TRATEGISCH OERS 3 MAART 2015 MÁXIMA MEDISCH CENTRUM OCUMENT

Transcriptie

1 TRATEGISCH OERS 3 MAART 2015 MÁXIMA MEDISCH CENTRUM OCUMENT

2 COLOFON Dit Strategisch Koersdocument werd tot stand gebracht op verzoek van de Raad van Bestuur van Máxima Medisch Centrum en in opdracht gegeven aan de Ontwikkelingsmaatschappij Health Innovation Campus B.V. (100% dochter van Máxima Medisch Centrum). Samenstellers Ontwikkelingsmaatschappij Health Innovation Campus B.V. Brainport Development N.V. Eindredactie Ontwikkelingsmaatschappij Health Innovation Campus B.V. Druk: 2e druk Contactgegevens J.C.M. (Hans) Brands Directeur Ontwikkelingsmaatschappij Health Innovation Campus B.V. T (040) (06) F (040) E [email protected] I Bezoekadres De Run 4600, 5504 DB VELDHOVEN Postadres Postbus 7777, 5500 MB VELDHOVEN Disclaimer De samenstellers hebben met de grootste zorgvuldigheid dit document tot stand gebracht en getracht informatie actueel, correct en compleet weer te geven. In de loop van tijd kan de actualiteit echter wijzigen. Aan deze informatie kunnen geen rechten worden ontleend. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de directie. 2 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

3 INHOUDSOPGAVE MANAGEMENTSAMENVATTING 4 1. INLEIDING Nieuwe ontwikkelstrategie Leeswijzer 7 2. VERANDEREND ZORGLANDSCHAP IN NEDERLAND Veranderingen in de vraag en aanbodzijde Innovatie in medische technologie ICT en zorg BRAINPORT REGIO, KANSEN VOOR HET VERBINDEN VAN ZORG EN TECHNOLOGIE Brainport Regio Eindhoven Economisch rendement: verbinden van zorg en technologie Regio als living lab MÁXIMA MEDISCH CENTRUM: BREDE ZORG, INNOVATIE EN VERBINDEN Feiten en cijfers Strategische hoofdlijnen Visie op samenwerking HEALTH INNOVATION CAMPUS: PROFIEL EN UITVOERINGSSTRATEGIE Het profiel Uitvoeringsstrategie 32 BIJLAGEN Bijlage I: Financiering 38 Bijlage II: Organisatie 41 Bijlage III: Planning 43 Bijlage IV: Deelprojecten 46 Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 3

4 AMENVATTING Máxima Medisch Centrum (MMC) is het grootste ziekenhuis in Zuidoost-Brabant. MMC vervult een belangrijke rol in de zorgbehoefte van veel mensen in deze regio. Het technologische profiel van MMC en de ligging in de Brainport regio bieden de unieke kans om samen met partners Health Innovation Campus (HIC) te ontwikkelen. In vervolg op het reeds opgestelde Stedenbouwkundig Masterplan (2011) geeft dit Strategisch Koersdocument de programmatische visie en de bijbehorende ontwikkelstrategie. Ook is een nieuwe naam gekozen die beter aansluit bij het karakter en de ambitie van het project. ANAGEMENT 4 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

5 HIC richt zich op de versterking van het regionale ecosysteem op het gebied van brede integrale en (top-)klinische zorg. De campus wordt hét platform in de Brainport regio, waarbinnen nieuwe initiatieven, innovaties en samenwerkingsverbanden ontwikkeld zullen worden. Deze ontwikkelingen ontstaan door de invloedrijke autonome maatschappelijke en technologische ontwikkelingen in het (nationale) zorglandschap én door de kansen die in de Brainport regio worden gecreëerd door clusters en cross-overs tussen de domeinen zorg en techniek. Bij de realisatie van HIC vervult MMC een sleutelrol. Dit betekent dat de toekomststrategie van MMC en de bijbehorende kernelementen leidende dragers zijn voor de campus. De volgende thema s zijn richtinggevend voor de inhoudelijke koers: brede basiszorg, integrale verloszorg, kindergeneeskunde en gynaecologie, oncologie en preventie, revalidatie en sport (behoud van gezondheid). Ondersteunend daaraan zijn de thema s ICT en medische technologie. Binnen deze thema s werken zorg-, kennisinstellingen en bedrijven intensief samen. Voor deze thema s zijn binnen de MMC-organisatie verantwoordelijken, initiators en ambassadeurs aangesteld. Zij dragen daarmee bij aan de ontwikkeling van de campus. De vertegenwoordigers van deze thema s vormen samen het Innovatieplatform. Dit platform vervult een belangrijke initiërende, stimulerende en sturende rol in de inhoudelijkprogrammatische koers en realisatie van HIC. HIC ontwikkelt zich op basis van de volgende drie pijlers: 1. Het faciliteren van de doorontwikkeling van het integrale regionale ecosysteem rond brede zorg. 2. Het vestigen van bedrijven en instellingen die duurzaam waarde toevoegen aan het zorgaanbod van MMC en de regio. 3. Het functioneel en ruimtelijk opwaarderen van het gebied van MMC. De eerste pijler versterkt het huidige regionale ecosysteem, waarin MMC en haar samenwerkingsrelaties een belangrijke rol spelen. Doel is het tot stand brengen van een krachtig regionaal netwerk en cluster op het gebied van brede zorg en techniek. De tweede pijler is een uitwerking hiervan en richt zich op het aantrekken van partners voor vestiging op de campus. De derde pijler is gericht op het opwaarderen van de omgeving en de ruimtelijk-economische structuur. Doelstelling hiervan is het optimaliseren van het vestigingsklimaat. Per pijler zijn deelprojecten benoemd. Van deze deelprojecten is een zestal concreet, actueel en nader gespecificeerd in dit Strategisch Koersdocument. De uitwerking hiervan is opgenomen in bijlage IV. Aan opgaven die gericht zijn op de middellange en lange termijn wordt eveneens prioriteit toegekend, maar deze verlangen nadere uitwerking. Alle projecten die voortvloeien uit dit Strategisch Koersdocument krijgen programmatisch en financieel een nadere uitwerking. Voorafgaand aan uitvoering worden deze separaat ter besluitvorming aan MMC voorgelegd. Daarbij zijn de gebruikelijke besluitvormingsprocedures van toepassing. Gezien het programma, het aantal interne en externe stakeholders en de gebiedsontwikkelingsopgave is HIC aan te merken als een omvangrijk en complex project. Dat is geen vanzelfsprekende opgave voor MMC, met zorgverlening als primaire taak. De strategie zoals verwoord in dit Strategisch Koersdocument zal daarom een adequate doorvertaling krijgen op het gebied van financiering, projectorganisatie en planning. De hoofdlijnen hiervan zijn reeds opgenomen in de bijlagen. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 5

6 1) INLEIDING Máxima Medisch Centrum (MMC) ontwikkelt op haar locatie in Veldhoven Health Innovation Campus (HIC). De campus wordt een belangrijk regionaal knooppunt waarin wordt samengewerkt op het gebied van brede zorg, lifestyle, preventie, basiszorg, topzorg, kennisontwikkeling- en uitwisseling en onderzoek, opleiding en onderwijs. Health Innovation Campus wordt gerealiseerd in een gebied van 18 hectare. MMC heeft voor haar ziekenhuisfunctie 8 hectare nodig. Voor de programmatische ontwikkeling van de campus is dus 10 hectare beschikbaar. 6 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

7 AFBEELDING 1: PLANBEGRENZING HEALTH INNOVATION CAMPUS Het programma van de campus is primair georiënteerd rond de thema s brede zorg en techniek, waarbij de medische activiteiten van MMC belangrijke bouwstenen vormen. De expertise, faciliteiten en netwerken rond deze thema s worden binnen het project verder uitgebouwd en ontwikkeld. HIC vormt daarmee een belangrijk regionaal kerngebied voor samenwerking van een breed spectrum aan zorg gerelateerde bedrijven en instellingen. 1.1 NIEUWE ONTWIKKELSTRATEGIE In 2011 is voor HIC (toen nog Health Technology Park genaamd) een stedenbouwkundig plan opgesteld, dat onverminderd actueel is. Daarbij gaat MMC er evenwel vanuit dat het op voorhand niet mogelijk is om voor het gehele gebied nu al een vastomlijnde visie uit te werken. MMC kiest voor een gefaseerde planontwikkeling. Daarnaast is door de dynamiek in het regionale en landelijke zorglandschap en de gevolgen daarvan voor zorginstellingen de behoefte ontstaan om de programmatische component van het plan op onderdelen te versterken. In werkconferenties heeft MMC met intern betrokkenen en partners over de toekomststrategie van de campus gesproken. Daarbij tekenden zich twee rode lijnen af die leidend zijn voor de ontwikkeling van HIC. Enerzijds een sterkere rol van MMC zelf en anderzijds een duidelijkere wisselwerking tussen MMC, HIC en de regionale ontwikkelingsagenda. Voor MMC vormde dit de aanleiding om de strategie voor de campus te herijken. Tevens is de naamgeving veranderd in Health Innovation Campus. Deze naam sluit aan bij de kernactiviteit, is krachtig en voldoende internationaal en beschrijft zowel de inhoud als de verschijningsvorm die een belangrijke rol vervult in internationale acquisitie. 1.2 LEESWIJZER Hoofdstuk 2 beschrijft de algemene trends en ontwikkelingen in de zorgsector. Vervolgens wordt gekeken naar de unieke kansen die de regio biedt (hoofdstuk 3). Hoofdstuk 4 gaat in op het tweede belangrijke ankerpunt: de relevante onderdelen van de strategie van MMC zelf. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 het hieruit af te leiden profiel voor HIC verder uitgewerkt, inclusief de bijbehorende ontwikkelstrategie. De bijlagen gaan verder in op de financiering, projectorganisatie, de planning en de deelprojecten. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 7

8 2) VERANDEREND ZORGLANDSCHAP IN NEDERLAND Het Nederlandse zorglandschap is volop in beweging. Dit geldt zowel voor de vraag- als de aanbodzijde. De zorg transformeert van systemen naar mensen. De veranderende patiëntvraag, demografische ontwikkelingen, wijzigingen in het zorgstelsel en de ontwikkeling van de (medische) technologie en ICT leiden tot herbezinning op de posities en rollen binnen en tussen zorginstellingen. Deze dynamiek creëert een grote behoefte aan vernieuwing en innovaties in zorgprocessen, ICT en medische technologie en is daarmee van grote invloed op de ontwikkelstrategie van zowel MMC als Health Innovation Campus (HIC). 8 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

