RISMAN QUICK-SCAN VOOR PLANNINGEN

Transcriptie

1 RISMAN QUICK-SCAN VOOR PLANNINGEN Een praktische handleiding voor het zelfstandig uitvoeren van een snelle, globale risicoanalyse op de planning volgens de RISMAN-systematiek

2

3 COLOFON Auteurs Fianne Lindenaar Daniëlla Stam Chris Verstegen RWS Bouwdienst Twynstra Gudde RWS Bouwdienst Omslagontwerp K. Meuleveld Twynstra Gudde Uitgave en Copyright Kenniscentrum RISMAN, november 1999 Voor meer informatie of het bestellen van de Quick-scan kunt u contact opnemen met: Kenniscentrum RISMAN CUR-huis Buchnerweg 1 Postbus AK Gouda telefoon fax [email protected] Projectleiders die werkzaam zijn bij Rijkswaterstaat kunnen voor ondersteuning terecht bij: Projectbureau RISMAN Bouwdienst Rijkswaterstaat Postbus LA Utrecht Telefoon Fax [email protected]

4 Een woord vooraf Waarom een risicoanalyse op de planning? Deze vraag is minder triviaal dan hij lijkt. Het is begrijpelijk dat men graag wil dat een project op tijd klaar is, maar wat is de werkelijke schade als het project vertraagt? Bij een risicoanalyse op de projectkosten is de aanleiding duidelijk: er is een bepaald budget en men wil weten wat de kans is dat dit wordt overschreden. De schade is in zo n geval de overschrijding van het budget. In tegenstelling tot geld, lijkt tijd echter nooit op te raken en is bovendien gratis. Dit is echter een misverstand. Er is wel degelijk schade als een project vertraagt, deze kosten zijn alleen minder goed zichtbaar. We onderscheiden hier extra projectkosten, imagoschade en maatschappelijke kosten (niet in volgorde van belangrijkheid). Extra projectkosten Als een project vertraagt worden direct een aantal extra kosten zichtbaar: personeel en materieel van de eigen organisatie moet langer operationeel zijn dan gepland er worden extra kosten gemaakt om nog meer vertraging te voorkomen eventueel zijn er claims van opdrachtnemers voor extra kosten (voornamelijk in de realisatiefase) Imagoschade Bij het vertragen van een project kan de omgeving vinden dat het projectteam gefaald heeft, tenzij de vertragingen duidelijk buiten de schuld van het projectteam zijn ontstaan. Dit is een vorm van imagoschade die gevolgen zou kunnen hebben voor de naam van de organisatie of de carrière van de projectmanager. Hoewel het binnen veel organisaties niet gebruikelijk is om projectmanagers hierop af te rekenen, wordt dit bij een sterke verzakelijking van de bedrijfsvoering waarschijnlijker. Maatschappelijke kosten Een infrastructuurproject vertegenwoordigt een maatschappelijke meerwaarde, die uit te drukken is in termen van minder files, minder verkeersdoden, minder kans op overstroming, etc.. Als een project later klaar is dan gepland, dan kan de samenleving pas later de vruchten plukken van dit project. Dit kunnen we beschouwen als maatschappelijke kosten.

5 Door middel van het uitvoeren van een risicoanalyse kan een projectleider op een structurele manier de risico s van een project in kaart brengen en de belangrijkste risico s vaststellen. Hiermee kunnen vervolgens afspraken gemaakt worden over beheersmaatregelen die het risico op vertraging kunnen verkleinen. Een risicoanalyse kan op deze manier bijdragen aan een betere beheersing van de planning van het project. Waarom deze Quick-scan? Naast het inmiddels verschenen boekje De RISMAN-methode 1 en de brochure Het RISMAN-proces is De RISMAN Quick-scan voor planningen het derde exemplaar in de reeks van RISMAN-producten. Deze Quick-scan is gebaseerd op de RISMAN-methode. Het verschil met een uitgebreide RISMAN-analyse is dat met de Quick-scan in een kort tijdsbestek en met relatief weinig inspanning een eerste inzicht wordt verkregen in de risico's voor de planning van een project. De resultaten zijn dan ook globaler van aard dan met een uitgebreide RISMAN-analyse het geval zou zijn. De Quick-scan kan tevens worden gebruikt ten behoeve van de actualisatie van een al uitgevoerde RISMAN-analyse in het proces van risicomanagement gedurende een projectfase. De laatste stand van zaken omtrent risicomanagement en de RISMAN-methode is te vinden op de internetpagina van RISMAN: 1 De RISMAN-methode is ontwikkeld in samenwerking tussen de Bouwdienst, RWS Zuid-Holland, NS Railinfrabeheer, Twynstra Gudde, TU Delft en Gemeentewerken Rotterdam. Deze methode is weergegeven in het boekje De RISMAN-methode, een instrument voor risicomanagement van grote infrastructuurprojecten.

6

7 Inhoudsopgave Pagina Een woord vooraf Inleiding Doelgroep Toepassing Resultaten Leeswijzer 10 2 Aanpak en organisatie Quick-scan Aanpak Organisatie Tijdsbesteding Planning 15 3 De RISMAN Quick-scan Voorbereiden bijeenkomst Vaststellen doel Quick-scan Doornemen planning Inventariseren stakeholders Uitnodigen deelnemers Zorgen voor hulpmiddelen Uitvoeren bijeenkomst In kaart brengen risico s Bespreken risico s Prioriteren risico s Vaststellen belangrijkste risico s Voorbereiden bijeenkomst Verwerken en versturen resultaten bijeenkomst Uitnodigen deelnemers Zorgen voor hulpmiddelen

8 3.4 Enquête: bepalen haalbaarheid planning Identificeren en vereenvoudigen van het kritieke pad in de planning Opstellen van de enquête Uitvoeren en verwerken Uitvoeren bijeenkomst Presenteren en bespreken haalbaarheid planning Analyseren belangrijkste risico s In kaart brengen beheersmaatregelen Bespreken beheersmaatregelen Evalueren Quick-scan en bepalen vervolg Verslaglegging 28 4 Hoe verder Vervolg RISMAN Quick-scan Communicatie over risico s 30 Bijlage 1 Voorbeeldagenda bijeenkomsten 32 Bijlage 2 Mogelijke ondersteuning 34 Bijlage 3 Tips voor het doornemen van de planning 36 Bijlage 4 Projectomgevingskaart 38 Bijlage 5 Risicotabel: inventarisatie risico s 41 Bijlage 6 Checklist oorzaken van vertragingen 43 Bijlage 7 Enquête bepalen haalbaarheid planning 49 Bijlage 8 Bepalen haalbaarheid planning 51 Bijlage 9 Beheersmaatregelen 55 Bijlage 10 Formulier: analyse belangrijkste risico s en in kaart brengen beheersmaatregelen 58 Bijlage 11 Evaluatieformulier 59 8

9 1 Inleiding Voor u ligt een handleiding voor het uitvoeren van een snelle, globale risicoanalyse op de planning volgens de RISMAN-methode (zie figuur 1): de RISMAN Quick-scan voor planningen. De Quick-scan richt zich op het in kaart brengen van risico's die kunnen leiden tot vertraging binnen projecten 2. Daarnaast worden voor de belangrijkste risico's beheersmaatregelen benoemd. Met behulp van de Quick-scan kan ook inzicht worden verkregen in de haalbaarheid van de planning. Vaststellen doel In kaart brengen risico's Vaststellen belangrijkste risico's In kaart brengen beheersmaatregelen Figuur 1 De RISMAN-methode 2 Deze handleiding is gericht op het doen van een risicoanalyse op de planning van een project. De methodiek kan echter ook - met enkele eenvoudige aanpassingen - worden toegepast om risico's in kaart te brengen voor de raming of de kwaliteit van het projectresultaat. 9

10 1.1 Doelgroep De Quick-scan is bedoeld voor projectleiders en projectteams die zelfstandig een snelle, globale risicoanalyse willen uitvoeren op de planning van hun project. 1.2 Toepassing De Quick-scan is toepasbaar op zowel complexe als minder complexe projecten en kan tijdens elke fase van een project worden uitgevoerd. De projectleider bepaalt tot welk toekomstig tijdstip het in kaart brengen van de risico's strekt. Voor de identificatie en beheersing van risico s bij kleinere, minder complexe projecten kan de Quick-scan voldoende zijn en is een meer uitgebreide RISMAN-analyse wellicht niet nodig. Indien men een meer gedetailleerde analyse van risico s wil, wordt aanbevolen een complete risicoanalyse volgens de RISMAN-methode uit te (laten) voeren. De Quick-scan kan tevens worden gebruikt ten behoeve van de actualisatie van een al uitgevoerde RISMAN-analyse of ten behoeve van een specifieke vraag of beslissing die op dat moment in het project speelt. 1.3 Resultaten De resultaten van de Quick-scan zijn: inzicht in de (belangrijkste) risico s voor de planning van het project inzicht in oorzaken en gevolgen van de belangrijkste risico s inzicht in mogelijke beheersmaatregelen voor de belangrijkste risico s inzicht in de haalbaarheid van de planning (eventueel). 1.4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt de aanpak, organisatie, tijdsbesteding en planning van de Quick-scan beschreven, waarna in hoofdstuk 3 de aanpak verder wordt uitgewerkt. In hoofdstuk 4 wordt kort ingegaan op het vervolgtraject na de Quick-scan. 10

