Ministerie van Verkeer en WaterstaatlDGV*

Transcriptie

1 Ministerie van Verkeer en WaterstaatlDGV* Samenwerking verbetert de concurrentiepositie van havens en wordt met name door bedrijven reeds ingevuld Samenvatting Den Haag, 16 november 1995 * Met medewerking van de Adviesdienst voor Verkeer en Vervoer (AVV) Rykswaterstaat AdvIesdIenst Verkeer en Vervoer Bureau Dokumentatie Postbus BA Rotterdam A.T. Keamcy C

2 // Rljktwaterrtaat Advierdlenat Verkeer en Vervoer NR I... I. Bureau dokumentatie Poatbur 1031 s. v. p. tijdig 3000 BA Rotterdam / tel.: N verlenging aanvragen l aam lezer 1 Paraaf 1 Datum 1

3 Inleiding Moeten havens gaan samenwerken? In de periode augustus - november 1995 heeft A.T. Kearney in opdracht van het Directoraat-. Generaal voor het Vervoer van het Ministerie Verkeer en Waterstaat onderzoek gedaan naar de samenwerkingsstrategieën van havens en havennetwerken. In dit onderzoek is nauw samengewerkt met de Adviesdienst Verkeer en Vervoer van het Ministerie. Het onderzoek heeft zich met name gericht op de identificering van samenwerkingsstrategieën en het ontwikkelen van een methode waarmee de samenwerking in kaart kan worden gebracht. Bevindingen van dit onderzoek zijn in de vorm van stellingen geponeerd en verdedigd tijdens de discussiedag: De Nederlandse Zeehavens, wat brengt de toekomst?! te Rotterdam, 21 november Vóór de Europese eenwording bedienden de Europese havens hoofdzakelijk hun eigen regionale markten. De nationale overheden hielden de belemmeringen tegen grensoverschrijdend transport in stand, zodat er slechts in geringe mate werd geconcurreerd. Figuur 1. Tot de Europese eenwording bedienden havens hoofdzakelijk regionale markten Nationale overheden hielden belemmeringen tegen grensoverschrijdend achterlandtransport in stand Met het verdwijnen van de Europese binnengrenzen ontstaan continentale transportnetwerken. Bedrijven herstructureren hun Europese operaties. Steeds minder (produktie)locaties bedienen steeds grotere gebieden. Meer transport en langere transportafstanden zijn het gevolg. De grote afhankelijkheid van transport van de verladers leidt tot de ontwikkeling van door-to-door netwerken. Kenmerk hiervan is dat zij de weg van de minste weerstand, niet noodzakelijk de kortste afstand en niet noodzakelijk steeds dezelfde route, zoeken door de verschillende A.T. Keamey

4 knooppunten van de transportnetwerken. Knooppunten, zoals havens, concurreren steeds meer om het behandelen van transportstromen. Door de toegenomen concurrentie is de vraag relevant geworden op welke gebieden havens met elkaar concurreren en op welke gebieden zij door samenwerking voordelen kunnen realiseren. Om deze vraag te kunnen beantwoorden, is een analyse wenselijk van de wijze waarop havens kunnen samenwerken. Bundeling van krachten met voor- en achterliggende knooppunten, met aanpalende havens of met satelliethavens zou immers een middel kunnen zijn om beter weerstand te kunnen bieden aan de concurrentie. Ons antwoord op deze vraag is positief. Samenwerking tussen havens verbetert wel degelijk de concurrentiepositie, en wordt bovendien door bedrijven reeds ingevuld. In hoofdstuk 1 van dit document leggen wij uit hoe gebruik van het bedrijfsmodel het onderscheid toont tussen samenwerkingsintenties van bedrijven en autoriteiten. In hoofdstuk 2 laten wij vervolgens zien hoe ook de reeds aanwezige samenwerking op bedrijfsniveau de concurrentiepositie van havens verbetert. In hoofdstuk 3 leggen wij ten slotte uit waarom samenwerking tussen havenautoriteiten, hoewel deze de concurrentiepositie van havens verbetert, slechts op nationaal en/of corridorniveau te verwachten is. Deze samenvatting geeft in hoofdlijnen de onderzoeksresultaten weer. Gedetailleerde informatie is opgenomen in de eindpresentatie van dit project, welke kosteloos kan worden opgevraagd bij de Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVV) van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. l AW is gevestigd in Rotterdam en bereikbaar onder telefoonnummer (010) A.T. Kearney 2/

