TrainerCoachCafé, het netwerk voor trainers en coaches. Beste trainer, coach

Transcriptie

1

2 Beste trainer, coach Het TrainerCoachCafé is het netwerk voor coaches en trainers. Één keer per maand organiseren we in Apeldoorn een avond rondom een thema. Een ervaren coach of trainer op dat gebied geeft een workshop van 1,5 uur waarin je kennis maakt met de methode en er direct mee aan de slag gaat. Zo leer je al doende of deze methode bij je past. Daarnaast organiseren we regelmatig andere activiteiten die interessant zijn voor coaches en trainers zoals wat langere workshops, lezingen en coachopleidingen. Hou hiervoor de website en de nieuwsbrief in de gaten. In dit e-boek heb ik een aantal onderwerpen verzameld, die in het TrainerCoachCafé aan bod zijn geweest. Bij ieder onderwerp vind je de naam van de workshopleider en vaak ook literatuurverwijzingen en links naar websites. Met dit e-boek wil ik jou als coach of trainer informatie bieden waar je in de praktijk wat aan hebt. Heb je opmerkingen, toevoegingen, of vragen, laat het mij gerust weten. Regelmatig (ongeveer 2x per jaar) voeg ik nieuwe onderwerpen toe. Als je op de verzendlijst van de TrainerCoachCafé Nieuwsbrief staat, krijg je de nieuwe versie van dit e-boek automatisch in je mailbox. Met vriendelijke groet, Martijn Meima Het TrainerCoachCafé is een initiatief van Martijn Meima Coaching Kees van Baarenstraat HM Deventer 2

3 Inhoudsopgave... 3 Oplossingsgericht Coachen... 4 Intuïtief coachen Loslaten in 4 eenvoudige stappen Stembevrijding Werken met het onderbewuste Basisgedachten van de RET Byron Katie: The Work Systemisch werken Voice Dialogue Emotional Freedom Technique (EFT) NLP Outcome model Transactionele Analyse Team Coaching Het Talentenspel Biofeedback MatriXmethode Visualisatie en energiewerk in coaching NLP Taalmodellen Talent- en teamontwikkeling met Maya wijsheid

4 Betty van Engelen, Betty van Engelen Training & Coaching Samenvatting oplossingsgericht coachen Deze samenvatting is grotendeel ontleend aan: Cauffman, L. Oplossingsgericht management & coaching. Simpel werkt het best. Lemma, 2003 Inleiding Het engelse woord coach staat voor koetsier. Coachen is op een comfortabele manier iemand (die erom vraagt) in een koets van punt A (heeft hij/zij zelf aangegeven, dit is het punt waar hij/zij is), te brengen naar een punt dat hij/zij wil. Coaching is een hulpmiddel, als coach is je opdracht mensen te helpen hun doelstellingen te bereiken. De oplossingsgerichte coach helpt de gecoachte, zodat die opnieuw zichzelf kan helpen om op een snellere, meer effectieve manier resultaten te bereiken. Een van de kortste en meeste beeldende manieren om te beschrijven wat de essentie van het oplossingsgerichte model is werd beschreven door Steve de Shazer. Hij stelde dat bij oplossingsgericht werken een brug gebouwd wordt tussen het succes in het verleden en het succes in de toekomst. Twee vragen spelen dan ook de hoofd rol bij oplossingsgericht werken: Wanneer ging het al goed? (succes in het verleden) Hoe wil je dat het wordt? (succes in de toekomst) Basisaxioma s: 1. als iets niet werkt: stop er dan mee! en doe iets anders ervoor in de plaats. 2. als iets wel werkt: doe er dan meer van! 3. als iets werkt: leer het (van) een ander. 8 stappendans De meest uiteenlopende situaties waarin de coach terechtkomt, vergt een grote flexibiliteit. Oplossingsgericht coachen is meer een dans dan een methode. Er zijn oneindig veel mogelijkheden om de 8 stappen van de dans te combineren. Soms gebruikt de coach enkele stappen, soms allemaal. De volgorde waarin de coach de stappen van de oplossingsgerichte coachingsdans zet, wordt louter bepaald door wat op dat moment het meest nuttig is voor de gecoachte. De coach begint de dans en zet stap 1, de andere stappen zijn vrij te zetten. 1. Contact leggen Spreken met de mens achter de medewerker of cliënt, waar mee je het coachingstraject opstart. De motor van verandering is een goede werkrelatie. 2. Context verhelderen Met de context rekening houden is wat anders dan de oorzaken van de problemen uitdiepen. Geen enkel probleem speelt zich af in een vacuüm. 3. Doelen formuleren Nuttige doelen zijn praktisch, realistisch, haalbaar, in gedragstermen observeerbaar, lopen van klein naar groot. Vaak moet je als coach de cliënt helpen zijn doelen te herformuleren tot 4

5 uitvoerbare en nuttige doelen. Nuttige doelen zijn bakens die de kortste weg naar oplossingen uitzetten 4. Resources ontdekken Iedereen heeft sterke punten of resources of hulpmiddelen ter beschikking (vaak is de gecoachte niet meer in staat om zijn eigen resources te gebruiken). Wat werkt goed bij de cliënt ondanks de problemen? Elke cliënt beschikt over resources. 5. Uitzonderingen zoeken Er zijn altijd momenten te vinden dat het probleem zich niet of minder of meer of anders voordoet. Op die momenten heeft de cliënt zijn resources gebruikt. Elk probleem kent uitzonderingen. 6. Complimenteren Door complimenten te geven, versterk je de positieve samenwerking, geef je de ander meer zelfvertrouwen en verleg je de aandacht van het probleem naar een mogelijke oplossing. Je moet wel menen wat je zegt! De complimenten moeten door degene die ze ontvangt als relevant ervaren worden. Elk compliment betaalt een dividend. 7. Differentiatie aanbrengen Mensen in de problemen raken, hebben nogal eens de neiging om in zwart/wittermen te denken. Door schaalvragen help je de cliënt te denken in realistische grijsvarianten. Dan kan er stapsgewijs naar een oplossing toe gewerkt worden. VB: Catastrofe Al de ellende waar wat aan moet gebeuren Zo erg als het geweest is Wie problemen heeft, neigt naar zwart-witdenken. Dit is goed genoeg Straks als ik hier gewerkt heb, is er voldoende om weer aan het werk te gaan Dit is goed genoeg, hier kan ik mee werken 8. Toekomstprojecties maken Een oplossingsgerichte coach helpt de cliënt om de mogelijke oplossingen uit de toekomst naar het heden te brengen, zodat die oplossingen bruikbaar worden. Hij stelt vragen die de cliënt helpen om een gewenste toekomst te beschrijven. De mirakel- of wondervraag! Stel, u gaat vannacht slapen en er gebeurt een wonder. En in dat wonder zijn de problemen waar u nu mee worstelt voldoende opgelost om er zo geen last meer van te hebben. Morgen wordt u wakker en staat u op, u weet van geen wonder, want u sliep. Wat zou u anders doen? Problemen behoren tot het verleden, oplossingen behoren tot de toekomst. NB de eerste 6 stappen vertegenwoordigen eerder een oplossingsgerichte grondhouding. Stap 7 en 8 zijn eerder technieken. In realiteit zijn alle stappen met elkaar verweven en kunnen op een simpele manier verschillende stappen gecombineerd worden. 5

6 Ad 7: Oplossingsgerichte schaalvragen 2009, Coert Visser Steve De Shazer, een Amerikaanse therapeut en medegrondlegger van de oplossingsgerichte aanpak, sprak ooit, in de jaren zeventig, een cliënt die voor zijn tweede therapiegesprek kwam. Hij vroeg zijn cliënt wat er al beter ging. De cliënt antwoordde spontaan: Ik sta al bijna op een 10! De Shazer was aangenaam verrast door dit antwoord en begon te spelen met het idee om cijfers te gebruiken om cliënten hun situatie te laten beschrijven. Hiermee startte de ontwikkeling van de oplossingsgerichte schaalvraag binnen de oplossingsgerichte therapie (Malinen, 2001). Inmiddels zijn schaalvragen uitgegroeid tot waarschijnlijk de meest bekende en meest gebruikte oplossingsgerichte technieken. Schaalvragen zijn relatief gemakkelijk te gebruiken en zij zijn erg breed toepasbaar. Talloze therapeuten, coaches en managers gebruiken tegenwoordig schaalvragen in gesprekken en vergaderingen. Zelfs veel mensen die nog niet van oplossingsgericht werken hebben gehoord, kennen de schaalvraag al wel. 1. Basisstappen bij het stellen van de schaalvraag Het stellen van de schaalvraag verloopt vaak via een aantal basisstappen. Deze basisstappen bestaan uit een aantal vragen die op een nieuwsgierig onderzoekende en aanmoedigende manier worden gesteld. Hieronder worden deze basisstappen uitgelegd. 6

7 2. Verschillende soorten schalen Zoals gezegd zijn er veel manieren om schaalvragen te gebruiken. Hieronder staan de meest bekende toepassingen van de schaalvraag beschreven. 1. De successchaal: dit is de meest bekende toepassing van de schaal. Dit is de schaal waarbij 10 staat voor de gewenste situatie en 0 staat voor de situatie waarin er nog niets van de gewenste situatie gerealiseerd is. Het succes waar deze schaal over gaat kan betrekking hebben op ieder doel dat u relevant vindt zoals beter communiceren, vaardiger omgaan met tegenslag, efficiënter produceren, klantgerichter werken, enzovoorts. 2. De motivatieschaal: deze schaal wordt gebruikt om de motivatie van cliënten te bespreken en helpen versterken. Op deze schaal staat de 10 bijvoorbeeld voor: Ik heb er veel voor over om het doel te bereiken en 0 voor Ik heb er niets voor over. Het lijkt misschien wat paradoxaal, maar door het doorlopen van de basisstappen bij schaalvragen kunnen cliënten vaak meer grip gaan ontwikkelen op hun eigen motivatie. Zij leren hun eigen motivatie vaak beter te reguleren. Ze komen erachter hoe het hen lukt om zichzelf te motiveren. Wanneer ze zouden merken dat ze een motivatiedip hebben, kunnen ze die dingen doen die hen eerder hebben geholpen om weer gemotiveerder te worden. 3. De vertrouwenschaal: deze schaal wordt gebruikt om het vertrouwen van cliënten te bespreken en te versterken dat zij in staat zullen zijn om de gewenste verandering te bewerkstelligen. Een 10 staat bijvoorbeeld voor: Ik heb er veel vertrouwen in dat ik dit voor elkaar kan krijgen en een 0 staat bijvoorbeeld voor: Ik heb er geen enkel vertrouwen in. Net als bij de motivatieschaal het geval is leert bij de vertrouwensschaal zijn eigen vertrouwen te reguleren. Dit kan een sterk stimulerend effect hebben. Indien een cliënt er weinig vertrouwen in heeft dat hij ergens toe in staat zal zijn dan is het niet logisch dat hij veel gaat ondernemen om het voor elkaar te krijgen. Zo gauw zijn vertrouwen toeneemt, wordt de drempel verlaagd om in actie te komen. 4. De zelfstandigheidschaal: Een belangrijk uitgangspunt bij oplossingsgericht werken is dat we willen voorkomen dat cliënten afhankelijk worden van coaches. De zelfstandigheidschaal kan 7

8 daarbij helpen. Deze schaal wordt gebruikt om de zelfstandigheid van cliënten te versterken. Een 10 op deze schaal staat bijvoorbeeld voor: Ik weet hoe ik zelfstandig verder kan en heb daar geen hulp meer bij nodig en een 0 kan bijvoorbeeld staan voor: Ik weet helemaal niet hoe ik hiermee verder moet en heb hulp nodig. De zelfstandigheidschaal wordt vaak gebruikt in situaties waarin de cliënt één of ander keuzeprobleem heeft, bijvoorbeeld een loopbaanvraagstuk. Het voordeel van de zelfstandigheidschaal is dat coachingstrajecten of therapieën niet langer hoeven te duren dan strikt noodzakelijk. Terwijl het probleem zelf wellicht nog niet helemaal is opgelost hoeft dit niet te betekenen dat de hulpverlening door hoeft te gaan. De cliënt kan vaak zelfstandig vooruit. 3. Het gebruik van schalen in groepen Schaalvragen zijn niet alleen goed bruikbaar in één op één coachingsgesprekken maar ook in het werken met groepen. Hieronder staan twee voorbeelden van het gebruik van schaalvragen in groepen. a. Groepsschaalvraag: Hieronder staat een fragment uit een teamsessie tussen een oplossingsgerichte teamcoach (TC) en een team (bron: Paden naar oplossingen; Visser en Schlundt Bodien, 2009). De coach was gevraagd om de teamleden (TL) enkele keren te begeleiden om de samenwerking in het team te helpen verbeteren en maakt gebruik van de schaalvraag. TC: Ik zou jullie graag eens willen vragen of het team, wat jullie betreft, al precies is zoals je zou willen dat het is? Allen: (Gelach) Nee! TC: (Lachend) Geen probleem! Het zou ook de eerste keer zijn dat ik zou meemaken dat het in een team al precies zo gaat als iedereen wenst. Oké, ik wil dan graag eens verkennen waar het team al staat. Stel je eens een schaal voor van 0 tot 10 waarbij 10 staat voor de situatie waarin het al helemaal gaat zoals je wenst en 0 voor de situatie waarin nog niets gaat zoals je wenst. Wil je eens voor je zelf op de kleine briefjes die ik heb uitgedeeld opschrijven waar jij vindt dat het team staat? De teamleden geven hun score door. De teamcoach vraagt hun in duo s eens een voorbeeld te noemen van een voldoening schenkend moment in het team. Ondertussen rekent de teamcoach de gemiddelde score uit. Na enkele minuten neemt de teamcoach het woord weer. TC: Bedankt voor jullie scores. Ik heb berekend dat de score voor het team een 6 is. Het is dus nog niet zoals jullie willen dat het wordt maar jullie zijn zeker goed op weg naar die situatie. Hoe is het jullie al gelukt om nu op die 6 uit te komen? TL 1:. We gaan er allemaal echt wel voor. Dat blijkt ook wel uit het feit dat we hier nu allemaal zo zitten en gewoon allemaal serieus meedoen. TC: Inderdaad, dat merk ik. Wat heeft nog meer geholpen om op die zes te komen? TL 2: We zijn er allemaal wel een beetje aan toe om de problemen uit het verleden nu achter ons te laten en vooruit te gaan kijken. TC: Dat klinkt prima. Wat nog meer? TL 3: Als het er echt op aankomt dan zorgen we dat we ons werk als team goed doen. De teamcoach vraagt nog een minuut of 10 door en stelt dan een ander type vraag. TC: Het team staat nu op een zes, hè? Stel je eens voor dat het team de volgende keer dat we elkaar zien op een 7 staat. Wat zou er dan anders en beter zijn in het team? TL 2: Dan luisteren we beter naar elkaar. Als iemand iets zegt in het teamoverleg dan krijgt hij de ruimte en wordt hij serieus genomen. TC: Prima, en wat nog meer? TL 4: We komen op tijd op het overleg. Allemaal op tijd. TC: Ik kan me voorstellen dat dat goed is. Wat nog meer? TL 1: We ondersteunen elkaar beter als we zien dat een collega het erg druk heeft. We springen eerder voor elkaar in. 8

