STIJLEN VAN CONFLICTHANTERING

Transcriptie

1 I N S T R U M E N T STIJLEN VAN CONFLICTHANTERING Naam: Functie: Datum: TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland), Mechelen (België) 1990, 1995 by Marshall Sashkin, Ph.D. Oorspronkelijke titel: Conflict Style Inventory Nederlandstalige versie: TFC TrainingsMedia, 1997 ISBN nummer: X /TFC Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Hoe gebruikt u dit instrument? 3 Case 1 5 Case 2 6 Case 3 7 Case 4 8 Case 5 9 Case 6 10 Case 7 11 Case 8 12 Case 9 13 Case Uw score berekenen 15 Uw scores uitzetten 16 Uw scores interpreteren 18 Wat betekenen uw scores? 20 Sussen 21 Onderhandelen 22 Afdwingen 23 Probleemoplossen 24 Hoe kunt u veranderen? 25 Discussievragen 26 2 Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren

3 Hoe gebruikt u dit instrument? Conflicten, groot en klein, horen bij het leven en dus ook bij uw werk. Dit instrument is ontwikkeld om u te helpen meer te weten te komen over hoe u en anderen omgaan met conflicten. Dit instrument bevat tien cases over werkgerelateerde conflictsituaties. Na elke case volgen vijf verschillende manieren om op het conflict te reageren. Lees elke case en de mogelijke reacties, en bepaal welke actie u in die situatie zou ondernemen. Misschien herkent u iets in meerdere alternatieven. U kunt aan meerdere (zelfs aan alle) alternatieven punten toekennen als u dat wilt, zolang u er totaal maar niet meer dan tien per case verdeelt. U kunt bijvoorbeeld twee punten geven voor alternatief A, zes voor alternatief B, en twee voor D. Maar als één mogelijkheid u het meeste aanspreekt, geeft u die alle tien de punten. Het is dus helemaal aan u hoe u de punten over de alternatieven verdeelt. Noteer uw punten in het blanco vakje naast de betreffende reactie, of laat het vakje leeg als u aan dat alternatief geen punten wilt toekennen. Zoals gezegd, heeft u bij elke case tien punten te verdelen; niet meer en niet minder. Onderstaand een voorbeeld. Voorbeeld case Bert en u werken al een maand samen aan een project. U werkt samen aan een verslag van een intensief onderzoek naar een nieuw soort motor voor kleine huishoudelijke apparaten. Maar nu komt u op een moeilijk punt: uw collega Bert interpreteert bepaalde gegevens heel anders dan u. Bert vindt namelijk dat, op basis van de gegevens, de motor terug moet naar de ontwerp-afdeling voor een uitgebreide tweede testronde. Maar u bent ervan overtuigd dat het probleem in kwestie met een paar kleine aanpassingen in het productieproces te verhelpen is. Volgens u is verder testen niet nodig. Bert blijft echter bij zijn standpunt, en wil koste wat kost dat u zijn conclusie onderschrijft. De eerste versie van het rapport moet deze week worden ingeleverd, en u bent bang dat als het meningsverschil leidt tot vertraging, u beiden een onprofessionele indruk maakt. U heeft daarom het volgende besloten: A. U gaat praten met de projectmanager. U wilt het probleem uitleggen en hem/haar vragen te bemiddelen, zodat Bert van gedachten verandert. B. U geeft Bert zijn zin. C. U trekt u terug uit het project, en vertelt de projectmanager dat u en Bert het niet eens kunnen worden over de aanbevelingen. U vraagt een andere opdracht. D. U stelt Bert voor om beide aanbevelingen in het rapport op te nemen. E. U werkt met Bert een simpele test uit, waarmee u kunt aantonen welke aanbeveling de juiste is. Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren 3

4 Noteer het aantal punten dat u een alternatief geeft in het vakje naast de betreffende reactie. Geef het alternatief waarin u zich het best kunt vinden, de meeste punten. In het voorbeeld is dat alternatief D. U kunt ook punten geven aan alternatieven waarin u zich gedeeltelijk kunt vinden. A en E in het voorbeeld krijgen beide 2 punten. Er zijn geen goede of foute antwoorden; dit instrument is niet bedoeld als test. Als u alle cases beantwoord heeft, kunt u aan de hand van de instructies daarna uw score berekenen. Daarna volgt een toelichting op de scores. Lees deze informatie pas als u alle cases heeft beantwoord. 4 Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren

5 Case 1 U heeft nooit met Nancy kunnen opschieten. Sinds het moment dat u haar bij u op het werk ontmoette, nu twee jaar geleden, heeft u al een hekel aan haar. U heeft een paar keer met haar samengewerkt aan een project, en heel wat vergaderingen met haar bijgewoond. En u wilt niets meer met haar te maken hebben. Uw afkeer van Nancy heeft te maken met haar karakter, maar ook met hoe ze zich opstelt. Ze overschreeuwt iedereen, luistert nooit naar anderen. Bij Nancy is alles een wedstrijd, ze wil altijd zo goed mogelijk overkomen, liefst ten koste van anderen. Bovendien heeft Nancy openlijk toegegeven dat zij absoluut niet achter de doelen van de organisatie staat. Ze ziet haar baan gewoon als een opstapje naar een betere functie... U heeft van uw manager te horen gekregen dat er een zeer belangrijk project aankomt. U hebt nu een afspraak met uw manager om de planning van dit project te bespreken. Als u het kantoor binnenloopt, ziet u uw manager en Nancy gezellig babbelend aan tafel zitten. Ha, daar ben je. Je kent Nancy al, hè? Ik dacht dat jullie een goed team zouden zijn om samen aan dit project te werken. Wat vind je daarvan? Hoewel het u overvalt, besluit u om: A. B. C. D. E. Uw manager en Nancy uit te leggen dat u dolgraag aan het nieuwe project zou werken, maar u heeft er ècht geen tijd voor. Te proberen samen te werken met Nancy, en ervoor te zorgen dat ze meewerkt. Met Nancy af te spreken (onder vier ogen) dat u beiden verschillende onderdelen van het project zelfstandig zult uitvoeren. Later met Nancy te gaan praten om te bepalen hoe u kunt samenwerken zodat u beiden het gewenste resultaat uit dit project haalt. Nu gewoon een prettig gesprek te voeren, en later met uw manager te bespreken hoe Nancy zich opstelt. Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren 5

6 Case 4 U hebt de leiding over een team van acht meubeldecorateurs in een kleine meubelfabriek. Vijf medewerkers zijn verantwoordelijk voor het lakken van stoelen, kleine tafels en dergelijke, die al gelijmd, gedroogd en gladgeschuurd zijn. De overige drie medewerkers zijn verantwoordelijk voor het inspecteren van de gelakte meubelen. Als een decorateur iets niet goed gelakt heeft, roept de inspecteur hem of haar erbij om dit te herstellen. De gelakte meubels worden vervolgens machinaal gedroogd en gaan dan naar het magazijn of de verzendafdeling. De inspecteurs krijgen een uurloon; zij verdienen iets minder dan de schilders. Er is altijd al enige onmin geweest tussen de schilders en de inspecteurs. De schilders laten overduidelijk blijken dat zij het niet prettig vinden om op hun fouten gewezen te worden; het kost hen tijd, en kan leiden tot meer fouten. De inspecteurs voelen zich miskend en ondergewaardeerd. In de afgelopen maand is het aantal conflicten toegenomen en escaleert de situatie regelmatig. U heeft daarom het volgende besloten: A. B. C. D. E. U negeert de conflicten zoveel mogelijk en pakt de situatie alleen aan als deze escaleert; tenslotte is het niet meer dan normaal dat er enige rivaliteit is tussen de twee groepen. U roept het hele team bijeen en praat over het belang van teamwork en samenwerking, over elkaar helpen en als een echt team werken. U roept het hele team bijeen en bespreekt het probleem; u vraagt op welke wijze men effectiever zou kunnen samenwerken en wat daar eventueel voor moet veranderen. U bepaalt welke schilder en welke inspecteur het meeste ruzie maken, en ontslaat die; zo stelt u een voorbeeld voor de anderen. U laat de inspecteurs kleine foutjes zelf verhelpen, zolang het aantal tot een bepaald maximum beperkt blijft. De schilders kunnen dan doorwerken en de inspecteurs gaan in ruil voor het extra werk hetzelfde verdienen als de schilders. 8 Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren

7 Uw score berekenen Instructies: U heeft bij elke case tien punten verdeeld over de vijf mogelijke reacties. Noteer deze punten in onderstaand schema. Let op: de letters van de antwoorden staan niet meer in alfabetische volgorde! Als u overal het juiste aantal punten heeft ingevuld, telt u alle punten in elk van de tien kolommen bij elkaar op en noteert u deze in de vakjes bij subtotaal. Dan telt u voor elke kolom de beide scores bij subtotaal bij elkaar op, en de totaalscore noteert u in de onderste vakjes. Elk van de vijf kolommen correspondeert met een strategie voor het omgaan met conflicten. 1 2 A: D: B: C: E: 3 C: B: E: A: D: 4 A: B: E: D: C: 5 E: D: C: B: A: 6 B: A: D: C: E: 7 D: E: A: B: C: 8 C: E: A: D: B: 9 B: C: D: E: A: 10 E: A: D: C: B: Probleemoplossen Case Vermijden Sussen Onderhandelen Afdwingen A: B: C: E: D: subtotaal I II I II I II I II I II totaal Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren 15

8 Uw scores uitzetten Totaalscores Zet uw scores uit in onderstaand diagram, door een kruisje te zetten op de lijn bij het cijfer dat correspondeert met uw totaalscore in die kolom. Daarbij verbindt u de kruisjes met lijnen. Als uw scores binnen het gearceerde gebied vallen, komen ze overeen met het gemiddelde. Dit gemiddelde is verkregen uit onderzoek onder verschillende groepen, zoals directieleden, specialisten, administratieve medewerkers en lijnmanagers. Als een score boven het gearceerde gebied valt, duidt dat erop dat u die benadering veel hanteert bij conflicthantering. Scores die onder het gearceerde gebied vallen, duiden erop dat u die strategie weinig of helemaal niet hanteert. Vermijden Sussen Onderhandelen Afdwingen Probleemoplossen Zeer hoog Hoog Gemiddeld Laag Zeer laag Subtotalen Zoals u in bovenstaand schema uw totaalscores hebt uitgezet, zo kunt u in de schema s op de volgende pagina uw subtotaalscores (I en II) uitzetten. Subtotaalscore I heeft betrekking op uw stijl van conflicthantering in een conflict met één persoon; score II heeft betrekking op de stijl die u hanteert in conflicten in groepen of teams. Net als in bovenstaand schema geeft het grijze gebied weer het gemiddelde aan. Een score daarboven geeft aan dat u de betreffende stijl vaak gebruikt; een score daaronder duidt erop dat u de betreffende stijl zelden of nooit gebruikt. 16 Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren

9 Subtotaal I: Eén op één conflictsituaties Vermijden Sussen Onderhandelen Afdwingen Zeer hoog Hoog Gemiddeld Laag Zeer laag Subtotaal II: Conflictsituaties in groepen Vermijden Sussen Onderhandelen Afdwingen Probleemoplossen Probleemoplossen Zeer hoog Hoog Gemiddeld Laag Zeer laag Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren 17

10 Uw scores interpreteren Wat meet dit instrument? Het Instrument: Stijlen van conflicthantering gaat uit van vijf hoofdstrategieën. Zowel in de praktische benadering van conflicthantering als in de wetenschappelijke theorie daarover komen deze vijf strategieën als algemeen geaccepteerd naar voren; de benaming kan verschillen, de aard van elke stijl is eenduidig. Vermijden, ook wel terugtrekken genoemd, betekent dat u de conflictsituatie negeert om een confrontatie te vermijden. Dit kan een kostbare strategie zijn; u verliest het spel omdat u weigert te spelen. U heeft met deze strategie geen enkele invloed op de manier waarop het uitpakt; de oplossing wordt aan het toeval overgelaten. Mensen die deze strategie vaak hanteren, hebben er bewust of onbewust voor gekozen liever die prijs te betalen dan een confrontatie te riskeren. Sussen is de stijl waarbij u probeert het conflict te bedekken en net doet alsof er niets aan de hand is, alsof iedereen elkaar aardig vindt. Deze strategie is vaak een tijdelijke, die wordt gebruikt bij wijze van voorbereiding op een andere strategie (vaak afdwingen). Onderhandelen, ook wel het compromis genoemd, of het verschil delen, leidt tot een onderhandeling waarbij beide partijen iets opgeven maar in ieder geval ook gedeeltelijk krijgen wat ze wilden. Er kan een derde bij betrokken zijn als bemiddelaar, die als taak heeft beide partijen te horen en tot een eerlijk compromis te komen. Als de partijen van tevoren hebben toegezegd in te zullen stemmen met wat de bemiddelaar beslist, dan wordt dat ook wel een bindend advies genoemd. Afdwingen is de stijl die van een conflict een strijd maakt, en daarbij kan maar één partij winnen. Deze strategie wordt ook wel wedijveren genoemd, of het uitvechten. Het gelijk afdwingen kan fysiek gebeuren, maar vaak gebeurt het in de vorm van een juridisch gevecht of bedekte activiteiten van beide kanten. Probleemoplossen is in feite de strategie waarbij u de confrontatie aangaat. De term confrontatie duidt hierbij niet op een gevecht; de partijen gaan de confrontatie aan met het conflict, niet met elkaar. De partijen lossen het conflict gezamenlijk op door middel van een innovatieve oplossing die beider belangen behartigt. 18 Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren

11 Welke stijl is de beste? Misschien vraagt u zich af welke strategie het nuttigst of meest productief is. Afdwingen wordt vaak geassocieerd met negatieve gevoelens en negatieve resultaten. Natuurlijk zijn er omstandigheden denkbaar waarbij afdwingen noodzakelijk is, hoewel de prijs daarvoor hoog kan zijn. Een oorlog heeft nooit een echte winnaar, hoewel een militair ingrijpen soms onvermijdelijk blijkt. Sussen is niets anders dan het uitstellen van de confrontatie. Het conflict zal zich vrijwel zeker weer voordoen, en meestal eerder vroeg dan laat. Sussen kan een goede optie zijn als het om een klein, onbelangrijk conflict gaat, en als de partijen de goede relatie niet op het spel willen zetten. Het kan de partijen wat tijd geven om de zaak te laten bekoelen, en meer informatie te vergaren over de situatie. Het is echter wel belangrijk om sussen te beschouwen als tijdelijke maatregel, en niet als oplossing voor een conflict. Vermijden heeft hetzelfde probleem als sussen: het conflict wordt namelijk niet opgelost. Bovendien wordt de kwestie zelfs niet besproken. Als de partijen ieder hun eigen weg gaan en niets meer met elkaar te maken hebben, kan sussen een effectieve strategie zijn, hoewel het conflict op zich niet wordt opgelost. Maar vaak is het niet mogelijk om elk contact met de andere partij te vermijden; met name op het werk moeten mensen zaken onderling afstemmen of zelfs samenwerken. Onderhandelen levert soms goede resultaten op, maar lang niet altijd: het resultaat is in hoge mate afhankelijk van de onderhandelingsvaardigheid van de partijen of de bemiddelaar. Soms is het mogelijk dat alle partijen het gevoel hebben meer te hebben gewonnen dan ingeleverd. Probleemoplossen biedt consequent positieve resultaten. Vechten levert een negatieve cyclus op, waarbij de partijen negatief over elkaar denken, niets meer met de vijand te maken willen hebben, en plannen maken om de ander terug te pakken. Probleemoplossen daarentegen zet een positieve cyclus in gang. Als we met de ander samenwerken om een meningsverschil op te lossen en een nieuwe benadering te bedenken waarbij niet één partij wint of verliest en niemand iets hoeft in te leveren, dan moet dat wel positief uitwerken omdat iedereen baat heeft bij de uitkomst. Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren 19