5 1 Gebruik van een bedrijfsmodel toont het onderscheid tussen samenwerkingsintenties van bedrijven en autoriteiten. Een bedrijf kan worden beschreven met een aantal vaste kenmerken In de eerste plaats kunnen de activiteiten van bedrijven worden ingedeeld in een vaste functiestructuur: in, bewerking, uit, facilitering, integratie en beieidsbepaling. De functiestructuur wordt bij vrijwel alle bedrijven gereflecteerd in het organisatieschema. Figuur 2. Activiteiten van een bedrijf kunnen worden ingedeeld in een vastejünctiestructuur (compctcnce toevmg g < De activiteiten waarom een bedrijf zich organiseert zijn de in, bewerking en uit activiteiten (primaire activiteiten). De in activiteiten, bijvoorbeeld inkoop, hebben ten doel de benodigde middelen binnen te krijgen. De goederenstroom ondergaat de bewerking, die de reden van bestaan vormt voor het bedrijf, de competente activiteit (veelal produktie). De door activiteiten (distributie, verkoop) zorgen er vervolgens voor dat de goederen op hun bestemming aankomen. Om de primaire activiteiten mogelijk te maken is een aantal faciliterende afdelingen nodig, zoals Research & Development en Personeel & Organisatie. Aan de andere kant zijn er de activiteiten die nodig zijn om het in, bewerking en uit proces op gang te krijgen en te houden, de integratie activiteiten, zoals planning, orderprocessing en marketing. Op directieniveau wordt het beleid bepaald van de onderneming. In de tweede plaats kan de concurrentieomgeving van een bedrijf in een vaste structuur worden weergegeven. Een bedrijf ontvangt goederen (of diensten) van voorgaande schakels, zoals A.T. Keamey 2i19076

6 leveranciers, en levert, na bewerking, door aan volgende schakels, zoals klanten. Deze klanten worden tevens beleverd door concurrenten, die dezelfde produkten of substituutprodukten leveren. Daarnaast ontvangt een klant produkten die aan het produkt van het bedrijf verbonden zijn, de complementen. Gezamenlijk bepalen zij de omgeving waarin een bedrijf concurreert. In de laatste plaats kan de concurrentiekracht van een bedrijf beschreven worden met vaste kenmerken. De concurrentiekracht van een bedrijf wordt namelijk bepaald door twee factoren: de waarde van het produkt dat het levert in de ogen van een klant, en de efficiëntie waarmee het in staat is dat produkt te leveren. De produktwaarde wordt ook wel omschreven als het wat ( customer value ) van een bedrijf, efficiëntie als het hoe ( stakeholders value ). Figuur 3. De concurrentiekracht van een bedrijf wordt bepaald door produktwaarde en ejj?ciency Stakeholder Value Customer Value e Produktwaarde en efficiëntie bepalen de redenen voor samenwerking. Via samenwerking kunnen betere produkten gemaakt worden (produktverbetering), of meer verschillende produkten (assortimentsverbreding). Door samenwerking kan ook de efficiëntie waarmee het produkt geleverd wordt verbeterd worden. Dit kan op vier manieren : n n n n Gezamenlijk activiteiten uitvoeren geeft schaalvoordelen Via de partner kan toegang worden verkregen tot technologieën, markten en kapitaal Gezamenlijk uitvoeren van risicovolle activiteiten kan het risico per partij reduceren Via samenwerking kan de concurrentieomgeving beïnvloed worden. Hierbij reduceert men de kosten door de inspanningen om tegen elkaar te concurreren achterwege te laten (het I Porter & Fuller, Competition in Global Industries (1986), hoofdstuk 10. A.T. Keamey U