9 Het gesprek gaat door. Een uur lang stelt de coach allerlei onderdelen van schaalvraag. Naast de vragen die hij al in het voorbeeld stelde, vraagt hij ook nog naar voorbeelden van situaties waarin het team eens hoger dan op de 6 stond. Ook vraagt hij, tegen het einde van de sessie, aan ieder teamlid om voor zichzelf te bedenken wat zij de komende week kunnen doen om er aan bij te dragen dat het team een stapje vooruit op de schaal zet. Aan het eind van de sessie is de sfeer positief. De eamleden vonden de sessie prettig en nuttig. b. Schaalwandelen: U vraagt de deelnemers in de groep om zich voor te stellen dat de ene kant van de kamer/zaal de 0 vertegenwoordigt en de andere kant de 10. Dan vraagt u hen om zich hun huidige positie op de schaal voor te stellen als N, en u vraagt hen om op positie N (een denkbeeldige lijn halverwege de zaal) te komen staan. Vervolgens vraagt u hen om voor zichzelf te bedenken hoe het hen al is gelukt om te komen van 0 tot N. Dan vraagt u hen zich om te draaien en te vertellen wat zij zien als ze naar positie 10 kijken. Vervolgens nodigt u hen uit om even op positie 10 te komen staan en om in gedachten te visualiseren hoe het zou zijn om op positie 10 te zijn en wat dan mogelijk zou zijn. Dan stappen de deelnemers weer terug naar positie N en u vraagt hen zich voor te stellen hoe een klein stapje vooruit eruit zou kunnen zien. En dan nodigt u hen uit het stapje te zetten zo gauw ze het bedacht hebben. Er zijn meerdere aantrekkelijke kanten aan schaalwandelen met een groep. Ten eerste is het zo dat de oefening vaak erg levendig is en veel enthousiasme en energie opwekt. Ten tweede is de oefening erg flexibel. U kunt hem in erg veel situaties gebruiken. U kunt hem bijvoorbeeld gebruiken in situaties waarin de deelnemers individuele doelen hebben. Maar het is ook mogelijk om te werken met een gemeenschappelijk thema zodat de gebruikte schaal een groepsschaal is (bijvoorbeeld klanttevredenheid ). In dit geval leidt de situatie tot een situatie waarin alle deelnemers kleine stapjes vooruit bedenken in de richting van dit gemeenschappelijke doel. 4. Enkele tips bij het gebruik van schaalvragen 4.1 Wat te doen als de cliënt nu op 0 staat? In de meeste situaties zullen cliënten hun huidige situatie op de schaal beschrijven met een score tussen de 0 en de 10. Maar af en toe komt het ook voor dat mensen wel degelijk zeggen dat ze nu op de 0 staan. In dat geval kunt u uiteraard als coach niet vragen hoe het gelukt is om van 0 te komen tot de huidige positie aangezien die huidige positie 0 is. Wat kunt in zo n situatie wel doen? Als iemand aangeeft dat hij op 0 staat dan wil hij u meestal laten merken hoe erg zijn situatie is. De oplossingsgerichte coach toont begrip en erkent wat de cliënt zegt. Vervolgens is het goed om de copingvraag te stellen, bijvoorbeeld op de volgende manier: Wat maakt dat je door kunt gaan onder zulke moeilijke omstandigheden? De copingvraag helpt mensen in moeilijke omstandigheden om nieuwe energie te vinden om hun problemen het hoofd te bieden. Vaak ontstaat er dan ook weer een goede basis om over verder te praten. Als de cliënt bijvoorbeeld zegt: Het lukt mij om vol te houden omdat ik mijn kinderen niet wil teleurstellen dan kan de coach daar weer op doorvragen, bijvoorbeeld door te vragen: Waaraan zou je merken dat je kinderen niet teleurgesteld hoeven te zijn? 9

10 4.2 Het belang van effectieve schaalankers Bij het gebruik van schalen is het belangrijk om de schaalankers, vooral de 10-positie zorgvuldig te definiëren. Schalen werken vaak het beste als de 10-positie niet zo zeer in ideale termen wordt omschreven (de ideale toekomst) maar in plaats daarvan in termen van een situatie die goed genoeg is (de gewenste situatie). Het definiëren van de 10- positie als ideaal wordt ontraden om twee redenen. De eerste reden is dat de ideale situatie er een is die nooit bereikt zal worden. Probleemloze, ideale situaties komen niet voor. Er zijn altijd problemen, uitdagingen, spanningen en dergelijke, die horen bij het leven. Het is dus niet realistisch om de 10 als ideaal te definiëren. De tweede reden is dat het definiëren van de 10 als ideaal er toe leidt dat de cliënt zijn huidige situatie lager zal inschatten. Bij een 10 die u definieert als ideale situatie scoort de cliënt zichzelf misschien op een 2, terwijl hij bij een 10 die gedefinieerd is als de situatie waar u tevreden over zou zijn misschien wel een score 4 of 5 zou geven. Kortom, het te rooskleurig definiëren van de 10-positie kan demotiverend werken. Een ander aspect van het kiezen van goede schaalankers blijkt uit het volgende voorbeeld. Stel, een cliënt wil 25 kilo proberen af te vallen en wordt daarbij geholpen door een oplossingsgerichte coach. Wanneer de coach de 10-positie op de schaal zou definiëren als de situatie waarin je 25 kilo bent afgevallen dan kan dat demotiverend werken. Je kunt er dan namelijk vrij zeker van zijn dat die 10 niet op vrij korte termijn bereikt kan worden. Verstandiger zou het zijn om de 10-positie op de schaal anders te definiëren, bijvoorbeeld als volgt: de situatie waarin je tevreden bent over je eetgedrag. Door de schaal zo te definiëren is het mogelijk dat de cliënt snel naar de 10-positie op de schaal kan groeien wat motiverend werkt. De gewichtsafname kan dan op die andere schaal worden bijgehouden, de weegschaal. 4.3 Spelen met schalen Vaak is het mogelijk en soms ook nodig om inventief en speels om te gaan met schalen al was het alleen maar omdat cliënten dat soms ook doen. In een teambuildingsessie gebruikte een coach eens de schaalwandeltechniek. De oefening verliep prima en gaandeweg groeide de energie en het enthousiasme van de deelnemers. Op een gegeven moment vroeg de coach de deelnemers om een stapje vooruit op de schaal te bedenken. Hij vroeg hen om een echt stapje vooruit te doen wanneer ze hun stapje bedacht hadden. De teamleden dachten even na en zetten toen, de één na de ander, een stapje vooruit. Een persoon wachtte wat langer dan de anderen en deed uiteindelijk een stapje achteruit in plaats van vooruit. De coach was even verrast en vroeg zich een moment af of deze deelnemer een flauwe grap wilde maken. Maar vervolgens werd de coach nieuwsgierig en vroeg: Hé, dat is interessant. Jij doet een stapje achteruit, wil je dat eens uitleggen? De deelnemer zei met een serieuze blik: Ik ben heel perfectionistisch en wil door mijn stapje achteruit symboliseren dat ik meer wil loslaten. De coach antwoordde: Klinkt goed! 5. Het gebruik van schalen bij concurrerende doelen Soms vragen mensen zich af of schaalvragen niet te simpel zijn om te worden gebruikt in complexe praktijksituaties. In complexe situaties is er vaak een situatie waarin er meerdere doelen tegelijk zijn in plaats van slechts één doel. Bovendien kan het zo zijn dat deze doelen op de één of andere manier met elkaar concurreren. Een voorbeeld zou kunnen zijn het geval van een bedrijf waarin de ene groep werknemers ervoor pleitte om proactief om te gaan met milieuvraagstukken. Zij hadden bijvoorbeeld bezwaar tegen het in hun ogen overdadige gebruik van plastic verpakkingsmaterialen. Een andere groep in dit bedrijf verzette zich tegen deze milieubewusten. Zij stelden dat het bedrijf de focus moest leggen bij geld verdienen en niet met allerlei goede doelen. De spanning tussen deze twee groepen nam toe tot onaangename proporties toen leden van beide groepen elkaar begonnen 10

11 te beschuldigen van slechte bedoelingen en handelswijzen. Een oplossingsgerichte coach werd ingehuurd om dit probleem te helpen oplossen. Tot ieders verbazing spraken de partijen binnen één sessie weer normaal met elkaar en binnen twee sessies werkten zij intensief met elkaar samen. Wat was er gebeurd? Het eerste wat de coach deed, was zorgvuldig luisteren naar de doelen van beide partijen. Daarna stelde de coach een raamwerk voor waarin de relatie tussen de doelen van beide partijen werd gevisualiseerd (zie hieronder). Vervolgens vroeg hij hen wat zij als de meeste wenselijke positie in deze matrix zagen. Ze waren het er onmiddellijk over eens dat dat C was. Toen schetste hij een schaal van 0 tot 10 waarbij de 10 correspondeerde met vak C uit de matrix en de 0 met vak A uit de matrix (zie de figuur rechts). Toen hij dit gedaan had vroeg hij de groep of deze schaal hun doelen adequaat beschreef, waarop ieder instemde. Vervolgens vroeg hij om eens na te denken over deze schaal en met elkaar te bespreken waar zij zichzelf nu zagen op deze schaal. Vervolgens gebruikte hij alle bekende onderdelen van schaalvragen. Enigszins tot hun eigen verbazing begonnen de groepsleden het meer en meer met elkaar eens te worden en zij ontdekten dat er enkele zeer interessante mogelijkheden bestonden om tegelijk financiële doelen en milieudoelen te bereiken. Ze begonnen bijvoorbeeld minder plastic te gebruiken, wat niet alleen wenselijk was vanuit een milieuoptiek maar tegelijk de kosten en de productietijd verlaagde. Een persoon noemde dit soort oplossingen laag hangend fruit. Wat interessant is, is dat de groep in de tweede sessie meer als een eenheid ging functioneren. De financiële mensen begonnen meer enthousiasme te krijgen voor milieudoelen en vice versa. Uitnodiging Graag nodig ik u uit om de schaalvraag eens uit te proberen in een gesprek of vergadering. Uw ervaringen zijn welkom! Literatuur over schaalvragen Malinen, T. (2001). From Thinktank to New Therapy: The Process of Solution- Focused Theory and Practice Development. Ratkes 2, 2001 & Ratkes 3. Schlundt Bodien, G. & Visser, C.F. (2008). Oplossingsgericht aan de slag. Toon en techniek maakt de muziek. IJsselstein: Cristalise Books. Visser, C.F. & Schlundt Bodien, G. (2008). Paden naar oplossingen. De kracht van oplossingsgericht werken. Driebergen, Just-in-Time Books. Visser, C.F. (2009). Doen wat werkt. Oplossingsgericht werken, coachen en managen. Van Duuren Management, 2e druk. 11

