Coaching, een cliëntgerichte benadering

Transcriptie

1 Coaching, een cliëntgerichte benadering Olaf de Haas en Annemarie Snijder* Samenvatting In dit artikel komt de cliëntgerichte benadering van coaching aan de orde. Voor ervaren cliëntgericht therapeuten wordt het in de loop der jaren steeds duidelijker dat de Rogeriaanse grondhouding samen met de cliëntgerichte vorm van gespreksvoering ook buiten de therapeutische situatie zijn waarde bewijst. Het was voor Olaf de Haas dan ook een logische stap om zich halverwege de jaren negentig naast psychotherapie, supervisie en leertherapie ook met coaching bezig te gaan houden. Vanaf 1997 is hij naast zijn bezigheden als cliëntgericht psychotherapeut onder andere ook actief als coach voor managers en inhoudelijke professionals, zowel binnen het bedrijfsleven als binnen de gezondheidszorg. Trefwoorden: coaching, cliëntgerichte benadering Inleiding Rogers deed rond de helft van de vorige eeuw een belangrijke ontdekking op het gebied van hulpverlening aan personen met psychische of psychosociale problemen. Hij stelde vast dat het bieden van een gesprekssituatie, waarbinnen zij zich op een open en onbevangen wijze konden uitspreken over datgene wat hen bezighoudt, doorgaans tot belangrijke verbeteringen van hun totale levenssituatie leidde. Aanvankelijk was Rogers onzeker over de werkzame factoren in zijn benadering. Later formuleerde hij een zestal factoren die voor het effect verantwoordelijk zouden zijn. Hiervan waren empathie, respect en congruentie de belangrijkste. Tot het begin van de jaren zestig van de vorige eeuw meende Rogers dat de door hem ontwikkelde werkwijze ook afdoende zou zijn voor ernstige psychische stoornissen. Hoewel hij daar zelf niet expliciet op teruggekomen is heeft hij zich, na het zogenaamde schizofrenieproject (Wisconsonproject, 1967) uit de wetenschappelijke wereld teruggetrokken en is hij ook met het behandelen van mensen met ernstige pathologie opgehouden. Vanaf de jaren zeventig heeft hij zich zelf met name gericht op het bevorderen van personal growth bij individuen en groepen, en ondernam hij sociale experimenten ten behoeve van een beter begrip tussen nationale en inter- * Olaf de Haas, vrijgevestigd psycholoog/psychotherapeut, heeft onder meer een praktijk voor coaching en gesprekstherapie in Groningen. Hij is redactielid van het Tijdschrift Cliëntgerichte Psychotherapie. Annemarie Snijder is filosoof, vrijgevestigd psycholoog/psychotherapeut en eindredacteur van het Tijdschrift Cliëntgerichte Psychotherapie.

2 Olaf de Haas en Annemarie Snijder 16 nationale bewegingen en groeperingen. Ook had hij veel invloed op de manier van onderwijs geven (1969) en ontwikkelde hij een visie op het leiden van organisaties. De beweging die hij op gang gebracht heeft is door zijn leerlingen (zoals Truax, Carkhuff, Berenson, Gendlin, Kiesler & Prouty, 1967) vervolgens ontwikkeld tot een volwaardige psychotherapeutische benadering. De uitgangspunten van de cliëntgerichte gespreksvoering, de zogenaamde basistherapeutische factoren, vormen daarbij onverkort het vertrekpunt van de moderne cliëntgerichte benadering. Hierin worden ten behoeve van optimalisering en versnelling van het therapeutische proces theoretische en methodische concepten vanuit andere therapeutische richtingen zoals de Gestalttherapie, (cognitieve) gedragstherapie en psychoanalyse toegevoegd en in de behandeling geïntegreerd. Denken we hierbij aan de beschrijving van het Moment by Moment Emotional Process door Greenberg, Rice en Elliott (1993) en aan de Proces-experiëntiële benadering door Elliott, Watson, Goldman en Greenberg (2003). Opzet De bespreking van een cliëntgerichte