9 Voorafgaand aan de beschrijving van het profiel van de campus wordt in dit hoofdstuk daarom kort ingegaan op de factoren die hierop vanuit de zorgsector van invloed zijn. 2.1 VERANDERINGEN IN DE VRAAG EN AANBODZIJDE Het huidige zorgstelsel is niet voldoende toekomstbestendig en zal daarom ingrijpend moeten veranderen. De zorgsector moet antwoorden vinden op de volgende combinatie van grote uitdagingen: 0 veranderende wet- en regelgeving 0 toenemende en veranderende zorgvraag door maatschappelijke en technologische ontwikkelingen 0 toenemende eisen met betrekking tot veiligheid in de zorg en databeheer / informatieveiligheid 0 dynamiek in de arbeidsmarkt voor zorg aan de vraag- en aanbodzijde 0 stagnerende economie die de noodzaak tot ingrijpen versterkt Dit alles betekent dat er aan de vraag- en de aanbodzijde systeeminnovaties nodig zijn. Wat de vraagzijde betreft, ontstaat er -mede onder invloed van het stijgende opleidingsniveau en internetgebruik- een generatie van zeer goed geïnformeerde en geëmancipeerde burgers. De burger neemt verantwoordelijkheid voor zijn eigen leefstijl en gezondheid en -bij ziekte- voor behandeling en zorg. Dit is een fikse cultuuromslag bij de zorgconsumenten, die andere competenties van zorgverleners vraagt: coachend, ondersteunend en ondernemend. Tevens is een andere inrichting van de zorg nodig: de oriëntatie verschuift van ziekte en zorg naar gezondheid en gedrag en van consumeren naar coproduceren en co-creëren. Aan de aanbodzijde is sprake van een herschikking van het zorglandschap en financiering en sturing op kwaliteit en prestaties. Zorgverzekeraars hebben een toenemende dominante positie in de sturing en inkoop. Het zorglandschap verandert van instituten naar netwerken: 0 chronische zorg wordt in ketens rond patiënten en in wijken georganiseerd (primaire zorg): er wordt ingezet op het substitueren of afschalen van zorg richting basiszorg, zelfmanagement en preventie. 0 de langdurige zorg en ondersteuning worden verder gedecentraliseerd naar gemeenten: gemeenten worden zo in staat gesteld om integraal beleid op het terrein van participatie (werk, leefbaarheid, gezondheid, zorg, jeugd en gezin) te ontwikkelen, onder andere in afstemming met de 1e-lijn. 0 laagcomplexe, monodisciplinaire zorg wordt georganiseerd in focusklinieken, zoals ZBC s, en behandelstraten. 0 hoogcomplexe medisch-specialistische zorg (superspecialismen/themazorg) en acute zorg worden geconcentreerd. Bovengenoemde veranderingen leiden de komende jaren tot vijf hoofdontwikkelingen in de zorgsector: specialisatie, concentratie, schaalvergroting, kostenbesparing en ketenintegratie. Door specialisatie en schaalvergroting zal zorgconcentratie ontstaan. Dat vraagt om een herschikking tussen 1e- en 2e-lijn: ziekenhuizen gaan vanuit een duidelijke positie een schakel in de keten vormen. Dat heeft met name grote consequenties in de zorg voor de chronische patiënt. De focus verbreedt zich van de behandeling van ziekte naar enerzijds behoud van gezondheid, het voorkomen van ziekten door betere informatie, educatie, attitudeverandering, (thuis)monitoring en vroegdiagnostiek en vroegbehandeling en anderzijds afsluitend adequate revalidatie. 2.2 INNOVATIE IN MEDISCHE TECHNOLOGIE Naast het herontwerpen van zorgprocessen als gevolg van bovengenoemde ontwikkelingen speelt innovatie in de medische technologie een prominente rol in de toekomstige wijze van zorgverlening. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 9

10 Het gaat om ontwikkelingen in onder andere diagnostiek, behandeling en domotica. Dit heeft grote effecten op kwaliteit van leven, kwaliteit van zorg, arbeidsbesparing en kostenreductie. 2.3 ICT EN ZORG Informatie- en communicatietechnologie maakt het mogelijk om de communicatie tussen de zorgvrager en zorgverlener en tussen zorgverleners onderling sterk te verbeteren, hetgeen leidt tot kwaliteitswinst en optimalisering in de bedrijfsprocessen. De zorg zal op dit gebied nog een flinke inhaalslag moeten maken, zowel als het gaat om ICT als om de bedrijfsvoering. Illustratief voor deze ontwikkeling is dat het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) in dit kader de ambitieuze doelstelling 1) heeft geformuleerd dat binnen vijf jaar 80% van de chronisch zieken direct toegang heeft tot bepaalde medische gegevens, 75% van de chronisch zieken en kwetsbare ouderen zelfstandig metingen kunnen uitvoeren en dat iedereen die thuis zorg ontvangt 24 uur per dag via een beeldscherm met een zorgverlener kan communiceren. 1) e-health en zorgverbetering, Brief VWS aan Tweede Kamer 2 juli ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

11 Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 11

12 3) BRAINPORT REGIO: KANSEN VOOR HET VERBINDEN VAN ZORG EN TECHNOLOGIE Health Innovation Campus (HIC) wordt ontwikkeld in Brainport Regio Eindhoven. Deze regio kenmerkt zich door de vele hightech bedrijven, het open innovatieklimaat en de actieve rol van de triple helix. De sterke basis in hightech, samen met de lopende zorginitiatieven en de aanwezigheid van twee topklinische ziekenhuizen vormen een rijke voedingsbodem voor het huidige zorgecosysteem. 12 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

13 De regio heeft de potentie om met technologie nog meer waarde aan de zorgsector toe te voegen. Dit hoofdstuk gaat nader in op de regio, de relevante partijen en de regiospecifieke ontwikkelkansen in de zorgsector. 3.1 BRAINPORT REGIO EINDHOVEN De Brainport regio, het gebied met Eindhoven als kern en daar omheen 20 gemeenten, is in 2011 verkozen tot slimste regio van de wereld. En niet zonder reden. In de regio is veel hightech bedrijvigheid te vinden in sterk verankerde ketens. Hierbij leveren innovatieve (MKB-) bedrijven aan eindfabrikanten van wereldklasse zoals Philips, ASML, DAF, FEI en NXP. Daarnaast is open innovatie, dat wil zeggen gezamenlijk onderzoek door bedrijven en kennisinstellingen, een unieke kracht van deze regio. Net als de intensieve samenwerking tussen partijen in de triple helix door bedrijven, onderwijs- en kennisinstellingen en overheden. Binnen de Brainport regio zijn verschillende partijen actief in de zorgsector. Deze worden in onderstaande tabel weergegeven en daarna nader beschreven. TABEL 1: HUIDIG ECOSYSTEEM BRAINPORT REGIO EINDHOVEN OP GEBIED VAN ZORG. SEGMENT ZORG Vijf ziekenhuizen: 0 Máxima Medisch Centrum, Catharina Ziekenhuis, Elkerliek Ziekenhuis, St. Anna Ziekenhuis en St. Jans Gasthuis 0 waarvan twee topklinische ziekenhuizen: MMC en Catharina Én: 0 verpleeghuizen, verzorgingshuizen, woon-/ zorgcentra, particuliere verzorgingshuizen revalidatiecentra SEGMENT BEDRIJFSLEVEN Philips Healthcare 0 marktleider op het gebied van gezondheidszorg medewerkers in Best 0 Philips Research met TU/e in onderzoekslab CIRE Coöperatie Slimmer Leven 0 inzetten technologie om het huidige zorg-, wonenen welzijns-systeem te verbeteren 0 70 leden, waaronder de bedrijven: Acknowledge, Cisco, Mextal, Ons Net Eindhoven, Philips Healthcare, PWC Zorg, Simac en VolkerWessels Brainport Health Innovation 0 programma stimuleert innovatieve technologie in de health sector d.m.v. projecten organisaties betrokken LifetechZONe 0 netwerk gericht op kennisuitwisseling MKB-leden actief in Life Sciences en Medische Technologie MKB MKB bedrijven rond medische technologie Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 13

14 SEGMENT ONDERWIJS- EN KENNISINSTELLINGEN TU/e 0 Health als strategisch onderzoeksgebied onderzoekers uit 9 departementen 0 gericht op slimme omgeving, slimme diagnose en slimme interventies 0 partnerschap met Utrecht University en Utrecht Medical Center Fontys HBO zorg-studenten 0 ruim 600 afstudeerders 0 3 bachelor opleidingen, 1 master opleiding en diverse post-hbo s in Verpleegkunde 0 Expertisecentrum Gezondheid & Technologie (EGT) en Zorginnovatiecentra (ZIC) SEGMENT OVERHEID Gemeente Veldhoven 0 in de afgelopen jaren bewust een koppeling tot stand gebracht tussen high tech en (medische) zorg 0 verantwoordelijk op het gebied van ruimtelijke ordening, stedenbouwkundige ontwikkeling en als vertegenwoordiger van publiek maatschappelijke belangen Daarnaast 0 Provincie Noord-Brabant en Brabantse Ontwikkelings Maatschappij (BOM) Summa Zorg 0 MBO zorg-onderwijs aan studenten 0 zorg en technologie als speerpunt 0 Lokaal+ als living lab REGIONALE ZORGSECTOR In de provincie Noord-Brabant bevinden zich 12 van alle 91 Nederlandse ziekenhuizen. In de Brainport regio zijn dat er vijf: Máxima Medisch Centrum (met twee locaties), het Catharina Ziekenhuis, het Elkerliek ziekenhuis, het St. Anna Ziekenhuis en het St. Jans Gasthuis. Twee daarvan, MMC en het Catharina Ziekenhuis, hebben de status topklinisch opleidingsziekenhuis. De vijf ziekenhuizen zijn goed voor ruim bedden en bijna eerste polikliniekbezoeken. De toegevoegde waarde van de totale zorgsector in de regio bedraagt 2,3 miljard. Hiermee is de zorgsector goed voor 9,2% van alle toegevoegde waarde die in de regio gegenereerd wordt. Bovendien heeft deze sector ondanks de recessie een bijzondere groei doorgemaakt. In de afgelopen 10 jaar steeg de toegevoegde waarde jaarlijks met bijna 10% 2). Het gaat hierbij uiteraard niet alleen om ziekenhuizen. Ook verpleeghuizen, verzorgingshuizen, woon-/ zorgcentra, particuliere verzorgingshuizen, revalidatiecentra en huisartsen in de regio hebben hierin een belangrijke rol. Naast de zorgsector leggen ook bedrijven en (onderzoeks-) instellingen in het regionale economisch cluster Lifetech & Health -waarin onder meer Philips Healthcare, de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) en het Holst Center participeren- zich toe op producten die de gezondheid van mensen verlengen en verbeteren. Relevante technologieën zijn onder andere home care, independent living, prevention en integrated care. 2) Cijfers CBS (CBS Statline, geraadpleegd 14 juli 2014) 14 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

15 In de regio zijn naast Philips Healthcare ook kleinere en jongere, maar groeiende bedrijven actief. In 2013 opende het bedrijvencentrum Mμ op de High Tech Campus Eindhoven (HTCE), speciaal gericht op startende R&Dbedrijven in Lifetech. Bovendien investeren MMC en het Catharina Ziekenhuis samen met de TU/e in biomedische en medische technologie. Health is tevens een omvangrijk toepassingsgebied voor ICT. Voorbeelden hiervan zijn cloud computing, big data (inclusief data-analyse) en the internet of things. De regio heeft een sterke voedingsbodem voor ICTonderzoek en -kennisontwikkeling, met een divers aantal onderzoeksinstellingen, waaronder Holst Center en het nieuwe Data Science Center aan de TU/e. Internationaal vergeleken is er ook een groot aantal geregistreerde ICT-patenten. Bedrijven, kennisinstellingen en onderwijs maken deel uit van het mondiale KIC ICT Labs rond health en well being en het High Tech Software Cluster is in oprichting. Deze zorgorganisaties, (onderwijs)instellingen en bedrijven en hun onderlinge relaties vormen gezamenlijk het regionale ecosysteem op het gebied van zorg. HTCE, het TU/e Science Park en Philips Healthcare in Best vormen hierin belangrijke locaties BEDRIJFSLEVEN In de regio is een groot aantal bedrijven actief in en rond de zorgsector. Philips Healthcare, marktleider op het gebied van gezondheidszorg, is met meer dan medewerkers in Best het grootste bedrijf in medische technologie in de regio. Het bedrijf werkt aan betekenisvolle innovaties, gericht op diagnostiek en behandeling. In Best worden onder andere röntgenapparaten en MRI-scanners geassembleerd en getest. Philips Research werkt intensief samen met de TU/e in het onderzoekslaboratorium CIRE ; Center for Imaging Research and Education, gevestigd op de HTCE. Met deze samenwerking kunnen innovaties op het gebied van medische beeldvorming voor diagnostiek versneld plaatsvinden. Tevens functioneert het centrum als een state of the art opleidingsinstituut. De Coöperatie Slimmer Leven 2020 is een georganiseerde samenwerking binnen Zuidoost- Nederland. De coöperatie verbetert met technologie in het huidige zorg-, wonen- en welzijnssysteem de zelfredzaamheid en gezondheid van mensen. Slimmer Leven telt 70 leden afkomstig uit (lokale en regionale) overheidsinstellingen, zorginstellingen, ziekenhuizen, woningbouwcoöperaties, welzijnsinstellingen, kennisinstituten, bedrijven en zorgverzekeraars. Leden zijn bijvoorbeeld: Acknowledge, Cisco, Mextal, Ons Net Eindhoven, Philips Healthcare, PWC Zorg, Simac en VolkerWessels. Brainport Health Innovation (BHI) is een programma dat door middel van projecten innovatie en daarmee de economische potentie van de zorgsector stimuleert. BHI bevordert samen met partners de invoering van innovatieve technologie, waardoor mensen langer zelfstandig kunnen blijven wonen. Aan dit programma nemen meer dan 200 organisaties deel. LifetecZONe is een netwerk van ruim 100 leden, bestaande uit met name MKB-ondernemers die actief zijn in Life Sciences en medische technologie en afkomstig zijn uit Zuid-Nederland. Het netwerk staat open voor kennisinstellingen, zorgaanbieders, overheden en organisaties van binnen en buiten de regio. Tijdens bijeenkomsten ontmoeten leden elkaar en wisselen zij kennis uit ONDERWIJS EN KENNISPARTIJEN Health is één van de strategische onderzoeksgebieden van de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e). Binnen dit onderzoeksgebied werken 300 onderzoekers uit negen verschillende departementen samen. Zij richten zich op een slimme omgeving (onder andere sensoren en informatiesystemen), slimme diagnose, zoals imaging, en slimme interventies, zoals pijnvrije medische aanpak in de zorg. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 15