12 Ad 8: De wondervraag Bron: Doen wat werkt De wondervraag is een bekende oplossingsgericht techniek. Hij was uitgevonden op een dag toen Insoo Kim Berg een therapiesessie deed met een cliënt met een ernstig probleem. Insoo wist niet goed hoe ze verder moest tijdens de sessie. Op een bepaald moment in het gesprek stelde ze een vraag en het antwoord was: Oh, daar zou een wonder voor nodig zijn! en Insoo zei, Nou, ja.. stel je eens voor dat dat wonder zou gebeuren Insoo was verbaasd over hoe nuttig het antwoord dat volgde bleek te zijn. En vanaf dat moment begon de wondervraag zoals die nu bekend staat, zich te ontwikkelen. De wondervraag vraagt de cliënt om te beschrijven in detail hoe zijn situatie zou zijn als een wonder zou hebben plaats gevonden en het probleem dat hij nu heeft zou zijn opgelost. De kracht van de vraag is dat hij de aandacht van de cliënt heel snel verschuift van het probleem naar de gewenste toekomst. De wondervraag is in feite een reeks vragen die als volgt gaat : Mag ik je een vraag stellen die misschien een beetje vreemd is? Stel dat nadat we ons gesprek beëindig jij naar huis gaat.. en je dag afmaakt.. terwijl je doet wat je normaal doet en dan ga je naar bed. En terwijl je slaapt gebeurt er een wonder en de problemen waarvoor je hier nu zit zijn verdwenen. Maar je slaapt, dus je weet niet dat het wonder heeft plaatsgevonden. Als je morgen wakker wordt, wat zullen dan de eerste dingen zijn waaraan je merkt dat het wonder heeft plaatsgevonden? Er zijn verschillende versies van de wondervraag. Twee voorbeelden zijn: 1. de magische deur ( stel je voor dat die deur daar een magische deur is en wanneer je daar eenmaal door bent gegaan het probleem is verdwenen, etc) 2. de magische consultancy interventie stel dat tijdens het weekend een consultancy team de organisatie heeft veranderd en het probleem dat we nu hebben is weg, etc). Hoewel het verleidelijk is om de wondervraag minder vreemd te maken door hem te transformeren in een van dit soort meer zakelijke versies, is het onze ervaring dat zelfs in de meest zakelijke omgevingen de wondervraag in haar originele formulering heel effectief is. 12

13 Nog een aantal tips/gedachten over oplossingsgericht coachen door Betty van Engelen: Stel oplossingsgerichte vragen in plaats van kant-en-klare antwoorden te geven. Vraag u af wat er anders kan, in plaats van wiens fout het is. Bekijk het probleem in zijn context, in plaats van het te abstraheren. Kleine veranderingen hebben vaak grote gevolgen. Zet dus kleine stapjes vooruit in plaats van er met de grote bezem doorheen te gaan. Doen in plaats van denken. Ondersteunen in plaats van controleren. Nog niet in plaats van nooit. De resources zijn aanwezig, mensen kunnen het, maar die informatie moet nog ontsluierd worden in plaats van: ze kunnen het niet, ik zal het hen voordoen. Zoek het dicht bij huis, houd het simpel in plaats van alleen grondige veranderingen zijn de moeite waard.kijk naar de uitzonderingen op het probleem in plaats van gefixeerd te blijven op de opeenstapeling van wat er allemaal niet werkt. Sta onbevangen open voor het onverwachte in plaats van de expert uit te hangen. Bescheidenheid en een vragende opstelling in plaats van arrogantie, een groot ego en een antwoordende houding. TEAM: together each achieves more. Er is maar 1 ding dat onveranderbaar is: verandering. Doe wat werkt en niet meer! Zo kort als het nuttig is voor de klant/cliënt. Boeken/sites over oplossingsgericht coachen: Boeken over oplossingsgericht coachen Bannink, F. Oplossingsgerichte mediation. Harcourt, Bannink, F.Gelukkig zijn en geluk hebben. Zelf oplossingsgericht werken.harcourt, Baeijaert, L. & Stellamans, A. Vergroot de veerkracht in jezelf en je team.lannoo Campus, Cauffman, L. Oplossingsgericht management & coaching. Simpel werkt het best. Lemma, Furman, B. e.a. The twin star book. A solution focused approach to improving the psychosocial environment of the work place. Helsinki, Furman, B. Kid s Skills. Op speelse wijze vaardigheden ontwikkelen bij kinderen. Nelissen, Soest, Impuls Inside, Een kind doet de was. Inspirerende oefeningen en voorbeeldenom oplossingsgericht met kinderen om te gaan. Impuls Inside, Isebaert, L. Praktijkboek oplossingsgerichte cognitieve therapie. De Tijdstroom, Jackson, P. & McKergow, M. Oplossingsgericht denken. Thema, Jong, P. de & Kim Berg, I. De kracht van oplossingen. Handwijzer voor oplossingsgerichte gesprekstherapie. Swetz & Zeitlinger, Kim Berg, I & Dolan, Y. De praktijk van oplossingen. Gevalsbeschrijvingen uit de oplossingsgerichte gesprekstherapie. Swets & Zeitlinger, Kim Berg, I. & Szabo, P. Oplossingsgericht coachen. Thema, Schlundt Bodien, G.L. & Visser, C.F. Succesgericht HRM. Kluwer, Schlundt Bodien, G.L. & Visser, C.F. Oplossingsgericht aan de Slag. Crystallise Books,

14 Schlundt Bodien, G.L. & Visser, C.F. Paden naar oplossingen. De kracht van oplossingsgericht werken. JustInTime Books, Sparrer, I. Miracle, Solution and System. Solution-focused systemic structural constelltions for therapy and organisational change. Solution Books, Sites over oplossingsgericht coachen:

15 Saskia Bussink, Passievol en Martijn Meima, Intuïtief Ondernemen Inleiding Het gebruik van intuïtie in en bij je coaching kan je helpen om met minder moeite betere resultaten te bereiken. Intuïtie vraagt erom dat je in het moment bent, echt ervaart in het hier en het nu. Dit in tegenstelling tot het volgen van een vast omlijnde methode of plan. Het vraagt dus meer om het afleren van zaken dan het aanleren van zaken. Iedereen is intuïtief. De een heeft het alleen wat beter verstopt dan de ander. Als je zelf intuïtiever coacht, zal ook je coachee meer gebruik maken van zijn of haar intuïtie. In deze handout vind je informatie terug over een aantal zaken die aan bod zijn gekomen in de workshop van 18 mei Wat is intuïtie? Intuïtie wordt in het woordenboek gedefinieerd als directe kennis of iets te weten komen zonder bewust gebruik te maken van het verstand. Je gebruikt dus geen analyse, stappenplan of rationele methode om tot kennis of inzicht te komen, maar een andere bron. Er zijn veel theorieën over hoe dit precies werkt en intuïtie wordt ook vaak afgedaan als toeval, of fantasie. Bepaal zelf in welke mate je er gebruik van wilt maken. Experimenteer ermee en kijk in welke mate het voor je werkt. Ruth Cohn, een Zwitserse psychotherapeute, definiteert intuïtie als een uniek gecompliceerd vermogen tot spontane kennis, steunend op: helderheid van waarnemen, adequate opeenstapeling van bij elkaar horende feiten, getraind denken, niet geblokkeerde en alerte emoties. Het gedijt door acceptatie van jezelf en anderen, bewust aanwezig zijn en rust. Intuïtie is de vijand van vooroordelen, sociale conventies en leeft in vrijheid, spelplezier en gevoel voor verrassingen. Basishouding voor intuïtief coachen Bij het gebruik van intuïtie in het coachen zijn een aantal basishoudingen (die ook algemeen voor het coachen gelden) nog belangrijker dan normaal: Zonder oordeel. Intuïtie vraagt erom dat je geen oordelen hebt. Niet over de ander, niet over jezelf en zeker niet over de signalen van je intuïtie. In contact zijn, contact maken en contact houden. Alleen in verbinding met de ander, maar vooral ook in verbinding met jezelf kan je intuïtie als instrument inzetten. Niets willen bereiken, niet willen scoren. Door je te richten op een resultaat, verkramp je vaak en dat remt de intuïtie. Ga ervan uit dat je dat zal bereiken wat noodzakelijk is en vraag ook je klant om dit vertrouwen. Impulsen durven volgen. Dit is een belangrijke basishouding. Je impulsen kunnen namelijk ingaan tegen wat jij normaal, logisch of passend in de methode vindt. Durf deze impuls dan toch te volgen. Vertrouw op jezelf. Alleen door op jezelf te vertrouwen kun je ruimte bieden aan je intuïtie. Dit vertrouwen kun je opbouwen door te experimenteren en te oefenen. 15

16 Gedachten tot rust brengen Een essentiële voorwaarde voor de inzet van je intuïtie is het tot rust brengen van je gedachten. Hiervoor zijn verschillende manieren. Ontdek de manier die bij jou past. Meditatie. Bij meditatie richt je je aandacht op één ding. Je focust. Hiervoor kun je een woord kiezen, een kaarsvlam, je ademhaling of iets anders dat jou helpt om te focussen. Zodra je dit gaat doen merk je dan je onrustig wordt. Je ontdekt spanning in je lijf, je krijgt gedachten en je voelt bepaalde emoties. Dat is goed! Laat ze er gewoon zijn. Ervaar dat je ze hebt. Als je ze gaat wegduwen of negeren, worden ze alleen maar groter en gaan ze je in de weg zitten. Laat vervolgens deze gedachten, emoties of lichamelijke ongemakken los. Hiervoor kun je de Sedona methode gebruiken, die eerder aan bod is geweest in het TrainerCoachCafé, je kunt je een douche boven je voorstellen die alles afspoelt en meeneemt in een putje de aarde in. Je kunt ook al je spieren aanspannen en weer ontspannen. Gedachtes kun je als een wolk voorbij laten drijven of je geeft ze een label waarna ze gemakkelijker verdwijnen. Als je aan de vuilniszak denkt die vervangen moet worden geef je dit bijvoorbeeld het label huishouden. Oefeningen. Je kunt bijvoorbeeld yogaoefeningen doen om je gedachten tot rust te brengen. Een oefening die goed werkt is de volgende: Beweeg je kin naar je borst en leg vervolgens je hoofd in je nek. Herhaal deze beweging rustig 6x. Beweeg vervolgens je linkeroor naar je linkerschouder en dan je rechteroor naar je rechterschouder. Herhaal dit ook 6x. Je zult merken dat je gedachten rustiger zijn geworden. Een wandeling in de natuur. Door te bewegen ontspant je geest zich. Zeker als je dat in de natuur doet, omdat je dan de rust van de natuur in je eigen systeem brengt. Impulsen Het werken met impulsen kun je in verschillende fasen onderscheiden. Allereerst is er ergens in je lichaam een gewaarwording. De herkenning van de impuls. Vervolgens heb je de keuze om wel iets met die impuls te doen of niet iets met de impuls te doen Bij het intuïtief coachen gaan we ervan uit dat je je impulsen volgt. Als je die volgt, geef je de gewaarwording weer. Laat het interpreteren aan de klant over. Vertrouw erop dat de coachee zelf het antwoord weet of een richting weet. Als dat niet zo is, vertrouw er dan op dat het zijn nawerking heeft. Een antwoord kan zich een tijd later ineens aandienen of in een droom verschijnen. Tot slot nog belangrijk om te vermelden dat als je je intuïtie wilt inzetten bij het coachen, je het beste eerst met je eigen gewaarwording kunt beginnen. Door te beginnen met voelen. En kijken wat je hierbij tegenkomt. Kijk dan wat je nodig hebt om bij de gewaarwording te durven stilstaan. Weet dat je zover kunt coachen als je eigen ontwikkeling reikt. Hiervoor zijn veel ingangen. Mijn ervaring is dat als je gedachten tot rust zijn gekomen, iedere impuls relevant is. Ook heb ik inmiddels ervaren dat iedere impuls een relevante impuls is. Jij en de coachee zitten namelijk in hetzelfde proces (ook al denken we vaak dat wij de ander helpen het is vaak ook andersom). Dus als jij op dat moment net in een lastige situatie thuis zit, kan het best voor het coachtraject relevant zijn als je informatie of ervaring uit die situatie deelt met de klant. De essentie hierbij is dat je bij jezelf blijft en goed voelt (en niet denkt) welke impuls er opkomt en die volgt. Ook hier geldt dat experimenteren helpt om er meer en gemakkelijker gebruik van te kunnen maken. Heb het vertrouwen dat je fouten mag maken. Als je maar bij de klant blijft checken of er aansluiting is. 16

17 Lichaamsbewustzijn Je lichaam is een zeer betrouwbare bron van informatie. Via je lichaam kun je vaak goed contact krijgen met je intuïtie. Zodra je gedachten rustig zijn geworden, zul je merken dat je veel in je lijf voelt. Voel tijdens het coachgesprek eens wat er in je lijf gebeurt. Wat voel je. Welk deel van je lichaam zegt iets. Zonder dit te interpreteren, kun je het al teruggeven aan je coachee. Als je de coachee vervolgens helpt om deze informatie te interpreteren, kan het een hele waardevolle stap zijn in het coachproces. Mijn ervaring is dat iedere gewaarwording een signaal is. Ook die rugpijn waar je eigenlijk wel vaker last van hebt, of die maag die knort omdat je denkt dat je honger hebt. Intuïtiekaarten Een andere manier van het gebruik van intuïtie is het gebruik van kaarten. Door de kaart als input te gebruiken voor het gesprek, kan er een wending komen die veel inzicht oplevert voor de coachee. Het helpt om voordat de klant een kaart trekt een korte meditatie te doen waarbij de klant zich echt focust op zijn of haar vraag en vanuit deze focus die kaart pakt die eruit springt. Na het trekken van de kaart kan het ook zinvol zijn om de coachee weer kort bij zichzelf te laten komen om de betekenis van de kaart te bevatten. Soms kan ons denken het namelijk niet bevatten, maar kan een moment van stilte, bezinning of rust ervoor zorgen dat het kwartje valt. Je kunt ook zelf een kaart trekken voordat je een coachgesprek of training in gaat om te ontdekken wat de essentie van het gesprek of de training is. Of om een antwoord te krijgen op een vraag die bij je speelt. Er zijn ook setjes kaarten met een handleiding erbij voor het gebruik ervan of zelfs met een hele spelvorm erbij. Ook deze kunnen heel goed ingezet worden in een coachtraject om andere informatie boven tafel te krijgen. Intuïtiekaarten die ik kan aanraden zijn: Spiegelingen, Betty van Engelen. Een mooie set van 50 foto s die je op allerlei manieren in je coaching en training kunt gebruiken. Akasha s kracht. Een set met kaarten met wastekeningen en één woord. Een begeleidend boekje geeft meer toelichting. Engelenkaarten. Deze zijn heel eenvoudig en daardoor vaak heel krachtig. Je kunt er apart een boekje met extra toelichting bij kopen. Wong s Intuïtiekaarten. Een hele mooie set die Elke Wong intuïtief heeft ontwikkeld. Ze heeft er zelfs nog een olieset bij, zodat je alle zintuigen kunt gebruiken. In je element, Annie Osinga. Een set kaarten met een gebruiksaanwijzing, waardoor je het als werkvorm in kunt zetten tijdens coaching of training. Het transformatiespel. Een spel waarbij o.a. de engelenkaarten worden gebruikt, maar waarbij je aan de hand van een vraag diverse velden op een speelbord passeert en daardoor input krijg die je helpt om op diepgaand niveau inzicht te krijgen. 17