7 hoeft niet direct te leiden tot efficiëntieverbetering, bijvoorbeeld wanneer prijsafspraken gemaakt worden; ook dan wordt de winstgevendheid vergroot zonder het produkt als zodanig te veranderen) Gebruik van het bedrijfsmodel geeft inzicht in het functioneren van havens In het algemeen wordt een haven gezien als een kluwen van activiteiten en partijen, met onderlinge relaties. Echter, met de term haven wordt gewoonlijk slechts gerefereerd aan de havenautoriteiten. Figuur 4. De structuur van havenactiviteiten is te vergelijken met een bedriiifstructuur l ti Tertrmuqyfte 1 l R&D Research & Development, P&O: Personeel en Organisatte ** VAL : Value-Added Loglsacs Zeevaart levert de goederen aan of voert deze af. In de haven vindt vervolgens een aantal bewerkingen plaats. In ieder geval wordt er in een haven overgeslagen van (naar) de modaliteit scheepvaart naar (van) een andere modaliteit (primaire havenactiviteiten). Aan de overslag gerelateerd zijn die activiteiten die de transportweg van de goederen efficiënter maken, zoals opslag en consolidatie (secundaire havenactiviteiten). Ook vinden in de haven logistieke waardetoevoegende, value-added logistics, activiteiten zoals assemblage en verpakken plaats, of industriële activiteiten (tertiaire havenactiviteiten). Continentaal transport zorgt voor het afof aanvoeren van de goederen: kustvaart, wegvervoer, spoorvervoer en binnenvaart. Om de primaire activiteiten van een haven te faciliteren wordt infrastructuur aangelegd, terrein uitgegeven, onderzoek gedaan (onder andere gericht op telematica) en personeelszaken geregeld. De integratie van de primaire activiteiten vindt plaats door middel van marketing en de afhandeling van de goederenstromen. A.T. Keamey UI9076

8 Het op deze manier structureren toont de relatie tussen de verschillende activiteiten in een haven. Het toont eveneens dat de verschillende partijen in een haven voor hun functioneren van elkaar afhankelijk zijn. Autoriteiten zorgen met name voor facilitering en beleidsbepaling, bedrijven in de haven voeren de overige activiteiten uit, zoals overslag, waardetoevoeging, achterlandvervoer. Het mesobedrijf haven is ingebed in een omgeving met de andere schakels van een netwerk. De volgende schakels (voor gewone bedrijven de leveranciers en afnemers) zijn voor een haven de havens aan de andere zijde van een corridor en de achterlandknooppunten. Concurrenten van een haven zijn de aanpalende havens, vergelijkbare havens met hetzelfde achterland. Substituten en/of complementen zijn de satelliethavens (en luchthavens). Havens aan de andere zijde van een corridor (bijvoorbeeld New York), aanpalende havens (bijvoorbeeld Antwerpen), satelliethavens (bijvoorbeeld Vlissingen) en achterlandknooppunten (bijvoorbeeld Duisburg (land) of Bilbao (haven)) zijn de mogelijke partners bij samenwerking in een havennetwerk. De efficiëntie van het mesobedrijf haven kan in elk van zijn afdelingen worden gerealiseerd en heeft dus betrekking op verschillende partijen, stakeholders : rederijen, transporteurs (weg, spoor, kust- en binnenvaart), overslagbedrijven en toegevoegde-waardebedrijven. De produktwaarde, gezien vanuit de optiek van rederijen, de belangrijkste klanten van een haven, bestaat uit vier belangrijke factoren: n n n n De totale doorlooptijd van de keten. De doorlooptijd wordt bepaald door de frequenties en doorlooptijd in voor- en achterland, en door de doorlooptijd in de haven zelf. Het aantal en de aard van de bestemmingen in het voorland. Het aantal en de aard van de bestemmingen in het achterland. De overslag- en toegevoegde-waardefaciliteiten in de haven. Op basis van deze vier factoren valt de beslissing welke haven wordt aangedaan door een goederenstroom. De partijen die in het algemeen beslissen over een haven zijn rederijen, die bepalen welke havens hun lijndiensten aandoen, of expediteurs, die bepalen welke rederij wordt gebruikt (bij lijndiensten) of welke haven (wilde vaart). A.T. Keamey