werkwijze bij het coachen wordt in dit artikel in drie delen aan u voorgelegd. In het eerste deel vindt de lezer een beschrijving van enige algemeen geldende opvattingen over coaching. Hierbij zullen ook beroepsethische aspecten belicht worden en wordt er een poging gedaan coaching zo goed mogelijk van psychotherapie af te grenzen. In het tweede deel komt aan de orde hoe er vanuit een cliëntgerichte traditie vorm en inhoud aan coaching kan gegeven worden. Daartoe passeert eerst een aantal kernthema s uit de cliëntgerichte traditie die als richtinggevend beschouwd kunnen worden voor de voorgestelde werkwijze als coach de revue. Vervolgens wordt er aangegeven hoe aan coachingstrajecten concreet vorm en inhoud gegeven wordt. In de derde paragraaf wordt een aantal suggesties gedaan met betrekking tot opleiding en supervisie van cliëntgerichte psychotherapeuten die zich met coaching willen gaan bezighouden. Coaching in algemene zin Algemene omschrijving Toen de auteurs in verband met de voorbereiding van dit artikel Google naar coaching liet zoeken kwamen er 80,5 miljoen hits. Een vergelijkbare zoekopdracht naar psychotherapie (psychotherapie of psychotherapy) leidde tot 20,5 miljoen verwijzingen. Een duidelijke aanwijzing hoezeer het begrip coaching in onze cultuur een rol vervult. De hier gegeven omschrijving van coaching is in grote lijnen op de Engelsen Nederlandstalige Wikipedia gebaseerd. Activiteiten die onder de noemer Coaching vallen hebben betrekking op het begeleiden van personen bij het verwezenlij-

3 ken van de door henzelf geformuleerde doelstellingen. Coaching vindt plaats in een reeks van gesprekken - internetcoaching blijft hier buiten beschouwing - waarbij de cliënt door middel van het stellen van de juiste vragen geholpen wordt bij het nader concretiseren van zijn of haar doelstellingen. Voorts wordt de cliënt begeleid bij het zetten van de stappen die voor het behalen van deze doelstellingen noodzakelijk zijn. Hoewel coaches de cliënt ook wel inhoudelijk van advies dienen, ligt de nadruk op het stimuleren van cliënten hun eigen oplossingen te vinden en te verwezenlijken. Daarnaast is ook het stimuleren en motiveren van de cliënt om gemaakte plannen ook feitelijk uit te voeren een belangrijke taak van de coach. Veelal wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende vormen van coaching waarvan de belangrijkste zijn: personal coaching, arbeidscoaching en managementcoaching 1. Bij personal coaching gaat het om persoonlijke ondersteuning waarbij zowel persoonlijke als werkgerelateerde zaken aan bod kunnen komen. Hoewel de werkgever vaak bereid gevonden wordt de coachingsgesprekken te vergoeden, is de cliënt de opdrachtgever en wordt aan de werkgever geen informatie verstrekt. Bij arbeidscoaching ligt het beginpunt bij de werksituatie en is het vanwege (terugdringen van) ziekte- en/of mentaal verzuim vaak de leidinggevende degene die het deelnemen aan een coachingstraject aanbiedt en ook als opdrachtgever fungeert. De betaling gebeurt door de werkgever. Bij arbeidscoaching wordt wél informatie aan de werkgever verstrekt. Uiteraard is van belang dat er van tevoren duidelijke afspraken worden gemaakt over de zaken waarover en de wijze waarop informatie verstrekt wordt. Managementcoaching is gericht op het optimaliseren van de leidinggevende capaciteiten en vaardigheden van individuen. Als er sprake is van coaching van het hogere management wordt gesproken van executive coaching. Hierbij komen ook onderwerpen met betrekking tot strategie en tactiek aan de orde. Bij management en executive coaching kan de coaching op zowel op instigatie van de werkgever, als op eigen initiatief plaatsvinden. Bij