18 Specifieke oefeningen De volgende oefeningen hebben we tijden de TrainerCoachCafé avond gedaan en zou je ook in je eigen praktijk kunnen toepassen. Oefening 1 Ga tegenover elkaar zitten en kijk elkaar 5 minuten in de ogen. Neem waar wat er in je omgaat, welke gedachten er op komen. Welke lichamelijke gewaarwordingen je hebt. Welke beelden komen boven, welke woorden of bewegingen komen bij je op? Deel na 5 minuten alles met elkaar. Benoem ook de meeste vreemde gewaarwording. Laat het aan de ander of hij of zij er wat mee kan. Oefening 2 Ga met de ogen dicht tegenover elkaar zitten. Zeg alleen je naam tegen elkaar. Registreer vervolgens alles wat er bij je opkomt. Beelden, lichamelijke gewaarwordingen, emoties of andere zaken. Zeg nog een keer je naam en kijk of je iets meer details kunt krijgen. Stel in jezelf ook gerust vragen over dat wat je ziet, hoort, ruikt of voelt om meer duidelijkheid te krijgen. Deel ook deze informatie met elkaar. Oefening 3 Ga tegenover elkaar zitten en laat één persoon een vraag stellen waar hij of zij antwoord op wil. De ander laat de vraag op zich inwerken en volgt zijn of haar impuls. Dat kan een woord zijn, een beeld of een zin. Het kan ook een beweging zijn of iets anders. Schroom niet om alles te benoemen wat er in je opkomt. Laat ook hier de ander bepalen wat relevant is voor hem of haar. Opleiding Coachen vanuit de essentie Wil je als coach/traininer leren om je intuïtie verder te ontwikkelen en zo contact te maken met de essentie, met dat wat ons allen verbindt? Wil je leren hoe je dat kunt inzetten in je coaching? Dan is de opleiding Coachen vanuit de essentie iets voor jou. Deze 8-daagse opleiding biedt je de mogelijkheid om een flinke stap in je persoonlijke ontwikkeling te maken waardoor je ook je klanten weer verder kunt helpen. In deze opleiding ligt de nadruk op het verder ontwikkelen van je intuïtie en deze inzetten om je klanten verder te helpen zonder dat het jou veel moeite kost. Meer informatie vind je op de website van Intuïtief Coachen. Boeken over intuïtie, je onbewuste en intuïtief coachen of ondernemen Het handboek voor coaching. Deel 3 gaat over transformational coaching en daarin worden intuïtievemethodes besproken. Flow en de kunst van het zakendoen, Jan Bommerez. Een heel goed boek over zelfontwikkeling als weg naar het gebruik van meer intuïtie in je werk (vooral gericht op ondernemen en verkopen) Het spel tussen bewuste en onbewuste, Paul Liekens. Een NLP kijk op het onbewuste en intuïtie. Gebruik je intuïtie, Kathryn Harwig. Een praktisch boek met een soort cursus hoe je je intuïtie verder kunt ontwikkelen Het slimme onbewuste, Ap Dijksterhuis. Een psychologisch onderzoek naar de rol van je onbewuste in je leven. Met een wel heel interessante conclusie. De kracht van het Nu, Eckhart Tolle. In dit boek beschrijft Eckhart Tolle hoe je los kunt komen van je analytische geest. Dat is één van de belangrijke voorwaarden om bij je intuïtie te komen. 18

19 De stilte spreekt, Eckhart Tolle. Nog een boek van deze schrijver. Stilte is ook een hele mooie ingang voor je intuïtie. Boeken over creëren vanuit je onbewuste of met je intuïtie De creatiespiraal, Marinus Knoope. Een klassieker over het vervullen van je wensen door gebruik te maken van intuïtie en synchroniciteit Stap voor stap van wens naar werkelijkheid, Geert Kimpen. Hij beschrijft hierin 10 wetten die je helpen om je eigen werkelijkheid te creëren. Het geluk in jezelf, Deepak Chopra. Veel boeken van hem zijn interessant. Dit boek gaat specifiek over hoe mensen in elkaar zitten en hoe je geluk kunt ervaren. The Deeper Secret (NL), Annemarie Postma. Een verdieping op The Secret waarbij Annemarie een aantal extra wetten toevoegt die je helpen om jouw eigen wereld te scheppen. Het grote boek van de creativiteit, George Parker. George is een zeer boeiend spreker en illusionist. In dit boek geeft hij een handleiding om te creëren gebaseerd op een aantal interessante uitgangspunten. De essentie van Synchronisch leven, Deepak Chopra. In dit boek licht Deepak toe hoe synchroniciteit ontstaat en hoe je het kunt gebruiken. Synchroniciteit is betekenisvol toeval en is zeer direct gekoppeld aan het gebruik van je intuïtie. De kracht van beelddenken, Ghislaine Bromberger. In dit boek geeft ze handleiding hoe je visualisaties en andere beelddenktechnieken in kunt zetten om in groepen tot strategievorming te komen. Er staan zeer veel oefeningen in die je ook los in je coaching of training kunt gebruiken. 19

20 Mahatma Revier, Spirit Coaching Je leeft in het hier en het nu Een van de uitgangspunten voor loslaten is dat alleen het hier en het nu bestaat. Het verleden zijn verhalen die je in je hoofd hebt gemaakt. Het bestaat niet echt. Ook de toekomst bestaat niet, maar alleen als verhalen in je hoofd. Als je je dit realiseert, ontstaat er al ruimte om naar jezelf te kijken als toeschouwer en niet als degene die al die verhalen IS, maar die deze verhalen HEEFT. Je bent niet je gedachten, emoties of lichaam Bij loslaten ga je er dus van uit dat je niet je denken, gevoelens of lichaam bent. Je bent meer dan dat. Veel meer. Heel veel meer. Je bent het oneindige, het alles, het universele. Onderstaand plaatje maakt dat duidelijk. Degene die je werkelijk bent, is eigenlijk altijd blij. Gedachten Emoties Lichaam 20

21 Weerstand zorgt ervoor dat je iets vasthoudt Als we iets negatiefs ervaren zijn we geneigd het weg te willen hebben. We gaan ermee vechten, duwen het weg of verstoppen het. In alle gevallen kan het niet weg gaan, omdat je ermee bezig bent. Je kunt niet met iets vechten dat er niet is. Het moet er dus zijn om ermee te vechten. Alles waar je weerstand tegen biedt of waartegen je vecht blijft bestaan of wordt zelfs groter. In vier stappen loslaten Wetende dat je dus meer bent dan je gedachten, emoties en lichaam, is het dus gewoon een beslissing om belemmerende of nare gedachtes, emoties of lichamelijke ongemakken los te laten. Je bent ze niet, maar je hebt ze. En dat wat je hebt kun je loslaten. Stap 1: kun je het verwelkomen? Dit is de eerste stap waarin je de weerstand loslaat. Kun je gewoon even ervaren dat er is wat er is? Zonder het weg te willen drukken? Lukt dit niet, verwelkom dan de weerstand, want ook die is er gewoon. Je hoeft het niet te accepteren, omarmen of er blij mee te zijn. Ervaar dat het er is en verder niets. Stap 2: zou je het kunnen loslaten? Hierbij vraag je jezelf of je het kunt. Ben je in staat om het los te laten, wetende dat je niet je gedachten, emoties en lichaam bent, maar meer dan dat? Stap 3: zou je het willen loslaten? In deze stap neem je het wilsbesluit om het los te laten. Wil je het? Bedenk en voel of dat wat je vasthoudt lekker is, of dat je er last van hebt. Vraag jezelf dan of je het los zou willen laten. Stap 4: Wanneer? Beslis nu wanneer je het loslaat. Je kunt nog heel lang wachten, maar het handigst is om hier voor NU te kiezen. Maar jij beslist, dus kijk maar wat voor jou goed voelt. Nog een paar tips Bij het loslaten kun je nog op de volgende zaken letten: Vaak heb je een verlangen naar iets. Bijvoorbeeld verlangen naar vrijheid, of verlangen naar controle. Laat dan niet de vrijheid of de controle los, maar het verlangen. Voel maar eens hoe dat verlangen voelt. Dat is meestal niet zo fijn, terwijl de vrijheid of controle vaak wel fijn is. Laat dus het verlangen los, want verlangen belemmert je om dat te krijgen waarnaar je verlangd. Voel je weerstand tegen het loslaten (bij de vraag of je het kunt of dat je het wilt)? Verwelkom dan de weerstand en laat die los. Kijk vervolgens naar dat wat je oorspronkelijk los wilde laten. Vaak is het dan al een stuk minder, of gaat het loslaten beter. Als je iets hebt losgelaten is het echt voor goed uit je systeem. Het kan wel in een andere hoedanigheid terugkomen, omdat je in de loop van je leven vaak vele kluwen aan negatieve zaken opbouwt in je systeem. Deze kluwen kunnen allemaal inhaken op dezelfde prikkel of zich op eenzelfde manier uiten. Je merkt wel dat je na regelmatig loslaten steeds meer ruimte en vrijheid ervaart. 21

22 Als je iets loslaat kan er ook een nieuwe emotie, gedachte of lichamelijke gewaarwording komen. Dit komt doordat er vaak lagen zijn opgebouwd. Door gewoon door te gaan met loslaten kun je steeds verder deze lagen afpellen en loslaten waardoor je uiteindelijk bij vrijheid, liefde, rust, ruimte, vrede e.d. komt. Doe het de hele dag. Voel je iets negatiefs, zit je iets dwars, voel je een emotie? Stel jezelf de vragen en laat het los. Oefening baart kunst. Meer informatie Mahatma Revier geeft veel workshops in Nederland waarbij ze gebruik maakt van deze methode om los te laten: - Een eendaags seminar over de Sedona Methode - Een tweedaags seminar Leven in Overvloed - Een tweedaags seminar Op weg naar Verbinding - Daarnaast geeft ze regelmatig gratis webinars Op haar site kun je ook het boek De Sedona Methode bestellen. Verder kun je op Duurzaam24.tv een interview met haar zien. 22

23 Wat is dat nou weer? Angélique Neijsen, Stembevrijding en Coaching Wat is stembevrijding? Het woord stembevrijding zegt het eigenlijk al: het bevrijden van je stem, het zo vrij mogelijk naar buiten laten komen van jouw zeer individuele en authentieke stemgeluid. Het lijkt zo eenvoudig, zo vanzelfsprekend om je stem te laten horen daar waar jouw ja of nee wenselijk is of daar waar jouw mening wordt gevraagd of waar het werkelijk aan de orde is om iets te vertellen wat je niet zo gemakkelijk vindt Maar wie kent niet het gevoel van hapering in het gebied van je keel. Ik krijg het m n strot niet uit en Ik heb een brok in m n keel. In het menselijke energiesysteem is de keel een bijzonder smalle doorgang. Wanneer jij uiting wilt geven aan je gevoelens, impulsen, ideeën, mening, wordt soms juist daar in die keel een blokkade (zoals gevoelens van onzekerheid, angst e.d.) voelbaar, die kan maken dat het blijft steken en de klank niet naar buiten kan komen. Wat je stem allemaal laat horen Veel stemmen zijn gedempt geraakt. Terwijl wij in ons hart het liefst onszelf ongeremd en vrijelijk willen laten horen, hebben velen thuis of op school te horen gekregen Heb niet zo n grote mond of Kan het niet een toontje lager! En dat gold zowel voor zeggen wat je wilde zeggen als voor een expressievorm als zingen. Al deze echo s uit de kindertijd hebben gevolgen voor hoe je je stem gebruikt, hoe vrij of hoe ingehouden je daarin bent. En daarmee wordt vaak ook je spontaniteit bepaald, je vrijheid van expressie, de mate waarin jouw eigenheid en uniciteit, jouw ja s en jouw nee s onbelemmerd naar buiten mogen komen. Bij welke coachingsvragen kun je stembevrijding goed inzetten? Bij vragen in de coaching die een relatie hebben met meer aanwezig zijn, innemen van je eigen ruimte, jezelf laten horen (en dus jezelf laten zien), je eigen vrijheid leven, expressie geven, heling en ontspanning ervaren is stembevrijding dus heel goed in te zetten. Je kunt spelenderwijs drempels overgaan. Je geeft je eigen geluid de ruimte en je hóórt je eigen geluid klinken. Er is geen goed of fout en vals zingen bestaat niet. Al doende merk je dat het bekender, dus gemakkelijker wordt om jezelf te uiten. En door die ervaringen komt jouw eigen authentieke geluid er steeds makkelijker uit. En dat maakt vrij, óók in het gewone dagelijkse leven. Je gaat merken dan je als vanzelf vaker spontaan zegt wat in je opkomt, wat je ergens van vindt en makkelijker je impulsen volgt en doet wat bij je past. Door je stem te bevrijden, bevrijd je dus ook andere delen van jezelf! Stembevrijding is niet: 23