9 Het bedrijfsmodel van havens toont het onderscheid tussen de samenwerkingsintenties van bedrijven en autoriteiten Havenbeheerders, doorgaans de autoriteiten, en bedrijven gevestigd in en om de havens hebben elk verschillende doelstellingen. De doelstelling van de bedrijven in een haven is het realiseren van een zo hoog mogelijk rendement op geïnvesteerd vermogen, doorgaans vertaald in winst. De bedrijven zijn ongebonden, footloose, dat wil zeggen dat het voor hen niet uitmaakt in welke haven de winst wordt gemaakt. Deze doelstelling vertaalt zich richting samenwerking: bedrijven zijn geneigd samen te werken als een of beide vestigingen er beter van worden. Autoriteiten worden afgerekend op lokale doelstellingen: werkgelegenheid, toegevoegde waarde, marktaandeel van de haven, en een efficiënt gebruik van beschikbaar terrein. Havenautoriteiten zijn derhalve gebonden, zij horen direct bij een specifieke haven. Vertaald naar samenwerking betekent dit dat autoriteiten slechts geneigd zijn samen te werken als de eigen haven er beter van wordt. De overkoepelende missie van het mesobedrijf haven, het aantrekken van zoveel mogelijk activiteit, bindt beide partijen van een haven. Figuur 5. Het bedri#smodel van havens toont het onderscheid tussen de samenwerkingsintenties van bedrijven en autoriteiten wmt In welke havcndanook haven beter wordt A.T. Keamey 2J19076

10 2 Samenwerking op bedrijfsniveau verbetert de concurrentiepositie van havens en is reeds aanwezig Met name aanpalende samenwerking en corridorsamenwerking verbeteren. de concurrentiepositie van havens Er zijn vier verschillende samenwerkingsvormen te onderkennen. 1. Samenwerking tussen aanpalende mainports. 2. Samenwerking tussen havens aan weerszijden van een corridor. 3. Samenwerking tussen een haven en achterlandknooppunten. 4. Samenwerking tussen een mainport en een (of meer) satelliethaven( Met behulp van produktwaarde en efficiëntie kunnen de verschillende vormen van samenwerking tussen havens geanalyseerd worden2. Figuur 6 geeft de impact van de samenwerking weer. Figuur 6. Macro-economische impact van samenwerking Impact samenwerking Aanpalend Corridor Achterland Satelliet* Produktwaarde l o.a, l e oc íb Effïclency l.e 0.a 03 m 0 Grote impact iii Kleine impact (scores gebaseerd op belangrijke ptutner) * Score voor satelhethaven zelf IS hoger, zie verder (hter score voor mampat en totaal) Type 1: Samenwerking tussen aanpalende mainports Samenwerking tussen aanpalende havens, mainports, kan de produktwaarde van havens aanzienlijk verbeteren. Men kan gezamenlijk meer havenfaciliteiten aanbieden. Bundelen van volume van de twee havens naar voor- en achterland maakt meer bestemmingen mogelijk en hogere frequenties, waardoor de doorlooptijden in voor- en achterland worden verkort. Er zal vrijwel geen invloed zijn op de doorlooptijd in de havens zelf. * Zie pagina 23 en verder van de Eindpresentatie voor de relatieve scores van produktwaarde- en efficiëntieaspecten. A.T. Keamey

11 Samenwerking tussen aanpalende havens levert voor alle betrokken partijen voordelen op met betrekking tot de efficiëntie. Rederijen kunnen door de volumes te bundelen hogere bezettingsgraden bereiken en grotere schepen inzetten. Analoog kunnen transporteurs eveneens grotere efficiëntie bereiken. Overslag- en toegevoegde-waardebedrijven kunnen de activiteiten in beide havens op elkaar afstemmen, waardoor voordeel gehaald kan worden uit specialisatie. In mindere mate hebben expediteurs voordeel, omdat de afhandeling van one virtual port eenvoudiger is dan van twee havens afzonderlijk. Type 2: Samenwerking tussen havens aan weerszijden van een corridor Samenwerking met een haven aan de overzijde van een corridor brengt eveneens grote voordelen met zich mee. De produktwaarde van de haven kan verbeterd worden. Samenwerking zorgt ervoor dat meer volume van de partner door de eigen haven gaat, ten koste van de concurrenten. Hogere frequenties op de partner zijn het gevolg. Het extra volume van de partner maakt in het achterland hogere frequenties, en daarmee kortere doorlooptijden, en meer bestemmingen mogelijk. Daarnaast kan door logistieke afstemming, informatieoverdracht en wijze van laden en lossen de doorlooptijd van de havens verkort worden. Er zal geen directe invloed zijn op bestemmingen in het voorland en de faciliteiten van de haven. Door middel van corridorsamenwerking kunnen de verschillende stakeholders interessante efficiëntievoordelen behalen. Aangezien de bundeling van volume hier voor één continent of achterland geldt, zijn de voordelen kleiner dan bij aanpalende samenwerking, waarbij volume van alle bestemmingen kan worden gecombineerd. Rederijen profiteren van het grotere volume op de corridor met hogere bezettingsgraden en de inzet van grotere schepen. Transporteurs hebben op dezelfde wijze enig voordeel van het extra volume naar het achterland. Overslag- en toegevoegde waardebedrijven kunnen grotere bezetting en grotere technieken realiseren met het extra volume dat door de haven gaat. Expediteurs kunnen eenvoudiger de afhandeling van stromen op de corridor regelen. Type 3: Samenwerking tussen een haven en achterlandknooppunten De voordelen van samenwerking met een achterlandknooppunt zijn symmetrisch met die van samenwerking op een corridor. In het achterland bestaan echter meer mogelijkheden ten aanzien van het wel of niet gebruik maken van het knooppunt, (mede afhankelijk van) de modaliteit die gebruikt wordt. Voordelen van achterlandsamenwerking zullen daarom in het algemeen van een lager niveau zijn dan van corridorsamenwerking. Extra volume van het achterland van het knooppunt door de haven maakt hogere frequenties op dat knooppunt en meer bestemmingen en hogere frequenties in het voorland mogelijk. A.T. Keamey 2/