11 2 Aanpak en organisatie Quick-scan 2.1 Aanpak De Quick-scan bestaat uit twee bijeenkomsten van elk een halve dag. Aanbevolen wordt de bijeenkomsten op twee verschillende dagen te organiseren, waarbij de tijd tussen de beide bijeenkomsten niet langer is dan één week. De eerste bijeenkomst is probleemgericht: het in kaart brengen van de risico s voor de planning. De tweede bijeenkomst is meer oplossingsgericht: het analyseren van de risico s en het formuleren van beheersmaatregelen. De bijeenkomsten worden voorbereid en achteraf wordt een verslag gemaakt. De volledige aanpak is weergegeven in een stappenplan in figuur 2. Een voorbeeld voor het dagprogramma van beide bijeenkomsten is opgenomen in Bijlage. BELANGRIJK De aanpak die hier beschreven wordt is niet de enige manier om een Quickscan uit te voeren. Het is bijvoorbeeld ook mogelijk om voor het in kaart brengen van de risico s enkele gestructureerde interviews met individuele projectmedewerkers uit te voeren. Dit is een optie als het praktisch gezien niet mogelijk is om twee bijeenkomsten te plannen in een korte periode, of als veel risico s al in kaart zijn gebracht en alleen van een aantal onderwerpen een extra verdieping nodig is.analoog aan de procesbegeleider bij de bijeenkomsten is voor deze optie iemand nodig met goede interviewvaardigheden. De tweede bijeenkomst leent zich niet voor interviews omdat de groepsdiscussie hierbij van cruciaal belang is. In deze Quick-scan wordt voor de beschrijving van de werkzaamheden uitgegaan van de aanpak op basis van twee bijeenkomsten. 11

12 Voorbereiden bijeenkomst 1 vaststellen doel doornemen planning inventariseren stakeholders uitnodigen deelnemers zorgen voor hulpmiddelen Houden bijeenkomst 1 in kaart brengen risico's bespreken risico's prioriteren risico's vaststellen belangrijkste risico's verwerken resultaten bijeenkomst 1 Enquête: bepalen haalbaarheid planning identificeren kritieke pad planning opstellen enquête uitvoeren en verwerken enquête Voorbereiden bijeenkomst 2 uitnodigen deelnemers zorgen voor hulpmiddelen Houden bijeenkomst 2 bespreken haalbaarheid planning analyseren belangrijkste risico's in kaart brengen beheersmaatregelen bespreken beheersmaatregelen evalueren Quick-scan Maken verslag Figuur 2 Stappenplan RISMAN Quick-scan 2.2 Organisatie 12

13 Als uitgangspunt is genomen dat de Quick-scan voor een groot deel door het projectteam zelf uit te voeren moet zijn. De projectleider en de projectsecretaris organiseren de Quick-scan en (een deel van) de overige projectteamleden nemen deel aan de bijeenkomsten. Er wordt een externe procesbegeleider aangetrokken om de bijeenkomsten te leiden en minimaal één externe deskundige uitgenodigd om deel te nemen aan de bijeenkomsten. Organisatieteam De Quick-scan wordt georganiseerd door de projectleider (of assistent projectleider) en de projectsecretaris. Hun taken zijn: voorbereiden van de bijeenkomsten maken van het verslag. Externe procesbegeleider De bijeenkomsten worden geleid door een procesbegeleider van buiten het projectteam, maar niet noodzakelijk van buiten de organisatie. De belangrijkste taken van de procesbegeleider zijn: ervoor zorgen dat het team tijdens de bijeenkomsten samenwerkt aan het gemeenschappelijke doel verhelderen en structureren van de discussie bewaken van de voortgang van de bijeenkomst niet teveel zelf inhoudelijk deelnemen aan discussies Meer informatie over mogelijke ondersteuning vindt u in Bijlage. Deelnemers bijeenkomsten Een aantal leden uit het projectteam wordt uitgenodigd om deel te nemen aan de twee bijeenkomsten. Bij het uitnodigen van deze deelnemers dient gelet te worden op de variëteit in deelnemers omdat het gehele project goed vertegenwoordigd moet zijn. Dus niet teveel personen vanuit één discipline, maar vanuit elke discipline in ieder geval één persoon. Om de bijeenkomsten werkbaar te houden mag het aantal deelnemers niet te groot zijn. Aanbevolen wordt om de groep niet groter te laten zijn dan 10 personen (inclusief de projectleider, exclusief de procesbegeleider en de projectsecretaris). Externe deskundigen als deelnemer Het is verstandig om naast de medewerkers uit het projectteam ook één of meer externen die ervaring hebben met soortgelijke projecten uit te nodigen voor de bijeenkomsten. Met extern wordt hier een persoon bedoeld van buiten het projectteam, maar niet noodzakelijk van buiten de organisatie. Een ervaren projectleider van dezelfde afdeling is dus ook mogelijk. De taak van deze externe deskundigen is het doorbreken van zogenaamde projectblindheid. Het blijkt voor projectmedewerkers namelijk vaak moeilijk te zijn om objectief en kritisch te kijken naar iets waar men al geruime tijd intensief bij betrokken is. 13

14 Bij de keuze van externen moet wel opgepast worden dat ze geen tegenstrijdig belang hebben bij het project en daarom een negatieve invloed kunnen uitoefenen op het groepsproces. Tevens is het belangrijk naar het karakter van de externen te kijken. Het is niet verstandig om personen uit te nodigen waarvan men vermoedt dat ze de voortgang of de kwaliteit van het proces tijdens de bijeenkomsten ernstig kunnen verstoren, omdat ze bijvoorbeeld erg dominant zijn. 2.3 Tijdsbesteding In onderstaande tabel wordt weergegeven hoeveel tijd (in uren) het uitvoeren van de RISMAN Quick-scan voor de verschillende personen ongeveer vergt. Activiteiten Projectleider Projectsecretaris Procesbegeleider Deelnemers (per persoon) Voorbereiden bijeenkomst Houden bijeenkomst Voorbereiden bijeenkomst Houden bijeenkomst Maken verslag 4 6 Totaal aantal uren: Als naast de projectleider, projectsecretaris en procesbegeleider het maximale aantal van 9 personen aan de bijeenkomsten deelnemen, dan is de totale tijdsbesteding voor de Quick-scan 140 uren. 14

15 2.4 Planning De doorlooptijd voor het uitvoeren van de Quick-scan is afhankelijk van de inspanningen van het projectteam. Bij voorkeur is de doorlooptijd van de Quick-scan niet langer dan twee weken. In onderstaande tabel wordt een voorbeeld planning weergegeven voor de Quick-scan. Start Voorbereiden bijeenkomst 1 Houden bijeenkomst 1 Voorbereiden bijeenkomst 2 Houden bijeenkomst 2 Maken verslag Einde Week 1 Week 2 15

16 3 De RISMAN Quick-scan 3.1 Voorbereiden bijeenkomst 1 De activiteiten die in het kader van de voorbereiding van de eerste bijeenkomst door het organisatieteam worden verricht zijn: vaststellen doel Quick-scan doornemen planning inventariseren stakeholders uitzoeken procesbegeleider uitnodigen deelnemers zorgen voor hulpmiddelen Vaststellen doel Quick-scan De projectleider bepaald het doel en de scope van de Quick-scan. Wat gaat er met de resultaten gebeuren en hoe ziet de Quick-scan eruit? Een belangrijke vraag hierbij is op welke fase(n) van het project de Quick-scan is gericht. Wordt gekeken naar de risico s die kunnen leiden tot uitloop van bijvoorbeeld het Tracébesluit of die kunnen leiden tot uitloop van het gehele project tot en met de realisatiefase? Deze keuze hangt af van de informatie die op dat moment beschikbaar is. Indien nog niets bekend is over de uitvoeringsfase (wat het projectresultaat moet worden), dan kan nog weinig worden gezegd over de belangrijkste risico s tijdens die fase Doornemen planning De planning van het project is de meest belangrijke basisinformatie voor het uitvoeren van de Quick-scan. Het is belangrijk dat de planning redelijk actueel is, omdat anders de eerste bijeenkomst niet optimaal benut kan worden voor het in kaart brengen van de risico s. Tevens moet de huidige stand van zaken van het project (de standlijn) voor alle deelnemers duidelijk zijn. De planning wordt door de projectleider doorgenomen, eventueel samen met de planner en/of assistent projectleider. In Bijlage zijn Tips voor het doornemen de planning opgenomen Inventariseren stakeholders Voorafgaande aan de eerste bijeenkomst voert de projectleider (eventueel samen met de assistent projectleider of een discipline leider communicatie) een stakeholderinventarisatie uit. Dit houdt in dat geïnventariseerd wordt welke partijen invloed hebben op het project. Dit kan men doen door de volgende vragen te beantwoorden: 16