12 Wat betekenen uw scores? Als u de diagrammen met uw scores bekijkt, ziet u direct welke strategieën u veel gebruikt en welke weinig of niet; zowel bij één op één conflicten als bij groepsconflicten. Punten boven het gearceerde gebied duiden erop dat u die stijl meer gebruikt dan de meeste mensen; punten eronder geven aan dat u de betreffende stijl weinig gebruikt. Veel mensen denken van zichzelf dat ze de probleemoplossende stijl hanteren, terwijl ze in feite vaak hun gelijk afdwingen of het conflict vermijden. Maar in elke groep zijn mensen te vinden die een bepaalde strategie heel veel of juist heel weinig gebruiken. Als u het niet eens bent met uw scores, en vindt dat deze geen accurate afspiegeling zijn van hoe u met conflicten omgaat, denk dan eens aan conflictsituaties op het werk waarmee u momenteel te maken heeft. Noteer een korte omschrijving van elke situatie, wat er tot nu toe gebeurd is, en welke actie u wilt ondernemen. Bespreek een van de situaties met een collega; iemand in wie u vertrouwen stelt. Zet eerst de vijf strategieën uiteen (u kunt uw collega dit hoofdstuk laten lezen). Bespreek dan de conflictsituatie, wat u van plan bent te gaan doen, en vraag uw collega aan te geven welke strategieën u volgens hem/haar gebruikt. Misschien zult u verbaasd staan! Het kan ook zinvol zijn om het vervolg van het conflict met uw collega te evalueren. Vermijden Vermijden is lang niet altijd de meest productieve strategie, maar onder bepaalde omstandigheden zeker zinvol. Als de conflictkwestie bijvoorbeeld triviaal is, of maar tijdelijk van belang, of wanneer er veel belangrijker kwesties spelen, dan kan het zinvol zijn om deze strategie te hanteren. Onderstaand een paar voorbeelden van andere situaties waarin vermijden een goede strategie is: Als u de kans klein acht dat u uw belangen kunt behartigen; als u bijvoorbeeld geen zeggenschap heeft in de kwestie of niets aan de situatie kunt veranderen (denk bijvoorbeeld aan wettelijke beperkingen of de persoonlijkheid van de andere partij). Als de potentiële schade van een confrontatie zwaarder weegt dan de voordelen van een oplossing. Als de partijen eerst moeten afkoelen, zodat iedereen de zaken weer in perspectief ziet en productief met het conflict kan omgaan. Als u meer voordeel ziet in het vergaren van meer informatie dan in een onmiddellijke oplossing. Als u anderen bij het conflict kunt betrekken die het effectiever kunnen oplossen dan u. Als de kwestie symptomatisch is voor een ander, groter probleem. 20 Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren

13 Als u hoog scoorde op de strategie vermijden (meer dan tien punten), denk dan eens na over de volgende vragen: Heeft de samenwerking met anderen wel eens te lijden onder het feit dat zij er moeite mee hebben uw inbreng te verkrijgen in bepaalde kwesties? Heeft u wel eens het gevoel op eieren te moeten lopen om een confrontatie uit de weg te gaan? Misschien steekt u wel teveel energie in omzichtig zijn; soms kan het op termijn een hoop ergernis en energie besparen als u de confrontatie aangaat en het probleem oplost. Heeft u wel eens het gevoel dat beslissingen over belangrijke zaken vóór u genomen worden? Zeker als het gaat om beslissingen waar u eigenlijk niet achter staat, is het zinvol te overwegen of u daarmee geassocieerd wilt worden. Uiteindelijk zult u er meer baat bij hebben u uit te spreken en uw visie te uiten, dan het u maar te laten aanleunen. Als u laag scoorde op de strategie vermijden (minder dan vier punten), denk dan eens na over de volgende vragen: Merkt u wel eens dat mensen zich regelmatig door u gekwetst of tegen de haren in gestreken voelen? Voelt u zich regelmatig overladen met allerlei verschillende kwesties? Misschien moet u meer tijd steken in het stellen van prioriteiten, en bepalen welke zaken relatief onbelangrijk zijn of gedelegeerd kunnen worden. Sussen Ook de strategie sussen is onder bepaalde omstandigheden de juiste. Als u zich bijvoorbeeld realiseert dat u eigenlijk fout zit, kan het zinvol zijn het conflict te sussen, zodat anderen beter naar u luisteren, zodat u beter naar anderen kunt luisteren, en zodat u kunt laten blijken dat u zich redelijk opstelt. Andere nuttige toepassingen voor deze strategie zijn: Als de kwestie voor de ander belangrijker is dan voor u, dan kunt u de zaak sussen om tegemoet te komen aan de behoeften van de ander, als teken van goede wil en om de relatie in stand te houden. Om goede wil te kweken voor later, als het gaat om zaken die meer van belang zijn voor u. Als voortduring van de wedijver uw belangen zou schaden, dus als u toch al verloor. Als u het met name van belang acht om de harmonie te bewaren en de goede relatie niet op het spel te zetten. Als u anderen wilt helpen zich te ontwikkelen en hen in staat wilt stellen van hun eigen fouten te leren. Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren 21

