Prestatie-inkoop. Van input naar output sturing

Transcriptie

1 Prestatie-inkoop Van input naar output sturing 1

2 Onderwerp van vandaag Best Value procurement = BVP = Prestatie-Inkoop Kern Prestatie-inkoop: Geen dik Programma van Eisen, maar het faciliteren van de best presterende aanbieder. Hallo, Inkoop? Er lijkt iets mis gegaan te zijn met mijn aanvraag voor een nieuwe computer Copyright 2010 Paul Spud Taylor 2

3 Quiz: 1. Wat is te prefereren a) Meer communicatie b) Of minder communicatie? 5. Als OG minimumeisen voorschrijft a) Dan gaat het prestatieniveau omlaag b) Of omhoog? 2. Het nemen van beslissingen leidt tot: a) Reductie van risico b) Of verhoging van risico? 3. Bij prestatie-inkoop zal een leverancier: a) Zijn scope minimaliseren b) Of juist maximaliseren? 6. Wie moet je meer vertrouwen. a) Een beginner b) Of een expert? 7. Bij prestatie-inkoop gaat het om het transfereren van risico naar de leverancier a) Waar? b) Niet waar? 4. In de prestatie-inkoop aanpak koopt OG: a) De opdrachtdoelstelling = het resultaat b) Of een plan van de leverancier? 8. Het contract kan t beste worden geschreven door: a) Opdrachtgever? b) Leverancier? 3

4 Quiz: 1. Wat is te prefereren a) Meer communicatie ü b) Of minder communicatie? 2. Het nemen van beslissingen leidt tot: a) Reductie van risico ü b) Of verhoging van risico? 3. Bij prestatie-inkoop zal een leverancier: ü a) Zijn scope minimaliseren b) Of juist maximaliseren? 4. In de prestatie-inkoop aanpak koopt OG: a) De opdrachtdoelstelling = het resultaat ü b) Of een plan van de leverancier? 5. Als OG minimumeisen voorschrijft ü a) Dan gaat het prestatieniveau omlaag b) Of omhoog? 6. Wie moet je meer vertrouwen. ü a) Een beginner b) Of een expert? 7. Bij prestatie-inkoop gaat het om het transfereren van risico naar de leverancier a) Waar? ü b) Niet waar? 8. Het contract kan t beste worden geschreven door: a) Opdrachtgever? ü b) Leverancier? 4

5 Statistieken 98% van projecten op tijd, volgens budget en tevreden klant 5% toename van winst bij leveranciers Hoge kwaliteit en lage prijs gaan hand in hand 4,4 miljard diensten en bouw 5

6 Wie gingen voor:

7 Waar gaat het om? Vinden van een expert binnen plafondbedrag Verantwoordelijkheid neerleggen waar hij hoort De expert zijn werk laten doen Oftewel voor Opdrachtgevers: Van managen naar observeren Van reguleren naar luisteren Van controleren naar afstemmen Oftewel voor Opdrachtnemers: Van specificaties interpreteren naar opsteller Van volger naar leider Van offerteproductie naar inlevingsvermogen 7

8 Klassiek gunnen met EMVI Opdrachtgever schrijft criteria, subcriteria en aandachtspunten voor die eigenlijk door de markt zouden moeten worden erkend/ bepaald Dit leidt ertoe dat leveranciers deze decompositie zonder nadenken gaan volgen Dit leidt ertoe dat er vanuit de markt minder gedifferentieerd gaat worden/ kan gaan worden Dit leidt ertoe dat unieke items die een expert ziet niet in het format passen (omdat de non expert ze niet zag) 8

9 Zware weging op kwaliteit Prijs: Plafond(bedrag): ,- incl. BTW per budgetjaar. Kwaliteit: Prestatie-onderbouwing (15% van plafond) Risicodossier (20% van plafond) Kansendossier (10% van plafond) Interviews (30% van plafond) 9

10 Het proces 1 Voorbereidingsfase 2 Beoordelingsfase 3 Concretiseringfase 4 Uitvoeringsfase 10

11 Prestatie-inkoop Differentieert de aanbieders en de aanbiedingen Maakt gebruik van experts (die hoef je niets te vertellen) Opdrachtgever: Risico s managen Laat de aanbieder vertellen wat die gaat doen Inspanning begint laag, maar dan.. Opdrachtnemer: Geen beloftes, maar verifieerbare prestatiemeting Inspanning lijkt laag, maar is dat niet.. 11