17 wie beslissen er over het project? wie gebruiken het resultaat of ondervinden daar de gevolgen van? wie voeren de werkzaamheden uit? wie adviseren over het project? Deze lijst van stakeholders wordt tijdens de eerste bijeenkomst gebruikt als hulpmiddel om vanuit de geïdentificeerde partijen en hun invloed op het project de mogelijke risico s voor de planning van het project te kunnen benoemen. Het is handig de geïnventariseerde stakeholders voor de duidelijkheid weer te geven in een schema: een zogenaamde projectomgevingskaart. De relaties tussen het project en de stakeholders worden daarin weergegeven alsmede de relaties tussen de stakeholders onderling. Een voorbeeld van een projectomgevingskaart is opgenomen in Bijlage Uitnodigen deelnemers Het projectleider nodigt de deelnemers uit. Zoals reeds aangegeven dient gelet te worden op de variëteit in de deelnemers en wordt aanbevolen het aantal deelnemers niet groter te laten zijn dan 10. In de uitnodiging geeft de projectleider een korte toelichting over het doel en het resultaat van de bijeenkomsten en wat van de deelnemers verwacht wordt. Tip De projectleider kan de deelnemers zich laten voorbereiden door bij de uitnodiging de planning en de projectomgevingskaart mee te sturen en de deelnemers te verzoeken alvast over mogelijke risico's voor het project na te denken Zorgen voor hulpmiddelen Tijdens de eerste bijeenkomst zijn een aantal zaken benodigd: 1. een whiteboard of een flip-over met grote vellen om de totaallijst met risico s iedereen duidelijk leesbaar op te kunnen schrijven (ruimte voor ongeveer 100 risico s), incl. stiften en plakband 2. de lijst van stakeholders (of projectomgevingskaart) en de planning (op posterformaat en/of op A4-formaat voor alle deelnemers) 3. risicotabellen gekopieerd voor de deelnemers: voor het in kaart brengen van de risico s (een voorbeeld van een dergelijk formulier is weergegeven in Bijlage ) 4. memostickers ( geeltjes ) voor de prioritering van risico s. Tip Als de projectsecretaris gedurende de bijeenkomst de beschikking heeft over een computer (laptop) kunnen de resultaten al gedurende de bijeenkomst verwerkt worden. 17

18 3.2 Uitvoeren bijeenkomst 1 Allereerst geeft de procesbegeleider een korte inleiding waarin hij uitlegt wat het doel is van de Quick-scan. Dit komt neer op het aangegeven wat de scope van de Quickscan is en dat het gaat om het in kaart brengen van risico s die kunnen leiden tot vertraging. Is de scope bijvoorbeeld t/m Tracébesluit dan worden de risico s in kaart gebracht die kunnen leiden tot vertraging van dit Tracébesluit. Vervolgens worden de volgende stappen doorlopen: in kaart brengen risico s bespreken risico s prioriteren risico s vaststellen belangrijkste risico s In kaart brengen risico s Bij het in kaart brengen van de risico s wordt een risico gedefinieerd als: een gebeurtenis die zich al dan niet kan voordoen en die kan leiden tot uitloop van het project/de projectfase Petten (stakeholders/actoren) Brillen (invalshoeken) Projectproces 18

19 Het in kaart brengen van de risico s gebeurt door met verschillende brillen naar de planning van het project te kijken. In de RISMAN-methode worden hiervoor 7 invalshoeken onderscheiden: politiek/bestuurlijk maatschappelijk/sociaal technisch/uitvoerend organisatorisch juridisch/wettelijk ruimtelijk/geografisch financieel/economisch. Deze RISMAN-brillen worden gebruikt als trigger voor het benoemen van risico s voor het project. Naast de RISMAN-brillen kunnen de volgende hulpmiddelen worden gebruikt door de deelnemers om de belangrijkste risico s te identificeren: de planning van het project, die goed zichtbaar in de ruimte is opgehangen en die is toegestuurd/uitgedeeld aan de deelnemers. De activiteiten uit de planning kunnen eveneens als trigger dienen om te komen tot een lijst van de belangrijkste risico s. Door de activiteiten uit de planning langs te lopen en te bedenken wat er nodig is om de betreffende (hoofd)activiteit binnen de gestelde tijd uit te kunnen voeren, kunnen de risico s worden benoemd. de lijst van partijen of de projectomgevingskaart, die goed zichtbaar in de ruimte wordt opgehangen en die is toegestuurd/uitgedeeld aan de deelnemers. Door deze partijen langs te lopen en te bedenken op welke wijze zij het project zouden kunnen vertragen kan men de risico s benoemen. Voorbeeld: Als men kijkt naar de partij: gemeente en de activiteit: wijzigen bestemmingsplannen kan men bijvoorbeeld komen tot het risico : Het niet mee werken van de gemeente aan het wijzigen van de bestemmingsplannen Iedere deelnemer bedenkt de tien belangrijkste risico s die kunnen leiden tot vertraging van het project en noteert deze (hiervoor kan de risicotabel gebruikt worden uit Bijlage ). Het is belangrijk de risico s zo duidelijk en concreet mogelijk te formuleren en te vermelden op welke activiteit het risico betrekking heeft. In Bijlage is een lijst opgenomen met oorzaken voor vertragingen bij projecten. Deze lijst kan bij het in kaart brengen van de risico s gebruikt worden als checklist. TIP Een risico kan worden geformuleerd door te beginnen met het woord het en vervolgens de zelfstandige vorm van een werkwoord. Bijv. Het ontbreken van

20 3.2.2 Bespreken risico s De procesbegeleider verzamelt de risicotabellen en neemt de risico s door die erop staan; hij leest ze hardop voor aan de deelnemers en kijkt of er vragen of opmerkingen zijn. De projectsecretaris schrijft de risico s (die eventueel geherformuleerd zijn) op grote vellen papier (voor iedereen zichtbaar) en vermeldt erbij op welke activiteit het risico betrekking heeft. Dit leidt tot een risicotabel met maximaal 100 risico s (10 deelnemers * 10 risico s = 100 risico s). Het doel van het bespreken van de risico s is: de dubbele risico s eruit worden gehaald (het kan voorkomen dat meerdere mensen eenzelfde risico hebben genoteerd) er een goede formulering voor de risico s wordt gevonden het voor een ieder duidelijk is wat met het risico wordt bedoeld bij elk risico bekend is voor welke activiteit van de planning het mogelijke gevolgen heeft. BELANGRIJK In deze fase van het proces worden risico s in kaart gebracht. Het is hier uitdrukkelijk niet de bedoeling in discussie te gaan in hoeverre een genoemd risico al dan niet relevant is en een reële bedreiging vormt voor de planning van het project. Dit gebeurt later pas. Het is de taak van de procesbegeleider om discussies hierover te beperken. Bij de deelnemers kan de neiging bestaan risico s te algemeen te formuleren of samen te voegen. Dit is niet de bedoeling en heeft nadelige gevolgen voor het detailniveau van de analyse. Probeer de risico s zo concreet mogelijk te formuleren. Een goede, heldere formulering van het risico is heel belangrijk. De kunst is om in het risico de essentie van het probleem te benoemen. Mogelijke (door)vragen hierbij zijn: hoe kan dit risico tot vertraging leiden, welke activiteit vertraagt dan, wat gebeurt er als het risico optreedt, wat is het probleem als het risico optreedt? Prioriteren risico s De bedoeling is nu dat de risico s op volgorde van belangrijkheid worden gezet. De deelnemers verdelen hiervoor ieder 100 punten over de risico s die ze willen beheersen. Deze 100 punten kunnen beschouwd worden als de tijd, geld en moeite die men in totaal tot zijn/haar beschikking heeft. Men hoeft geen punten toe te kennen aan alle risico s, maar mag een selectie maken van minimaal 5 risico s en maximaal 20 risico s. De deelnemers hoeven hierbij niet te overwegen of het risico ook praktisch gezien beheersbaar is. Dit wordt in een later stadium pas bekeken. 20

21 Alle deelnemers krijgen 20 memostickers. Elke deelnemers schrijft zijn/haar punten op de uitgedeelde memostickers en plakt deze achter de risico s op de vellen. Vervolgens telt de projectsecretaris de punten per risico op en deelt dit door het aantal deelnemers. Het resultaat kan beschouwd worden als het percentage van de beschikbare beheersmiddelen dat de groep wil besteden aan de beheersing van elk risico. De risico s kunnen nu op volgorde van belangrijkheid worden gezet. Het grootste risico is het risico met de hoogste score. BELANGRIJK Bij deze methode van prioritering wordt de score van elke deelnemer even zwaar meegewogen. Er zijn ook methodes waarbij elke deelnemer een weegfactor krijgt toebedeeld. Deze methodes vergen meer tijd en worden daarom in het kader van deze Quick-scan niet behandeld. Er zijn diverse andere manieren om te prioriteren. Het is bijvoorbeeld ook mogelijk om van alle risico s de kans en het gevolg uit te drukken op een schaal van 1 tot 5 en deze met elkaar te vermenigvuldigen. De uitkomst van deze vermenigvuldiging wordt op volgorde van grootte gezet en dit is tevens de volgorde van belangrijkheid. Een nadeel van deze methode is dat alle deelnemers alle risico s één voor één moeten beoordelen. Bij een groot aantal risico s kan dit veel tijd vergen. Voor een meer uitgebreide beschrijving van deze manieren kunt u terecht op de RISMAN website: Vaststellen belangrijkste risico s Als laatste stap van de eerste bijeenkomst worden de belangrijkste risico s vastgesteld. In principe zijn dit de eerste 10 tot 20 risico s in de geprioriteerde risicotabel. Het is goed om vervolgens aan de gehele groep de vraag te stellen: Klopt deze lijst met ons gevoel over de belangrijkste risico s?. Indien een bepaald risico in deze lijst ontbreekt, terwijl in de groep toch het gevoel heerst dat dit één van de belangrijkste is, dan kan men gezamenlijk besluiten deze toe te voegen. De belangrijkste risico s worden tenslotte weergegeven op een groot vel. Let op dat hierbij ook de activiteiten worden vermeld waar de risico s betrekking op hebben. De projectsecretaris BELANGRIJK Het is niet de bedoeling dat te lang wordt gediscussieerd over deze lijst. Als een minderheid van de deelnemers er zeer veel waarde aan hecht om bepaalde risico s in de lijst van belangrijkste risico s op te nemen, dan is het beter om de lijst uit te breiden dan de medewerking van deze groep geheel te verliezen. 21