24 Gericht op techniek of resultaat. Op de toon en in de maat zingen Je best doen om zo mooi mogelijk te zingen Per definitie een kant en klaar lied zingen. Eén noot, gezongen vanuit jouw hart, kan al indrukwekkende muziek zijn. Bij stembevrijding gaat het om: Je energie weer voelen stromen Uiting geven aan wat er in je leeft Je eigen-wijsje laten horen Aangeraakt worden door de trillingen van je eigen klank De emotie verwelkomen en méénemen in je klank In contact komen met je creativiteit, ervaren waar die stroom heen wil Voluit gaan in jouw eigenheid Je ziel naar buiten laten komen. Stembevrijding kan mensen helpen bij stappen zetten in het hernemen van hun eerste natuur, de spontaniteit die bijna iedereen als kind van nature eigen was, maar die in de loop der jaren (al dan niet gedeeltelijk) verloren is gegaan. Stembevrijding helpt om de klankenkoorts van veel volwassenen achter te laten en (opnieuw) je primaire geluid te geven en te ontdekken welke vreugde en schoonheid daar in huist. 24

25 Hypnose als instrument Peter van Essen Het onbewuste is datgene wat zich onder de waterspiegel bevindt. In het traditionele plaatje van de ijsberg zie je goed hoeveel er onder het oppervlakte zit. Vaak blijkt dit echter nog veel meer te zijn. Door te werken met het onbewuste, kun je dus met een groot potentieel van de klant werken. Een groter potentieel dan als je via het bewuste werkt. Er zijn verschillende technieken die met het onbewuste werken, waarvan er een aantal in dit e-boek aan de orde zijn geweest. Hypnose is ook een vorm om met het onbewuste te werken. Hypnose klinkt altijd heel eng en occult, maar het is een manier om je lichaam in een bepaalde toestand te brengen waardoor je contact krijgt met je onbewuste. In meditatie gebeurt dit eigenlijk ook al. Bij hypnose gebruik je een bepaalde manier van praten en specifieke woorden en zinsconstructies, waardoor de ander in een toestand raakt waarbij het verstand wordt uitgeschakeld of in ieder geval op een zacht pitje wordt gezet. Naast het feit dat iemand informatie uit zijn of haar onbewuste naar boven kan halen, kan je in hypnose ook zaken die zijn opgeslagen in het onbewuste aanpassen, waardoor ze geen effect meer hebben op je handelen in de bewuste wereld. Hypnose is een werkvorm waar je een opleiding voor nodig hebt om die goed te kunnen toepassen. Wil je meer lezen over werken met het onbewuste, dan raad ik de volgende boeken aan: Het slimme onbewuste, Ap Dijksterhuis. Een psychologisch onderzoek naar de rol van je onbewuste in je leven. Met een wel heel interessante conclusie. "Tekeningen", beeldtaal van het onbewuste. Gregg M. Furth isbn

26 Van belemmerende overtuigingen naar helpende gedachten Nelly Takken, NT Mediation Inleiding Rationeel Emotieve Therapie (RET) 1 Het effect van gedachten op ons gevoel Een mens heeft ongeveer gedachten per dag. Van de meeste gedachten ben je je helemaal niet bewust. Door hierbij stil te staan, kun je je wel bewust worden van je eigen gedachten. Zo zul je merken dat je als het ware gesprekken voert met jezelf. Het duidelijkste merk je dit naar aanleiding van gebeurtenissen die indruk op je gemaakt hebben. Je denkt na over wat er gebeurt is. Jou interpretaties, normen, waarden, ideeën, fantasieën en verwachtingen vormen jou gedachten. Deze gedachten zijn belangrijk voor onze gevoelens en ons gedrag; ze sturen ons in een bepaalde richting en beïnvloeden onze gevoelens. Niet de vervelende situatie bezorgt ons een vervelend gevoel maar de gedachte dat het een vervelende situatie is. A B C Dit is de basis van RET A B C Activating Event: Gebeurtenissen of omstandigheden in de situatie Beliefs: Overtuigingen en ideeën over deze situatie. Consequences; de gevolgen voor je gevoelens en je handelen? Situatie Gedachten Gedrag en/of Emoties Rationele en irrationele gedachten De RET maakt een belangrijk onderscheid tussen: Rationele Gedachten die ons helpen om de dingen te doen die we willen doen en Irrationele Gedachten die ons belemmeren en ons verder van onze doelen afbrengen. Irrationele belemmerende gedachten hebben te maken met: ideeën over onszelf en eisen die we aan onszelf stellen; die we meegekregen hebben in onze opvoeding of die we onszelf opgelegd hebben. In die tijd hadden ze een bepaalde functie. Maar de wereld om ons heen verandert en we vergeten vaak ons denken daar bij aan te passen. 1 Zie: RET een andere kijk op problemen (werkboek); Alan Baldon, M.A. en Albert Ellis, Ph.D. 26

27 De 3 belangrijkste eisen zijn: 1. Ik moet goede prestaties leveren en gewaardeerd worden anders ben ik waardeloos. Dit kan angst en depressie veroorzaken. 2. Andere mensen moeten mij rechtvaardig behandelen en mogen mij niet tegenwerken anders zijn het slechte wezens. Dit kan leiden tot woede en razernij. 3. Dingen moeten gaan zoals ik dat wil. Anders kan ik niet gelukkig zijn en voel ik me me niet veilig. Dan is het leven ondraaglijk. Dit idee kan leiden tot slachtoffergedrag, uitstelgedrag en zelfs tot verslaving. Deze eisen veroorzaken veel irrationele gedachten zoals bijvoorbeeld: Ik heb zekerheid nodig. Ik moet alles 100% in de hand hebben. Ik kan niet voor mijzelf zorgen, Ik heb iemand nodig die sterker is dan ik. Ik mag niet van iemand afhankelijk zijn, ik moet het allemaal zelf kunnen. Mijn problemen komen voort uit mijn verleden. Zo zit ik nu eenmaal in elkaar. 3 soorten vervormingen door irrationele gedachten Door irrationeel denken worden gebeurtenissen soms voorzien van een conclusie die erger is dan nodig zou zijn. Deze vervorming ontstaat via angst, woede of somberheid: De angst-redenering leidt altijd tot de conclusie Er gaat iets vreselijks gebeuren. Wat gebeurt er als ik een fout maak? En wat als ze dan horen dat ik al jaren alleen ben? De angstdenker geeft als antwoord op deze vragen altijd de ergste mogelijkheid zoals: Ze zullen denken dat er iets aan mij mankeert. Ze zullen over me buitensluiten. Zo blijf ik tenslotte helemaal alleen achter. Hij vergeet dat het ook heel anders kan gaan, dat er nog andere singles aanwezig zijn op dat feestje of dat iemand juist geïnteresseerd is in zijn baan. De woede-redenering leidt altijd tot de conclusie Dat mag toch niet? Deze manier van denken is gebaseerd op een set regels waaraan de wereld en de mensen moeten voldoen. Het is onverteerbaar als die regels worden overschreden. Woede-denkers kunnen het gedrag en de persoon vaak niet uit elkaar houden. Iemand die iets doet dat hun regels overschrijdt, deugt in zijn geheel niet. Het is de oorzaak van veel conflicten. De somberheid- en schuldgevoel-redenering leidt altijd tot de conclusie Zie je wel, ik deug nergens voor. Piekeren, somberheid en schuldgevoel werken hier destructief samen. Succes wordt toegeschreven aan geluk, maar falen wordt toegeschreven aan de eigen waardeloosheid. Deze redenering leidt tot somberheid en schuldgevoel en - later - tot zeuren, klagen en het verlies van energie en initiatief. Ook al is de redenering onterecht; het verminderd niets aan de emoties. Daarom zijn deze irreële redeneringen zulke verkwisters van je energie en vormen ze een belemmering voor het soepel hanteren van de problemen die zich nu eenmaal voordoen in ieders leven. Zo leidt de depressieve conclusie Ik ben niks en dat zal altijd wel zo blijven niet tot indrukwekkende activiteiten ter verbetering. De alleenwonende single kan soms extra kwetsbaar zijn omdat er niemand thuis bij de hand is om dergelijke gedachten te relativeren. 27

28 Volgens de RET zijn dergelijke gedachten allemaal waar omdat wij geloven dat ze waar zijn. Je stelt eisen aan jezelf en aan je omgeving die je niet waar kunt maken en veroorzaakt zo je eigen nodeloze emotionele narigheid. Met behulp van de RET kun je leren je belemmerende irrationele gedachten om te zetten in helpende rationele gedachten. Voor meer informatie en een uitgebreide oefening kun je terecht op het internet: zie: Eenvoudige oefening Stap 1: Maak een A b c A B C Stap 2: Beschrijf een situatie waarin jij jou gevoel/gedrag wilt veranderen, zo concreet mogelijk. Beschrijf je gedachten; wat ging er door je heen? Beschrijf je emoties en gedrag; wat voelde je, wat was jou ineffectieve gedrag? Maak een D E D Stel je irrationele gedachten ter Discussie - Klopt het met de feiten? - Helpt het je je doel te bereiken? - Is het een logische gedachte? - Wat is de betekenis van deze gedachte(n) voor jou leven (impact). E Beschrijf de Effectieve emotie en het gewenste gedrag. Vervang je irrationele gedachten door realistische Effectieve gedachten Stap 3: Stel je de nieuwe situatie voor (visualisatie) Oefenen, oefenen, oefenen 28

29 Houden van de werkelijkheid Joke Botman, Liefste Leven Coaching & Image Wie is Byron Katie? Byron Katie heet eigenlijk Byron Kathleen Reid. Zij was een vrouw in Californië die helemaal met zichzelf overhoop lag. Ze was twee keer getrouwd geweest, had drie kinderen, maakte carrière, maar was erg ongelukkig. Ze was al tien jaar depressief, was paranoïde en had woedeaanvallen, zo erg dat haar kinderen bang voor haar waren. De laatste twee jaar kwam ze haar huis nauwelijks uit en deed haar zakelijke besognes via de telefoon in de slaapkamer. In 1986, ze was toen 42, ging ze naar een opvanghuis, en de mensen daar waren zo bang van haar dat ze alleen op een zolderkamertje gezet werd. Daar werd ze op een ochtend wakker en wist niet meer wie ze was of wat ze was. Er was geen zelf, alle pijn en woede waren weg. Ze was leeg, en tegelijkertijd kwam er veel vreugde en lachen naar boven. Alles was voor haar onherkenbaar, alsof een ander persoon wakker was geworden. Maar ze voelde heel veel vreugde. Toen ze weer naar huis ging, vertelde haar dochter van 16, leek het net of de storm voorbij was. Daarvoor was ze bang geweest om met haar in één kamer te zijn, maar nu was haar moeder heel vredig en vervuld van liefde. Mensen kwamen haar om raad vragen, en zij begon ze vragen te stellen over de problemen die ze vertelden. Is het echt waar, dat probleem? Weet je dat zeker? En zij onderzocht samen met mensen waar alle pijn en woede vandaan kwam. Ze werd steeds meer gevraagd en ze ontwikkelde zelf deze methode om je gedachten te onderzoeken, The Work. Ze reist nu de hele wereld rond, geeft overal lezingen en workshops, gratis met een vrijwillige bijdrage. Ze gaat naar buurthuizen maar is ook te gast bij staatshoofden. Ze is een heel bijzondere vrouw. Om te zien een slanke elegante 60+-jarige vrouw met kort grijs haar en prachtige lange handen. Om te ervaren, een vrouw die in volkomen vrede met zichzelf en de wereld om haar heen leeft, en je wordt vanzelf rustig en vredig als je bij haar in de buurt bent. Ze wordt nooit kwaad, en de mensen om haar heen dragen haar op handen. Als ze mensen ontmoet, heeft ze daar meteen een hele speciale, directe verbinding mee. Ze is wars van zweverigheid en 'sekte', ze kan heel grappig over zichzelf vertellen en staat absoluut met beide benen op de grond. 29