14 Als u hoog scoorde op de strategie sussen (meer dan vijftien punten), denk dan eens na over de volgende vragen: Heeft u wel eens het gevoel dat uw zorgen en belangen niet de aandacht krijgen die zij verdienen? Als u de belangen van anderen teveel laat prevaleren, kan dat negatieve gevolgen hebben: minder respect, minder invloed, minder erkenning. Bovendien loopt de organisatie uw potentieel waardevolle bijdrage mis. Hoe staat het met de regels en procedures? Houdt iedereen zich daaraan? Als dat niet zo is, kan dat wel eens duiden op een overmatig gebruik van de sussen-strategie. Natuurlijk betekenen regels en procedures op zich niet zo veel, maar de handhaving ervan is belangrijk voor uw organisatie. Als u laag scoorde op de strategie sussen (minder dan zeven punten), denk dan eens na over de volgende vragen: Heeft u er wel eens moeite mee uw goede wil te laten blijken aan anderen? Toegeven op kleine punten die voor anderen belangrijk zijn (en voor u niet), kan een teken van goede wil zijn. Vindt men u vaak onredelijk? Misschien geeft u mensen het gevoel dat u in geen geval bereid bent tegemoet te komen aan hun wensen en behoeften, ook al is de kwestie voor u nog zo onbelangrijk. Vindt u het moeilijk uw ongelijk toe te geven? Als u de sussen-strategie nooit gebruikt, kan dat erop duiden dat u er nooit bij stilstaat dat een ander ook wel eens gelijk kan hebben. In dat geval doet u niet alleen uzelf tekort, maar ook de organisatie en de andere partij. De uitzondering bevestigt de regel. Accepteert u een legitieme uitzondering? Soms is het een goed idee om de teugels een beetje te laten vieren, om de zaak te sussen. Weet u wanneer u op moet geven? Als u nooit bereid bent een zaak te laten rusten, kan dat erop duiden dat u wellicht teveel uw zin doordrijft, zelfs als het belang van de kwestie dat niet (meer) rechtvaardigt. Onderhandelen Deze strategie is met name nuttig als beide partijen iets te winnen en iets weg te geven hebben, en vooral als datgene wat de gever weggeeft, voor hem minder belangrijk is dan voor de ontvanger. Andere nuttige toepassingen voor onderhandelen zijn: Als het conflict belangrijk is, maar niet belangrijk genoeg om te gaan probleemoplossen of in een gevecht verzeild te raken. Als twee tegenstanders met evenveel macht - en bereidheid om die te gebruiken - allebei hun eigen belangen nastreven, die bovendien strijdig zijn met die van de ander. De enige oplossing voor een dergelijk conflict ligt in onderhandelen, een compromis. 22 Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren

15 Om te komen tot een tussenoplossing of gedeeltelijke oplossing van complexe kwesties. Om onder tijdsdruk een provisorische oplossing te vinden. Als laatste redmiddel als andere strategieën niet hebben gewerkt. Als u hoog scoorde op de strategie onderhandelen (meer dan 21 punten), denk dan eens na over de volgende vragen: Bent u wel eens zo gefixeerd op de procedures en tactieken bij het onderhandelen dat u grotere kwesties als principes, normen en waarden, lange-termijndoelen of het belang van de organisatie als geheel uit het oog verliest? Ligt er in uw organisatie een overmatige nadruk op onderhandelen, zodat er een soort cynisch westrijdklimaat is ontstaan? Beschouwt u zelf een conflict wel eens als een wedstrijd, een spel waarin u net iets meer wilt winnen dan de andere partij? Een dergelijk klimaat kan het vertrouwen tussen mensen onderling ondermijnen, en de aandacht afleiden van waar het nu eigenlijk om ging in het conflict. Als u laag scoorde op de strategie onderhandelen (minder dan elf punten), denk dan eens na over de volgende vragen: Vindt u onderhandelen moeilijk en gênant, vooral in conflictsituaties? Wellicht heeft u baat bij het aanleren van specifieke vaardigheden die u in staat stellen effectief te onderhandelen als de situatie daarom vraagt. Vindt u het moeilijk om concessies te doen? Misschien beschouwt u elke conflictsituatie wel als een alles-of-niets kwestie, en mist u dus kansen om conflicten op een aanvaardbare manier, zonder winnaars en verliezers, op te lossen. Afdwingen Deze strategie is zinvol in twee situaties: als het essentieel is om snel een beslissing te nemen, in noodsituaties, of als de kwestie cruciaal is voor de organisatie. Andere situaties waarin afdwingen een goede strategie is: Als een belangrijke kwestie vraagt om impopulaire maatregelen, zoals kostenbesparingen of het opleggen van bepaalde regels. Om uzelf te beschermen tegen mensen die elke reactie die niet direct agressief is, als zwak beschouwen. Als u hoog scoorde op de strategie afdwingen (meer dan 16 punten), dan gebruikt u deze strategie waarschijnlijk ook als een andere strategie beter zou zijn. Dat kan ongewenste gevolgen hebben. Denk daarom eens na over het volgende: Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren 23