22 Als er discussie ontstaat over de waarde van de lijst met belangrijkste risico s, dan kan de procesbegeleider de volgende aspecten benadrukken: - de lijst is gebaseerd op een snelle, gevoelsmatige inschatting door de deelnemers, waarbij de mening van elke deelnemer evenveel gewicht heeft - de lijst is een momentopname Verwerken resultaten bijeenkomst 1 De projectsecretaris verwerkt de resultaten van de eerste bijeenkomst ten behoeve van het vervolg van de Quick-scan en de verslaglegging. Het resultaat dat in het vervolg gebruikt zal worden bestaat uit de lijst met geprioriteerde risico s (met vermelding van activiteiten waarop het risico effect heeft) waarin de eerste 10 tot 20 als belangrijkste risico s worden gemarkeerd. 22

23 3.3 Enquête: bepalen haalbaarheid planning Met behulp van een enquête kan in de Quick-scan inzicht worden verkregen in de haalbaarheid van de planning. Door het bepalen van de meest waarschijnlijke doorlooptijd van het totale project en de spreiding hierin kan de kans bepaald worden dat de huidige planning gehaald wordt (= de haalbaarheid). Dit resultaat kan ten eerste gebruikt worden om binnen het projectteam te overleggen over de noodzaak om beheersmaatregelen te nemen. Daarnaast is het een geschikt instrument om met de opdrachtgever of de stuurgroep te overleggen over een acceptabele haalbaarheid van de planning. De methode van kwantificering die in deze Quick-scan wordt gebruikt is zeer globaal. De grootste vereenvoudiging is dat wordt uitgegaan van een vereenvoudigde planning. Daarnaast wordt er vanuit gegaan dat de onzekerheid in de totale doorlooptijd normaal verdeeld is. Hoewel een dergelijke berekening een redelijke indicatie geeft over de haalbaarheid van de planning, is voor een exacter resultaat een betere modellering van de planning en een exactere berekening noodzakelijk Identificeren en vereenvoudigen van het kritieke pad in de planning Het doel van deze stap is een kritiek pad definiëren dat activiteiten bevat die opeenvolgend zijn. Dit betekent dat complexe planningsrelaties dienen te worden vereenvoudigd tot simpele eind-start -relaties (d.w.z. dat de volgende activiteit pas begint als de voorgaande activiteit is beëindigd). De totale doorlooptijd wordt nu bepaald door de som van de doorlooptijden van de activiteiten op het kritieke pad Opstellen van de enquête De deelnemers aan de Quick-scan schatten de onzekerheid in van alle activiteiten op het kritieke pad met behulp van een enquête. Deze enquête bestaat uit een tabel waarin bij elke activiteit op het kritieke pad de minimale, meest waarschijnlijke en maximale doorlooptijd ingevuld kan worden. In Bijlage is een voorbeeld enquête bijgevoegd Uitvoeren en verwerken De enquête wordt aan de deelnemers toegestuurd, samen met de lijst met belangrijkste risico s (resultaat van bijeenkomst 1). Vóór bijeenkomst 2 worden de enquêtes ingeleverd door de deelnemers en verwerkt door de projectsecretaris met behulp van Bijlage. Aan het begin van bijeenkomst 2 worden de resultaten gepresenteerd door de procesbegeleider en kort besproken. De resultaten worden tevens opgenomen in de verslaglegging van de Quick-scan. 23

24 3.4 Voorbereiden bijeenkomst 2 De activiteiten die in het kader van de voorbereiding van de tweede bijeenkomst door de het organisatieteam worden verricht zijn: uitnodigen van de deelnemers zorgen voor hulpmiddelen Uitnodigen deelnemers De deelnemers worden uitgenodigd voor de tweede bijeenkomst. In deze uitnodiging wordt aan de deelnemers gevraagd zich voor te bereiden op bijeenkomst 2 door reeds na te denken over mogelijke beheersmaatregelen voor de belangrijkste risico s Zorgen voor hulpmiddelen Tijdens de tweede bijeenkomst zijn een aantal zaken benodigd: 1. een whiteboard of een flip-over met grote vellen om de totaallijst met risico s voor een ieder duidelijk leesbaar op te kunnen schrijven, incl. stiften en plakband 2. losse grote vellen papier (± 30 stuks) met stiften 3. de planning (op posterformaat en/of op A4-formaat voor alle deelnemers) 4. voor de deelnemers: toelichting op het in kaart brengen van beheersmaatregelen op A4 formaat (zie Bijlage ) 5. voor de projectsecretaris: kopieën van de standaardformulieren (zie Bijlage ) op A4 of A3 formaat. Tip Als de projectsecretaris gedurende de bijeenkomst de beschikking heeft over een computer (laptop) kunnen resultaten al gedurende de bijeenkomst verwerkt worden. Het werkt tijdbesparend als vooraf standaard invulformulieren in de computer zijn ingevoerd (zie bijvoorbeeld Bijlage ). 24

25 3.5 Uitvoeren bijeenkomst 2 Tijdens de tweede bijeenkomst worden de volgende stappen uitgevoerd: presenteren en bespreken haalbaarheid planning oorzaak/gevolg-analyse van de belangrijkste risico s in kaart brengen van beheersmaatregelen keuze van beheersmaatregelen, alsmede toewijzen van een verantwoordelijke persoon afronden en evalueren van de Quick-scan Presenteren en bespreken haalbaarheid planning De procesbegeleider presenteert kort de resultaten van de enquête, eventueel aan de hand van de risicografiek uit bijlage. Allereerst noemt hij/zij de haalbaarheid van de huidige planning in procenten met de bijbehorende toelichting uit de tabel in bijlage en vervolgens de gemiddelde doorlooptijd en de bijbehorende einddatum. Bij de presentatie van deze resultaten is het belangrijk om de volgende zaken te benadrukken: De berekening is een globale kwantificering. De getallen die uit deze berekening komen zijn daarom niet hard, maar dienen als eerste indicatie voor de haalbaarheid van de planning. De berekenen van de haalbaarheid is geen doel op zich. Veel belangrijker is de discussie over de onderliggende schattingen van de deelnemers. De schattingen van de deelnemers over de doorlooptijd zijn gedaan op basis van de huidige situatie. Het nemen van beheersmaatregelen kan de haalbaarheid van de planning vergroten. De procesbegeleider peilt vervolgens de reactie van de deelnemers op de resultaten. Dit kan aan de hand van de volgende vragen: Is de huidige haalbaarheid van de planning acceptabel, als men beschouwd hoe vervelend de gevolgen zijn van het niet halen van de huidige planning? Zo nee, wat is wel een acceptabele haalbaarheid? Geven deze resultaten aanleiding tot het aanpassen van de huidige planning of kan met voldoende beheersmaatregelen een acceptabele haalbaarheid gehaald worden voor de huidige planning? Analyseren belangrijkste risico s Omdat deze stap in de Quick-scan essentieel is voor het kunnen benoemen van beheersmaatregelen is het aan te raden de analyse van de belangrijkste risico s gestructureerd uit te voeren. Per risico worden eerst gezamenlijk de oorzaken benoemd en vervolgens de 25

26 gevolgen. Het is heel goed denkbaar dat een risico meerdere oorzaken en gevolgen heeft. Probeer zo volledig mogelijk te zijn en zoveel mogelijk oorzaken en gevolgen, ook al zijn ze triviaal, te benoemen en op te schrijven. VOORBEELD Voor het risico gemeente weigert mee te werken aan het wijzigen van de bestemmingsplannen kunnen bijvoorbeeld als mogelijke oorzaken worden benoemd: gemeente is het niet eens met de realisatie van het project gemeente wil wachten op uitkomsten gemeenteraadsverkiezingen etc. Bij het benoemen van de gevolgen moet duidelijk naar voren komen wat de ongewenste effecten van de gebeurtenissen zijn (voor welke activiteit(en)) van de planning. De gevolgen worden beschreven in termen van vertraging. De procesbegeleider schrijft per risico de oorzaken en gevolgen op een vel van de flip-over. De projectsecretaris noteert, ten behoeve van de verslaglegging de oorzaken en gevolgen per risico op de standaardformulieren zoals weergegeven in Bijlage. Op deze wijze worden alle belangrijkste risico s doorlopen en genoteerd. TIP Een belangrijke taak voor de procesbegeleider bij het analyseren van de risico s is het leiden van mogelijk discussies bij de analyse van de risico s. De procesbegeleider zal moeten inschatten in hoeverre discussies relevant zijn voor de analyse van het risico of voor het proces In kaart brengen beheersmaatregelen De procesbegeleider legt aan de deelnemers uit, aan de hand Bijlage, welke soorten beheersmaatregelen genomen kunnen worden. Vervolgens worden de deelnemers ingedeeld in 3 groepen en krijgt elke deelnemer ter informatie een exemplaar van Bijlage. Elke groep gaat nu beheersmaatregelen inventariseren voor de belangrijkste risico s en schrijft deze op grote vellen. Per risico houdt dat in: het houden van een korte brainstorm (max. 5 min.) over mogelijke beheersmaatregelen de keuze voor 1 of 2 beheersmaatregelen voor de gekozen beheersmaatregelen bedenken wat het beoogde effect is van de maatregelen en wat de inspanning is om de maatregel uit te voeren (tijd, geld, energie etc. ). Tenslotte wordt ook een voorstel gedaan voor wie de maatregel kan 26