30 DE PRINCIPES VAN THE WORK Merk op wanneer je gedachten in strijd zijn met de werkelijkheid We lijden als we een gedachte geloven die in strijd is met de werkelijkheid. Als onze geest helder is, is wat er is, wat we willen. Als je wilt dat de werkelijkheid anders is dan het is, is dat net zo moeilijk als een kat te laten blaffen. Het kan niet, want de werkelijkheid is zoals het is. Voorbeelden van gedachten als je wilt dat de werkelijkheid anders is: - mensen moeten vriendelijker zijn - mijn buren moeten hun gras beter verzorgen - mijn man moet het met mij eens zijn - ik moet slanker zijn Als je deze gedachten hebt, en de werkelijkheid dus niet aanvaardt zoals het is, is dat heel deprimerend. Alle stress die we voelen wordt veroorzaakt door te strijden met wat er is. Als je simpelweg de werkelijkheid accepteerde, word je dan niet passief? Nee, want in plaats dat je bijvoorbeeld zegt 'ik wou dat ik mijn baan niet kwijt was', kan je zeggen, 'ik ben m'n baan kwijtgeraakt, wat kan ik nu gaan doen?' Het accepteren van de werkelijkheid is niet hetzelfde als goedkeuren of toestaan. Het is wel de dingen zien zoals ze zijn, zonder je ertegen te verzetten en zonder de verwarring van je innerlijke strijd. Als er nare dingen gebeuren, bijvoorbeeld ziekte, hoe kan 't dan helpen om er innerlijk ruzie mee te maken. Als we dat doen, ervaren we spanning en frustratie. We zijn niet natuurlijk en in balans. Als we stoppen ons tegen de werkelijkheid te verzetten, wordt actie eenvoudig, vloeiend, vriendelijk en zonder angst. In je eigen zaak blijven Byron Katie onderscheidt drie dingen: mijn zaak, jouw zaak en God's zaak. Daarbij staat God voor werkelijkheid, voor alles dat buiten jouw of mijn controle ligt. Als iedereen zich met z'n eigen zaak bemoeit, is er niets aan de hand. Het probleem begint als iemand zich met iemand anders' zaak gaat bemoeien, het beter denkt te weten hoe iemand moet functioneren. Bijvoorbeeld: jij moet gaan werken; ik wil dat je gelukkig bent, jij moet op tijd zijn, jij moet beter voor jezelf zorgen. Dan zit ik in jouw zaak. Als je je zorgen maakt over aardbevingen, oorlog of wanneer je zal sterven, zit je in God's zaak: je hebt er geen controle over maar je probeert er toch invloed op te hebben. 30

31 Als je innerlijk in iemand anders' of God's zaak zit, betekent dat afzondering van jezelf, een gevoel van eenzaamheid. Ik ben niet meer aanwezig in m'n eigen zaak - ik ben dan afgezonderd van mezelf, me afvragend waarom mijn eigen leven niet lekker loopt. Iedere keer als ik eenzaam ben of geestelijk pijn heb, zit ik in een anders' of God's zaak. Te denken dat ik weet wat het beste voor iemand anders is, is pure arrogantie, en het resultaat is spanning, stress en angst. Weet ik wat goed voor mij is? Dat is m'n enige zaak. Laat me daaraan werken voordat ik jouw probleem oplos. Dus, volgende keer als je je gespannen of oncomfortabel voelt: vraag je af in wiens zaak je zit, herken het en lach erom. Begrip hebben voor je gedachten Een gedachte is onschuldig totdat we het geloven. We lijden niet door onze gedachten, maar de gehechtheid aan onze gedachten. Hechten aan een gedachte betekent het voor waar aannemen zonder het te onderzoeken. We denken de hele dag door en we kunnen dat niet stoppen. We kunnen niet denken: vandaag ga ik niet denken. Gedachten komen gewoon door je hoofd zweven, ze komen en ze gaan weer weg, en dat geeft helemaal niets. Kom ze tegemoet met begrip. Pas als je de gedachte gelooft, als je er waarde aan hecht, worden ze belangrijk voor je. En als je er geen waarde aan hecht, drijven ze gewoon voorbij. Ben je bewust van je verhalen Verhalen zijn de ongeteste, niet onderzochte theorieën die ons vertellen wat mensen en gebeurtenissen betekenen of kunnen gaan betekenen. We realiseren ons alleen niet dat ze alleen maar theorie zijn. Verhalen komen in ons op als iemand zonder iets te zeggen weggaat, als iemand niet teruggroet, als je baas je vraagt naar zijn kantoor te komen, als je partner op een bepaalde toon tegen je praat, als je een vreemde pijn in je lichaam voelt. Soms worden de verhalen al gauw stopgezet omdat de werkelijke reden van een gebeurtenis of beweegreden van iemand duidelijk wordt en daarmee het verhaal de kracht verliest. Maar vaker worden verhalen steeds groter en kunnen ons belemmeren in het leven. Als je leeft op basis van verhalen (niet onderzochte theorieën van wat er gaande is) en je bent je daar niet bewust van, zegt Byron Katie dat je in een "droom" leeft. Meestal gaan verhalen in de weg zitten - soms worden het regelrechte nachtmerries. Met The Work kan je je verhalen onderzoeken en ze los laten. Wie zou je zijn zonder je verhaal? Hoeveel van jouw wereld bestaat uit niet-onderzochte verhalen? Je weet 't niet totdat je 't onderzoekt. 31

32 Op zoek naar de gedachte achter het lijden Er is geen gespannen gevoel zonder dat er een onware gedachte achter zit. Achter ieder vervelend gevoel is een gedachte die niet waar voor ons is. De wind zou niet moeten waaien, mijn man moet 't met mij eens zijn. Als we een gedachte denken die in strijd is met de werkelijkheid, ervaren we spanning, en dan reageren we op dat gevoel, waardoor we nog meer stress voor onszelf creëren. Terwijl we eigenlijk de oorzaak, de gedachte, moeten zoeken, proberen we de spanning te veranderen door buiten onszelf te kijken. We proberen anderen te veranderen, of we gebruiken seks, voedsel, alcohol, drugs of geld om tijdelijke troost en de illusie van controle te vinden. Ieder gespannen gevoel is als een alarmbel: je zit in een droom. Iedere depressie, pijn en angst zijn cadeautjes die zeggen: onderzoek je gedachten. Je leeft een verhaal dat niet waar is voor jou. Een onwaarheid leven is altijd gestresst. Maar als we de alarmbel negeren, gaan we het gevoel veranderen en manipuleren door buiten onszelf te reiken. We zijn ons meestal eerder bewust van het gevoel dan van de gedachte. Daarom is het gevoel een alarmbel dat je laat weten dat je in een gedachte zit die je wel eens zou willen onderzoeken. Onderzoek met The Work leidt je terug naar wie je bent. Het doet pijn te geloven dat je anders bent dan wie je echt bent, om een verhaal te leven anders dan geluk. Voordat je de gedachte had, leed je niet. Met de gedachte lijd je wel. Als je herkent dat de gedachte niet waar is, is er weer geen lijden meer. Zo werkt The Work. De vier vragen Neem een gedachte en schrijf het op, want de verwoording van een gedachte heeft de neiging te wijzigen tijdens het onderzoek. Niet te lange zinnen, kort maar kernachtig. Blijf de gedachte steeds herhalen als je de vier vragen stelt. 1. Is het waar? Is het de werkelijkheid? (mag ook ja zijn, is OK) 2. Weet je absoluut zeker dat het waar is? Is dat altijd het geval? (mag ook ja zijn, is OK) 3. Hoe reageer je als je die gedachte hebt? (hoe voel je jezelf, hoe voelt dat in je lichaam, hoe kijk je tegen die persoon aan met die gedachte) - veroorzaakt die gedachte stress? - Kan je een stressvrije reden bedenken om aan deze gedachte vast te houden? 4. Wie zou je zijn zonder die gedachte? (weer drie vragen zoals bij 3) Keer de gedachte om - Van positief naar negatief en vv: wel wordt niet, niet wordt wel (Paul moet mij waarderen -> Paul hoeft mij niet te waarderen is dat net zo waar of meer waar of minder waar; geef voorbeelden!) - Naar de ander (Paul moet mij waarderen -> ik moet Paul waarderen.) - Jezelf (Paul moet mij waarderen -> ik moet mezelf waarderen {want dat is mijn taak, niet die van Paul}). 32

33 - Naar mijn denken (het brein dat alle gedachten genereert): (ik moet mijn denken, mijn gedachten waarderen). Kun je nog meer omkeringen vinden die net zo waar, of meer waar zijn? En geef concrete voorbeelden! Gezegdes Iedereen is een spiegel voor jezelf - je eigen denken dat naar je terugkomt. Gebed: God, verlos me van het verlangen naar liefde, goedkeuring of waardering. Amen. Het is niet jouw taak om mij aardig te vinden dat is mijn taak. De leraar die jij nodig hebt, is degene met wie je samenwoont. Luister je? Downloaden worksheets Gebaseerd op het boek Vier Vragen die je Leven Veranderen, door Byron Katie, ISBN

34 Gebruik van familie- en bedrijfsopstellingen in coaching Martijn Meima, Intuïtief Ondernemen Wat zijn organisatieopstellingen? Bij opstellingen brengt iemand een vraag in. Vervolgens worden mensen in de ruimte opgesteld waarbij ze de verschillende elementen vertegenwoordigen die bij het vraagstuk horen. Vervolgens ontstaat er een dynamiek die helder maakt waar de vraag over gaat en hoe de verschillende elementen een rol spelen. Hoe werkt het precies? Bij een opstelling zijn de volgende fasen te onderscheiden: 1. De vraag De vraagsteller brengt zij of haar vraag in. Voorbeelden zijn: Hoe kan ik meer klanten krijgen?, Welke strategie slaat het meest aan bij de klant, of bij de medewerkers?, Is er een markt voor dit nieuwe product/dienst?, Wat is er nodig om van mijn faalangst af te komen?, Hoe kan ik beter omgaan met dominante mensen? 2. De elementen Vervolgens wordt bekeken welke elementen een rol spelen bij de vraag. Dit kunnen zaken zijn als het bedrijf, de directeur of de klant, het product of de strategie, maar ook elementen als zelfvertrouwen en natuurlijk vader, moeder, broer en zus. 3. Opstelling in de ruimte Voor ieder element kiest de vraagsteller een persoon en deze wordt in de ruimte geplaatst. Dit zijn de representanten. Deze personen geven vervolgens informatie over hun rol, positie en relaties. Deze informatie is voor de vraagsteller vaak al heel waardevol. Door te kijken of er een betere positie is voor de elementen of dat er zaken naar elkaar uitgesproken dienen te worden, ontstaat inzicht in oplossingsrichtingen en wordt de eerste stap al gezet. Bij bedrijfsopstellingen kun je ook strategieën uittesten om te kijken wat het effect is. Bij familieopstellingen zal het meer gaan om het helen van de pijn en het oplossen van de verstrikkingen waarin het systeem is geraakt. 4. De afronding De opstelling wordt afgerond als er meer balans is ontstaan. Bij bedrijfsopstellingen kan de opstelling ook worden afgebroken als de vraagsteller voldoende informatie heeft gekregen om beslissingen te kunnen nemen of vervolgstappen te kunnen zetten. Een voorbeeld van een organisatieopstelling Ik wil weten waarom de twee afdelingen in mijn bedrijf niet goed samenwerken. Ik stel hiervoor drie mensen op: 1. Iemand die mijzelf representeert 2. Iemand die afdeling A representeert 3. Iemand die afdeling B representeert Vervolgens gaan deze mensen iets voelen, ervaren of willen ze iets zeggen. Dit is allemaal informatie. Het kan bijvoorbeeld zijn dat persoon 2 heel verdrietig wordt als hij persoon 1 aankijkt. Of persoon 3 wil het liefst zo ver mogelijk van persoon 2 vandaan staan. De begeleider van dit proces gaat er nu 34

35 voor zorgen dat 'het systeem' weer in balans komt. Degene die de vraag inbracht krijgt zo inzicht in de oplossingsrichtingen. Opstellingen in soorten en maten De basis van opstellingen is altijd hetzelfde. De vorm kan echter verschillen. Zo kan het onderwerp familieproblemen, persoonlijke vraagstukken of bedrijfsvraagstukken zijn, maar ook specifiek gericht op leiderschap, marketing of zelfs je eigen lichaam. Vaak worden mensen gebruikt om de verschillende elementen te representeren. Je kunt ook gebruik maken van Playmobile poppetjes of A4tjes op de vloer. Ook opstellingen met 2 personen zijn mogelijk. Wil je meer lezen over organisatieopstellingen, bestel dan het boek "Systemische Organisatieopstellingen". Wat kun je nu al leren van organisatieopstellingen Ik raad iedereen aan om bij een vraagstuk waar je pratend en analyserend niet uitkomt, een keer gebruik te maken van een opstelling. Wat je nu al kunt leren van deze methode zijn de drie basisprincipes die gelden in een opstelling en die je ook in je organisatie in de gaten moet houden: 1. Iedereen heeft recht op een plek Hierbij gaat het erom dat iedereen gerespecteerd wordt in de organisatie. Iedereen neemt een plek in en moet daarin ook 'gezien' worden. Het gaat hierbij niet alleen om huidige werknemers, maar ook werknemers die afscheid hebben genomen moeten erkend zijn in hun rol in de organisatie. Let er dus op dat er geen mensen buiten de boot vallen of dat er mensen geen fatsoenlijk afscheid krijgen. Het is belangrijk om iedereen zijn of haar plek in de organisatie te laten hebben. 2. Respecteer de rangorde Ieder systeem, dus ook een organisatie kent verschillende soorten rangordes. Het is belangrijk dat deze erkend worden. Denk hierbij aan rangorde in leeftijd, diensttijd of hiërarchie. Tegenwoordig worden organisatie platter en verdwijnen alle hiërarchiën. De kans bestaat dan dat je de natuurlijk rangorde die er is niet meer ziet en respecteert. Zorg er dus voor dat in je organisatie erkend wordt dat sommige mensen jonger zijn dan anderen en dat sommige mensen langer in dienst zijn dan anderen. Het betekent niet meteen dat de ouderen het voor het zeggen krijgen, maar het betekent wel dat ze 'gezien' worden in het feit dat ze meer levenservaring of werkervaring hebben. Ook bij de hiërarchische rangorde is het belangrijk dat een teamleider als baas wordt gezien en zich als baas gedraagt. Anders schept dat verwarring en onduidelijkheid. 3. Balans in geven en ontvangen Het laatste princpe is dat er balans moet zijn tussen wat iedereen geeft en wat iedereen ontvangt. Je ziet bijvoorbeeld in sommige organisaties dat er een onbalans is doordat een medewerker veel te veel doet en daar te weinig erkenning, geld, promotie of schouderklopjes voor krijgt. Ook gebeurt het dat medewerkers de kantjes ervan aflopen en hun afspraken richting de organisatie niet nakomen. Er is ook onbalans als één medewerker in het team altijd opdraait voor de vervelende klusjes of altijd de extra taken op zich neemt 35