12 Afstemming van logistiek heeft een positief effect op de doorlooptijd. Geen directe effecten zijn te verwachten op achterlandbestemmingen en faciliteiten in de haven. Rederijen, overslagbedrijven en toegevoegde waardebedrijven profiteren van het grotere volume van het knooppunt dat door de haven wordt geleid. Voor expediteurs wordt het afhandelen van goederenstromen op de landcorridor vereenvoudigd. Voor de drie bovenstaande samenwerkingsvormen geldt, dat de voordelen van samenwerking voor beide partners symmetrisch zijn. In het geval van gelijkwaardige partners, zullen beide even grote voordelen genieten. Bij verschil in belangrijkheid zijn de partners in verschillende mate gebaat bij samenwerking. Type 4: Samenwerking tussen een mainport en een (of meer) satelliethaven Bij samenwerking met satelliethavens geldt deze symmetrie niet. Samenwerking van een mainport met een satelliethaven heeft voor beide partijen per definitie verschillende voordelen, die zich met name uiten in de produktwaarde van de havens. Samenwerking met een satelliethaven verbetert het produkt van de mainport slechts marginaal: de mainport krijgt beschikking over de faciliteiten in de satelliethaven. Derhalve is samenwerking voor een mainport alleen interessant in geval van complementariteit in faciliteiten. De satelliethaven krijgt door samenwerking toegang tot het volledige produkt van de mainport: faciliteiten en voor- en achterlandverbindingen. Slechts de doorlooptijd van de haven zal niet direct beïnvloed worden. De verschillende stakeholders hebben weinig voordeel van samenwerking met satelliethavens. Voor rederijen, expediteurs en transporteurs zal het weinig verschil maken. Ervan uitgaand dat de overslagbedrijven redelijk gebonden zijn aan de respectievelijke havens, hebben alleen de toegevoegde waardebedrijven efficiëntievoordeel in de vorm van de extra, goedkopere ruimte. Ook bij deze partijen geldt de asymmetrie tussen satelliet en mainport: partijen die slechts gevestigd zijn in de satelliethaven, hebben grote voordelen om samen te werken met collega s in de mainport. De bedrijven in de haven werken reeds uitgebreid samen in havennetwerken In het bovenstaande werden de theoretische voordelen van samenwerking besproken voor de bedrijven in de haven. Als deze voordelen van samenwerking voor deze partijen werkelijk aanwezig zijn, dan moet samenwerking in de praktijk kunnen worden waargenomen. Om deze validatie uit te voeren is een enquête uitgevoerd en is een aantal andere analyses gedaan. A.T. Keamey