12 Het proces 1 Voorbereidingsfase 12

13 Voorbereidingsfase Sponsor Strategisch kader Kernteam en opleiding Projectdoelstelling bepalen Planning Wegingsfactoren Beschrijvend document (shortlisten en uitnodigen) (voorlichting leveranciers) 13

14 Projectdoelstelling: de top 14

15 Voorbeeld projectdoelstelling Een cateraar selecteren die nauw aansluit bij de complexiteit (o.a. 24/7) en snelheid (ad hoc) van de organisatie van opdrachtgever (en haar huurders) met een hoog service- en kwaliteitsniveau voor de catering: het bedrijfsrestaurant, de keuken, banqueting en vergaderservice. Opdrachtgever wenst maximale klanttevredenheid te behalen en te behouden. Een cateraar selecteren die de organisatie van opdrachtgever zoveel mogelijk ontzorgt. 15

16 Projectdoelstelling VRK Ter zake van gebruikers Ter zake van de aangeboden services Ter zake van de leverancier 16

17 Het proces 2 Beoordelingsfase 17

18 Schematisch 18

19 Uw Inschrijving Prijs in brief Prestatie-Onderbouwing 2 A4 Kansendossier 2 A4 Risicodossier 2 A4 + 6 A4 Weinig werk of veel werken achter de schermen? Waar moet ik als inschrijver op letten bij een Prestatie-Inkoopaanbesteding? Houd rekening met de aanname dat niet de opdrachtgever, maar de inschrijver een expert op het betreffende vakgebied is. De inschrijver hoeft de opdrachtgever niet bij de details van de aanpak van de uitvoering te betrekken. Het is juist aan de inschrijver om met dominante informatie (prestatie-informatie) te overtuigen dat zijn inschrijving de meeste waarde zal toevoegen aan de projectdoelstellingen. 19

20 Beoordelingsmechanisme Gunningscriterium Aandachtspunten Doelstellingen Prestatieonderbouwing Benoemen van relevante KPI s en onderbouwing daarvan met verifieerbare prestatie-informatie SMART geformuleerd Ambitie en commitment tonen Risicodossier Belangrijke risico s geïdentificeerd en geprioriteerd Effectieve beheersmaatregelen onderbouwd met verifieerbare prestatieinformatie SMART geformuleerd Ambitie en commitment tonend Kansendossier Relevante kansen geïdentificeerd Effectieve maatregelen aangeboden, onderbouwd met verifieerbare prestatieinformatie SMART geformuleerd Ambitie en commitment tonend Interviews Nadere toelichting op de aanbieding Onderbouwing met verifieerbare prestatie-informatie SMART geformuleerd Ambitie en commitment tonend De aanbieder doorgrondt het project De aanbieder maakt aannemelijk dat hij in staat is de doelstelling te realiseren De aanbieder doorgrondt het project De voorgestelde maatregelen minimaliseren de risico s voor de opdrachtgever De aanbieder maakt aannemelijk dat hij in staat is de doelstelling te realiseren De aanbieder doorgrondt het project De aanbieder maakt aannemelijk dat hij in staat is de doelstelling te realiseren De sleutelfunctionarissen doorgronden het project en hun aanbieding De sleutelfunctionarissen committeren zich aan het project en hun aanbieding en tonen de overtuiging en ambitie om de opdracht tot een succes te maken De aanbieder maakt aannemelijk dat hij in staat is de doelstelling te realiseren 20

21 Prestatieonderbouwing moet dominant zijn Niet weerlegbaar/ niet betwistbaar Verifieerbaar, eventueel geïllustreerd met voorbeelden SMART geformuleerd Hoge prestatie Accuraat Metingen in termijn van getallen, percentages of tijd Hoe verzamel ik als inschrijver (dominante) prestatie-informatie? (door zelf te meten en/of door vorige opdrachtgevers hier om te vragen. Voor de hand liggende meetgegevens zijn klanttevredenheid, het aantal claims, percentage vertraging en percentage meerkosten op projecten. ) Vertaling naar huidige project Wat maakt dat je de opdracht adequaat kan uitvoeren, dat wil zeggen de opdrachtdoelstelling kan realiseren? Op (maximaal) twee A4-tjes 21