36 zonder dat daar iets voor terug komt. Let er dus op dat iedereen in de organisatie voldoende geeft en ontvangt. Maak dit ook bespreekbaar. Vraag of mensen het gevoel hebben dat het evenwicht zoek is. Ik denk dat als je aandacht hebt voor bovenstaande principes in je bedrijf dat er een cultuur ontstaat waar mensen echt met elkaar samenwerken en resultaten als vanzelf gerealiseerd worden. Je kunt meer lezen over organisatieopstellingen in het boek "Systemische Organisatieopstellingen". Werken zonder oordeel Een ander belangrijk uitgangspunt bij het werken met opstellingen is dat er geen goed en slecht is. Soms lijkt in de gewone werkelijkheid heel duidelijk wie of wat de oorzaak is van een probleem en zijn we geneigd deze oordelen mee te nemen in het werken met opstellingen. Bij opstellingen wordt echter de energetische onderstroom zichtbaar. Hierbij bestaat geen goed of slecht. Wat we vaak zien is dat iemand die dader lijkt eerder uiting geeft aan een probleem dat elders in het systeem speelt. Met een opstelling wordt dat duidelijk. Door dat probleem en niet de dader aan te pakken, zorg je voor veel blijvendere veranderingen. Opstellingen moet je ervaren Wat ik heb gemerkt is dat opstellingen moeilijk te beschrijven zijn. Je moet ze ervaren. Kijk daarom of er bij jou in de buurt mensen zijn die kennismakingsdagen of avonden geven. Zelf geef ik workshops waarin ik o.a. gebruik maak van opstellingen. Kijk daarvoor bijvoorbeeld op Ook bij het TrainerCoachCafé organiseren we regelmatig een avond over opstellingen en systemisch werken. Hou hiervoor de website in de gaten: Als abonnee op de nieuwsbrief krijg je automatisch bericht over de workshops die de komende tijd op de agenda staan. Boekentips De volgende boeken gaan over opstellingen en gerelateerde onderwerpen. - Organisatieopstellingen, de snelste manier om systemische blokkades op te heffen Hylke Bonnema Klein, kort boekje waarin duidelijk staat beschreven wat je aan organisatieopstellingen (of bedrijfsopstellingen) kunt hebben. Een aanrader. - De verborgen dynamiek van familiebanden Bert Hellinger Dit is de basis van opstellingen. Hierin beschrijven een aantal mensen hoe Bert Hellinger te werk gaat met opstellingen. Een boek voor mensen die meer willen leren over met name familieopstellingen. - Het succes van organisatie opstellingen Bert Hellinger en Gunthard Weber Dit boek richt zich specifiek op organisatie opstellingen (bedrijfsopstellingen) en laat de verschillende toepassingsmogelijkheden zien. Er zitten veel voorbeelden in, waardoor je een goed idee krijgt van de mogelijkheden. Een boek voor mensen die zich meer willen verdiepen in werken met organisatie of bedrijfsopstellingen - Het slimme onbewuste, denken met gevoel Ap Dijksterhuis In dit boek beschrijft dhr. Dijksterhuis zijn zoektocht naar de rol van het onbewuste en bewuste in ons dagelijks leven. Hij komt tot de conclusie dat we 100% onbewust beslissingen nemen, meningen vormen en 36

37 ons leven sturen. Interessante materie en leuk om te lezen welke onderzoeken hij heeft gedaan om tot deze conclusie te komen. - Management met synchroniciteit Ruud Heijblom In dit boek beschrijft dhr. Heijblom hoe je in organisaties gebruik kunt maken van synchroniciteit, betekenisvol toeval. Als je afgestemd bent op die onderstroom en daarmee gaat werken door middel van je intuïtie, ontstaat er synchroniciteit. Het is belangrijk om deze toevalligheden op te merken en er wat mee te doen. Dit boek beschrijft uitgebreid wat synchroniciteit is en hoe je het kunt gebruiken. 37

38 Ik (k)en mijn Ikken Door Judith Budde, Het Balkon Judith Budde heeft samen met twee anderen een prachtig boekje geschreven over Voice Dialogue. In dit hoofdstuk heb ik ervoor gekozen om twee artikelen te plaatsen die naar aanleiding van dit boekje zijn verschenen. Ze geven een heel goed beeld van Voice Dialogue. Een interessant filmpje vind je op YouTube Ik (k)en mijn ikken. Ontdek andere kanten van jezelf met Voice Dialogue. Karin Brugman, Judith Budde, Berry Collewijn Thema, Zaltbommel 2010 Een bus vol Ikken, Bewuste keuzes maken met Voice Dialogue Door Berty Schaap in Thema Herken je dit? Je staat in de boekhandel en hebt een boek in je handen.je denkt: Leuk boek, dat ga ik kopen. Maar net als je op weg bent naar de kassa, komt er een andere gedachte op die zegt: Heb je dat nou wel nodig? Er ligt thuis nog zó n stapel ongelezen boeken naast de bank. Ga die eerst maar eens lezen voor je weer een nieuw boek koopt. Zo n innerlijke dialoog voeren we dagelijks vele malen met onszelf. We willen twee dingen tegelijkertijd die ook nog eens tegenstrijdig zijn. Hoe kom je nou tot een beslissing? Inleiding Met Voice Dialogue leer je bewust keuzes te maken wanneer er sprake is van twee visies: enerzijdsanderzijds. Deze methode laat je zien dat je uit meerdere subpersonen bestaat. Je leert je verschillende ikken met hun uiteenlopende behoeften herkennen en steeds beter te managen. Voice Dialogue is gebaseerd op de ideeën van de Amerikaanse psychologen Hal en Sidra Stone. Het heeft zich in de loop van de jaren bewezen als een uiterst effectieve methode en wordt wereldwijd in tal van landen gebruikt. Voice Dialogue geeft niet direct oplossingen of tips. Het belangrijkste is dat je weet dat je subpersonen hebt. Het helpt je om je vrijer te voelen en jezelf meer toe te staan te zijn wie je bent en je potentie te benutten. 38

39 In hun boek Ik (k)en mijn ikken nodigen Berry Collewijn, Judith Budde en Karin Brugman je uit eens op een andere manier naar jezelf te kijken en jezelf te beschouwen als een persoon die niet uit een, maar uit een heleboel ikken bestaat. De auteurs vergelijken je persoonlijkheid met een autobus. Je verschillende ikken zijn de passagiers en jijzelf zit als chauffeur aan het stuur. Je ikken willen echter niet allemaal dezelfde richting op en hebben uiteenlopende ideeën over hoe de bus bestuurd moet worden. Zo wenst je Perfectionist dat jij uitmuntend rijdt, je Pleaser wil dat iedereen het naar zijn zin heeft en je Pusher wil zo snel mogelijk doorcrossen naar de plek van bestemming. Als deze passagiers af en toe iets van hun wensen aan jou, de chauffeur, kenbaar maken, is het nog te overzien. Zij duwen je echter geregeld opzij en nemen zelf het stuur in handen. Je keuzevrijheid wordt daardoor onmiddellijk beperkt. Zo kan het gebeuren dat opeens je Pusher op jouw chauffeursstoel zit. Die kan alleen maar tempo maken en flink gas geven. Dat is immers zijn functie in jouw leven. Hoe ontstaan subpersonen? Iedereen ontwikkelt subpersonen om te overleven. Dat gebeurt al vroeg in je leven. Je leert de wereld tegemoet te treden met die kanten van jezelf die er het beste voor zorgen dat je krijgt wat je nodig hebt en geen gevaar loopt. Dit zijn je primaire ikken, je persoonlijke bodyguards. Het is bij iedere mens verschillend welke subpersonen primair worden. De Pleaser is ervan overtuigd dat je in gevaar komt als hij het anderen niet naar de zin maakt. De Perfectionist ziet onvolkomenheden als een risico. Voor de Pusher schuilt de dreiging in niets doen, hij wil altijd vooruit. Zo beschermt iedere bodyguard iets anders. Sommige ikken worden verstoten Voor elke primaire ik die achter het stuur van onze persoonlijkheidsbus kruipt, moet een tegenovergestelde ik, de tegenpool, naar de kofferbak worden verbannen. Dat betekent echter niet dat hij ook weg is. Integendeel, de verstoten ikken reizen als een schaduw met je mee. Hoewel de bodyguards erg hun best doen, zijn ze niet altijd succesvol in het in toom houden van hun tegenpool. De onderdrukte ikken laten zich niet altijd tegenhouden. Ze willen erkend worden en doen dat regelmatig op een manier die verstorend optreedt in je normale leven. Het is met het onderdrukken van subpersonen net als met een bal die je onder water houdt: dat kost kracht. En als je even niet oplet, springt hij op een onbewaakt ogenblik toch naar boven, hoe diep je hem ook hebt 39

40 weggeduwd. En dan beginnen de problemen: Het kan zomaar gebeuren dat je Pusher verlamd raakt door een burn-out en dan móet je wel gehoor geven aan de kant die op de bank wil zitten of in bed wil liggen. Of je Redelijke ik wordt ineens verblind door een enorme woede-uitbarsting van de Emotionele Zijde. Berry Collewijn werkt al jarenlang met Voice Dialogue. Op de vraag of je vanuit een boek kunt leren hoe je Voice Dialogue toepast in het dagelijks leven antwoordt ze: Ja, in ieder geval de eerste stap: je bewust worden dat je verschillende kanten hebt. Weten dat je binnen relaties niet met één persoon te maken hebt, maar met meer. En beseffen dat je geen pusher bént, maar dat je er een hébt. Als je zo denkt, heb je meer keuzevrijheid. De oefeningen helpen je daarbij. Wil je er dieper op ingaan, dan is het handig een begeleider in de arm te nemen. Maar als je dit boek leest, kun je er al mee spelen. Tijdens je leven komen er ook nieuwe subpersonen bij. Met de primaire groep heb je leren overleven. Tot je 17e-18e red je je daar wel mee. Maar naarmate je ouder wordt, moet je soms uit een ander vaatje te tappen. Totdat ik een dochter kreeg, was ik niet zo heel erg bezig met verantwoordelijkheid. Tijdens mijn zwangerschap ontwaakte echter de Verantwoordelijke Moeder in mij. Voor die tijd was ik dol op hard rijden; daar ben ik met een kind op de achterbank mee gestopt. En als je uit een gezin komt waarin pleasen op prijs wordt gesteld, is het in werksituaties nodig je autonome kant te ontwikkelen en assertiever te worden. Geen contact hebben met je verstoten kanten is alsof je door het leven loopt op één been terwijl je er twee tot je beschikking hebt. Je redt je er vast mee. Je bent er tenslotte aan gewend. Maar het blijft behelpen. Een voorbeeld: De pusher in de praktijk Marieke leerde van haar moeder dat het belangrijk is om veel aandacht te besteden aan je kinderen. Haar vader stimuleerde haar carrière te maken. Marieke, 32 jaar oud, is inmiddels moeder van twee kinderen en werkt fulltime als jurist. Om aan alle verwachtingen te voldoen, spoort haar Pusher haar aan om zowel een zorgzame moeder als een uitmuntende juriste te zijn. Dus staat Marieke op donderdag ochtend om half zes op om traktaties voor school klaar te maken voor haar jarige dochter; komt ze op tijd thuis om een verjaardagsetentje te maken en leest ze om tien uur s avonds nog een belangrijk juridisch rapport. Haar Pusher combineert haar verantwoordelijkheden probleemloos. Maar de subpersoon van Marieke die ook wel eens lekker wil relaxen wordt op deze manier ernstig tekort gedaan. Het maakt je Pusher niks uit wat je doet, als je maar bezig bent. Je Pusher zorgt dat je iets in het leven bereikt, succesvol bent, waardering oogst. Hij geeft stabiliteit. Maar het risico van de Pusher kan zijn: fysieke klachten, oververmoeidheid, burn-out, gebrek aan intimiteit, gebrek aan empathie: door je taakgerichtheid heb je niet door wat zich tussen mensen afspeelt. Het effect op anderen kan zijn dat ze door jou worden opgejaagd, je dendert over ze heen en ze merken dat je niet echt aandacht hebt. 40