27 uitvoeren Bespreken beheersmaatregelen Vervolgens komen de groepen weer bij elkaar en worden met alle deelnemers gezamenlijk per risico de geïnventariseerde beheersmaatregelen besproken. De procesbegeleider leidt dit proces. Per beheersmaatregel wordt tevens besproken wie hiervoor verantwoordelijk zou kunnen zijn. De procesbegeleider schrijft de beheersmaatregel(en) en bijbehorende verantwoordelijke personen bij het betreffende risico op de flip-over. De projectsecretaris noteert, ten behoeve van de verslaglegging, de beheersmaatregelen per risico op de standaardformulieren zoals weergegeven in Bijlage. Hiermee is het inhoudelijke deel van de Quick-scan afgerond. De volgende stappen zijn het daadwerkelijk kiezen en daarna uitvoeren van beheersmaatregelen. Zie hiervoor hoofdstuk Evalueren Quick-scan en bepalen vervolg De bijeenkomst wordt afgesloten met een evaluatie. Met alle deelnemers wordt besproken hoe de Quick-scan is verlopen, wat als sterke en minder sterke punten is ervaren en hoe bruikbaar de resultaten van de Quick-scan zijn voor het project. Tevens wordt met deelnemers het volgende afgesproken: wanneer men de (uitgewerkte) resultaten van de Quick-scan ontvangt op welke wijze de Quick-scan een vervolg krijgt, zie hiervoor ook hoofdstuk 4. Na afloop van de bijeenkomst vult de coördinator het evaluatieformulier in, dat in Bijlage is opgenomen. Het wordt zeer op prijs gesteld als een kopie van dit evaluatieformulier wordt opgestuurd aan het Kenniscentrum RISMAN. Op deze wijze kunnen opgedane ervaringen worden gebruikt bij de verdere ontwikkeling van de RISMAN Quick-scan. 27

28 3.6 Verslaglegging Van de resultaten van de Quick-scan wordt een verslag opgesteld. Het verslag is een goed middel om over risico s voor het project te communiceren met de opdrachtgever van het project en met de personen die niet bij de Quick-scan aanwezig waren (zie ook hoofdstuk 4). Het verslag wordt opgesteld door het organisatieteam. Een mogelijke indeling voor het verslag is: 1. Projectinformatie (zoals rondgestuurd) planning van het project (zoals gebruikt bij de Quick-scan) lijst met stakeholders of projectomgevingskaart 2. De RISMAN Quick-scan uitgangspunten/scope deelnemerslijst totaallijst met risico s belangrijkste risico s resultaten bepalen haalbaarheid van de planning analyse van de belangrijkste risico s (een formulier dat hiervoor gebruikt kan worden is opgenomen in Bijlage ) geselecteerde maatregelen voor de belangrijkste risico s met verantwoordelijke persoon (een formulier dat hiervoor gebruikt kan worden is opgenomen in Bijlage ). 3. Vervolg op de Quick-scan 28

29 4 Hoe verder Vervolg op de Quick-scan Bij het vaststellen van het doel van de Quick-scan is geformuleerd wat er met de resultaten van de Quick-scan gedaan zal worden. Zoals reeds gezegd is de Quickscan globaal van aard. Voor kleine, niet complexe projecten kan dit voldoende zijn. Voor complexere projecten zal een meer uitgebreide RISMAN-analyse nodig zijn. Daarnaast moet benadrukt worden dat met de Quick-scan een risicoanalyse is uitgevoerd, maar dat het proces van risicomanagement nog moet beginnen. Ter ondersteuning van risicomanagement binnen het project is de brochure Het RISMAN-proces, Risicomanagement voor infrastructuurprojecten ontwikkeld. Het onderstaande figuur geeft de risicomanagementcyclus weer die in deze brochure wordt gehanteerd. Uitvoeren risicoanalyse (RISMAN) Actualiseren risicoanalyse Evalueren beheersmaatregelen Kiezen beheersmaatregelen Uitvoeren beheersmaatregelen Figuur 3 Het RISMAN-proces Dit proces sluit op de volgende manier aan op de resultaten van deze Quick-scan: Gedurende de Quick-scan zijn risico s en bijbehorende beheersmaatregelen in kaart gebracht. 29

30 Vervolgens wordt een keuze gemaakt welke van deze beheersmaatregelen het meest geschikt zijn en wie de acties die hieruit voortkomen kunnen uitvoeren (Kiezen beheersmaatregelen). De beheersmaatregelen zullen worden uitgevoerd door de afgesproken verantwoordelijke personen (Uitvoeren beheersmaatregelen). Vervolgens is het aan te raden om regelmatig (bijv. maandelijks binnen een regulier overleg) na te gaan of de beheersmaatregelen c.q. acties ook daadwerkelijk zijn uitgevoerd en wat het effect hiervan is (Evalueren beheersmaatregelen). Het verdient aanbeveling om hierbij tevens na te gaan welke risico s zijn verdwenen of verminderd en te inventariseren of er nieuwe risico s voor de planning van het project zijn ontstaan (Actualiseren risicoanalyse). Hiernaast is het zinvol om eens in de zoveel tijd, of als zich bijvoorbeeld belangrijke wijzigingen of besluiten binnen het project hebben voorgedaan, de Quick-scan opnieuw uit te voeren (bij eenvoudige projecten) of een uitgebreide RISMAN-analyse uit te voeren (bij grote of complexe projecten) (Uitvoeren risicoanalyse). Voor een uitgebreide toelichting op het implementeren van risicomanagement binnen een project wordt verwezen naar de brochure Het RISMAN-proces of de RISMANinternetpagina ( 4.2 Communicatie over risico s Goed communiceren over de resultaten van de RISMAN Quick-scan is erg belangrijk. Allereerst binnen het projectteam, zodat een ieder op de hoogte is van de risico s en de genomen of nog te nemen beheersmaatregelen. Daarnaast is communicatie over risico s met de opdrachtgever, stuurgroep of financier minstens zo belangrijk om overeenstemming te krijgen over de verantwoordelijkheid voor de in kaart gebrachte risico s en af te spreken wat de gewenste haalbaarheid van de planning is. De Quickscan is hierbij een goed hulpmiddel om risico s bespreekbaar te maken. Tevens kunnen ervaringen met risico s - en de mogelijke beheersmaatregelen hierbij - worden uitgewisseld tussen projecten zodat men van elkaar kan leren. Met een dergelijk actief kennismanagement kan worden voorkomen dat het wiel steeds opnieuw wordt uitgevonden. 30

31 31

32 Bijlage 1 Voorbeeldagenda bijeenkomsten Bijeenkomst u-12.30u of 13.00u-17.00u Welkom en inleiding In kaart brengen risico s per deelnemer Bespreken risico s eerste helft Pauze Bespreken risico s tweede helft Pauze Prioriteren van de risico s Bepalen belangrijkste risico s Bijeenkomst u-12.30u of 13.00u-17.00u Welkom en inleiding Analyseren belangrijkste risico s Pauze Inventariseren beheersmaatregelen Bespreken beheersmaatregelen Afronden en evalueren Tijdsduur: 15 min 30 min 60 min 15 min 60 min 15 min 30 min 15 min Tijdsduur: 15 min 60 min 15 min 60 min 30 min 30 min 32