16 De universiteit trekt hierbij veel op met andere partijen: ze heeft een partnerschap met Utrecht University en Utrecht Medical Center, is lid van BHI en Coöperatie Slimmer Leven. Ook participeert zij op Europese schaal in (onderzoeks-)projecten en in de KIC co-locaties 3). niet lokaal vertegenwoordigd, maar spelen wel een rol in het regionale ecosysteem. Hun economische visies en activiteiten op het gebied van zorg worden in de volgende paragraaf verder toegelicht. Aan de Fontys Hogeschool studeerden in het collegejaar 2012/2013 ruim jongeren in de gezondheidszorg en studeerden er ruim 600 af 4). Fontys biedt drie bacheloropleidingen, een masteropleiding en diverse post hbo-trajecten aan in verpleegkunde op haar locaties in Eindhoven en Tilburg. Met andere Fontys Hogescholen werkt ze samen in het Expertisecentrum Gezondheid & Technologie (EGT) 5). Dit centrum is gericht op onderwijs en praktijkgericht onderzoek. Ook is de hogeschool actief in het Zorginnovatiecentrum waar studenten zorg verlenen en praktijkgericht onderzoek doen. Summa Zorg biedt zorgonderwijs aan ruim studenten op alle mbo-niveaus op de locaties in Eindhoven en Helmond 6). Het betreft onder andere de studies apothekersassistent, doktersassistent en verpleegkundige. Op het speerpunt zorg en technologie werkt deze opleiding intensief samen in de regio. Een voorbeeld hiervan is Lokaal+, waar studenten als mantelzorgers senioren de helpende hand bieden. Met nieuwe technologieën op het gebied van slimmer wonen en zorg en welzijn op afstand fungeert Lokaal+ ook als living lab 7) OVERHEDEN De gemeente Veldhoven is voor HIC een belangrijke overheidspartij. De gemeente, die inwoners telt, wordt oostelijk begrensd door Eindhoven en in het westen en zuiden door de Kempen. Veldhoven is een werkgemeente met een snelle groei van het bedrijfsleven. Dat is onder meer zichtbaar op het bedrijventerrein De Run. De afgelopen jaren zijn hightech en (medische) zorg actief aan elkaar gekoppeld 8). De provincie Noord-Brabant en de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij (BOM) zijn 3.2 ECONOMISCH RENDEMENT: VERBINDEN VAN ZORG EN TECHNOLOGIE De Brainport regio kan vanuit haar technologisch sterke positie extra waarde toevoegen aan de zorg en dus aan het maatschappelijk belang. Een voedingsbodem daarvoor is al aanwezig, zoals in de vorige paragraaf geschetst. Deze extra waarde is maatschappelijk onder andere te zien in oplossingen voor een langer, aangenamer en gezonder leven en economisch bijvoorbeeld in het op de markt brengen van nieuwe zorgproducten en -diensten met een hoge toegevoegde waarde. Concreet kan het verbinden van zorg en technologie onder meer het volgende opleveren: 0 Meer ondernemerschap (starters en spin-offs) door het valoriseren van medische kennis en technologieën, ook met proeftuinen. 0 Nieuwe bedrijvigheid doordat bedrijven uit andere disciplines zorgproducten en -diensten ontwikkelen en verkopen. 0 Vestigingen van bedrijven van buiten, vanwege een extra aantrekkelijk vestigingsklimaat en de intensieve samenwerking tussen regionale partijen. 0 Kwaliteitsimpuls in het onderwijs, onder andere door meer en betere stage- en afstudeerplaatsen. 0 Sterker internationaal profiel van de regio: concrete zorginnovaties en proeftuinen zijn excellente etalages voor innovaties en samenwerking. 0 Aantrekkelijker woon- en werkklimaat voor werknemers, bedrijven en omwonenden. 3) Cijfers CBS (CBS Statline, geraadpleegd 14 juli 2014). 4) Fontys Hogeschool, Jaarverslag ) EGT, via: Gezondheidszorg-en-Technologie.html. 6) Summa, Jaarverslag ) Lokaal+, via: 8) Overgenomen uit Stadsvisie Het beste van Veldhoven (2005) (p. 13) 16 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

17 Om dit te bereiken zetten de economische agenda s van zowel de provincie Noord-Brabant als de Brainport regio in op economische clusters. Dit zijn cross-overs van verschillende sectoren of technologieën die tot stand komen door samenwerking VISIE PROVINCIE NOORD-BRABANT - DRIE KRACHTGEBIEDEN VERSTERKEN De provincie Noord-Brabant heeft haar lange termijn ambities en maatschappelijke opgaven verwoord in de Agenda van Brabant. In de uitwerking hiervan, de Uitvoeringsagenda Zorgeconomie, formuleert zij de ambitie voor Brabant om in 2020 internationaal bekend te zijn als Region of smart health. De provincie benoemt drie krachtgebieden waarin bedrijven en (kennis-) instellingen de cruciale verschuiving van de 2e - naar de 1e - naar de 0e -lijnszorg mogelijk moeten maken: 0 LifeTec; op het snijvlak van hightech en life sciences omvat dit onder andere biotechnologie en zorgapparatuur. Hiertoe behoren disciplines als diagnostiek, beeldvorming, mechatronica, ICT, nanotechnologie, slimme materialen en ook thuis- en wijkzorg. 0 het langer zelfstandig thuis wonen en goed organiseren van betaalbare zorg staat hierin centraal. Internet, sensoren, robotica, domotica en virtuele communities spelen hierin een belangrijke rol. 0 Life&Health; gericht op preventie en leefstijl. Verbindingen worden gelegd met andere Brabantse krachten, zoals food, biobased economy en sport. Het Uitvoeringsprogramma benoemt ambities en concrete acties. Deze lopen uiteen van het inrichten van living labs, het opzetten van een startersfonds, het verbeteren van wet- en regelgeving rond wonen en welzijn tot het verder versterken van de Life Science clusters in Den Bosch en Eindhoven (rond High Tech Campus Eindhoven). De provincie werkt op dit onderdeel onder andere samen met de Brabantse Ontwikkel Maatschappij (BOM). De BOM sluit in haar meerjarenprogramma nauw aan bij de provinciale visie; zij heeft Life Sciences/Health aangemerkt als prioritair cluster VISIE BRAINPORT REGIO - BESTAAND LIFETEC EN OPKOMEND HOMECARE CLUSTER UITBOUWEN Brainport Regio Eindhoven streeft ernaar om een wereldwijde topinnovatieregio te worden en volgt daarbij de strategie Brainport 2020 Top economy, smart society. Deze strategie zet in op het verder versterken van bestaande economische topclusters, waaronder Lifetec, en het ontwikkelen van nieuwe clusters: 0 Lifetec is een combinatie van medische technologie en Life Sciences, waaraan hightech een belangrijke bijdrage levert. Bedrijven bedenken en maken apparatuur voor het verlenen en ontvangen van zorg en voor het monitoren en analyseren van de gezondheid. Expertise is onder andere te vinden in machinebouw, imaging (diagnostiek), biotechnologie, slimme materialen en nanotechnologie. 0 Homecare is één van de clusters in opkomst. Bedrijven en instellingen ontwikkelen en maken oplossingen waardoor ouderen en hulpbehoevenden langer thuis kunnen blijven wonen. De goed ontwikkelde competenties op het gebied van ICT, zoals KIC ICT Labs, en de grote hoeveelheid medischtechnologische kennis zijn de basis voor Homecaretoepassingen. Brainport 2020 benoemt een aantal concrete acties om de clusters Lifetec en Homecare verder uit te bouwen. Deze lopen sterk uiteen. Er is onder andere behoefte aan een grootschalige technologische proeftuin voor ehealth en aan een state of the art omgeving waar technologie en innovaties getest worden en de mogelijkheden voor implementatie en vermarkting verkend worden. Daarnaast zet Brainport 2020 in op excellent zorgonderwijs, het realiseren van researchinstituten, meer startende en snel groeiende zorgbedrijven en meer zorggerelateerd innovatief inkopen door overheden. Health Technology Park (nu Health Innovation Campus genaamd) als een open innovatiecentrum voor zorginnovatie en medische technologie maakt ook onderdeel uit van de regionale strategie. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 17

18 De stichting Brainport werkt in 2014 aan nieuwe elementen voor de strategie van Brainport Regio Eindhoven met zogeheten strategieversnellers. Ze doet daarvoor verkenningen op een aantal maatschappelijke thema s die de economische groei in de regio een extra impuls kunnen geven. Health is er daar één van VISIE GEMEENTE VELDHOVEN De afgelopen jaren is in de gemeente Veldhoven bewust een koppeling tot stand gebracht tussen hightech en (medische) zorg. Deze koppeling levert experimenteerruimte voor starters en kansen voor nieuwe, kleinschalige en innovatieve vormen van werkgelegenheid in Veldhoven 9). De gemeente heeft de ambitie om hierop verder te bouwen en wil ook vanuit ruimtelijk perspectief de hoogwaardige bedrijventerreinen in Veldhoven verder ontwikkelen. Daarom past HIC bij de visie van de gemeente, en is ze al jaren actief betrokken bij het project. Deze betrokkenheid is met name ingegeven vanuit haar rol als vertegenwoordiger van de publiek-maatschappelijke belangen en haar verantwoordelijkheid op het gebied van stedenbouw en ruimtelijke ordening. 3.3 REGIO ALS LIVING LAB De verkenning van Stichting Brainport Op zoek naar opschaling en versnelling van technologie rond ehealth en de recente kamerbrief van het Ministerie van VWS waarin het ministerie zijn ambities rond ehealth verwoord (zie hoofdstuk 2), laten zien dat nu het moment ontstaat om als regio een ambitieuze stap te zetten. De Brainport regio stelt daarbij tot doel om het regionaal zorg-ecosysteem als living lab (proeftuin) te laten functioneren. Hierbinnen kunnen bedrijven en kennisinstellingen in een state of the art en real life - omgeving hun (technologische) zorgtoepassingen testen en eveneens de kansen voor valorisatie en vermarkting verkennen. Tegelijkertijd worden zorgbehoevenden en andere eindgebruikers nauw betrokken, bijvoorbeeld door zelfmetingen en krijgen daardoor een voornamere rol in het zorgproces. Living labs vormen bovendien een kans om de toepassing van ontwikkelde innovaties en technologieën in hun werkelijke omgeving aan afnemers of consumenten te tonen LIVING LAB EHEALTH Op het gebied van ehealth, in het bijzonder smartphonetoepassingen, neemt Slimmer Leven 2020 met applicaties zoals SkinVision het voortouw. SkinVision is een mobiele app waarmee online moedervlekken kunnen worden gediagnostiseerd. Om deze app in afstemming met de behoefte van gebruikers en de betrokken professionals te ontwikkelen en te implementeren, wordt de app getest met behulp van de living lab-methodiek HEALTH@HOME INNOVATION CENTER De Brainport regio ontwikkelt op dit moment het Health@Home Innovation Center. Dit centrum heeft tot doel om door middel van onderzoek en expertise op het gebied van ehealth-technologie, de goede kwaliteit van leven en zelfstandigheid van mensen met een (chronische) aandoening te verlengen. In het instituut worden de volgende elementen samengebracht en gecombineerd: 0 R&D centrum De positie van de regio kan worden versterkt door interactie tussen excellente topkennisinstituten als TU/e, TNO, Philips Research, Tilburg University en onderwijsinstellingen zoals Fontys en Summa. Deze partijen werken binnen dit centrum in een open innovatie-setting nauw samen met het bedrijfsleven aan meer gemeenschappelijke onderzoeksprogramma s. 9) Overgenomen uit Stadsvisie Het beste van Veldhoven (2005) (p. 13) 18 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