16 Bent u omringd door ja-knikkers? Zo ja, dan hebben die mensen misschien wel door schade en schande geleerd dat het niet verstandig is om u tegen te spreken, dat u direct in de aanval gaat en hen bestraft. Of misschien hebben mensen het wel opgegeven om u te proberen te beïnvloeden; en dat kan betekenen dat een belangrijke bron van ideeën voor u afgesloten blijft. Zijn medewerkers bang om toe te geven dat zij iets niet weten of ergens aan twijfelen? In een sfeer van wedijver moeten mensen vechten voor invloed en respect. Dit betekent dat zij zich zelfverzekerder moeten voordoen dan zij zich werkelijk voelen. En dat zij dus minder snel om informatie, meningen van anderen of hulp zullen vragen. Als u laag scoorde op de strategie afdwingen (minder dan 8 punten), dan past u deze strategie waarschijnlijk heel weinig toe, dus ook niet in situaties waarin deze geschikt zou zijn. Denk daarom eens na over de volgende vragen: Voelt u zich wel eens machteloos? Misschien bent u zich wel niet bewust van de macht die u heeft, of u weet die niet te gebruiken. Dit kan uw effectiviteit belemmeren omdat uw invloed beperkt blijft. Heeft u er wel eens moeite mee op uw strepen te gaan staan, zelfs als u dat eigenlijk wel zou moeten doen? Als u zich teveel zorgen maakt over de belangen van anderen, of uw macht niet durft te gebruiken, kunt u een twijfelaar worden. Beslissingen worden dan te lang uitgesteld, maar uiteindelijk moet de knoop worden doorgehakt. Dit kan leiden tot irritatie en wrok bij de betrokkenen. Probleemoplossen Deze strategie wordt door verreweg de meeste mensen gezien als de beste, terwijl hij veel minder wordt gebruikt dan zij denken of dan in feite nodig is. De probleemoplossen-strategie is in twee situaties met name geschikt: als alle partijen zwaarwegende belangen hebben, die alleen via een creatieve oplossing te dienen zijn; en als het belangrijk is om betrokkenheid te verkrijgen van de mensen die de gezamenlijke oplossing moeten uitvoeren. Andere omstandigheden waarin probleemoplossen nuttig is: Als u wilt leren; dus als u uw eigen vooronderstellingen wilt toetsen en inzicht wilt hebben in de visie van anderen. Als u de visies van verschillende mensen op het probleem wilt bijeenbrengen. Als u negatieve gevoelens die van invloed zijn op de onderlinge relatie, aan het licht wilt brengen. Als u hoog scoorde op de strategie probleemoplossen (meer dan 62 punten), dan gebruikt u deze strategie misschien zelfs als de kwestie eigenlijk niet die moeite waard is. Denk daarom eens na over het volgende: 24 Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren

17 Bent u veel tijd kwijt met het uitgebreid bespreken van zaken die eigenlijk niet de moeite waard zijn? Samenwerken kost tijd en energie, wellicht de meest kostbare resources van de organisatie. Triviale problemen vereisen geen grandioze oplossingen, en niet alle meningsverschillen hoeven te worden uitgekauwd. Een overmatig streven naar consensus in de besluitvorming duidt soms op angst om knopen door te hakken, om zelf de verantwoordelijkheid te nemen. Slaagt u er ondanks uw coöperatieve gedrag soms niet in medewerking van anderen te verkrijgen? Omdat coöperatief gedrag soms onderzoekend en wat aarzelend overkomt, kan een ander dat gemakkelijk negeren of misbruik maken van het vertrouwen of de openheid. Misschien mist u signalen die duiden op defensiviteit, negatieve gevoelens, ongeduld, wedijver, of strijdige belangen. Als u bijzonder laag scoorde op de strategie probleemoplossen (minder dan 46 punten), dan gebruikt u deze waarschijnlijk weinig en loopt u de voordelen van de meest productieve strategie voor conflicthantering mis. Denk eens na over de volgende vragen: Vindt u het moeilijk om meningsverschillen te zien als kansen waarmee beide partijen hun voordeel kunnen doen, met andere woorden, als mogelijkheden om te leren of problemen op te lossen? Hoewel er natuurlijk vaak dreigende of onproductieve kanten aan een conflict zitten, kan een al te pessimistische kijk op de zaak u ervan weerhouden kansen voor samenwerking te zien. Zo loopt u wellicht de (wederzijdse) voordelen en voldoening mis van succesvol probleemoplossen. Voelen medewerkers zich niet betrokken bij uw beslissingen en oplossingen? Misschien zijn hun visies en belangen niet vertegenwoordigd in die beslissingen. Hoe kunt u veranderen? Bewustwording is de eerste stap in elk veranderingsproces. Of u nu van mening bent dat uw scores een adequate afspiegeling zijn van uw gedrag of niet; de volgende stap is het onderzoeken van uw gedrag in bestaande conflictsituaties. Daarbij is het, zoals gezegd, van belang dat u de hulp inroept van iemand die u vertrouwt. Als u eenmaal bepaald heeft welke strategie of strategieën u veel gebruikt, dan kunt u gaan nadenken over een productiever strategie in elke situatie (en dat is meestal onderhandelen of probleemoplossen). U kunt een kort actieplan opstellen, en dit met uw collega of coach doornemen. Afhankelijk van de visie van die persoon kunt u uw plan bijstellen. Daarna is het zaak om de gekozen strategieën te gaan toepassen. Daarbij is het belangrijk dat u de resultaten evalueert; behaalde u betere resultaten dan u verwacht had? Beter dan met de strategie die u eerder hanteerde? Vaak kunt u naar aanleiding van die evaluatie nog verder verbeteren; houd daar rekening mee als u uw volgende conflicthanteringspoging plant. Veranderen gaat stap voor stap; via plannen, uitvoeren, evaluatie van de resultaten en dan nogmaals proberen. Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren 25

18 Discussievragen U zult het meeste baat hebben bij dit instrument als u de resultaten met anderen bespreekt, bijvoorbeeld in een training of op de werkplek. Onderstaand een aantal vragen als handreiking voor discussie of om u aan het denken te zetten. 1. Denkt u dat uw scores voor elk van de vijf conflicthanteringsstrategieën een reële afspiegeling zijn van uw gedrag in conflictsituaties op het werk? Waarom of waarom niet? Illustreer uw antwoord met eigen praktijkvoorbeelden. 2. Wat kunt u doen om meer gebruik te maken van de probleemoplossen-strategie (noem specifieke actiepunten)? 3. Hoe kunt u ernaar streven minder productieve strategieën (zoals afdwingen of vermijden) minder te gebruiken? 4. Hoe kunt u stoppen met het hanteren van een onproductieve strategie in een langlopende conflictsituatie, die zich gaandeweg heeft ontwikkeld? Kunt u het initiatief nemen voor het inzetten van een andere, productievere strategie? Bijvoorbeeld, kunt u een patroon van ruzie en gevechten doorbreken om te gaan onderhandelen? 5. In hoeverre zijn de verwachtingen die anderen van u hebben (met name uw manager) van invloed op de strategie die u kiest? Bekijk uw scores bij case 3, 6 en 9; deze cases behandelen conflictsituaties tussen medewerkers en hun managers. Als de verwachting van de ander u lijkt te stimuleren tot het gebruik van een onproductieve strategie, hoe kunt u daar dan verandering in brengen? 6. Als u momenteel betrokken bent bij teambuildingsactiviteiten, kunt u extra aandacht besteden aan uw scores in conflictsituaties met groepen en teams. U kunt dan onderzoeken hoe men met conflicten omgaat in uw team, en vervolgens bespreken hoe het team conflicten effectiever zou kunnen benaderen en oplossen. 26 Het is niet toegestaan deze uitgave te kopiëren