33 33

34 Bijlage 2 Mogelijke ondersteuning De projectmanager kan bij het uitvoeren van de RISMAN Quick-scan gebruik maken van twee soorten ondersteuning, namelijk: een externe procesbegeleider een ondersteunend hulpmiddel. Een externe procesbegeleider Het voordeel is dat een externe procesbegeleider kritisch naar het project en de risico s kan kijken; projectblindheid wordt voorkomen. Daarnaast kan hij/zij ervoor zorgen dat het proces goed verloopt en dat ongewenste dominantie van personen in het proces wordt voorkomen. Een externe procesbegeleider dient ervaring te hebben met het begeleiden van groepsbijeenkomsten en bij voorkeur ook met het uitvoeren van risicoanalyses. Voor meer informatie over externe begeleiding bij de Quick-scan binnen een project kan men terecht bij Kenniscentrum RISMAN (zie colofon). Projectmanagers binnen Rijkswaterstaat kunnen contact opnemen met Projectbureau RISMAN (zie colofon). Een ondersteunend hulpmiddel Voor het uitvoeren van de Quick-scan kan gebruik worden gemaakt van een zogenaamde Versnellingskamer of Brainbox. Dit zijn instrumenten voor het ondersteunen van creatieve sessies en besluitvormingssessies van groepen met behulp van moderne informatietechnologie. Tijdens de groepssessie heeft elk van de deelnemers de beschikking over een PC. Alle PC s zijn in een netwerk met elkaar verbonden. Een gedeelte van de communicatie tussen de deelnemers wordt gevoerd via dit netwerk; de deelnemers kunnen dan hun ideeën en meningen overdragen via het toetsenbord in plaats van mondeling. Dit heeft als voordelen dat iedereen 100% spreektijd heeft en dat iedereen anoniem zijn ideeën kan inbrengen. Meer informatie over de Versnellingskamer of de Brainbox is verkrijgbaar bij respectievelijk. Twynstra Gudde en RWS Bouwdienst. 34

35 35

36 Bijlage 3 Tips voor het doornemen van de planning Voor de Quick-scan is het belangrijk dat de planning aan een aantal criteria voldoet. In de volgende tabel zijn deze criteria genoemd en de bijbehorende tips voor aanpassing als de planning niet aan deze criteria voldoet. Criterium De activiteiten geven het gehele project op een evenwichtige manier weer. Teveel activiteiten is niet meer overzichtelijk. Het kritieke pad is duidelijk herkenbaar. Bij de activiteiten staat vermeld welke personen/organisaties de activiteit uitvoeren. Belangrijke beslismomenten zijn duidelijk herkenbaar en hebben een doorlooptijd (ook beslissen kost tijd). Tips voor aanpassing als de planning niet voldoet aan criterium Uitbreiding van de planning, clustering van activiteiten, opknippen van activiteiten. Clustering en herschikking van activiteiten. Kritieke pad herkenbaar maken met aparte kleur of arcering. Vermelden van uitvoerende personen/organisaties. Eventueel opknippen van activiteiten met verschillende uitvoerende partijen. Beslismomenten expliciet vermelden (niet in activiteiten verborgen laten zitten) en duidelijk omschrijven wie de beslissers zijn. Een beslismoment een bepaalde doorlooptijd geven. Belangrijke producten (zowel rapporten als bouwwerken) zijn duidelijk herkenbaar. Mijlpalen voor belangrijke producten vermelden met de partijen die ze maken. 36

37 37

38 Bijlage 4 Projectomgevingskaart In een projectomgevingskaart staat het project weergegeven met de actoren die een rol spelen bij het project en de relaties tussen het project en de actoren en tussen de actoren onderling. Een projectomgevingskaart is bedoeld als hulpmiddel en moet daarom overzichtelijk en duidelijk zijn. Als de figuur niet begrepen wordt, dan schiet het zijn doel voorbij. Het is daarom belangrijk dat de actoren zo concreet mogelijk benoemd worden, zonder dat de figuur te gedetailleerd wordt. Bijvoorbeeld de actor overheid uitsplitsen naar actoren als tweede kamer, provincie en gemeente. Vooral met actoren in de categorie belangengroepen kan een concretere omschrijving nieuwe inzichten opleveren. Het is ook mogelijk om de relaties tussen de actoren te benoemen en zichtbaar te maken met pijlen. Voorbeelden van typen relaties zijn: opdrachtgever, opdrachtnemer, financier, adviseur, (mede)beslisser en vergunningverlener. Hieronder is een voorbeeld gegeven van een projectomgevingskaart, hierin zijn geen specifieke relaties aangegeven. Markt omgeving Private Finaciers Projectontwikkelaars Ingenieursbureau s Adviesbureau s Bestuurlijke omgeving Provincies Gemeenten Aannemers Waterschappen Project Projectmanager 1e kamer 2e kamer Ministeries Media Politieke omgeving Raad van State Kabinet Individuele burgers Bedrijven & instellingen Universiteiten Belangenverenigingen & actiegroepen Maatschappelijke omgeving Andere projecten in de omgeving Deelprojectleider Deelprojectleider Deelprojectleider Disciplineleider Disciplineleider Interne projectomgeving 38

39 39

40 40

41 Bijlage 5 Tabel voor inventarisatie risico s Belangrijkste 10 risico s Risico 1 Risico 2 Risico 3 Risico 4 Risico 5 Risico 6 Risico 7 Risico 8 Risico 9 Risico 10 41

42 42

43 Bijlage 6 Checklist oorzaken van vertragingen In deze bijlage wordt een opsomming gegeven van allerlei mogelijke oorzaken voor vertragingen bij projecten. Deze oorzaken komen voort uit eerder uitgevoerde risicoanalyses bij projecten en uit interviews met projectleiders, gehouden in het kader van het project Planningsonzekerheden dat is uitgevoerd binnen het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Onderstaande opsomming kan worden gebruikt als checklist bij het in kaart brengen van risico s voor de planning van een project. Opgemerkt wordt dat de checklist zeker niet volledig is en slechts als hulpmiddel kan worden gebruikt. In de checklist is onderscheid gemaakt in: de verkenningen- en planstudiefase de realisatiefase. Verkenningen- en planstudiefase Juridisch geen/onvoldoende inzicht in alle wettelijke vereisten en mogelijke wijzigingen hierin, op het gebied van: milieu (MER-richtlijnen/evaluatie van MER) en planologische inpassing (verplichting om een eventueel verlies aan natuurgebieden te compenseren) aanbesteding procedures inzake bestemmingsplannen en streekplannen geen/onvoldoende inzicht in alle benodigde vergunningen problemen bij aanpassen streekplannen, bestemmingsplannen problemen bij onteigeningen vertraging door uitspraak Raad van State m.e.r.-procedure wordt verlengd/duurt langer door aanvullende eisen (verlanglijstje) derden Organisatorisch wijzigen van het Programma van Eisen a.g.v.: onduidelijkheid omtrent uitgangspunten wijzigen van de projectdefinitie ontbreken van projectprocedures wijzigingsprocedure Programma van Eisen, planning, raming 43

44 onduidelijkheid omtrent de eisen van opdrachtgever, beheerder, gemeenten, provincies e.d. wijziging van de scope van het project niet (tijdig) kortsluiten van afspraken met betrokken partijen ontbreken goede communicatie (intern/extern), ontbreken van een communicatieplan ontbreken van een kwaliteitsplan uitwerken van teveel varianten onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden onduidelijkheid over projectgrenzen geen/onvoldoende afstemming tussen deelprojecten (intern) geen/onvoldoende rekening houden met projecten in de omgeving gebrek aan benodigde mankracht op enig tijdstip: problemen bij opzetten en inrichten projectorganisatie wegvallen sleutelpersonen wijzigen projectbemanning onjuistheid en onvolledigheid van de raming onvolledigheid of onzorgvuldigheid bij het opstellen van contractstukken. onvoldoende eenheid binnen de projectorganisatie onderschatting van de duur en omvang van werkzaamheden gebrek aan ervaring van de projectleider onvoldoende beschikking over een specifieke deskundigheid/discipline binnen het projectteam onvoldoende beheersing van uitbesteding wisseling van projectleiders onvoldoende kennisoverdracht het moeten wachten op de uitkomst van besluitvorming van een ander project, indien men heeft besloten tot een koppeling van de besluitvorming van meerdere projecten te krappe planning a.g.v.: druk vanuit bestuurlijke omgeving wens om druk op het project te willen houden onjuiste/geen goede inschattingen kunnen maken van de duur van activiteiten hanteren van verschillende planningen onvoldoende communicatie over wijzigingen in de planning niet tijdig gereed zijn van een helder en eenduidig protocol/aanpak t.a.v. besluitvorming te lang wachten met het nemen van beslissingen de Projectnota/MER is van onvoldoende kwaliteit informatie ten behoeve van besluitvorming is te gedetailleerd Technisch 44

45 de resultaten van verschillende studies zijn in strijd met elkaar wijziging in aannames bij ontwerp- en constructieberekeningen discussies over uitgevoerde studies met betrekking tot juistheid, inhoud, conclusies en kwaliteit onvoldoende mogelijkheden voor innovatie geen draagvlak voor keuzen in het trechteringsproces Ruimtelijk geen medewerking van kabels- en leidingeneigenaren niet of onvoldoende inschatten van compenserende milieumaatregelen niet of onvoldoende meenemen van faunamaatregelen niet of onvoldoende inventarisatie van bommen en archeologische overblijfselen Financieel onvoldoende beschikbaarheid van financiering op enig tijdstip, door: ontbreken voorfinancieringsmogelijkheden onderuitputting geen (goede) financiële informatievoorziening afwijking aanname afschrijving afwijking aanname belasting afwijking aanname wisselkoersen wijziging in bestaande nadeelcompensatieregeling raming is niet volledig geen interesse van marktpartijen in Publiek Private Samenwerking Maatschappelijk het ontbreken van: goede eenduidige communicatie met omgeving voorlichting inspraakprocedures onduidelijkheid over invulling van het open planproces het open planproces levert minder tijdwinst op dan verwacht verschil van inzicht binnen het project over de definitie van het open planproces veel/onverwachte bezwaren/beroepen het onvoldoende betrekken van belanghebbenden onervarenheid in het communiceren met de omgeving. Politiek niet/niet tijdig verkrijgen van publiekrechtelijke vergunningen en toestemming aanvullende of andere eisen als gevolg van beleidsverandering verschuiving politieke prioriteiten (bijv. bij jaarlijkse begrotingsbehandeling MIT) wijzigingen in een laat stadium vanwege inspraak of het Tracébesluit verandering in landelijke of lokale politiek a.g.v.: 45