executive coaching wil men over het algemeen een volledige vertrouwelijkheid gewaarborgd zien en is men in verband daarmede ook wel bereid zelf voor de kosten van de coaching op te komen. De personal coaching ligt het meest dichtbij het werk als cliëntgericht therapeut, weliswaar met een thematische inperking. Bij de arbeidscoaching komt de interactionele benadering meer aan de orde. Naarmate we verder komen in de derde of vierde vorm, zal de nadruk meer komen te liggen op een efficiënte bedrijfsvoering. Efficiëntie zal hier altijd worden opgevat als het gedeelde belang van de werknemer en werkgever. Coaching, een cliëntgerichte benadering 17

4 Olaf de Haas en Annemarie Snijder 18 Ethische aspecten Voor psychotherapeuten is het evident dat professioneel uitgevoerde coaching aan de maatstaven met betrekking tot ethiek en beroepscode dient te voeldoen. De professionalisering van coaching loopt in dat opzicht achter bij die van de psychotherapie. Dat neemt niet weg dat professionele coaches doorgaans aansluiting zoeken bij een beroepsvereniging die een code hanteert waarop zowel zijzelf als hun clientèle terug kunnen vallen wanneer de redelijke grenzen aan toelaatbaar handelen in beeld lijken te komen. Omdat coaches in Nederland vanuit zeer verschillende basisdisciplines werken is er wat dat betreft nog weinig eenheid te bespeuren. Een in Nederland gevestigde organisatie op het gebied van counseling en coaching die een duidelijke verwantschap met het cliëntgerichte gedachtegoed heeft, is de Academie voor Counselling en Coaching (ACC) 2. Deze hanteert een aan de Nederlandse situatie aangepaste versie van de code van de British Association for Counselling and Psychotherapy (BACP) 3. In dit verband is ook de publicatie van Tim Bond Standards and Ethics for Counselling in Action relevant 4. Verder is er ook een International Coaching Federation (ICF), die strenge eisen hanteert voor het lidmaatschap, juist om een soort garantie te kunnen bieden voor de kwaliteit van de coaching. Voor BIG-geregistreerde beroepsbeoefenaren blijft uiteraard de desbetreffende beroepscode onverminderd normgevend en kaderstellend. Coaching versus psychotherapie In het kader van dit artikel is het op zijn plaats om de weergave van overeenkomsten en verschillen tussen psychotherapie en coaching tot enkele hoofdlijnen te beperken. De belangrijke overeenkomst tussen bovenstaande vormen van hulpverlening is dat, binnen het kader van een eindige reeks van gesprekken, de cliënt geholpen wordt om de kwaliteit van zijn of haar leven te verbeteren. Aangezien er ook in andere opzichten tussen de hier bedoelde vormen van hulpverlening overlappingen zijn, voelt het benadrukken van verschillen enigszins kunstmatig aan. Ten behoeve van de duidelijkheid is daar desondanks voor gekozen. De indicatie voor psychotherapie kan gesteld worden wanneer de klachten van de cliënt voor hem of haar of door de onmiddellijke leefomgeving als ziekmakend worden beleefd (Frohburg, 2009). Het doel bij psychotherapie is om de cliënt te genezen, dan wel beter te leren omgaan met de ervaren klachten. Een aspect van beter leren omgaan met wordt gevormd door de vermindering van kwetsbaarheid voor die klachten. Bij coaching wordt er uitgegaan van een psychisch gezond persoon, the worried well 5, waarbij het voornamelijk gaat om het realiseren van concrete, door de cliënt geformuleerde doelstellingen op het gebied van privé- dan wel werkterrein. Samenvattend kan men over de verschillen tussen coaching en psychotherapie het volgende zeggen. De cliënt voor coaching heeft meer draagkracht dan de psychotherapiecliënt. De hulpvraag heeft altijd (ook) te maken met het werk.