19 0 Expertisecentrum: Voor organisaties die keuzes moeten maken in de inrichting van hun organisatie en de toepassing van ehealth-technologie is dit een toegankelijke plek waar praktische en toepasbare kennis en ervaring beschikbaar is. Innovatieve technologie, best practices, business cases, regelgeving rond ehealth en financiering door verzekeraars, maken hier onderdeel van uit. 0 Inspiratie en informatiecentrum Het doel van dit experisecentrum is om burgers inzicht te geven in ehealth. In een publieksgericht experimenteer- en belevingscentrum kan iedereen zelf ervaren welke toepasbare ehealth-technologie voor thuis beschikbaar is. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 19

20 4) MÁXIMA MEDISCH CENTRUM: BREDE ZORG, INNOVATIE EN VERBINDEN Health Innovation Campus (HIC) wordt ontwikkeld door en rondom Máxima Medisch Centrum. Dit betekent dat de toekomststrategie van MMC, de bijbehorende focusgebieden en samenwerkingsrelaties leidend zijn voor de koers van HIC. De meerjarenstrategie van MMC is integraal vertaald in de drie pijlers van de campus. In dit hoofdstuk worden de voor HIC relevante onderdelen van MMC en haar toekomstvisie beschreven. 20 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

21 4.1 FEITEN EN CIJFERS MMC is in deze regio de grootste zorginstelling. Met ruim medewerkers en 200 medisch specialisten is het eveneens een belangrijke werkgever. MMC levert een breed pakket aan basiszorg. Ook zijn aan het ziekenhuis in de loop der jaren meerdere topklinische functies toegewezen. TABEL 2: FEITEN EN CIJFERS (bron: Máxima Medisch Centrum) Locaties 2 Medewerkers circa Specialisten circa 210 Specialismen 24 Medisch specialistische opleidingen 8 Eerste polikliniekbezoek Totaal polikliniekbezoeken Dagverpleging Opnamen Verpleegdagen Verpleegduur Aantal bedden 543 5,2 dagen 4.2 STRATEGISCHE HOOFDLIJNEN In het Jaarplan en begroting 2015 worden de missie en visie van MMC als volgt beschreven: MMC biedt brede medisch specialistische basiszorg voor de regio Zuidoost-Brabant, op onderdelen aangevuld met expertisecentra met een supra-regionale functie. MMC biedt de beste zorg met een herkenbaar profiel, blinkt uit in haar omgang met de patiënt en zijn omgeving, is de beste werkgever voor haar medewerkers, behoort als STZ-instelling tot de top in opleiding en onderzoek, is transparant over haar prestaties, is een innovatieve organisatie met een uitstekende reputatie en is een toekomstbestendige organisatie. De dialoog over de precieze invulling van het profiel van MMC is een dynamisch proces. MMC heeft een breed draagvlak voor haar visie gecreëerd en betrekt medewerkers actief bij deze ontwikkeling. In lijn met de definitieve standpuntbepaling kunnen de volgende zes kernelementen worden benoemd: 1. Brede integrale basiszorg voor de regio Zuidoost- Brabant 2. Expertisecentra met supraregionaal bedieningsgebied 0 Vrouw-Moeder-Kindcentrum 0 Máxima Oncologisch Centrum 0 FLOW, Centrum voor behoud van gezondheid 0 Andere expertisegebieden 3. Kwaliteitssysteem: altijd veilig en goed 4. Belang en autonomie van patiënt en medewerker 5. MMC Academie: Wetenschappelijk onderzoek, onderwijs en opleiding 6. Omgeving en ICT met medische technologie: hoogwaardig, innovatief en gastvrij Deze kernelementen worden hierna nader beschreven. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 21

22 KERNELEMENT 1: BASISZORG MMC wil een ziekenhuis zijn waarin uitstekende basiszorg wordt verleend. MMC biedt de basiszorg in zijn volle breedte laagdrempelig en bereikbaar aan. KERNELEMENT 2: EXPERTISECENTRA MET SUPRAREGIONAAL BEDIENINGSGEBIED 2.1: VROUW-MOEDER-KIND CENTRUM (VMK) MMC is een van de twee niet-academische ziekenhuizen in Nederland met een topklinische functie in de complexe 3e-lijns verloskunde, de intensieve zorg rond de te vroeg geboren zuigeling en de zorg voor moeder en kind. MMC gaat daarbij uit van het concept family centered care. In deze visie werken patiënt, gezin en zorgprofessional zeer nauw samen. Veiligheid (ook beleving van het kind), kwaliteit, respect, openheid en gastvrijheid zijn daarbij kernbegrippen. Alle moeder- en kindgerelateerde (intensieve) zorg is geconcentreerd in het VMK-centrum in de vestiging in Veldhoven. Dit draagt bij aan de krachtige profilering en manifestering van het Vrouw-Moeder-Kind centrum als expertisecentrum op landelijk niveau. Het centrum is van grote waarde voor de naamsbekendheid en uitstraling van MMC en heeft positieve effecten op de andere medische specialismen. Binnen het VMK-centrum komen topklinische zorg, innovatie en de ontwikkeling van medische technologie dicht bij elkaar. Al jaren wordt in dit centrum onderzoek verricht en leiden innovaties tot uitvindingen die ten goede komen aan de zorgkwaliteit. MMC werkt hierin nauw samen met de universiteiten en het bedrijfsleven. In dit kader zijn ook de ontwikkelingen in de 1e- en 2elijns verloskunde van belang. Kwaliteitsknelpunten in de verloskundige zorg nopen tot concentratie in hiertoe aan te wijzen verloscentra 10 ). Het aantal ziekenhuizen in Nederland dat verloskundige zorg aanbiedt zal teruggebracht worden van 91 naar 62. Het relatief hoge sterftecijfer tijdens en direct na de geboorte, vermoedelijk als gevolg van overdracht- en communicatieknelpunten, vraagt om verdere samenwerking en uiteindelijk ontschotting tussen de 1e- en 2e-lijns verloskundige zorg. MMC is met 1e lijnzorgaanbieders en zorgverzekeraars in gesprek om integrale verloskundige zorg (zonder schotten tussen 1een 2e-lijn) tot stand te brengen. Mede als gevolg van het herinrichten van verloskundige ketenzorg is uitbreiding van behandelcapaciteit noodzakelijk. Daar zal ook een kraamhotel bij horen. Samenwerking met ZuidZorg als aanbieder van hoogwaardige kraamzorg ligt hierbij voor de hand. Huidige relaties en samenwerkingsverbanden: 0 Philips (World Reference Center Mother and Childcare) 0 MUMC+ (samenwerking Kindergeneeskunde) 0 TU/e (Impulsprogramma perinatologie) 0 Fontys (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) 0 Summa College (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) 0 ZuidZorg (beoogde samenwerking 1e en 2e lijns verloskundige zorg) 2.2: MÁXIMA ONCOLOGISCH CENTRUM MMC heeft bijna alle oncologische zorg in huis. Van diagnostiek tot en met behandeling wordt de zorg, waar mogelijk, integraal in centra aangeboden. Intensieve samenwerking tussen de betrokken specialismen leidt tot hoogwaardige en complete zorg. Hierin staat de patiënt met diens naasten centraal. De zorg is zo georganiseerd dat snelle diagnostiek en behandeling mogelijk zijn. Het behandeltraject vindt zoveel mogelijk plaats binnen het eigen ziekenhuis en waar nodig in specialistische centra zoals het Catharina Ziekenhuis of een academisch ziekenhuis. MMC heeft hierover goede afspraken gemaakt. 10) Rapport KPMG / Plexus /7 acute verloskunde in het ziekenhuis 22 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

23 MMC heeft veel ervaring op het gebied van oncologische zorg en voldoet aan de kwaliteitseisen die voor de aangeboden zorg gelden (zoals bijvoorbeeld een minimaal aantal behandelingen). MMC verricht samen met andere instellingen onderzoek, neemt deel aan trials en publiceert op het gebied van diagnostiek en behandeling van kanker. Huidige relaties en samenwerkingsverbanden: 0 MUMC+ (samenwerking en kennisuitwisseling oncologie) 0 Catharina ziekenhuis (professioneel-inhoudelijk samenwerking oncologische zorg) 0 TU/e (Impulsprogramma oncologie) 0 Fontys (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) 0 Summa College (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) 0 IKNL (Integrale Kankercentra Nederland) 2.3: CENTRUM VOOR BEHOUD VAN GEZONDHEID Ziekenhuizen richten zich in de toekomst niet alleen op ziektes en behandeling daarvan. Zorg zal zich ook toeleggen op het behouden van gezondheid en verhogen van de kwaliteit van leven. Deze accentverschuiving heeft in de visie van MMC een duidelijke plaats. De minder ziektegerichte invalshoek is een veelomvattende strategische keuze. MMC benadert hiervoor uiteenlopende doelgroepen met een multidisciplinaire aanpak. Het gaat daarbij onder andere om preventieactiviteiten, revalidatie van chronisch zieken, ouderen- en sportgeneeskunde. Ook op deze gebieden zijn wetenschappelijk onderzoek en medische innovaties belangrijk. Binnen het centrum voor behoud van gezondheid biedt MMC in nauwe samenwerking met de ketenpartners integrale multidisciplinaire ouderenzorg met kwalitatief hoogwaardige diagnostiek en behandeling aan. Om behoud van gezondheid verder door te ontwikkelen heeft MMC recentelijk medisch centrum FLOW (Fitheid, Leefstijl, Ontwikkeling en Wetenschap) opgericht. Als het gaat om de sportgeneeskunde is er naast de zorg voor chronisch zieken uiteraard ook hoogwaardige sportzorg en advies voor topsporters, recreatieve sporters en voor sporters met een beperking (SportMáx). Het doel is het integraal en multidisciplinair beschikbaar stellen van de expertise van diverse specialismen. Patiënten en cliënten worden zo op het scherpst van de snede ondersteund in hun fysieke kracht en/of (sport)prestaties. Huidige relaties en samenwerkingsverbanden: 0 TU/e (Impulsprogramma) 0 Fontys (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) 0 Summa College (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) 0 KempenVitaal (dienstenafname o.a. fysiotherapie en sport) 0 Coöperatie Slimmer Leven 2020 (innovaties in ouderenzorg en welzijn) 2.4: ANDERE EXPERTISEGEBIEDEN MMC is ook actief op de volgende onderscheidende expertisegebieden: 0 Melanoom op het gebied van dermatologie heeft MMC specifieke kennis over de behandeling van melanomen, een agressieve vorm van huidkanker. MMC heeft veel ervaring opgedaan met de behandeling van melanomen en is om die reden aangewezen als het centrum in de regio Eindhoven waar melanoomdiagnostiek en -behandeling geconcentreerd wordt. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 23