13 Samenwerking tussen havens door rederijen komt op grote schaal voor. De rederijen die in Rotterdam gevestigd zijn hebben bijvoorbeeld in 75% van de gevallen tevens vestigingen of partners in Antwerpen en in havens op andere continenten. Dit percentage is bijna even hoog voor Hamburg en andere havens in Europa. In Amsterdam en andere havens van Nederland, alsmede achterlandknooppunten op het continent is dit percentage aanzienlijk lager, zo n 20%. Slechts 8% heeft geen andere vestigingen of partners. Een ander voorbeeld van samenwerking tussen havens is dat alle rederijen op hun containerlijndiensten de volumes van verschillende mainports combineren. Hiervoor worden wel steeds minder havens aangedaan, zoals blijkt uit de stijging van het feedervervoer van containers in Noordwest Europa. Een ander voorbeeld waaruit blijkt dat rederijen zorgen voor samenwerking zijn de alliances die zij aangaan, zoals de Global Alliance (APL, Mitsui, Nedlloyd, OOCL) en de Grand Alliance (Hapag, NYK Line, NOL, P&O). In een alliance worden stromen gebundeld, waardoor grotere bezettingsgraden kunnen worden gerealiseerd en minder calls per lijndienst. Dit maakt de inzet van minder, al dan niet grotere, schepen mogelijk. De klant profiteert van de alliance doordat als gevolg van een hogere afvaartfrequentie van het samenwerkingsverband als geheel de dienstverlening toeneemt. Ook expediteurs zorgen op grote schaal voor samenwerking tussen havens, zij het op iets kleinere schaal dan rederijen. Ongeveer de helft van de expediteurs gevestigd in Rotterdam heeft tevens vestigingen of partners in Antwerpen, Hamburg, andere havens van Europa en/of op andere continenten. In Amsterdam (31%), satelliethavens (14%) en achterlandknooppunten (25%) ligt dit percentage lager. Iets meer dan één op de vijf expediteurs heeft geen andere vestigingen of partners. Samenwerking door overslagbedrijven komt minder voor. Zo heeft bijna 40% van de in Rotterdam gevestigde overslagbedrijven geen andere vestigingen of partners. Tussen de 30 en 40% heeft vestigingen of partners in Amsterdam en/of Antwerpen en in andere Europese havens, buiten de Hamburg-Le Havre range. In andere havens binnen de Hamburg-Le Havre range en achterlandknooppunten is het percentage 10 à 20%. Op andere continenten heeft één op de vier een vestiging of partnerbedrijf. Samenwerking door transporteurs vindt weer op grotere schaal plaats. Meer dan twee op de drie in Rotterdam actief zijnde transportbedrijven heeft tevens vestigingen in Antwerpen of andere belangrijke havens in Europa buiten de Hamburg-Le Havre range. Bijna de helft zit ook in Hamburg of, opvallend, op een ander continent. Zo n 30% heeft vestigingen in Amsterdam, andere Hamburg-Le Havre havens en/of achterlandknooppunten. In satelliethavens bedraagt het percentage 23%, geen vestigingen of partners heeft 15% van de ondervraagde bedrijven. Bij de transporteurs is apart gekeken naar binnenvaartbedrijven. Deze zitten voor bijna de helft tevens in Antwerpen en/of achterlandknooppunten, voor andere havens is het percentage zo n 20 à 30%. Eén op de drie heeft geen andere vestigingen of partners. Tevens is gekeken naar in hoeverre transporteurs van Rotterdam en Antwerpen One Virtual Port maken. Voor de binnenvaart zijn schattingen beschikbaar op basis van sluistellingen. Hieruit blijkt dat de laatste jaren het binnenvaartverkeer van containers tussen Antwerpen en Rotterdam, en andersom, A.T. Keamey

14 relatief sterk is gestegen (37%) ten opzichte van de totale groei van containeroverslag in Rotterdam en Antwerpen (22% over vier jaar). Naast de uitgevoerde enquête is een aantal andere analyses uitgevoerd3. Onder andere is onderzocht in hoeverre rederijen hun volumes op lijndiensten combineren, wat het effect van feedering op het combineren van volumes is en welke netwerken in elkaar geschoven worden. De waarnemingen in de praktijk sluiten naadloos aan bij het beeld dat uit de theoretische analyse naar voren komt: voor bedrijven in de haven is het aantrekkelijk om samenwerking tussen havens te bewerkstelligen. Conform de verwachting is deze samenwerking al geïmplementeerd door het bedrijfsleven. Zie hoofdstuk 2 Eindpresentatle. A.T. Keamey UI

