zorgvrager regie over de invulling van zijn eigen zorg, waarbij hij op de vier verschillende niveau s gefaciliteerd wordt vanuit het netwerk. Dit levert invulling van zorg op, die beter aansluit bij de behoeften van zorgvragers. En de nieuwe dynamiek leidt tot een impuls voor productiviteitsverhoging, waardoor de totale kosten van de zorg enorm kunnen worden teruggebracht. Marktwerking ontstaat door de verschillende gezondheidsnetwerken met elkaar te laten concurreren. Die concurrentie vindt dus plaats op het punt van coaching. De manier waarop een gezondheidsnetwerk de coaching heeft geregeld, bepaalt voor een belangrijk deel de keuze van de zorgvrager voor een bepaald gezondheidsnetwerk. Dit gaat in de praktijk alleen werken als zorgvragers moeten betalen voor de zorg die zij afnemen. Alleen dan kunnen zij een goede kosten/baten afweging maken. Deze systematiek levert de gewenste vorm van marktwerking op. De betaalbaarheid van zorg komt voor grote groepen echter in het gedrang, omdat het solidariteitsbeginsel is verwijderd. Dat moet op de één of andere manier worden teruggebracht. Daarbij moet een manier gevonden worden, die de manier waarop de nieuwe concurrentie is vormgegeven, niet wordt aangetast. Uitgangspunt moet zijn dat noodzakelijke zorg voor iedereen bereikbaar is, terwijl de kosten van zorg door iedere zorgvrager wel gevoeld wordt. Anders hebben we opnieuw een systeem waar geen rem op zit. Dit solidariteitsbeginsel is ten principale een taak van de overheid. Het heeft immers alles te maken met inkomenspolitiek. Wie voor welke compensatie in aanmerking komt is een politieke keuze. Daarom dienen de gezondheidsnetwerken de geleverde coaching en zorg conform commerciële tarieven in rekening te brengen. De overheid dient vervolgens zodanige compensatie voor zorgkosten vorm te geven, dat noodzakelijke zorg voor iedere burger bereikbaar blijft. Natuurlijke kandidaat om het gezondheidsnetwerk vorm te geven In ons huidige zorgstelsel is de zorgverzekeraar optimaal voorgesorteerd om de rol van gezondheidsnetwerk in te vullen. Zij hebben in het huidige systeem al een soort regiefunctie over de zorg die geleverd wordt. Door zorgverzekeraars te transformeren tot gezondheidsnetwerken, die zorgvragers coachen en zorgverleners op de juiste manier aan zich binden, ontstaan de gezondheidsnetwerken zoals bedoeld in dit document. De verzekeringscomponent binnen de huidige zorgverzekeraars kan worden overgeheveld naar de overheid. Die kunnen hiermee vervolgens het nieuwe solidariteitsbeginsel vormgeven, zodat de kosten van zorg door iedere zorgvrager gevoeld worden, terwijl noodzakelijke zorg wel voor alle burgers bereikbaar blijft. 26 juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 13

14 Deel III - Literatuur [DOORN2010] Menno van Doorn, Jaap Bloem, Sander Duivestein; DON T BE EVIL Imagineering 21st Century Business: People, Planet, Profit 2.0 ; VINT, [DRUKCER1999] Peter F. Drucker; Knowledge-Worker Productivity The Biggest Challenge ; California Management Review XLI:2 (Winter 1999), pag [IBM2010] IBM Institute for Business Value; Capitalizing on Complexity Insights from the Global Chief Executive Officer Study ; IBM, [LEADBEATER2009] Charles Leadbeater; We-Think Mass innovation, not mass production ; Profile Books [PINE2011] B. Joseph Pine, Kim C. Korn; Infinite Possibility Creating Customer Value on the Digitaf Frontier ; Berrett-Koehler, [PORTER2004] Michael E. Porter, Elizabeth Olmsted Teisberg; Redefining Competition in Health Care ; Harvard Business Review (June 2004), pag [PRAHALAD2008] C.K. Prahalad, M.S. Krishnan; The New Age of Innovation Driving Cocreated Value Through Global Networks ; McGraw-Hill, [RAMASWAMY2010] Venkat Ramaswamy, Francis Gouillart; The Power of Co-creation Build It With Them to Boost Growth, Productivity, and Profits ; Free Press, [TAPSCOTT2010] Don Tapscott, Anthony Williams; Macrowikinomics Rebooting Business and the World ; Portfolio Hardcover, [ZUBOFF2002] Shoshana Zuboff, James Maxmin; The Support Economy Why Corporations Are Failing Individuals and The Next Episode of Capitalism ; Viking Adult, juni 2012 (concept) Dolfijn Advies 14