22 Voorbeeld Wij garanderen een beschikbaarheid / uptime van 99,9% van het systeem. Dit is ruim 3%-punt meer dan de huidige performance in uw organisatie. De 0,1%-punt downtime plannen wij in weekenden en s nachts tussen 12 en 6 uur. Deze resultaten behalen wij ook bij 25 soortgelijke organisaties als de uwe, door gebruik te maken van een twinsite-oplossing. De klanttevredenheid is daar 100%. VERSUS Wij helpen uw organisatie graag uw doelstellingen te verwezenlijken en zullen snel uw storingen verhelpen. 22

23 Kosten, risico s en kansen Alles in het risicodossier en hetgeen behoort bij de prestatieonderbouwing moet onderdeel zijn van de kosten (je ingediende budget) Nota bene: het is NIET de bedoeling risico s over te nemen Het gaat om het minimaliseren van risico s (niet om de verplaatsing ervan) Alles in het kansendossier vormt geen onderdeel van de kosten (komt bovenop de aanbodscope en bovenop je inschrijfprijs) Hiervoor geef je (separaat) aan hoeveel elke kans kost 23

24 Kansendossier In het kansendossier dienen de kansen te worden geïdentificeerd (toegevoegde waarde opties) Bijvoorbeeld: Het overnemen van risico s die eigenlijk bij de opdrachtgever liggen De extra s die voorbij de directe scope van de opdracht liggen Beschrijf kort op welke wijze de kans waarde toevoegt aan de opdracht Op welke wijze wordt opdrachtgever hier beter van? Welke extra (!!!) bijdrage geeft het aan het realiseren van de opdrachtdoelstellingen? 24

25 Dominante informatie Minimaliseert de tijd voor besluitvorming/beslissingstijd Zorgt ervoor dat zelfs de blinde het kan zien Zorgt ervoor dat iedereen meer gefocust is Dominant betekent: Iedereen kan het begrijpen Iedereen is in staat het verschil te zien Er hoeft geen beslissing te worden genomen ( no brainer ) Erg makkelijk om de aankoop te verantwoorden 25

26 Als je pindakaas wilt kopen, welke neem je dan? A B C 1,09 1,39 0,95 26

27 Als je pindakaas wilt kopen, welke neem je dan? A B C 1,55 1,39 1,65 27

28 Beoordeling plannen (risico) Alle plannen krijgen een 6 (geen beslissing), tenzij: Er dominante informatie is om een hoger/lagere score te geven Waarom is een risico een risico? Is de oplossing een oplossing om het risico te minimaliseren? Is het dominant, verifieerbaar en bewezen? Evaluator moet dominante statements vastleggen ter verificatie Het is niet de taak van de beoordelaar om uit te vogelen wie de beste is. Het moet overduidelijk zijn. Dus geen ranking of vergelijking, maar kijken naar beschikbare informatie. Als je in de war raakt, het niet begrijpt, het plan moet herlezen, twijfelt: 6 28

29 Interviews 29

30 Te interviewen personen Twee interviews per aanbieder Opdrachtgever beoordeelt de mate waarin de sleutelpersonen de opdracht doorgronden ten behoeve van het realiseren van de opdrachtdoelstellingen en commitment tonen aan de offerte 30

31 Vaak gehoorde opmerkingen onze mensen zijn helemaal niet gewend om geïnterviewd te worden Ze kunnen zichzelf niet goed presenteren maar wat als een leverancier iemand stuurt die mooie praatjes kan houden, maar helemaal geen ervaring heeft in dit type werk? wat als een aanbieder iemand stuurt die alles uit zijn hoofd heeft geleerd, maar geen ervaring heeft? 31

32 Monetariseren scores Ter bepaling van de Top-1: Prijs Kwaliteit, 75% van het plafondbedrag, onderverdeeld in: de prestatie-onderbouwing: 15% van het plafondbedrag het risicodossier: 20% van het plafondbedrag het kansendossier: 10% van het plafondbedrag de interviews; 30% van het plafondbedrag Score Waardering % fictieve aftrek van of bijtelling bij inschrijfsom 2 Slecht 100% bijtelling 4 Onvoldoende 50% bijtelling 6 Neutraal Geen bijtelling, geen aftrek 8 Goed 50% aftrek 10 Uitmuntend 100% aftrek 32

33 Ervaringen met leveranciers De meeste aanbieders vinden prestatie-inkoop prettig om mee te werken Het blijkt lastig om de offerte met verifieerbare performanceinformatie te onderbouwen Goede leveranciers begrijpen het belang van kwalitatief goede sleutelfunctionarissen Een aantal leveranciers ziet prestatie-inkoop als een inkooptrucje en zoekt een manier om de tender te winnen 33