5 De hulpverlening is niet alleen curatief maar ook preventief, gericht op toekomst en actie. Is er sprake van onverwerkte trauma s of rouw, dan wordt dit doorverwezen naar een meer psychotherapeutische benadering. De rol van de levensgeschiedenis is bij coaching alleen belangrijk voor zover het invloed uitoefent op de werkhouding of -prestaties. De hulpverlener die coaching uitoefent blijft bij de concrete realiteit en het hieren-nu. Coaching onderzoekt de problemen van de cliënt, onderzoekt de mogelijkheden en de mogelijke oplossingen die de cliënt meestal hanteert. Hier lijkt het op solution-focused therapie (Bala Jaison, 2003). Ten slotte wordt er samen met de cliënt een actieplan opgesteld, en worden de resultaten hiervan geëvalueerd. Vergelijken we psychotherapie met coaching, dan valt als eerste het beperkte mandaat op; de beleving van de werkomstandigheden is niet alleen het uitgangspunt van de hulpverlening, maar ook het uiteindelijke werkgebied. Bovendien zullen er, wanneer we als coach omgaan met de driehoek hulpverlener-cliënt-opdrachtgever, in deze interactiedriehoek ongetwijfeld problemen zichtbaar worden, die de coaching kunnen bemoeilijken. De vraag van de verschillende partijen kan overeenkomen, de belangen kunnen verschillend zijn. Het is van belang dat de coach kennis heeft van de eisen en verwachtingen van de diverse partijen, en van zijn/haar eigen rol als vrije ondernemer hierin (Kroeze & Verheul, 2009, p. 157). Coachen vanuit een cliëntgerichte achtergrond Voor dit onderdeel onderzoeken we de kernthema s uit de cliëntgerichte traditie op hun toepassingsmogelijkheden op de coachingssituatie. a) Het vertrouwen in het vermogen van individuen om op eigen kracht verder te komen Kenmerkend voor de cliëntgerichte coach is dat deze de cliënt tegemoet treedt als een in wezen competent individu, van wie het vermogen om tot creatieve oplossingen te komen door in- of externe belemmeringen - tijdelijk - geblokkeerd is. De coach biedt zich aan als samenwerkingspartner in een zoektocht naar oplossingen om beter met de effecten daarvan om te gaan of ze, waar mogelijk, om te zetten in pluspunten. Interne belemmeringen kunnen variëren van eigenschappen die niet makkelijk te veranderen zijn tot misplaatste ideeën en gevoelens die zich op de één of andere manier vastgezet hebben en die zich als het ware vanzelf oplossen wanneer ze op de juiste wijze besproken worden. Coaching, een cliëntgerichte benadering 19 b) Kenmerken van een cliëntgerichte hulpverleningsrelatie binnen het kader van coaching Zoals hierboven al aangestipt wordt de relatie tussen cliënt en coach gekenmerkt door samenwerking. De cliënt en de coach zijn ieder op hun eigen terrein expert. De coach probeert vanuit zijn of haar specifieke deskundigheid toegevoegde waarde

6 Olaf de Haas en Annemarie Snijder 20 te hebben. De cliëntgerichte houdingskenmerken congruentie, respect en empathie bewijzen ook in de coachingssituatie hun waarde. De congruente coach laat zich in de coachingsrelatie kennen als een reëel persoon met eigen ambities, kwaliteiten en tekortkomingen. Binnen de grenzen van de professionaliteit van de relatie kan het zinvol zijn wanneer de coach iets van de zaken die hem of haar in het besproken verband emotioneel raken in het gesprek tot uitdrukking brengt. Ook kan het zinvol zijn bij wijze van voorbeeld iets over eigen ervaringen, eventueel aan de hand van een anekdote, naar voren te brengen. Respect voor de persoon van de cliënt sluit zeker niet uit dat de coach zich niet kritisch kan uiten over zaken die de cliënt gedaan heeft, doet, of van plan is te doen. De coach is dus bepaald geen kritiekloze jaknikker. Hij verstaat evenwel de kunst zijn kritische kanttekeningen zo naar voren te brengen dat het uiten daarvan geen negatieve invloed op de werkrelatie heeft vaak integendeel. De cliëntgerichte coach is empathisch. Dat betekent dat hij of zij zich steeds probeert in te leven in de situatie van de cliënt. De coach zorgt er steeds