46 verkiezingen kabinetscrisis ontbreken overeenstemming met gemeente(n), provincies, waterschappen e.d. voortdurende discussie over de nut & noodzaak van het project geen/onvoldoende inzicht in eisen van de gemeente t.a.v.: uitvoeringswijze architectonische vormgeving afwerking/herstellen of aanpassen infrastructuur in omgeving wijzigingen in beleid van de Europese Unie onvoldoende samenwerking betrokken ministeries Realisatiefase Juridisch mogelijkheid van claims: claims door de aannemer a.g.v. uitvoeringsfouten, die onvoldoende door de contractstukken zijn gedekt claims door de gemeente a.g.v. niet nakomen afspraken of schade aan omgeving claims omwonenden a.g.v. schade aan bijv. woningen of bedrijfspanden claims van andere belanghebbenden fouten van de aannemer m.b.t. regelgeving voorbereiding fouten van de aannemer m.b.t. regelgeving uitvoering arbitrage als gevolg van de aanbesteding vergunningsvoorwaarden worden niet gehaald geen overzicht van benodigde procedures/vergunningen, waardoor men hier in een later stadium nog mee wordt geconfronteerd geen/onvoldoende inzicht in alle wettelijke vereisten en mogelijke wijzigingen hierin op het gebied van: veiligheid geluid grondverwerving en onteigening ontheffingen en vergunningen Organisatorisch ontbreken van opleverings/-acceptatieprocedures zoals: AO-procedures aanbestedingsplan/-procedure gunningsprocedure niet tijdig bestellen van materialen onvoldoende beheersing van uitbesteding onvoldoende afstemming met andere projecten in de omgeving 46

47 niet halen van beoogde doelstelling met gestelde eisen aan de uitvoering onvoldoende capaciteit en middelen om correcte uitvoering van het bestek te controleren onvoldoende aandacht voor monitorings- en beheersplan onbekendheid met nieuwe aanbestedingsvormen (bijv. PPS) Technisch extra/meer werk bij aansluiting van nieuw werk op bestaand werk om goede samenhang te verkrijgen toepassen nieuwe (innovatieve) materialen- of uitvoeringsmethoden ontwerpwijzigingen tijdens de uitvoering bezwijken van constructies tijdens bouw onjuiste inschatting hoeveelheid benodigd materiaal tegenvallende prestatie van de aannemer/ontwerper niet beschikbaar zijn van essentieel materieel te late leveranties van materialen constructiefouten de complexiteit van de uitvoering is door de aannemer onderschat onvoldoende nauwkeurigheid van de bodemgegevens aan de uitvoering zijn te hoge nauwkeurigheidseisen gesteld geen rekening gehouden met milieutechnische problemen bij verwijderen kabels en leidingen geen of onvoldoende ruimte beschikbaar voor het bergen van vervuilde grond onjuiste inschatting van de gevolgen van de nieuwe ingrepen/kunstwerken tijdelijke constructies voldoen niet/bezwijken (sterkte, waterdichtheid) inschatting van technieken, bouwmethoden, faseringen of hulpmiddelen blijkt verkeerd te zijn Ruimtelijk aanwezigheid van obstakels of funderingsrestanten onverwachte archeologische vondsten mogelijkheid van opgravingen door archeologische dienst bijzondere klimatologische omstandigheden (langdurige vorst, schade a.g.v. storm) meer of zwaardere verontreiniging van de locatie onvoldoende inzicht in te treffen saneringsmaatregelen tegenvallende kwaliteit van de bodem grondmechanische instabiliteit tegenvallende draagkracht onverwacht optredende zettingen zettingstijd waterdichtheid onverwachte kosten in verband met grondwaterbeschermingsgebieden slechte/onvoldoende bereikbaarheid bouwlocatie 47

48 aan- en afvoerwegen (relatie met andere projecten, weerstand omgeving) onvoldoende ruimte bouwplaats extra noodzakelijke hulpwerken en voorzieningen voor verkeer en veiligheid het moeten treffen van niet voorziene maatregelen of voorzieningen voor wegverkeer en scheepvaart gronden/percelen voor de aanleg zijn niet tijdig beschikbaar onverwachte aanwezigheid kabels en leidingen gemaakte inventarisaties blijken incompleetheid te zijn Financieel prijsstijging van materialen is hoger dan voorzien onverwachte tariefwijzigingen faillissement van de: aannemer/toeleverancier opdrachtgever geen of onvoldoende geld gereserveerd voor schadeclaims betaling declaraties gebeurt niet tijdig Maatschappelijk extra geluiddempende maatregelen zijn nodig/worden verlangd tijdens uitvoering schadebeperkende maatregelen schade ten gevolge van werkzaamheden aan eigendommen van derden onvoldoende inschatten van voorzieningen of maatregelen voor wegverkeer en scheepvaart vertragende blokkades/acties door omwonenden stakingen 48

49 Bijlage 7 Enquête bepalen haalbaarheid planning Alle deelnemers schatten de minimale, meest waarschijnlijke en maximale doorlooptijd in (bijvoorbeeld uitgedrukt in aantal weken) van de activiteiten op het kritieke pad van de planning. Deze schattingen worden gecombineerd en vervolgens wordt de haalbaarheid van de planning bepaald. Bij het inschatten van deze doorlooptijden wordt de deelnemers gevraagd om door de oogharen heen naar alle risico s te kijken die tijdens de eerste bijeenkomst voor de betreffende activiteit zijn geïdentificeerd. De minimale doorlooptijd kan worden opgevat als het scenario waarbij vrijwel alles meezit. De maximale doorlooptijd is het scenario waarbij vrijwel alles tegenzit. Hierbij hoeft men echter niet de eventuele scenario s te beschouwen waarbij het project wordt afgeblazen. Nr. Beschrijving activiteit Minimale doorlooptijd weken/ maanden/ jaren 3 Meest waarschijnlijke doorlooptijd weken/ maanden/ jaren 3 Maximale doorlooptijd weken/ maanden/ jaren 3 3 Doorhalen wat niet van toepassing is 49

50 50

51 Bijlage 8 Bepalen haalbaarheid planning Stap 1: Combineren schattingen van de deelnemers Bepaal per activiteit het gemiddelde van de schattingen van alle deelnemers voor de minimale, de meest waarschijnlijke en de maximale doorlooptijd. De minimale doorlooptijd van activiteit 1 is dus het gemiddelde van alle minimale doorlooptijden die door de verschillende deelnemers zijn geschat voor activiteit 1. Door het middelen worden de schattingen van elke deelnemer even zwaar meegewogen. Het resultaat van deze stap is één tabel waarbij voor elke activiteit een gezamenlijke waarde is bepaald voor de minimale, meest waarschijnlijke en maximale doorlooptijd. Stap 2: Bepalen gemiddelde en spreiding van de doorlooptijd van elke activiteit Dit gebeurt op de volgende wijze met behulp van de minimale, meest waarschijnlijke en maximale doorlooptijd uit stap 1: Min + MW + Max µ = σ = ( Min + MW + Max Min MW Min Max MW Max) 18 µ = gemiddelde doorlooptijd σ = spreiding in de doorlooptijd Min = minimale doorlooptijd MW = meest waarschijnlijke doorlooptijd Max = maximale doorlooptijd Deze formules worden gebruikt omdat de schattingen van de deelnemers worden opgevat als driehoekskansverdelingen (zie figuur 4). 51

52 Kansdichtheid gemiddelde (µ) spreiding (σ) Minimum Meest Waarschijnlijk Maximum Doorlooptijd Figuur 4 Schattingen deelnemers en bijbehorende gemiddelde en spreiding Stap 3: Bepalen gemiddelde en spreiding van doorlooptijd totale project Bepaal het gemiddelde van de totale doorlooptijd door het optellen van de gemiddelde doorlooptijden van alle activiteiten en bepaal de spreiding door de wortel te nemen van de som van de kwadraten van de spreiding in deze doorlooptijden : µ = µ σ totaal totaal = i ( σ ) 2 i µ totaal = het gemiddelde van de totale doorlooptijd van de planning σ totaal = de spreiding in de totale doorlooptijd van de planning µ i = de gemiddelde doorlooptijd van elke activiteit (i staat voor het volgnummer van elke activiteit) σ i = de spreiding in de doorlooptijd van elke activiteit (i staat voor het volgnummer van elke activiteit) De resultaten uit stap 1, 2 en 3 kunnen in de volgende tabel worden weergegeven: Activiteiten op het kritieke pad Minimale doorlooptijd Meest waarschijnlijk e doorlooptijd Maximale doorlooptijd Gemiddelde doorlooptijd Spreiding in de doorlooptijd