15 3 Samenwerking tussen havenautoriteiten verbetert de concurrentiepositie, maar is slechts op nationaal en/of corridorniveau te verwachten Soorten samenwerking tussen havenautoriteiten Havenautoriteiten hebben vier belangrijke instrumenten om aan te wenden bij samenwerking: n Marketing en promotie B Research & Development, met name gericht op telematica, en de implementatie daarvan m Achterlandverbindingen n Terreinuitgifte De achterlandverbindingen zijn het domein van de nationale overheid, die zorgt voor de benodigde investeringen. Terreinuitgifte wordt gedaan door de havenbedrijven, maar de overheid speelt hier tevens een belangrijke rol in de vorm van financiering van nieuwe terreinen. De vier instrumenten hebben verschillend effect op werkgelegenheid, volume (indicator voor toegevoegde waarde en marktaandeel) en ruimtegebruik, de voornaamste beslissingsvariabelen van de autoriteiten. De impact van achterlandverbindingen en terreinuitgifte is het grootst. De impact van samenwerking op de concurrentiepositie van havens kan weer bepaald worden aan de hand van produktwaarde en efficiëntie. Achterlandverbindingen vormen op zich een belangrijk deel van de produktwaarde, met impact op achterlandbestemmingen en doorlooptijd. Terreinuitgifte heeft grote impact op de faciliteiten, en daarmee op de doorlooptijd in de haven. Samenwerking heeft bij beide, gezien de grote investeringen die zij vergen, grote invloed op de efficiëntie. Samenwerking bij marketing en RdzD heeft een veel kleinere invloed. Bij de huidige aansturing is slechts verdere samenwerking op nationaal en/of corridorniveau te verwachten Zoals hierboven uiteengezet zou de grootste samenwerking te zien moeten zijn bij achterlandverbindingen en terreinuitgifte (en vooral bij de aanleg van beide). Om deze validatie uit te voeren zijn de havenbeheerders in Europa gevraagd naar samenwerking. Als controlegroep werden tevens Amerikaanse havenautoriteiten geïnterviewd. Gevraagd werd naar hun samenwerkingspartners en de vier boven beschreven samenwerkingsvormen4. 4 Zie de bijlage van de Eindpresentatie voor de ondervraagde bedrijven en de resultaten van het onderzoek. A.T. Keamey

16 Uit het onderzoek komt een duidelijke kloof naar voren tussen theorie en praktijk. Samenwerking tussen autoriteiten vindt veelvuldig plaats op theoretisch minder interessante terreinen, terwijl de theoretisch meest belangrijke samenwerkingsvormen weinig voorkomen, en wanneer zij voorkomen alleen nationaal. De mismatch tussen theorie en praktijk kan worden verklaard door de aansturing van havenbeheerders. Zoals reeds eerder aangegeven worden havenbeheerders afgerekend op lokale doelstellingen. De lokale doelstellingen leiden alleen tot samenwerking als de haven er zelf beter van wordt. Figuur 7. Kloof tussen verwachting en praktijk wordt verklaard door aansturing. / werkmg / \ worden \ Samenwerking met voor- en achterliggende schakels leidt rechtstreeks tot verbetering van de positie van een haven: extra volume van de partner wordt door de eigen haven geleid, met resulterende werkgelegenheid en toegevoegde waarde. Op een zee- en landcorridor zijn echter weinig mogelijkheden tot samenwerking. Een gemeenschappelijk beleid ten aanzien van terreinuitgifte en achterlandverbindingen is nauwelijks mogelijk. Samenwerking beperkt zich in de praktijk dan ook tot telematica-samenwerking, dat op grote schaal plaatsvindt. Gegeven de lokale doelstellingen leidt samenwerking tussen aanpalende havens tot belangentegenstellingen. Samenwerken maakt het totaal beter, maar onduidelijk is op voorhand of men er zelf wel beter van wordt, of dat de partner alle, en mogelijk nog meer, voordeel naar zich toe kan trekken. Samenwerking tussen aanpalende havens wordt daarom alleen bewerkstelligd bij grote druk van boven, van een hogere autoriteit die gebaat is bij samenwerking, omdat anders middelen inefficiënt en/of onevenredig verdeeld worden. In Nederland is dat het geval met de aanleg van achterlandverbindingen en met de aanleg van nieuwe terreinen. De overheid, die hier de benodigde investeringen voor beschikbaar stelt, A.T. Keamey 2/