voor dat hij of zij een compleet beeld heeft van wat de cliënt naar voren brengt: de situatie moet duidelijk zijn, de gevoelens en gedachtegang van de cliënt moeten geëxploreerd worden en één en ander moet tot een begrijpelijk geheel geïntegreerd worden. Door de wijze waarop de coach op de cliënt ingaat - hierop wordt hieronder verder ingegaan moet deze alle aspecten, zowel de gevoelsmatige, als de rationele nader onderzoeken. Op die manier vertelt hij geen pasklaar verhaal aan de coach, maar moet hij, op geleide van het gespreksmanagement van de coach, de zaken reconstrueren. In dat reconstructieproces blijkt de cliënt zijn eigen inspiratiebron te kunnen zijn. Nieuwe gevoelens en denkbeelden komen tot ontwikkeling waardoor het besprokene in een nieuw perspectief geplaatst wordt. c) Kenmerken van een cliëntgericht gespreksmanagement De cliëntgerichte benadering heeft met betrekking tot het gespreksmanagement een pioniersrol vervuld. Rogers en zijn medewerkers (1965; 1967; 1969) hebben zich vanaf het begin gerealiseerd dat naast de inhoud van gesprekken ook de wijze waarop deze gesprekken gevoerd werden van cruciaal belang waren - en zijn - voor een therapeutisch proces. In eerste instantie werd het gespreksmanagement binnen de cliëntgerichte benadering omschreven aan de hand van wat de therapeut moest nalaten: geen vragen stellen, geen adviezen verstrekken, geen gespreksonderwerpen bepalen, kortom niet directief zijn. Later werden deze dont s vervangen door meer positieve elementen op basis waarvan het cliëntgerichte gesprek vorm en inhoud zou dienen te krijgen (Rice, 1984). Ook na de dood van Rogers heeft onder meer Maureen O Hara, die persoonlijk met Rogers heeft gewerkt (zie O Hara in Cooper, 2007), zich ingespannen om het cliëntgerichte gedachtegoed verder uit te breiden. O Hara geeft een inleiding over persoonsgericht werken bij veranderingen in organisaties, waarbij ze teruggrijpt op de inzichten die Rogers zelf verwoordde in zijn boek Counseling and Psychotherapy (1942). Zoals het in de huidige tijd nog steeds aan de orde is werd het

7 persoonsgericht werken in organisaties al in de volgende aspecten beschreven: de persoonlijke ontwikkeling van de werkende mens, de stimulering van het teamwerk en de onderlinge communicatie, en het ingrijpen in het systeem van de organisatie wanneer dat nodig mocht zijn om de werksatisfactie te verbeteren. d) Het cliëntgerichte coachingstraject, omgaan met een evoluerende hulpvraag I. Beschrijving Wanneer een cliënt of een bedrijf zich aanmeldt voor coaching, lijkt het in eerste aanzet om een werkprobleem te gaan. Maar waarom wenden ze zich tot een psychologische hulpverlener? Kennelijk gaan de ervaren problemen de gewone managementstrategieën te buiten. Laten we voor de overzichtelijkheid uitgaan van een enkele coachingscliënt. Als eerste stap hierbij is het belangrijk dat de cliënt zich uitspreekt over het probleem waarin hij/zij is vast komen te zitten en aan de hulpverlener duidelijk maakt waarom de gewone oplossingsstrategieën nu niet werken. Meteen wordt het duidelijk dat de problemen zich op verschillende niveaus bevinden, namelijk: Hoe gaat de cliënt met zichzelf om? Hoe is de relatie van de cliënt met zijn/haar medewerkers. Hoe ervaart de cliënt de plaats die hij/zij heeft in het bedrijf waarin gewerkt wordt. Hoe ervaart het bedrijf de cliënt voor wie coaching wordt gevraagd. Voorbeelden van de eerste vraag over het omgaan met zichzelf: is de cliënt perfectionistisch, hoe is zijn tijdsmanagement, levert hij de gevraagde productie, is hij bereid zich in te zetten. Voorbeelden van de tweede vraag; is de cliënt een prettige collega, kan hij zichzelf gewaardeerd en gezien maken, is hij eerlijk, zijn er autoriteitsconflicten, hoe gaat de cliënt om met zijn prestaties in relatie tot de anderen? Voorbeeld van de derde vraag: ervaart de cliënt zichzelf op de juiste plaats in het bedrijf, wil hij meer/ minder, anders. Is er plaats voor een carrièreplan, is de betaling in