53 Totale planning Stap 4: Bepalen van de haalbaarheid van de huidige planning Bepaal de kans dat de huidige planning gehaald wordt (= de haalbaarheid). Dit gebeurt door van de doorlooptijd van de huidige planning de zogenaamde k-waarde te bepalen en de bijbehorende kans in de onderstaande tabel af te lezen: k t = µ σ totaal totaal µ totaal = het gemiddelde van de totale doorlooptijd van de planning σ totaal = de spreiding in de totale doorlooptijd van de planning t = doorlooptijd van de huidige planning k = index waarmee de haalbaarheid van t bepaald kan worden k Kans dat de huidige planning gehaald wordt Toelichting -3 0% zeker niet -2 2,5% vrijwel zeker niet -1 15% zeer waarschijnlijk niet -0,5 30% waarschijnlijk niet 0 50% even waarschijnlijk wel als niet 0,5 70% waarschijnlijk 1 85% zeer waarschijnlijk 2 97,5% vrijwel zeker 3 100% zeker 53

54 Stap 5: Bepalen van de doorlooptijd bij een acceptabele haalbaarheid Met behulp van de bovenstaande tabel kan ook een doorlooptijd t bepaald worden die bij een bepaalde gewenste haalbaarheid hoort, door de k-waarde die bij deze overschrijdingskans hoort samen met de bekende µ totaal en σ totaal in de volgende formule in te vullen: t = k σ totaal + µ totaal Kansdichtheid kans dat planning gehaald wordt x % k*σ gemiddelde (µ) spreiding (σ) huidige planning (t) Doorlooptijd Figuur5 Risicografiek (kansdichtheidsfunctie) TIP De resultaten kunnen het snelst verwerkt worden als de projectsecretaris van de coördinator beschikking heeft over een laptop en een spreadsheetprogramma waarin de bovenstaande formules vooraf geprogrammeerd kunnen worden en alleen de schattingen van de deelnemers ingetypt hoeven te worden 54

55 Bijlage 9 Beheersmaatregelen Bij het identificeren van beheersmaatregelen is het handig om een aantal categorieën van beheersmaatregelen te hanteren, zodat op een gestructureerde manier naar beheersmaatregelen kan worden gezocht. Indeling beheersmaatregelen in categorieën 1. zelf dragen van het risico. Hierbij kan men denken aan: vermijden. Hierbij wordt het totale risico voor het project vermeden. Dit kan bereikt worden door de mogelijke oorzaken van een risico volledig weg te halen, bijvoorbeeld bij vertraging door vorst de planning herfaseren zodat de daarvoor gevoelige werkzaamheden in de zomer uitgevoerd worden. Ook kan gedacht worden aan het kiezen van een ander tracé, een ander ontwerp of een andere uitvoeringsmethode. Vermijden is echter niet altijd een relevante categorie van maatregelen. Het kan namelijk tot gevolg hebben dat doelstellingen die met bepaalde activiteiten werden beoogd niet kunnen worden gerealiseerd of dat nieuwe risico s ontstaan die mogelijk groter zijn. verminderen. Hierbij zijn oorzaakgerichte en gevolggerichte maatregelen te onderscheiden: risico is immers het product van kans x gevolg, zodat het beïnvloeden van een van deze factoren direct de grootte van het risico beïnvloedt. Oorzaakgericht: maatregelen die de kans van optreden van een risico reduceren. Dit kan bijvoorbeeld door een tegeneffect te introduceren, bijvoorbeeld bij het risico wegvallen draagvlak publiek zorgdragen voor een goede communicatie naar de omwonenden of het regelen van inspraak. Gevolggericht: maatregelen die gevolgen van een risico reduceren. Meestal is dit een vorm van schade beperken. Door bijvoorbeeld reservematerieel in te zetten kunnen, terwijl de kans op een defect in dit geval onveranderd blijft, de gevolgen voor de planning door een defect in het materieel beperkt blijven, doordat direct reservematerieel ingezet kan worden. Bij een gevolggerichte maatregel kan het voorkomen dat nu nagedacht wordt over de maatregelen en eventuele voorbereidingen worden getroffen maar dat de daadwerkelijke maatregel pas in werking treedt op het moment dat het risico optreedt. De organisatie weet wat te doen wanneer het risico optreedt, bijvoorbeeld het uitvoeren van een in een eerder stadium gemaakt plan wanneer wateroverlast dreigt op te treden. accepteren. Het risico wordt geaccepteerd, maar er wordt niets concreets aan gedaan, behalve dan dat je je er van bewust bent. Deze categorie van beheersmaatregelen wordt gekozen als: 55

56 De andere categorieën beheersmaatregelen niet mogelijk of te duur zijn Als de kans of het gevolg verwaarloosbaar klein zijn 2. overdragen van het risico. Overdragen van risico s leidt niet direct tot het wegnemen van de oorzaken voor risico s, maar wel tot een risicovermindering omdat verwacht wordt dat een andere partij in staat zal zijn het risico te managen of te dragen. Overdragen kan op meerdere manieren plaats vinden: overdragen aan een verzekeraar overdragen aan de opdrachtnemer overdragen aan de opdrachtgever of partner. Bij een risico s voor de planning is deze manier van risicobeheersing anders dan bij risico s voor de kosten. De eventuele vertraging die ontstaat door het optreden van een risico kan namelijk niet worden gecompenseerd in termen van tijd, tenzij er mogelijkheid is tot het versnellen van andere activiteiten. Deze tijd is voor alle betrokken partijen verloren gegaan. De vertraging zou wel op een financiële manier gecompenseerd kunnen worden. In contracten kan in zo n geval een zogenaamde bonus/malus regeling opgenomen worden. Keuze beheersmaatregelen De eerste vraag die wordt gesteld bij het maken van een afweging tussen de verschillende maatregelen is: Wat is het te verwachten netto-effect van de maatregel? Per maatregel bekijkt men wat de verhouding is tussen de benodigde inspanning (in geld of tijd) die men hiervoor heeft ingeschat en het te verwachten effect. De maatregel die tegen de laagste inspanning het meest bijdraagt aan de beheersdoelstelling en dus het hoogste netto-effect heeft is in eerste instantie het meest aantrekkelijk. Op basis van genoemd criterium zal men in dit voorbeeld voor de tweede maatregel kiezen. Dit is echter niet de enige vraag. Naast de afweging op basis van het netto-effect van de maatregel spelen ook nog andere vragen een rol: Is de maatregel uitvoerbaar? Zijn de beschikbare middelen afdoende? Een belangrijke vraag is of men de benodigde inspanning op dit moment wel kan leveren of dat de benodigde kosten wel gefinancierd kunnen worden. Zijn de geschikte personen hiervoor aanwezig (capaciteit,, discipline)? Gekeken moet worden of de juiste personen aanwezig zijn die de betreffende maatregel kunnen uitvoeren. Indien men bijvoorbeeld als maatregel kiest versterken van de externe communicatie heeft men daar ook iemand voor nodig die in staat is om dit te doen. Men kan ook besluiten hiervoor iemand aan te trekken maar dit brengt dan wel weer extra kosten met zich mee. Zijn er andere belemmeringen voor het uitvoeren van de maatregel? Hierbij kan 56

57 men denken aan allerlei wettelijke eisen waar men zich aan moet houden, eventuele morele bezwaren, etc. Welke omgevingsfactoren kunnen maatregelen verstoren? Vaak zal men ook kijken naar de voorkeur van externe partijen voor beheersmaatregelen. Wordt een bepaalde maatregel bijvoorbeeld wel door een milieugroepering geaccepteerd of is het dan beter toch voor een andere maatregel te kiezen? Brengt een bepaalde maatregelen eventueel weer een nieuw risico met zich mee of vergroot het een ander risico? Het proces om te komen tot een keuze van de beheersmaatregelen is dus niet eenvoudig. Er spelen veel verschillende factoren een rol. Wat de keuze nog complexer maakt is de verschillende belangen die een ieder binnen een project heeft en de verschillende voorkeuren die daar uit voortkomen. 57

58 Bijlage 10 Formulier: analyse belangrijkste risico s en in kaart brengen beheersmaatregelen Risico: Oorzaken Gevolgen Mogelijke maatregelen Geselecteerde maatregel(en)/ vastgestelde actie Verantwoordelijke persoon 58

59 Bijlage 11 Evaluatieformulier 1. Algemeen Evaluatieformulier RISMAN Quick-scan Wat is, over het geheel beschouwd, uw indruk van deze Quick-scan? 2. Aanpak Wat vond u de sterke punten van de Quick-scan, wat vond u goed werken? Wat vond u de minder sterke punten, wat vond u minder goed werken? Komt de ingeschatte tijd voor de Quick- scan over een met de werkelijke tijd? Zo niet, waar hield u tijd over en waar kwam u tijd te kort? Heeft u eventuele verbetervoorstellen? 3. Resultaten Welke concrete resultaten zijn uit de Quick-scan naar voren gekomen die voor uw project bruikbaar zijn? 4. Projectgegevens Project: Naam coördinator: Adres: Telefoonnummer/ U kunt dit formulier opsturen naar: Kenniscentrum RISMAN, CUR-huis, Buchnerweg 1, Postbus 420, 2800 AK, Gouda, tel , fax , 59

60 60