24 0 Hematologie MMC heeft ruime ervaring en kennis opgebouwd met het behandelen van hematologische aandoeningen. Zowel op het gebied van kwaadaardige aandoeningen (leukemie en andere bloedziekten) als van goedaardige (aandoeningen zoals bloedarmoede). 0 Nefrologie MMC heeft al decennialang een grote dialyseafdeling. Met recht kan gesteld worden dat de dialysezorg (de zorg voor nierfunctievervanging) van hoog specialistisch niveau is en dat MMC een belangrijke bijdrage levert aan onderzoek op nefrologisch gebied. 0 Leverchirurgie MMC voert voor de regio Oost-Brabant de leverchirurgie uit. Vaak betreft het een operatie wegens uitzaaiing van kanker naar de lever. De behandelingen worden in nauwe samenwerking met het Oncologisch Centrum uitgevoerd. 0 Diabetes: MMC bedient een grote populatie patiënten met diabetes en is actief in de behandeling van zeer complexe diabeteszorg. 0 Traumaziekenhuis: MMC beschikt over een level 2 traumacentrum en werkt daarin nauw samen met het regionale traumacentrum in Tilburg. 0 Intensive Care: Alle complexe klinische activiteiten kunnen ondersteund worden door een moderne, hoogwaardige intensive care afdeling. KERNELEMENT 3: KWALITEIT EN VEILIGHEID Patiënten moeten blindelings kunnen vertrouwen op veilige zorg van hoge kwaliteit (evidence based). Uiteraard voldoet MMC aan alle externe normen en standaarden, zoals onder meer vastgelegd door de Inspectie voor de Gezondheidszorg (basisset kwaliteitsindicatoren, Toezicht op het Operatieve Proces), Zichtbare Zorg, Zorgverzekeraars Nederland, de Consumentenbond, patiëntenverenigingen en het NIAZ (het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg). MMC wil verder gaan door te investeren in de deskundigheid en door belang te hechten aan de instelling van haar medewerkers. De MMC Academie speelt daarin een centrale rol. Op het gebied van patientveiligheid werkt MMC onder meer nauw samen met Medsim. Deze organisatie legt zich specifiek toe op unieke multidisciplinaire teamtrainingen voor medische professionals in een veilige en realistische omgeving. Zij beschikt over een state-of-art simulatiecentrum en levert met onderzoek en innovatieve simulatietrainingen een bijdrage aan de patiëntveiligheid. Medsim stelt bij haar trainingen het team en het verbeteren van de teamkwaliteiten centraal. Naast kennis, (technische) vaardigheden en protocollen spelen communicatie en samenwerking in acute medische situaties hierin een cruciale rol. Trainingen worden verzorgd op het gebied van cardiologie, spoedeisende hulp, verloskunde, intensive care, OK-teams en crew resource management. In samenwerking met MMC onderzoekt Medsim onder meer de effecten van de trainingen. Huidige relaties en samenwerkingsverbanden: 0 TU/e (Impulsprogramma) 0 Fontys (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) 0 Summa College (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) 0 MedSim (multidisciplinaire teamtrainingen in de zorg) KERNELEMENT 4: BELANG EN AUTONOMIE VAN PATIËNT EN MEDEWERKER De cliënt in relatie tot diens omgeving nemen in de strategie een centrale plaats in. MMC gaat daarbij uit van een holistische benadering, waarbij de hoogwaardige zorg- en dienstverlening zich kenmerkt door een inlevende, gastvrije en professionele beroepshouding. 24 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

25 Medewerkers maken met hun professionele kwaliteiten en motivatie het verschil voor de patiënt. MMC ziet het als haar taak om zowel jongere als oudere medewerkers aan te trekken en te behouden. Zij worden ook gestimuleerd om de nieuwe en innovatieve mogelijkheden zo goed mogelijk te benutten. Huidige relaties en samenwerkingsverbanden: 0 Fontys (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) 0 Summa College (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) KERNELEMENT 5: MMC ACADEMIE: WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK, ONDERWIJS EN OPLEIDING MMC wil excelleren in opleiden, innovatie en wetenschappelijk onderzoek. Hiervoor is de MMC Academie opgericht. Dit is een integraal centrum voor opleiding en onderzoek. MMC Academie ontwikkelt in directe samenspraak met de zorggroepen leerlandschappen. Dat heeft inmiddels geleid tot herstructurering van de bedrijfs- en beroepsopleidingen en de opleidingsplanningen van de zorggroepen. De MMC Academie kent momenteel zeventien vervolgopleidingen: dertien daarvan zijn medisch, vier hebben een andere oriëntatie. De laatste categorie omvat klinische fysica, ziekenhuisfarmacie, klinische chemie en klinische psychologie. Deze zeventien vakgroepen worden met nog zeven vakgroepen aangevuld voor het geven van studentenonderwijs in de vorm van stages en coassistentschappen. Ook zijn er nauwe relaties met universiteiten. Er is een structurele en jarenlange samenwerking met TU/e (faculteiten Electrical Engineering en Industrial Design). Aan de Universiteit van Maastricht zijn vanuit MMC een bijzonder hoogleraar Interne Geneeskunde/Acute Geneeskunde en een gynaecoloog als hoogleraar Benigne Uteruspathologie aangesteld. De strategische samenwerking tussen MMC, Fontys Hogeschool en het Summa College is belangrijk voor een goede afstemming tussen personeelsbehoefte en opleidingsplanning. Huidige relaties en samenwerkingsverbanden: 0 MUMC+ (samenwerking en kennisuitwisseling kindergeneeskunde, oncologie en hoogleraarschap acute geneeskunde) 0 TU/e (Impulsprogramma) 0 Fontys (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) 0 Summa College (opleiding medewerkers, leerwerkplekken) KERNELEMENT 6. OMGEVING EN ICT MET MEDISCHE TECHNOLOGIE: HOOGWAARDIG, INNOVATIEF EN GASTVRIJ MMC wil een gastvrij, kwalitatief hoogwaardig en een vernieuwend klimaat tot stand brengen waarin patiënten, bezoekers, werknemers en keten- en andere partners zich prettig voelen en zo goed mogelijk worden ondersteund. Hieraan dragen de volgende onderdelen bij: 0 Ontwikkeling ICT en data-infrastructuur Kwalitatief hoogwaardige en op de toekomst gerichte informatie en communicatietechnologie zijn essentiële randvoorwaarden voor het functioneren van de zorg, de bedrijfsvoering en voor het faciliteren van opleiding, onderzoek en onderwijs. Het gebruik van ehealth, domotica, zorgdomein, het digitaal zorgdossier ( Mijn MMC ) en andere digitale informatie-uitwisseling neemt in hoog tempo toe. Tegelijkertijd worden ook meer eisen gesteld aan veiligheid van patiëntinformatie. Dit vormt een belangrijk aandachtspunt. Er is een technische infrastructuur nodig die past bij de ambities van MMC. Nog meer dan voorheen is ICT daarom nadrukkelijk een integraal onderdeel van de algemene strategie. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 25

26 0 Huisvesting en gastvrijheid Gastvrijheid, veiligheid(sbeleving), comfort en privacy zijn sleutelbegrippen vanuit patiëntenperspectief. Daarom speelt de huisvesting van MMC -meer dan in het verleden- een belangrijke rol in de klantbeleving en kwaliteit van zorg. Ook professionals zien huisvesting als een voorwaarde voor (technisch) veilige, kwalitatief hoogstaande zorg met een extreem hoge mate van bedrijfszekerheid. Daarnaast is huisvesting belangrijk om het werken aangenaam en ergonomisch verantwoord te maken. Door toevoeging van functionele en ruimtelijke gebiedskwaliteiten vormt HIC voor MMC een kans om de benodigde impuls te geven aan de zorgomgeving. 0 Mobiliteitsbeleid MMC heeft dagelijks te maken met grote aantallen patiënten, bezoekers en medewerkers, hetgeen tot relatief grote verkeersstromen leidt. Dat heeft gevolgen voor de lokale en regionale verkeersafwikkeling. Deze kenmerken alsmede de benodigde milieuvergunning, de reconstructie van de Kempenbaan, het verlies aan parkeerplaatsen door de nieuwe ontsluiting van het terrein en de ruimtedruk en toename aan parkeerplaatsen (+2.200) die Health Innovation Campus met zich meebrengt, vormden voor MMC aanleiding om in 2014 een mobiliteitsbeleid te formuleren. Bij de ontwikkeling van HIC tot een duurzame en innovatieve campus ziet MMC mobiliteitsmanagement voor medewerkers als een belangrijk thema. Huidige relaties en samenwerkingsverbanden 0 Gemeente Veldhoven 0 ASML 0 Philips 0 Technische Universiteit Eindhoven 0 Acknowledge De genoemde kernelementen van de strategie en de bijbehorende formele en informele samenwerkingsrelaties vormen de basis van het huidige ecosysteem rond het ziekenhuis. Dit is schematisch in de afbeelding op pagina 23 weergegeven. 26 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

27 Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 27

28 Kennis- en onderwijsinstellingen Bedrijven en instellingen Overheden AFBEELDING 3: WEERGAVE VAN HUIDIGE ECOSYSTEEM ROND MMC OP BASIS VAN TRIPLE HELIX MODEL 4.3 VISIE OP SAMENWERKING De ontwikkelingen in het nationale en regionale zorglandschap leiden ertoe dat samenwerking en de ketengedachte een steeds wezenlijker onderdeel gaan vormen van de ziekenhuiszorg. MMC acht samenwerking met andere zorgaanbieders vanzelfsprekend om haar profiel te versterken en een krachtig imago op te bouwen. Ook samenwerking met andere partners dan zorgaanbieders verstevigt de positie van MMC. Om te focussen op haar koers zijn er verschillende samenwerkingspartners die voor MMC continuïteit, kwaliteit en winstgevendheid kunnen borgen: 1. Regionale huisartsen Een goede samenwerking met de regionale huisartsen is van groot belang. MMC wil investeren in de relatie met de huisartsen. Belangrijk element daarin is dat het terrein van de 1e-lijns zorg wordt gerespecteerd. Tegelijkertijd kan MMC door medischspecialistische kennis een extra dimensie toevoegen. 28 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

29 Om met elkaar in dialoog te gaan is daarvoor enkele jaren geleden TransMáx opgericht. In dit platform is zowel plaats voor bestuurlijk overleg als voor de ondersteuning van het contact op de werkvloer. MMC streeft naar een zorgcontinuüm tussen de 1een 2e-lijn, waardoor die begrippen op termijn hun inhoud gaan verliezen. 2. Regionale ziekenhuizen Het beleid van het ministerie van VWS richt zich op het stimuleren van concentratie van zorg. Vertrekpunt daarbij is schaalvergroting. Daarnaast stellen zorgverzekeraars in toenemende mate kwaliteitscriteria op, die mede bepalend zijn voor het contracteren van zorg. Ook wetenschappelijke verenigingen leggen zich steeds meer toe op het definiëren van kwaliteitseisen. MMC zoekt op dit onderdeel versterking door zorgconcentratie, in de eerste plaats door middel van samenwerking met de regioziekenhuizen. 5. Patiënten(verenigingen) Patiëntenzorg staat centraal. MMC heeft daarom baat bij uitstekende langdurige relaties met patiënten(verenigingen). Zij vormen een belangrijk klankbord voor MMC. MMC wil hen betrekken bij nieuwe ontwikkelingen en met hen de zorg verbeteren. 6. Bedrijven en kennisinstellingen Onderwijs is nauw verbonden aan zorg en innovatie komt tot stand door een wisselwerking tussen wetenschap en praktijk. MMC onderhoudt intensieve contacten met kennis- en scholingsinstellingen, bijvoorbeeld in de vorm van leerstoelen aan de TU/e en MUMC+. Daarbij is ook de ontwikkeling van Health Innovation Campus van belang. De campus gaat hét platform worden waar een verreikende samenwerking tussen zorginstellingen, bedrijven, onderwijs en kennisinstellingen centraal staat. 3. Academische ziekenhuizen, in het bijzonder met MUMC+ MMC en MUMC+ hebben een verkenning uitgevoerd naar samenwerking. De basis wordt gevormd doordat beide ziekenhuizen complementair aan elkaar kunnen zijn. Geografisch gezien zijn ze dusdanig ver uit elkaar gelegen dat geen sprake is van directe concurrentie. Tegelijkertijd is de afstand klein genoeg voor een versterkende werking. De samenwerking richt zich vooralsnog op wederzijdse versterking op het gebied van oncologie, gynaecologie en kindergeneeskunde. 4. Verpleeg- en verzorgingshuizen Verpleeghuizen en thuiszorgaanbieders zijn eveneens belangrijke partners in de zorgketen. De patiënt kan verschillende zorgbehoeftes hebben waar de zorgaanbieders met elkaar een logisch en vloeiend pad in willen aanbrengen. MMC wil hieraan bijdragen door de 2e -lijns zorg deel uit te laten maken van dit zorgcontinuüm. Parallel hieraan vinden gesprekken plaats om doelmatige samenwerking tot stand te brengen. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 29