orde? Voorbeeld van de vierde vraag: welke waardering heeft het bedrijf voor de coachingscliënt? Is er betrokkenheid, een neiging tot wegschuiven omdat deze figuur altijd problemen maakt, willen ze echt helpen of is coaching een nette manier om een werknemer kwijt te raken? II. Structuur en inhoud Coaching wordt door Olaf de Haas beschreven als een vierslag van onderscheiden maar interacterende elementen. We kunnen dat ook duidelijk zien in de hierboven opgevoerde vragen. Er is een lijn alleen versus samen, een lijn innerlijk (de zelfervaring) versus uiterlijk (de manier waarop je ervaren wordt). Deze vier elementen kunnen we met elkaar in verband brengen, eventueel in een grafische weergave, en kunnen we als coaches zien wat de onderlinge verbanden zouden kunnen zijn. De opzet van het coachingsgesprek, zoals het door Olaf de Haas wordt voorgestaan, Coaching, een cliëntgerichte benadering 21

8 Olaf de Haas en Annemarie Snijder 22 volgt deze vierslag in de gesprekkenopbouw, die we hieronder weergeven. A. Strategie. Uitgangspunt van de coaching is dat er altijd sprake zal zijn van een menging van werk en privé. De vraag naar de doelstelling voor de coaching, bijvoorbeeld; waar wil je zijn over een jaar, over vijf jaar, kan vanuit een bedrijfsvoering meestal wel worden beantwoord. Bijvoorbeeld: ik wil mijn bedrijf uitbouwen tot honderd werknemers, ik wil internationaliseren, ik wil mijn bedrijf ongevoelig maken voor de beursschommelingen, om maar iets actueels te roepen. Het uitspreken van de ambitie en de drang tot presteren is zo moeilijk niet, de problemen komen bij de tweede vraag: Waar wil je privé zijn over een jaar, over vijf jaar? Het antwoord zal iets zijn in de sfeer van: een goede relatie met mijn partner, een goede woonomgeving, een fijn gezin. Wanneer we de twee ingangen werk en privé gaan combineren, dan gaat het mis. Hoe kun je met je werkambities je privévoornemens uitvoeren? Er zullen compromissen moeten komen, allebei kan niet, keuzes moeten gemaakt, hulptroepen ingeschakeld. Het stellen van het tijdsperspectief in dit gesprek maakt dit probleem zeer helder. B. Onderhoud. Hoe zorg je ervoor dat wat je nu hebt in goede staat blijft. Hier hoort bijvoorbeeld bij dat je als leidinggevende je afvraagt hoe je omgaat met je medewerkers, hoor en zie je de stille vogels ook. Loop je als leider van een bedrijf letterlijk over de werkvloer, is er alles wat er moet zijn en zijn er ook zaken die van niemand zijn, dat wil zeggen waar niemand voor zorgt. Voor zowel werk als privé geldt; heb je het zelf leuk en hebben anderen het ook leuk bij jou? C. Productie. Je moet iets maken in je bedrijf, maar wat is de waarde daarvan, voor jezelf, voor anderen? Ben je trots op je product, werk je er met zijn allen aan, hoe is de werkmotivatie? D. Netwerk. Hier gaat het over de sociaal maatschappelijke structuur waarbinnen je bedrijf functioneert. Welke contacten zijn hier van belang en worden ze ook goed onderhouden? Staan de binnen- en de buitencontacten in een goede verhouding? Bijvoorbeeld; een bloemetje voor de zieke partner van de schoonmaker kan uiteindelijk meer rendement voor het bedrijf opleveren dan de dikke diners met de Lions-club. De vierslag die we in deze gespreksopbouw herkennen is de indeling: individueel - samen, binnen- buiten, die in alle mogelijke combinaties aanwezig is. De extra bagage van de coach In deze voorlaatste paragraaf stellen wij de vraag aan de orde of cliëntgerichte psychotherapeuten op basis van hun opleiding, leertherapie en gesuperviseerde praktijk over voldoende bagage beschikken om mensen die een coach zoeken van dienst te kunnen zijn. Wij zijn geneigd deze vraag - met inachtneming van een tweetal kanttekeningen bevestigend te beantwoorden. Het is immers juist de kracht van de cliëntgerichte psychotherapeut dat deze zich in het referentiekader van de cliënt weet te verplaatsen en vanuit deze empathische opstelling in staat is het juiste evenwicht tussen volgen en sturen te bewaren.