17 dwingt via de subsidiestroom havenbeheerders tot een zekere vorm van samenwerking. Bij satelliethavens geldt hetzelfde, alleen is het voor de satelliet zelf wel zeer aantrekkelijk om samen te werken met de mainport. Voor de mainport, en het totaal, is er echter weinig reden tot samenwerking. De voorbeelden van aanpalende havens die te zien zijn in de praktijk zijn allen op nationaal niveau. Opgemerkt moet worden dat aanpalende internationale samenwerking alleen maar voor kan komen bij havens die aan weerszijden van landsgrenzen liggen, zodat weinig havens in aanmerking komen voor een dergelijke samenwerking. Verdere samenwerking tussen autoriteiten vergt een aansturing van havens op een hoger niveau Havenbeheerders zullen bij de huidige aansturing niet samen gaan werken op belangrijke punten. Gezien de instrumenten waar de havenbeheerders zelf over beschikken lijkt er ook weinig additioneel voordeel te behalen. De bedrijven in de haven hebben de belangrijkste vormen van samenwerking reeds gerealiseerd. De nationale overheden zorgen ervoor dat het belangrijkste probleem, inefficiënte aanwending van gemeenschapsmiddelen bij aanleg van haventerreinen en achterlandverbindingen, niet te grote vormen aanneemt. De overheid zorgt in dat geval voor een overkoepelende optimalisatie. Verdere vormen van samenwerking kunnen alleen tot stand komen als er met lokaal, maar regionaal wordt afgerekend. Havens moeten dan op een hoger niveau worden aangestuurd. In de huidige situatie gaat samenwerking niet goed als er een landsgrens tussen havens ligt (zoals in het geval van Antwerpen en Rotterdam). Op dat moment zijn er twee overheden betrokken, die beide hun eigen optimalisatie maken, alhoewel een gezamenlijk beleid het gezamenlijke voordeel het grootst zou maken. Hier bestaat een win/loose situatie. Analoog met havenbeheerders zijn beide landen er niet van overtuigd dat hun eigen land beter wordt van samenwerking. Een overall verspilling van middelen is het resultaat, wat kan leiden tot de aanleg van dubbele infrastructuur. Tevens wordt de concurrentiepositie voor het aantrekken van activiteiten naar de regio als totaal er slechter van omdat men de mogelijkheid om gezamenlijk een grote Relatieve Transport Efficiëntie te realiseren, voorbij laat gaan. 5 Zie ook het in opdracht van het Mmisterie van Economische Zaken vervaardigde rapport: Globalisermg: nieuwe ronde, nieuwe kansen. A.T. Kearney UI

18 Analogie van nationale samenwerking brengt de volgende stap in beeld Slechts landsgrensoverschrijdende aansturing kan zorgen voor een meer efficiënte aanwending van middelen. Dit wordt steeds meer actueel aangezien op termijn een Europese toewijzing van middelen te verwachten valt. Het beleid op Europees niveau zal gericht zijn op een verdeling van middelen, enerzijds om achtergebleven regio s te stimuleren, anderzijds om vervuilend. continentaal transport tegen te gaan. Dit brengt potentieel een dreiging voor de Benelux-regio met zich mee. Op het moment dat havens in het zuiden van Europa goede aansluiting krijgen op het continentale achterland zullen de grote rederijen deze havens gaan gebruiken voor hun lijndiensten tussen Europa en gebieden als het Verre Oosten. Dit maakt het voor hen mogelijk kortere afstanden te varen en daarmee kosten te besparen. Het enige wat een dergelijke wijze van operateren nu nog tegenhoudt zijn de ontoereikende achterlandverbindingen van de zuidelijke havens. Om een sterke positie in Europa te creëren zouden België en Nederland samen een beleid moeten vormen ten aanzien van met name achterlandverbindingen. Samenwerking bij terreinuitgifte, dat wil zeggen hetgeen de facto neerkomt op het verdelen van werkgelegenheid, lijkt vrijwel onmogelijk, zo niet onwenselijk gezien de monopoliepositie die dit zou meebrengen ten opzichte van havengebruikers. Samenwerking om de totale regionale stroom zo groot mogelijk te maken, en te houden, is wenselijk. Een gezamenlijk beleid ten aanzien van belangrijke infrastructurele projecten zoals achterlandverbindingen ligt in die lijn. A.T. Keamey 2/