30 5) HEALTH INNOVATION CAMPUS: PROFIEL EN UITVOERINGS STRATEGIE In de voorgaande hoofdstukken zijn de relevante landelijke en regionale ontwikkelingen aan de orde gekomen die van belang zijn voor Health Innovation Campus (HIC). Ook zijn de leidende elementen van de toekomststrategie van MMC en het bijbehorende ecosysteem benoemd. Zij vormen samen de bouwstenen voor HIC. In dit hoofdstuk worden op basis hiervan het gewenste profiel en de bijbehorende uitvoeringsstrategie voor de campus beschreven. 30 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

31 5.1 HET PROFIEL Het ontwikkelconcept Health Innovation Campus is een platform waar partijen elkaar ontmoeten, in een open omgeving samenwerken, kennis delen en kennis ontwikkelen. De campus is hiervan de fysieke en herkenbare verschijningsvorm, met een eigen identiteit, werk-, woon- en leefomgeving. De zorgactiviteiten van MMC en de geografische ligging in de Brainport regio creëren voor MMC en haar partners daarvoor de unieke context. Zorginstellingen, bedrijven en onderwijs en andere partijen hebben veel baat bij de nabijheid van de expertise, het netwerk, de faciliteiten en de real life praktijkomgeving (living lab), die het ziekenhuis biedt. Hierdoor ontstaat een op internationaal niveau concurrerend focusgebied voor innovaties en toepassingen in en op het raakvlak tussen brede zorg en techniek. Dit leidt tot het volgende profiel voor HIC. Health Innovation Campus heeft primair tot doel om het ecosysteem rondom brede zorg verder te versterken. Met HIC zullen de samenwerkingsrelaties met partners (zowel als het gaat om brede zorg als om kennisontwikkeling) worden aangegaan en geïntensiveerd en wordt vestigingsruimte geboden aan diverse (zorggerelateerde) partijen die van toegevoegde waarde zijn voor MMC en de regio INHOUDELIJKE THEMA S Eerder zijn de reeds beschikbare expertise, de faciliteiten, het ecosysteem en de samenwerkingsdoelstellingen van MMC beschreven. In paragraaf 4.2 zijn ook de zes kernelementen uit de strategie van het ziekenhuis aan de orde gekomen. Deze vormen de basis voor de inhoudelijke ontwikkeling van de campus. De vier medisch-inhoudelijke thema s zijn: brede basiszorg, verloszorg, kindergeneeskunde en gynaecologie, oncologie en preventie, revalidatie en sport' (behoud van gezondheid). Het thema ICT & medische technologie heeft een faciliterende rol voor deze thema s en tegelijkertijd een zelfstandige positie in de zorg. AFBEELDING 4: SCHEMATISCHE WEERGAVE PROFIEL HEALTH INNOVATION CAMPUS ONDERZOEK, ONDERWIJS EN OPLEIDING Door vroegtijdig de (fysieke) verbinding te leggen tussen kennis, de praktijkomgevingen, onderwijs en onderzoek wordt zowel aan het onderwijs als het aan het zorgproces een kwaliteitsimpuls gegeven. Hiervan profiteren het onderwijs, andere (zorg)instellingen in de regio en MMC. HIC is een platform voor wisselwerking tussen onderzoek, onderwijs en opleiding op de bovengenoemde inhoudelijke thema s. Dit kunnen bestaande programma s van MMC zelf zijn, zoals binnen de MMC Academie. Maar ook opleidingen of onderzoeksgroepen in de regio, zoals de TU/e, Fontys en Summa waar MMC nu al een goede samenwerking mee heeft, of van buiten de regio kunnen hier deel van uitmaken BEDRIJVEN EN INSTELLINGEN HIC komt tot stand door interactie tussen ondernemers en instellingen die actief in één van de inhoudelijke thema s of in de volle breedte van de zorgsector (bijvoorbeeld research en development bedrijven, 1e-lijns zorgorganisaties, fysiotherapie, farmacie, revalidatie, sport en lifestyle). Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 31

32 Daarnaast is het platform gericht op Lifetech & Healthen ICT-bedrijven en kunnen faciliterende bedrijven, zoals bijvoorbeeld HRM, procesoptimalisatie, facilitair management, catering, food, leisure, horeca en recreatie een meerwaarde vormen. Er is ruimte voor het gehele spectrum; van startups en MKB-bedrijven tot R&Dinstellingen en multinationals. Dit genereert nieuw elan, ondernemerschap en (meer) bedrijvigheid die de regio economisch ten goede komen. Meerwaarde ontstaat ook als bedrijven en instellingen die afkomstig zijn van buiten de regio zich op HIC vestigen OMGEVING: HOOGWAARDIG EN GOED BEREIKBAAR Hoogwaardig, innovatief en gastvrij. Met deze woorden is de omgeving van HIC te karakteriseren. De gebiedsontwikkeling vraagt daarom om een hoge mate van functionele en ruimtelijke kwaliteit. Het ruimtelijk ambitieniveau is reeds vastgelegd in het in 2011 opgestelde stedenbouwkundig plan. Het functionele ambitieniveau is in dit Strategisch Koersdocument beschreven. De bereikbaarhied van HIC is door haar ligging aan de Brainport Avenue en in de nabijheid van Eindhoven Airport uitstekend te noemen. De campus heeft directe ontsluiting op de vernieuwde Kempenbaan en Hoogwaardig Openbaar Vervoer (HOV). Tevens heeft HIC adequate (gebouwde) parkeervoorzieningen. 5.2 UITVOERINGSSTRATEGIE HIC is gezien het zorgproces, het aantal intern en extern betrokken partijen en de omvang van de (gebieds) ontwikkelingsopgave aan te merken als een zeer complex project. De strategische visie en koers wordt bepaald in overleg en afstemming tussen MMC en interne (medische professionals binnen MMC)- en externe stakeholders. MMC heeft de operationele leiding van de uitvoering opgedragen aan het bestuur van de Ontwikkelingsmaatschappij Health Innovation Campus B.V. Om de benodigde regie te houden kiest MMC voor een op deze opgave toegesneden governance- en organisatiestructuur (zie bijlage II). De Ontwikkelingsmaatschappij wordt gemandateerd om de verstrekte opdrachten en goedgekeurde ontwikkellijnen tot uitvoering te brengen. Hiertoe is een directie benoemd en worden situationeel aanvullende competenties en capaciteiten ingehuurd. Binnen de Ontwikkelingsmaatschappij wordt een exploitatie gevoerd met bijbehorende (financiële) administratie. Er is bewust gekozen voor een projectorganisatie buiten de lijn van de ziekenhuisorganisatie, waardoor de exploitatie van HIC volledig gescheiden blijft van MMC. Omdat er sprake is van een intern (MMC-)proces en een extern proces, die beide op elkaar ingrijpen, zal ook het interne MMC-projectdeel aangestuurd worden door de Ontwikkelingsmaatschappij. Hierdoor wordt het mogelijk om het proces integraal aan te sturen waarbij MMC de regie en eindverantwoording behoudt. Zeker met betrekking tot pijler 3 (het opwaarderen van het ruimtelijk-fysieke profiel van MMC) kan sprake zijn van invloed op de bedrijfsvoering van het ziekenhuis. In het kader van continuiteitsborging wordt de aansturing van processen bij meerdere personen gelegd DRIE UITVOERINGSPIJLERS: De uitvoeringsstrategie van HIC is opgebouwd uit de volgende drie pijlers: 1. Het faciliteren van de doorontwikkeling van het integrale regionale ecosysteem rond brede zorg. 2. Het vestigen van bedrijven en instellingen die duurzaam waarde toevoegen aan het zorgaanbod van MMC en de regio. 3. Het functioneel en ruimtelijk opwaarderen van het gebied van MMC. Per pijler zijn deelprojecten benoemd. Van deze projecten is een zestal concreet, actueel en nader beschreven in dit Strategisch Koersdocument. De doorvertaling hiervan is opgenomen in bijlage IV. Projecten die gericht zijn op de middellange en lange termijn hebben eveneens prioriteit, maar vragen nadere uitwerking. Alle projecten die voortvloeien uit dit Strategisch Koersdocument krijgen programmatisch en financieel een nadere doorvertaling. 32 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

33 Voorafgaand aan uitvoering worden deze uitwerkingen separaat ter besluitvorming aan MMC voorgelegd. De gebruikelijke besluitvormingsprocedures zijn daarbij van toepassing. PIJLER 1: HET FACILITEREN VAN DE DOORONTWIKKELING VAN HET INTEGRALE REGIONALE ECOSYSTEEM ROND BREDE ZORG Met de bovengenoemde thema s als uitgangspunt wil MMC binnen deze pijler de samenwerkingsrelaties -zoals in hoofdstuk 4 beschreven- verder uitbouwen tot een regionaal ecosysteem rond brede zorg. In dit verband onderzoekt MMC hoe zij hierin een rol kan innemen, bijvoorbeeld als initiator, facilitator en regisseur (zie tabel 2). De wijze waarop MMC hieraan verder invulling geeft wordt nog nader verkend. Een belangrijke eerste en tegelijkertijd op korte termijn haalbare stap in de ontwikkeling van het ecosysteem is de realisatie van de incubator-functie. Op (zeer) korte termijn is MMC in staat om hiervoor ruimte vrij te maken. Hierdoor kunnen kleine bedrijven en instellingen direct fysiek met MMC worden verbonden. De MMC Academie is binnen het Innovatieplatform trekker en aanspreekpunt voor de bedrijven en instellingen die hiervoor in aanmerking komen. Ook wordt in samenwerking met Brainport Development (BD) de haalbaarheid van vestiging van een innovatie adviescentrum nader onderzocht. TERMIJN DEELPROJECT GEREED TREKKER FINANCIERING Korte termijn Incubator ruimtes MMC 2014 MMC MMC Korte termijn Innovatie adviescentrum 2014 MMC/BD MMC/BD Middellang Oprichting HIC Community 2015 MMC MMC Middellang Facility Sharing 2015 MMC MMC Middellang Living Lab primaire proces 2015 MMC MMC Permanent Community building >2015 MMC MMC PIJLER 2: HET VESTIGEN VAN BEDRIJVEN EN INSTELLINGEN DIE WAARDE TOEVOEGEN AAN HET ZORGAANBOD VAN MMC ALS DE REGIO Zoals reeds beschreven in paragraaf 5.1 worden op HIC ook andere zorg- en/of techniekgerelateerde activiteiten gevestigd. Op dit moment wordt concreet de mogelijkheid verkend om een zorghotel en een sportcentrum te realiseren. Dit gebeurt in overleg met externe partijen. De wijze waarop en het tempo waarin de verdere totstandkoming van het gehele gebied plaatsvindt, is mede afhankelijk van externe partijen en in dit stadium nog minder vastomlijnd. Zij zullen echter actief moeten worden betrokken en benaderd. Dit vergt voor de Ontwikkelingsmaatschappij HIC onder andere een forse en professioneel gecoördineerde inspanning op het gebied van promotie en acquisitie. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 33