9 De eerste kanttekening heeft betrekking op zaken als eigen levenservaring, ervaring met het functioneren binnen verschillende werk- en beroepssituaties. De tweede kanttekening betreft het gegeven dat de cliëntgerichte coach in staat moet zijn de van psychotherapie te onderscheiden coachingsrelatie op adequate wijze te vestigen, te handhaven en af te bouwen. Hier gaat het om de hierboven al aangehaalde verschillen tussen coaching en psychotherapie: Bij coaching is de zelfregulerende kracht van een in wezen gezonde persoon het uitgangspunt. Cliëntgerichte psychotherapeuten kunnen hier wel eens in de val lopen van een teveel. Begeleiden is niet hetzelfde als genezen, al lijkt het wel op elkaar. Conclusie Wij zijn van mening dat de cliëntgerichte benadering een goede basis vormt om mensen die hulp zoeken bij het verwezenlijken van doelstellingen waarbij persoonlijke en zakelijke belangen verweven zijn bij te staan. Het verbaast ons dan ook niet dat cliëntgerichte therapeuten in een later stadium van hun professionele ontwikkeling hun werkterrein voor een deel verleggen naar het coachen van relatief gezonde mensen. De vraag of en wanneer iemand rijp is om als coach actief te worden is niet gemakkelijk te beantwoorden. Wanneer iemand voldoende ervaren is om anderen te begeleiden bij het vormgeven van hun bestaan en hen te helpen bij het integreren van hun persoonlijke en zakelijke belangen, is natuurlijk niet in algemene zin te beantwoorden. Voor wat betreft de tweede kanttekening: het opzetten, handhaven en afbouwen van de specifieke, van psychotherapie te onderscheiden coachingsrelatie menen wij dat een speciaal daartoe ingericht seminar, gevolgd door een periode van super- en intervisie voldoende waarborgen voor een goede coachingspraktijk kan bieden. Voor nadere informatie kunt u hiervoor bij de auteurs terecht. Correspondentieadres Olaf de Haas olafdehaas@gmail.com Annemarie Snijder snijdere@planet.nl Coaching, een cliëntgerichte benadering 23

10 Noten 1 Zie ook Tim Bond (2000) Standards and Ethics for Counselling in Action. London: Sage Publications. ISBN: X. 5 Dat wil zeggen eventuele klachten van de persoon voldoen niet aan de binnen de DSM geformuleerde criteria voor een diagnostische classificatie. Literatuur Olaf de Haas en Annemarie Snijder 24 Bond, T. (2000). Standards and Ethics for Counselling in Action. London: Sage Publications. Elliott, R., Watson, J.C., Goldman, R.N., & Greenberg, L.S. (2003). Learning Emotion-focused Therapy. Washington, DC: APA. Frohburg, Inge (2009). Wirksamkeitsprüfungen der Gesprächspsychotherapie. Kommentierte bibliografische Synopse zu den sozialrechtlich relevanten Nutzenbeurteilungen. Gesprächspsychotherapie und Personzentrierte Beratung, 2, 3-e.v. Greenberg, L, Rice, L.N., & Elliott, R.(1993). Facilitating Emotional Change, the moment by moment process. New York/London: The Guilford Press. Haas, O. de (1984). Enkele begrippen uit de Rogeriaanse therapie opnieuw bekeken. In G. Lietaer, Ph.H. van Praag & J.C.A.G. Swildens (Red.), Cliënt-centered psychotherapie in beweging (pp ). Leuven/Amersfoort: Acco. Jaison, B. (2006). Experiëntiële en kortdurende therapie geïntegreerd. Haarlem: De Toorts. Kirschenbaum, H., & Henderson, V.L. (Eds.) (1990). Carl Rogers Dialogues. London: Constable. Kirschenbaum, H. (2007). The Life and Work of Carl Rogers. Herefordshire, UK: PCCS Books. Kroeze-ten Brummelhuis, J., & Verheul, W. (2009). Verslag NVP-congres Mentaal kapitaal op Tijdschrift Cliëntgerichte Psychotherapie, 47(2), O Hara, M. (2007)/ Person-centred approaches at work. In M. Cooper, M. O Hara, P.F. Schmid, & G. Wyatt (Eds.), The Handbook of person- centred Psychotherapy and Counselling (pp ). New York: Palgrave Macmillan. Rice, L.N., & Greenberg, L.S. (1984). Patterns of Change. Intensive analysis of the psychotherapy process. New York: The Guilford Press. Rogers, C.R. (1965). Client-centered Therapy. Boston: Houghton Mifflin Company. Rogers, C.R. (1967). On becoming a person. London: Constable. Rogers, C.R. (1969). Freedom to learn. Columbus Ohio: Charles E. Merill Publishing Company. Rogers, C.R., Gendlin, E.T., Kiesler, D.J., & Truax. C.B. (1967). The therapeutic relationship and its impact; a study of psychotherapy with schizophrenics. Madison: University of Wisconson Press. Truax, C.B., & Carkhuff, R.R. (1967). Towards effective counselling and psychotherapy: Training and Practice. Chicago: Aldine.