34 Het proces 3 Concretiseringfase 34

35 Inbedding Fase vóór definitieve opdrachtverstrekking Principes aanbestedingsrecht gelden, is wel 1-op-1 situatie Aanpassing prijs, planning of onderhandeling niet toegestaan Mogelijkheid voor verduidelijking van offerte = concretisering 35

36 Concretiseringsfase De beoogd leverancier verduidelijkt wat het voorstel inhoudt: wat zit er in en wat niet Identificeert de risico s/issues die kunnen optreden en het plan kunnen doen afwijken Identificeren wat je nog niet weet Plan maken om risico s te minimaliseren Adresseren van alle zorgen en risico s van de klant Plan om te voorkomen dat de ongewenste gebeurtenissen optreden De beoogd leverancier bepaalt hoe hij zijn prestaties gaat meten (wanneer succesvol?) Hij identificeert alle aannames die in de aanbieding zijn gemaakt Inclusief een plan B (scenario denken) Hij preplant de oplevering van het project Identificeert wat hij nodig heeft van de klant en zorgt dat er een plan is om dit te krijgen Zorgt dat de verwachtingen overeenstemmen tussen alle partijen, zodat alle partijen weten wat er staat te gebeuren en wat er van ze wordt verwacht 36

37 Houding en gedrag Hoe ga ik me als opdrachtgever opstellen naar de beoogde leverancier? En andersom? Welke vragen ga ik stellen? En hoe? Doorvragen? Aanspreken op, samenwerking, controle Volledige eerlijkheid en transparantie Realistische verwachtingen: een expert lost alle problemen op Leverancier aan het stuur Hoeveel wil je weten? Dominante informatie! 37

38 Van abstract naar concreet Kijk vanuit de ruimte Birds view Rooftop view Inclusief / exclusief Project werk plan Presentatie rapport / meting Belangrijkste aannames Klant risico/zorgen Additionele documentatie Belangrijkste zorgen klant planning Technische details Kosten verificatie Risico s buiten invloedsfeer Project schema Performance metrics Antwoord op alle risico s Globale demonstratie Rollen en verantwoordelijkheden Kansen Coördinatie 38

39 Risicogesprekken Beoogd leverancier identificeert waar informatie ontbreekt en waar opdrachtgever een activiteit moet ondernemen Beoogd leverancier identificeert risico s, aannames/ uitgangspunten, beheersmaatregelen, te verwachten prestaties opdrachtgever Opdrachtgever identificeert benodigde informatie, stelt vragen (zie je een risico in.) en benoemt 'witte vlekken Power of small groups! 39

40 Wat op te leveren 1. Dag-tot-dag planning concretiseringsfase 2. Notitie verificatie in offerte opgenomen prestatie-informatie 3. Planning uitvoering 4. Wekelijkse rapportage incl. mijlpalenplanning 5. Prestatie-indicatoren voor opdrachtgever en opdrachtnemer gekoppeld aan risicomanagement 6. Samenvatting aanpak (praatplaatje voor omgeving) 7. Risicoregister gekoppeld aan work breakdown structure, geprioriteerd 8. Projectmanagementplan (meer detail bij toprisico s en eerste opdrachtfase) 9. In scope /out scope 10. Aannames/uitgangspunten onderliggend aan offerte 11. Concept betalingsregeling 40

41 Do s en don t s tijdens concretisering Do s Starten met Wekelijkse Rapportage Meten overeengekomen prestaties Don t s Direct weer teruggaan naar een relatie nadat er een keuze is gemaakt op basis van performance Denken dat een contract alles oplost Alsnog over prijzen gaan onderhandelen Het systeem proberen te ontwijken en alsnog als opdrachtgever gaan micro-managen of je (inhoudelijk) laten sturen door opdrachtgever 41

42 Lessen voor leverancier Denkt dat de buit binnen is Neiging te gaan onderhandelen Terugtrekken in eigen silo Lastig om leiding te pakken als opdrachtnemer Eigenlijk werkvoorbereiding wanneer gaan we contract tekenen? 42

43 Lessen voor opdrachtgever Blij dat aanbesteding gelukt is.. Verwachting = kopen van de doelstelling Juridische discussies Gebrek aan voorgeschreven format jullie waren toch de expert? 43