34 TERMIJN DEELPROJECT GEREED TREKKER FINANCIERING Korte termijn Hotel (wonen met zorg/ kraamfunctie) 2017 MMC met derden Extern Korte termijn Sport en revalidatiecentrum 2017 MMC met derden Extern Middel/lang Ontwikkeling andere fasen >2015 MMC Extern PIJLER 3: HET FUNCTIONEEL EN RUIMTELIJK OPWAARDEREN VAN HET GEBIED VAN MMC. Het project HIC heeft de potentie om het ruimtelijkeconomische profiel van MMC een flinke impuls te geven. Hierdoor kunnen voor de patiënten, bezoekers, werknemers, (toekomstige) partners en op het campusgebied nieuw te vestigen bedrijven en instellingen hoogwaardige activiteiten aan het gebied worden toegevoegd. Door de realisatie van een sport(revalidatie) centrum, een hotel (wonen voor expats en medewerkers in opleiding) dat tevens huisvesting biedt aan zorgfuncties als ook de Galeria Máxima (catering beperkte detailhandel en ontmoeten) zal het vestigingsklimaat verbeterd worden. De functies zijn tevens van grote toegevoegde waarde voor bestaande partners (onder meer Stichting PAMM, huisartsenpost SHoKo, Klinische genetica MUMC+, DIABETER) en nieuwe vestigende partijen, omdat zij hier zelf gebruik van kunnen maken. Het financiële perspectief van deze te ontwikkelen activiteiten wordt positief beoordeeld. Zeker met het oog op de ligging van HIC in het centrum van het dynamische bedrijventerrein de Run en de nabijheid van ASML. Een belangrijk element hierin is de ontwikkeling van het multifunctionele entreegebouw Galeria Máxima. Deze nieuwe oost-west corridor is gericht op het tot stand brengen van een attractieve, dynamische en hoogwaardige verblijfsomgeving. Hiervan kunnen patiënten, bezoekers, medewerkers, partners en werknemers van andere op HIC en op de Run gevestigde bedrijven gebruik maken. De Galeria Máxima zal de verbinding tussen de ziekenhuisfunctie en de nieuwe bedrijven en instellingen op de campus vormen. Een belangrijk thema in dit opzicht is het parkeerconcept. Als het gaat om capaciteit voldoet de huidige parkeeroplossing (parkeren op maaiveld) op dit moment, maar daarbij dient direct te worden aangetekend dat die oplossing veel ruimte vereist. Mede gelet op de verdere ontwikkeling van HIC en de noodzakelijke benutting van ruimte en de extra parkeerbehoefte wordt in het kader van HIC ook de haalbaarheid van gebouwde parkeeroplossingen verkend en als noodzakelijk gezien. Het spreekt voor zich dat een eerste noodzakelijke te bouwen parkeervoorziening met name door patiënten en bezoekers van MMC benut zal worden. TERMIJN DEELPROJECT GEREED TREKKER FINANCIERING Korte termijn Galeria Máxima 2017 MMC met derden Korte termijn Gebouwd parkeren 2017 MMC met derden Extern Extern/MMC Middel/lang Herinrichting openbare ruimte 2017 MMC MMC Permanent Parkmanagement >2015 MMC MMC 34 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

35 5.2.1 INNOVATIEPLATFORM MMC speelt een sleutelrol in de ontwikkeling van HIC. Binnen de MMC-organisatie zijn de drie expertisecentra, Sportgeneeskunde, de afdeling ICT & Medische technologie en de MMC Academie aangewezen als initiators en ambassadeurs voor de ontwikkeling rond de in paragraaf 5.1 genoemde thema s. Vertegenwoordigers van deze organisatieonderdelen zijn samengebracht in het Innovatieplatform HIC. Dit platform vervult een belangrijke initiërende en sturende rol in de inhoudelijkprogrammatische koers van de campus. TABEL 2: BESCHRIJVING VAN FUNCTIES DIE MMC IN HEALTH INNOVATION CAMPUS KAN VERVULLEN FUNCTIE MMC INITIATOR FUNCTIE MMC FACILITATOR FUNCTIE MMC REGISSEUR 0 het initiëren en ontwikkelen van samenwerkingsverbanden 0 het initiëren van kennisfora, lezingen, congressen en onderzoeksprogramma s 0 het beschikbaar stellen van expertise 0 het sturen en vooral ook openstellen van eigen 0 het beschikbaar stellen van onderzoeksfaciliteiten 0 onderzoeksprogramma s het initiëren en aangaan van 0 het beschikbaar stellen van incubator ruimte 0 nieuwe samenwerkingsverbanden het coördineren van de 0 het beschikbaar stellen van een incubator en startup ontwikkelingsen valorisatieprogramma noodzakelijke activiteiten 0 het (onder voorwaarden) beschikbaar stellen van het primaire proces als living lab Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 35

36 36 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

37 Boven: 'Impressie Galeria Máxima, volgens de Jong, Gortemaker, Algra-architecten 2012 Links: Overgenomen uit de Stedebouwkundige visie HTP, Bureau Rein Geurtsen juli 2011 Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 37

38 BIJLAGE I FINANCIERING 1. ALGEMEEN MMC is initiatiefnemer van de ontwikkeling van Health Innovation Campus en is eigenaar van de grond. Als ziekenhuis heeft MMC vanuit de historie te maken met wet- en regelgeving die bindt bij de ontwikkeling van het vastgoed, omdat er een zogenaamde beklemming op rust. Niet alleen omdat banken hun leningen aan MMC geborgd willen zien, maar ook omdat het vermogen van het ziekenhuis goeddeels collectief verworven is. Om die reden stelt de overheid eisen aan het vervreemden van het vastgoed (grond en gebouwen) van zorginstellingen en dus ook aan MMC. In dit opzicht is tevens van belang dat de inkomsten van het ziekenhuis voor het overgrote deel voortkomen uit premiegelden van patiënten. Zelf investeren in een ontwikkeling die niet louter uit ziekenhuisfuncties bestaat of risico s aangaan die niet passen in deze context, ligt voor MMC daarom niet voor de hand. Relevant is dat MMC een bevoorrechte organisatie is met de 18 hectare grond op haar locatie Veldhoven. In 2009 heeft een herwaardering van het vastgoed plaatsgevonden waarbij zorginstellingen door de Rijksoverheid geadviseerd werd hun vermogen waar mogelijk te optimaliseren om hun solvabiliteit te verbeteren. Het grondeigendom heeft MMC een gezonde solvabiliteit bezorgd. Voor MMC betekent dit dat bij iedere nieuwe stap in de ontwikkeling van Health Innovation Campus (HIC) of een feitelijke grondtransactie (koop of erfpacht) op voorhand instemming moet worden verworven bij het College sanering zorginstellingen, bij banken en bij het Waarborgfonds zorgsector. MMC zal hiertoe te zijner tijd met de Ontwikkelingsmaatschappij HIC een integraal plan (bidboek) aanleveren voor de banken en voor het Waarborgfonds Zorgsector. MMC investeert zelf niet en gaat er vanuit dat investeringen in gebouwen op HIC verricht worden door de partijen die zich willen vestigen op HIC. MMC heeft hiertoe geen middelen beschikbaar en kan en wil in deze ontwikkeling geen risico s lopen. Publiek Private Samenwerking (PPS) heeft derhalve de voorkeur en ligt ook het meest voor de hand. 2. HERZIENING VAN FINANCIËLE UITGANGSPUNTEN In het ontwikkelproces tot november 2013, waarbij uiteindelijk afscheid werd genomen van het voornemen om met één ontwikkelaar Health Innovation Campus te realiseren, werd gewerkt met principe-uitgangspunten die onder andere bepaalden dat MMC niet investeerde, geen enkel risico zou lopen en een garantie op de boekwaarde van de grond eiste van de ontwikkelaar. Nu worden deze principe-uitgangspunten (onder voorwaarden) flexibeler toegepast. Dit houdt het volgende in: 1. MMC is bereid bij te dragen in de aanloop- en opstartkosten. Dit in de vorm van een voorfinanciering. 2. MMC is bereid risico s te dragen die een onlosmakelijk gevolg zijn van vernieuwen en innoveren in zorgprocessen om de toekomst van de zorg- en dienstlening aan patiënten en overige bewoners in haar bedieningsgebied evenals de toekomst van de organisatie te borgen. IJLAGEN 38 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

39 3. MMC staat een gefaseerde en stapsgewijze ontwikkeling voor die het risico van afwaardering op verkochte of in erfpacht uitgegeven grond neutraliseert. 4. MMC wil een beperkt deel van haar gebouwen beschikbaar stellen voor startups (MMC Incubator). 3. KOSTEN Vanaf 2009 tot heden zijn kosten gemaakt die rechtstreeks terug te voeren zijn op de ontwikkeling van Health Innovation Campus. Het gaat hierbij om het proces vanaf het moment van ideevorming tot de werkelijke realisatie aan de hand van concrete initiatieven op basis van sluitende businessplannen en verdienmodellen. De kostensoorten worden in de tabel hieronder weergegeven. Op het moment dat de ontwikkeling van HIC tot wasdom is gekomen en een going concern karakter krijgt, zullen de kosten van de voortgaande ontwikkeling ten laste worden gebracht van de opbrengsten van grondtransacties. TABEL1: BESCHRIJVING VOORBEREIDINGSKOSTEN HEALTH INNOVATION CAMPUS KOSTENSOORT Aanloopkosten tot de projectopdracht Opstartkosten (vanaf januari 2014) Structurele kosten BESCHRIJVING Van 2009 tot 2014 werden kosten gemaakt die rechtstreeks terug te voeren zijn naar activiteiten in het kader van de ontwikkeling van Health Innovation Campus. Voortzetting van aanloopkosten, inzet van andere partijen, verwerven van een nieuw (globaal) bestemmingsplan. Directievoering en projectmanagement, advisering, acquisitie, marketing en communicatie. Ruimtelijke ordening (bestemmingsplan) en (bouw)vergunningen, exploitatieovereenkomst met gemeente Veldhoven, BoVo. 4. OPBRENGSTEN Tot 2018 zal Health Innovation Campus geen of zeer beperkt directe financiële opbrengsten genereren. Uitzondering hierop vormen mogelijke grondtransacties in de vorm van verkoop en erfpacht. Deze grondtransacties vinden plaats tegen minimaal de boekwaarde. Indien zich feitelijke ontwikkelingen op HIC voordoen, zullen deze waarschijnlijk niet eerder dan vanaf medio 2017 een cashflow opleveren. Deze cashflow is, bij gebrek aan specifieke zekerheden, overigens speculatief. Zoals eerder in dit hoofdstuk opgemerkt kan MMC geen middelen aanwenden voor voorfinanciering die binnen de beklemming van de zorgplicht worden aangemerkt. Dit betekent dat MMC hiervoor middelen zal moeten inzetten die daar niet toe behoren. De waarde van het project beperkt zich echter niet tot bovengenoemde opbrengsten. Deze waarde zal, in termijn variërend van kort tot lang, onder andere ook op de volgende onderdelen tot uiting komen: 0 Een betere profilering en onderscheidend vermogen van het ziekenhuis met een hogere waardering door patiënten en bezoekers (korte termijn). Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 39

40 0 Het ziekenhuis kan een nieuw, breder assortiment van producten en diensten aanbieden wat leidt tot een hogere productie (middellange termijn). 0 Kwaliteitstoename van het gebied door de realisatie van een (kraam/zorg)hotel met sportcentrum en Galeria Máxima maakt het vestigingsklimaat aantrekkelijk (middellange termijn). 0 Een goed vestigingsklimaat met optimale bereikbaarheid via N2 en A67 en Eindhoven Airport in de directe omgeving in combinatie met uitstekende parkeervoorzieningen maakt HIC voor investeerders en exploitanten interessant (korte/ middellange termijn). 5. TIJDLIJN In dit hoofdstuk wordt als tijdlijn uitgegaan van een ontwikkelingshorizon tot Enerzijds omdat eventuele ontwikkelingen van een sportcentrum met een (zorg)hotel, mogelijk in combinatie met de Galeria Máxima en een parkeergarage, praktisch gezien in 2018 operationeel moeten kunnen zijn. Anderzijds omdat de kostenramingen na die periode dermate onbetrouwbaar worden dat het weinig zinvol is om hiervoor een businessplan op te stellen. Als uitgangspunt geldt (vooralsnog) dat MMC enkel (onder voorwaarden) bijdraagt in de aanloopkosten en opstartkosten. De inhoudelijke functies met bijbehorende huisvesting dienen zichzelf te financieren door middel van een eigen business case en eigen (private) investeerders. 40 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

41 BIJLAGE 2. ORGANISATIE De ontwikkeling van Health Innovation Campus (HIC) is een complex project. Gelet op de omvang, het financiële belang voor MMC en het grote aantal betrokken actoren wordt voor HIC in het kader van risicobeheersing een solitaire projectorganisatie opgericht. Deze wordt volledig en uitsluitend aangestuurd door MMC. Hierin zijn alle essentiële interne en externe belanghebbenden vertegenwoordigd en zijn daarnaast de taken, rollen en bevoegdheden helder belegd. De organisatiestructuur is primair gericht op een intern en extern gedragen ontwikkeling binnen de gestelde randvoorwaarden in termen van kwaliteit, geld en tijd. 1. GOVERNANCE Ten behoeve van de ontwikkeling en exploitatie van HIC heeft MMC de besloten vennootschap Ontwikkelingsmaatschappij Health Innovation Campus B.V. opgericht. De ontwikkelingsmaatschappij voert voor MMC de directie over het project. MMC is als enig aandeelhouder eigenaar van de Ontwikkelingsmaatschappij. Binnen MMC is de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor het beleid van de vennootschap. De Raad van Toezicht voert ook toezicht op de dochters van MMC, waaronder ook de vennootschap. 2. STUURGROEP De Stuurgroep treedt op als vertegenwoordiger van de aandeelhouder en is verantwoordelijk voor het beleid aangaande HIC. Ook bereidt zij de benodigde besluitvorming voor die tot uitvoering wordt gebracht door de Ontwikkelingsmaatschappij. In de beleidsformulering kunnen de Stuurgroep en de directie van de Ontwikkelingsmaatschappij worden geadviseerd door de Raad van Advies HIC. Daarnaast zal de Raad van Bestuur MMC (Stuurgroep) bij feitelijke vervreemding van vastgoed het College sanering zorginstellingen vroegtijdig betrekken om een beschikking te verwerven. Bevoegdheden en onderlinge verhoudingen zijn vastgelegd in het directiereglement van de Ontwikkelingsmaatschappij. 3. RAAD VAN ADVIES HIC MMC neemt de uitvoering van het project niet alleen ter hand, zij wordt hierin ondersteund door de bij HIC betrokken partijen. Deze zijn verenigd in de Raad van Advies HIC. Hierin hebben op dit moment zitting: Gemeente Veldhoven (voorzitter), High Tech Campus Eindhoven, TU/e, ZuidZorg, Fontys Hogeschool, Summa College Eindhoven, ASML, Brainport Development NV, Simac en Philips. De Raad van Advies adviseert de Stuurgroep HIC en de directie van de Ontwikkelingsmaatschappij. Dit kan betrekking hebben op alle facetten van het beleid van HIC. De Raad van Advies heeft echter geen formele besluitvormende rol. 4. COLLEGE SANERING ZORGINSTELLINGEN De ontwikkeling van HIC vindt plaats op het grondeigendom van MMC. Als in het ontwikkelingsproces sprake is van vervreemding van onroerend goed is de wettelijke meldingsen goedkeuringsregeling voor de vervreemding van onroerende zaken bij het College sanering zorginstellingen van toepassing. Met het College zijn afspraken gemaakt die ertoe leiden dat het College continu op de hoogte wordt gehouden over op handen zijnde transacties en het verloop van de ontwikkeling. 5. INTERNE EN EXTERNE PROJECTORGANISATIE Er is gekozen voor een onderscheid tussen de interne en externe projectorganisatie. De procesaansturing van HIC wordt primair ter hand genomen in het externe deel. Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 41

42 De interne projectorganisatie heeft in de eerste plaats de functie om de stuurgroep te informeren en adviseren over aspecten die betrekking hebben op of raken aan de bedrijfsvoering en exploitatie van het ziekenhuis. Daarnaast geldt dat een aantal onderdelen van het HICprogramma wordt ontwikkeld op het raakvlak tussen de interne (medische) activiteiten van MMC enerzijds en nieuwe functies op de campus anderzijds. Dit vraagt om een intensieve betrokkenheid en inzet van de desbetreffende specialisaties. Een adequate afstemming tussen beide organisatiedelen is daarvoor van groot belang. AFBEELDING 1: PROJECTORGANISATIE HEALTH INNOVATION CAMPUS 42 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

43 BIJLAGE 3. PLANNING ACTIVITEIT 2014 Q3 Q Q1 Q2 Q3 Q Q1 Q2 Q3 Q Q1 Q2 Q3 Q4 Besluitvorming Koersdocument opstellen Koersdocument advies banken goedkeuring concept RvB advies Clienentraad goedkeuring CTZ goedkeuring RvB goedkeuring RvT Deelproject Huisvesting Incubators vrijmaken ruimten MMC realiseren entree realiseren ICT infrastructuur incubator operationeel Deelproject Kennisadviescentrum initierende gesprekken met BD inventarisatie van behoefte implementatie Kennisadviescentrum operationeel q voorbereidingsfase q uitvoering q oplevering Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 43

44 ACTIVITEIT 2014 Q3 Q Q1 Q2 Q3 Q Q1 Q2 Q3 Q Q1 Q2 Q3 Q4 Deelproject Galeria Máxima opstellen programma van eisen ondertekenen SOK opstellen VO+DO ondertekenen ROK doorlopen RO procedures aanvraag bouwvergunning selectie aannemer bouw inrichting Galeria Maxima operationeel Deelproject Zorghotel opstellen programma van eisen ondertekenen SOK opstellen VO+DO ondertekenen ROK doorlopen RO procedures aanvraag bouwvergunning selectie aannemer bouw inrichting Zorghotel operationeel 44 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

45 ACTIVITEIT 2014 Q3 Q Q1 Q2 Q3 Q Q1 Q2 Q3 Q Q1 Q2 Q3 Q4 Deelproject Sportcentrum opstellen programma van eisen ondertekenen SOK opstellen VO+DO ondertekenen ROK doorlopen RO procedures aanvraag bouwvergunning selectie aannemer bouw inrichting Sportcentrum operationeel Deelproject Gebouwd parkeren opstellen programma van eisen ondertekenen SOK opstellen VO+DO ondertekenen ROK doorlopen RO procedures aanvraag bouwvergunning selectie aannemer bouw parkeergarage operationeel Deelproject Grondverkoop ASML opstellen notariele akte sluiten koopovereenkomst doorlopen RO procedure notariele overdracht grond Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 45

46 BIJLAGE 4. DEELPROJECTEN DEELPROJECT INCUBATOR HUISVESTING 0 Pijler Het faciliteren van de doorontwikkeling van het integrale regionale ecosysteem 0 Trekker MMC en Brainport Development 0 Projectstatus Initiatieffase 0 Doelstelling Het huisvesten van startups 0 Programma Realisatie van een nader te bepalen aantal start-up units binnen gebouwen van MMC 0 Financiering voorfinanciering investeringen: MMC huur/gebruikstarieven Incubators 0 Planning Oplevering in Risico s vinden van voldoende functies integratie met functies ziekenhuis duurzaamheid van de investering ambitieniveau versus snelheid verbinding met andere functies in ontwikkelstrategie DEELPROJECT INNOVATIE ADVIESCENTRUM 0 Pijler Het faciliteren van de doorontwikkeling van het integrale regionale ecosysteem 0 Trekker MMC en Brainport Development 0 Projectstatus Initiatieffase 0 Doelstelling Informeren van MMC en partners betreffende innovatie en valorisatieprocessen 0 Programma Realiseren van een kennisinformatiepunt binnen MMC 0 Financiering voorfinanciering investeringen: MMC huur/gebruikstarieven Incubators 0 Planning Oplevering in Risico s vinden van voldoende functies integratie met functies ziekenhuis duurzaamheid van de investering ambitieniveau versus snelheid verbinding met andere functies in ontwikkelstrategie 46 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

47 DEELPROJECT GALERIA MÁXIMA 0 Pijler Het functioneel en ruimtelijk opwaarderen van het gebied van MMC 0 Trekker MMC, realisatie en exploitatie externe partij 0 Projectstatus Initiatieffase 0 Doelstelling Realiseren van een hoogwaardige entreegebouw voor MMC en inclusief recreatieve, leisure en zorg-gerelateerde functies. De Galerie vormt de verbinding tussen MMC, de campus en het bredere bedrijventerrein. 0 Programma Oost-west overkapping van c.a m 2 BVO met verdeeld over twee verdiepingen ruimte voor diverse functies 0 Financiering 100% externe investering en exploitatie (nog niet beschikbaar) MMC zal onder voorwaarden cateringfuncties en algemene vergaderzalen onderbrengen 0 Planning Oplevering in Risico s vinden van voldoende functies duurzaamheid van de investering ambitieniveau versus snelheid verbinding met andere functies in ontwikkelstrategie 'Impressie Galeria Máxima, volgens de Jong, Gortemaker, Algra-architecten 2012' Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 47

48 DEELPROJECT ZORGHOTEL EVENTUEEL MET KRAAM- EN ZORGFUNCTIE 0 Pijler Het vestigen van bedrijven en instellingen die duurzaam waarde toevoegen aan het zorgaanbod van MMC en de regio 0 Trekker MMC, realisatie en exploitatie externe partij 0 Doelstelling Realiseren van een zorghotel, eventueel inclusief kraam- en zorgfunctie, synergie met functies MMC 0 Programma Hotel, zorgfunctie, kraamfunctie 0 Financiering 100% externe investering en exploitatie (nog niet beschikbaar) onderzoeken of MMC onder voorwaarden (deels) functies kan onderbrengen 0 Planning Oplevering in Risico s integratie met functies ziekenhuis duurzaamheid van de investering ambitieniveau versus snelheid verbinding met andere functies in ontwikkelstrategie DEELPROJECT SPORT- EN REVALIDATIECENTRUM 0 Pijler Het vestigen van bedrijven en instellingen die duurzaam waarde toevoegen aan het zorgaanbod van MMC en de regio 0 Trekker MMC, realisatie en exploitatie externe partij 0 Doelstelling Realiseren van een sport- en revalidatiecentrum, synergie met functies MMC, bovenlokale functie, topsport en wetenschappelijk onderzoek. 0 Programma Nader te bepalen 0 Financiering 100% externe investering en exploitatie (nog niet beschikbaar) onderzoeken of MMC onder voorwaarden (deels) functies kan onderbrengen 0 Planning Oplevering in Risico s vinden van voldoende functies integratie met functies ziekenhuis duurzaamheid van de investering ambitieniveau versus snelheid verbinding met andere functies in ontwikkelstrategie 48 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

49 DEELPROJECT GEBOUWDE PARKEEROPLOSSING 0 Pijler Het functioneel en infrastructureel opwaarderen van het gebied van MMC 0 Trekker MMC 0 Doelstelling Realiseren exploiteren van een hoogwaardige en duurzame parkeeroplossing op HIC-terrein 0 Programma Gebouwde parkeervoorziening met een capaciteit van 600 parkeerplaatsen 0 Financiering 100% externe investering en exploitatie (nog niet beschikbaar) of: Investering en exploitatie door MMC/HIC 0 Planning Oplevering in 2017, of zoveel eerder als nodig 0 Risico s vinden van voldoende functies integratie met functies ziekenhuis duurzaamheid van de investering ambitieniveau versus snelheid verbinding met andere functies in ontwikkelstrategie Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 49

50 50 ) Strategisch koersdocument Health Innovation Campus

51 Strategisch koersdocument Health Innovation Campus ( 51

52