44 Het proces 4 Uitvoeringsfase 44

45 ..met risico- en projectmanagement Aan einde van de concretiseringsfase is het plan van aanpak compleet: Gedetailleerde planning en deliverables Overzicht risico s (m.n. opdrachtnemer niet beheersbare) Prestatie-indicatoren Overeengekomen rapportagemodel Kortom volledige duidelijke verwachtingen over en weer. Gevolg een project zonder problemen? Opdrachtgever start met Prestatiemeting Wekelijkse Rapportage 45

46 Projectorganisatie Projectleider van de leverancier Opdrachtgever: Procesbegeleider Contract en afspraken bewaking Voortgangsbewaking Acties Opdrachtnemer uit Wekelijkse Rapportage bewaken Contactpersoon Interne Veranderingen Business wijzigingen proces (grotere ICT projecten) Tooling Bemensing in Beheername Projectgroepleden Aanleveren inhoud, details, puntjes op de i Controle (inhoudelijk) op deliverables 46

47 Doel van wekelijkse rapportage De projectbeheersing bij opdrachtnemer neerleggen (de expert) Afwijkingen van planning (tijd) en budget ( ) identificeren Afwijkingen onderdeel uit laten maken van de geschiedenis van het project Ervoor zorgen dat de opdrachtnemer en opdrachtgever hun verantwoordelijkheid nemen en duidelijk maken wie zijn verantwoordelijkheid niet nakomt De performance van opdrachtnemer meten in het beheersen van risico s van de opdrachtgever De performance van opdrachtgever meten 47

48 Systeem is simpel Excelsheet dat is opgesteld door opdrachtgever en verstuurd naar opdrachtnemer zodra contract is gegund. Opdrachtnemer moet elke donderdag voor uur een ingevulde spreadsheet inleveren (15 min werk). Weekly Volgnummer beheersmaatregel Ongewenste Gebeurtenis Nr. Risico in Risicoregister ("Nieuw" indien daar niet opgenomen) Beheersmaatregelnaam Verantwoordelijk (Opdrachtgever of Opdrachtnemer, naam) Impact op Tijd (kritieke pad in dagen) Impact op Geld (direct + indirect) , ,00 100, ,00 Opdrachtgever tevredenheidsscore voor deze maatregel Beheersmaatregelomschrijving (achtergrond, naam, voorzien/niet-voorzien) Update: Datum binnenkomst Geschatte datum waarop beheerst Werkelijke datum waarop beheerst Datum aanvraag Wijziging Datum Wijziging overeengekomen Rapport eerste verschijning Er wordt een Gewogen Opdrachtgever Tevredenheid Score bepaald en een Risicoscore waarop management kan sturen (handig bij meerdere projecten). 48

49 Detaillering Startmoment Doorlooptijd Projectkosten ,00 182,5 dagen Weekly Volgnummer beheersmaatregel Ongewenste Gebeurtenis Nr. Risico in Risicoregister ("Nieuw" indien daar niet opgenomen) Beheersmaatregelnaam Verantwoordelijk (Opdrachtgever of Opdrachtnemer, naam) Impact op Tijd (kritieke pad in dagen) Impact op Geld (direct + indirect) , ,00 100, ,00 Opdrachtgever tevredenheidsscore voor deze maatregel Beheersmaatregelomschrijving (achtergrond, naam, voorzien/niet-voorzien) Update: Datum binnenkomst Geschatte datum waarop beheerst Werkelijke datum waarop beheerst Datum aanvraag Wijziging Datum Wijziging overeengekomen Rapport eerste verschijning Rapportage Weeknr. XX GOGTS score: 2,50 Resultaat RisicoScore : 14,92 49

50 Leren van rapportages Inzicht over tijd in: snelheid risico s aanpakken OG en ON veelvoorkomende bronnen van risico s (mensen, systemen, processen) veranderingen in het contract borgen (let op: scopewijzigingen zijn bij EU-aanbestedingen niet toegestaan) Praktijkervaring: de opdrachtgever is de belangrijkste bron van ongewenste gebeurtenissen! 50

51 Uitvoeringsfase versus Beheer Sturing tijdens de beheerfase: Op overgebleven en genoemde risico s Op de KPI s van de prestatieonderbouwing Do s: Nadenken over inrichting beheer bij Doelstelling (Fase 1) Vaststellen beheer-kpi s in fase 3. Trainen beheerspersoneel op nieuwe rol Don ts : Beheren vanuit oude rol Uitbreidingen op de dienstverlening (kansen) op oude wijze eraan plakken 51

52 Tenslotte Bedankt voor uw aandacht Nota van Inlichtingen via 52