41 Voice Dialogue: reünie met je verstoten ikken Door Bert Peene op Een goed boek over persoonlijke effectiviteit: ga maar eens op zoek en je raakt gegarandeerd de weg kwijt. Alleen de backlist van deze website telt al ruim vijftienhonderd titels en toch blijkt er nog steeds plaats voor nieuwe. Over Voice Dialogue bijvoorbeeld, een methode die ontwikkeld werd in de jaren zeventig van de vorige eeuw en waarover tot voor kort in Nederland nog niet was gepubliceerd. Geen oude wijn in nieuwe zakken dus. M&L sprak met de auteurs, drie ervaren begeleiders van de stoelendans die mensen op indringende wijze in gesprek brengt met hun zelf. 1. Wat is Voice Dialogue precies: een alternatieve gesprekstechniek, een methode voor psychologische ondersteuning? Voice Dialogue is een theorie en een begeleidingsmethodiek die je kunt gebruiken in therapeutische situaties, training, coaching en maatschappelijke begeleiding. Het is in zoverre een gesprekstechniek dat Voice Dialogue je helpt met jezelf in gesprek te raken. Volgens de opvattingen van Voice Dialogue zijn er in ieder mens verschillende deelpersonen of ikken aanwezig en die kun je daadwerkelijk ontmoeten, hoe gek dat misschien ook klinkt. 2. Toch doet Voice Dialogue me sterk denken aan andere methoden voor het vergroten van je persoonlijke effectiviteit, zoals RET, Ofmans kernkwadranten en het enneagram. Dat klopt, althans deels. De methoden die jij noemt, maar ook Gestalt en de Transactionele Analyse zijn allemaal pogingen om in beeld te brengen hoe wij in elkaar zitten. Ze gaan er stuk voor stuk van uit dat wij uit meerdere delen bestaan. Maar er zijn ook belangrijke verschillen. De klassieke RET bijvoorbeeld wil veranderen; je moet je irrationele gedachten kwijt en daartoe word je door de RETbegeleider uitgedaagd. Voice Dialogue wil dat nadrukkelijk niet. Zij gaat ervan uit dat alle ikken of subpersonen die iemand ontwikkeld heeft, ook welkom zijn. Als in jou de Perfectionist erg sterk aanwezig is, hoef je die niet weg te redeneren; je moet er alleen voor zorgen dat ook andere ikken voldoende ruimte krijgen. Balans, daar gaat het om. Bovendien is Rationele Effectiviteitstraining erg verbaal; uitdagen is toch vooral een kwestie van praten. De Voice Dialogue-methode is gevarieerder. Je ontmoet die andere ikken ook echt; voor iedere subpersoon zet je een stoel neer. Een Voice- Dialogue-sessie is in de praktijk dus een soort stoelendans. Maar het blijft een bewustzijnsmethodiek en geen gedragstraining. 3. Dat klinkt tamelijk vrijblijvend. Maar dat is het niet. De paradox van Voice Dialogue is dat je niet verandert doordat je iets kwijt wilt de irrationele gedachten van RET bijvoorbeeld maar door het ontmoeten van andere ikken die doorgaans bij jou geen ruimte krijgen. Tijdens een Voice Dialogue-sessie ervaar je opnieuw, en dat is belangrijk, hoe het was toen je bepaalde ikken nog niet verstoten had. Dat zijn vaak heel emotionele momenten, waarin iemand ontdekt waarom een bepaalde kant en de talenten die daarbij horen, er niet konden zijn; waarom een bepaalde subpersoon je steeds als een soort bodyguard heeft beschermd, hoe onhandig dat misschien ook uitpakte. 41

42 4. Zo n gesprek met die verstoten ikken vraagt nogal wat abstractievermogen; je moet immers telkens buiten jezelf treden wat dat ook moge zijn en je inleven in ikken die normaal gesproken geen kans krijgen. Je kunt Voice Dialogue inderdaad niet voor iedereen gebruiken. Mensen moet snappen dat je persoonlijkheid verschillende delen heeft, ze moet dat ook willen accepteren en ze moeten voldoende vermogen tot zelfreflectie hebben. Dat wil overigens niet zeggen dat Voice Dialogue alleen werkt bij mensen met een hoger opleidingsniveau; integendeel. 5. Niettemin lijkt me de waarde van de opdrachten die in het boek zijn opgenomen, nogal betrekkelijk. Ik kan me moeilijk voorstellen dat je een Voice Dialogue met jezelf voert, zonder begeleider. Laat ik het zo zeggen: niet iedereen is in staat zijn verstoten ikken te identificeren en er op een effectieve manier mee in gesprek te gaan. De oefeningen in ons boek helpen je om door de bril van de psychologie van de ikken naar jezelf te kijken. Wil je vervolgens je primaire én je verstoten ikken daadwerkelijk ontmoeten, dan is het wel handig dat er een facilitator is. 6. Jullie schrijven dat subpersonen vanuit een overlevingsnoodzaak zijn ontstaan; een mens wil zich in het leven kunnen handhaven en niet voortdurend gekwetst worden. Herman Rottinghuis verwijst in het boek Futuring naar de hersenfunctie die de gezaghebbende neurowetenschapper Michael Gazzaniga interpreter noemt. Hebben jullie het over hetzelfde fenomeen? Ik ken de theorieën van Gazzaniga, zij het oppervlakkig. Als ik hem goed begrepen heb, helpt die interpreter de mens een verhaal over het leven te construeren dat hem past. Daartoe worden alle gewaarwordingen die niet in dat verhaal passen, genegeerd of weggeredeneerd. Voice Dailogue onderscheidt meerdere subpersonen en wil het bewustzijn daarover vergroten; het is een aware ego process. Door met meerdere ikken te praten, herschrijf je je eigen verhaal. Daar zie ik wel een relatie met Gazzaniga s interpreter. Anderzijds wordt VoiceDialogue vooral gebruikt wanneer mensen vastgelopen zijn: op hun werk, in hun relatie of privé en dat geldt niet voor de theorieën van Gazzaniga. 7. Ik kon de paragraaf over de archetypen van Jung niet zo goed plaatsen; ze lijkt me er in jullie boek een beetje aan de haren bijgesleept. Dat is zeker niet het geval. Voice Dialogue wortelt in de theorieën van Jung. Jung was de bekendste leerling van Sigmund Freud, die ontdekte dat wij in ons leven vaker dan we denken gestuurd worden door allerlei onbewuste driften. Jung onderscheidde binnen dat onbewuste een subjectief en een collectief deel. Je primaire ikken ontwikkel je altijd binnen een bepaalde context, zoals de samenleving waarin je opgroeit of het gezin, en vinden hun oorsprong in het collectieve onbewuste, in de archtypen. Wij vonden dus dat we daarover zeker ook iets moesten schrijven. 8. Voice Dialogue lijkt me, zoals veel van dit soort methodes, erg verbaal. Is er ook een creatievere versie denkbaar? Oh, maar Voice Dialogue is juist niet verbaal. In tegendeel, mensen gebruiken tijdens zo n gesprek allerlei uitingsvormen, vooral fysieke. Bungelende benen, zwijgen, drukke armbewegingen zeggen soms veel meer dan een stortvloed van woorden. En welke methode gebruikt structureel een stoelendans? Bedenk dat Voice Dialogue een methode is om andere kanten van je persoon te ervàren. Dat doe je met al je zintuigen. 42

43 Door Paulien van der Put, Be Happy Company Basisrecept EFT: Bepaal om welk probleem het gaat en wat de intensiteit op dit moment ervan is (schaal van 0 tot 10) Pas vervolgens het basisrecept toe: 1. de set up 2. de klopreeks 3. de 9-gamut procedure 4. herhaling van de klopreeks 1. De set-up Een zin (neutraliserende affirmatie) 3 x opzeggen terwijl je klopt op de zijkant van de hand (tussen het polsbotje en het basisgewricht van de pink ter hoogte van de handplooi, ook wel karateslagpunt genoemd). Formuleer de zin in de tegenwoordige tijd. De zin luidt: Ook al, toch accepteer ik mezelf diep en volledig en vergeef mezelf. Voorbeelden: Ook al heb ik hoogtevrees, toch accepteer ik mezelf diep en volledig. Ook al heb ik hoofdpijn, toch accepteer ik mezelf diep en volledig. Ook al voel ik me onzeker om voor de groep te presenteren, toch accepteer ik mezelf diep en volledig. Ook al voel ik me verdrietig omdat, toch 2. De klopreeks Klop op de volgende punten (per punt ongeveer 7 keer) terwijl je bij ieder punt de herinneringszin uitspreekt. De herinneringszin is een korte versie van de affirmatie. Voorbeeld herinneringszin: Deze hoogtevrees, Deze hoofdpijn, Deze onzekerheid of Dit verdriet. 1. Begin van de wenkbrauw Dit punt vind je aan het begin van de wenkbrauw, direct naast de neuswortel. 2. Buitenkant van het oog Dit punt bevindt zich op het benige deel direct naast de buitenste ooghoek. 3. Onder het oog Dit punt ligt op het jukbeen midden onder het oog. 4. Onder de neus Je vindt dit punt centraal tussen neus en bovenlip. 43

44 5. Op de kin Dit punt ligt midden tussen de kinpunt en onderlip. 6. Binnenkant van het sleutelbeen Je vindt dit punt op de plaats waar het borstbeen (sternum), het sleutelbeen en de eerste rib samenkomen. 7. Onder de arm Dit punt ligt aan de zijkant van de romp, halverwege de binnenkant van de elleboog en de hoogte van de okselhoogte. 8. Onder de tepel Bij mannen bevindt dit punt zich twee tot drie centimeter onder de tepel, bij vrouwen in de borstplooi. 9. Duim Dit punt ligt op de buitenkant van de duimnagel ter hoogte van de nagelbasis. 10. Wijsvinger Dit punt bevindt zich op de duimkant van de wijsvinger ter hoogte van de nagelbasis. 11. Middelvinger Dit punt ligt op de duimkant van de middelvinger ter hoogte van de nagelbasis. 12. Pink Dit punt bevindt zich op de duimkant van de pink ter hoogte van de nagelbasis. 13. Zijkant van de hand Dit punt, ook karateslagpunt genoemd, ligt op de zijkant van de hand tussen het polsbotje en het basisgewricht van de pink ter hoogte van de handplooi. 3. De 9-gamut procedure Je klopt op het gamut-punt terwijl je met je ogen beweegt, neuriet en telt. Het gamut-punt ligt op de handrug in het midden achter een denkbeeldige lijn tussen de basisgewrichten van de vierde en vijfde vinger. Houd het hoofd recht en rustig. Probeer voordat je de procedure uitvoert contact te maken met het gevoel/probleem. Klop continu op het gamut-punt en doorloop ondertussen de volgende negen stappen: 1. Sluit de ogen. 2. Open de ogen. 3. Kijk naar rechtsonder. 4. Kijk naar linksonder. 5. Draai de ogen eenmaal rond met de wijzers van de klok mee. 6. Draai de ogen eenmaal rond tegen de wijzers van de klok in. 7. Neurie (hardop) een liedje (twee tot drie seconden, bijvoorbeeld Happy Birthday) 8. Tel (hardop) van een tot vijf. 9. Neurie (hardop) een liedje zoals bij punt 7. Het maakt niets uit of je eerst naar links of rechts kijkt; evenmin of je de ogen eerst met de klok mee of tegen de klok in draait. 4. Herhaling van de klopreeks Voer nog eens de klopreeks uit als bij punt 2 en spreek gelijktijdig de herinneringszin uit. 44

45 45

46 Tot slot Sluit je ogen en adem twee keer diep in en uit. Maak weer contact met de verstoring of kwaal (bijvoorbeeld hoofdpijn, angst etc.). Schat nu opnieuw de intensiteit van je klacht op dit moment in op de schaal van 0 tot 10. Voel na het uitademen of: 1. De klacht rustiger is geworden en/of 2. Er iets nieuws naar voren komt. Ad 1) Als de klacht rustiger is geworden (bijvoorbeeld van 9 naar 5) dan herhaal je het basisrecept tot je bij nul bent. Bij een cijfer 4 voeg je aan de opzetzin toe: beetje. Bij een cijfer 3 of 2 voeg je aan de opzetzin toe: laatste beetje. Bij een cijfer 1 voeg je aan de opzetzin toe: allerlaatste beetje. Bijvoorbeeld: Ook al heb (of: voel) ik nog een beetje hoofdpijn, toch Bij de herinneringszin wordt het dan: Nog een beetje hoofdpijn. Ad 2) Als er iets anders naar voren komt, zijn er vier mogelijkheden(trap effecten): Vier mogelijkheden: - een emotionele verschuiving - een fysieke reactie - een nieuwe scene/gebeurtenis - of een ander stukje uit dezelfde scene Als er iets anders naar voren komt dan is dat er binnen 5 tot 10 seconden. Ga altijd verder met de trede van de trap die zich aandient, telkens weer. Als de onderste trede is bereikt en rustig is gemaakt, wandel dan trede voor trede de trap weer op en maak elke trede rustig (tot 0), eindigend met het oorspronkelijke filmpje/probleem. 46

47 Door Rens van Woerkom, Quantem Libet Het outcome model is een model waarmee je in zijn meest uitgebreide vorm zeker 2 dagen kunt vullen. Alleen de basis van het outcome model is al heel interessant omdat die direct toepasbaar is in je dagelijkse coachpraktijk. De basis van het model wordt gevormd door vier gebieden: Huidige situatie Gewenste situatie Hindernissen Hulpbronnen Bij elke hulpvraag van een cliënt spelen deze gebieden een rol. Kort gezegd kunnen het twee dingen zijn die je cliënt wil. Of je cliënt wil iets vermijden, of je cliënt wil iets bereiken. In z n algemeenheid zijn dat de beweegredenen om iets te doen. Laat ik het voorbeeld geven van sollicitanten die op een carrière site aan het zoeken zijn naar een vacature. Je mag verwachten dat ze daar aan het zoeken zijn naar een nieuwe baan en je zou dan ook kunnen zeggen dat ze een nieuwe betrekking willen. De vraag is echter wat maakt nu dat ze de nieuwe betrekking willen? De groep die iets wil vermijden zoekt een nieuwe baan omdat ze bijvoorbeeld de sfeer op het werk slecht vinden of de werkdruk te hoog, misschien vinden ze hun werk saai of voelen ze zich niet gewaardeerd. Ze zoeken een nieuwe baan omdat ze ergens vanaf willen, iets willen vermijden. De groep die iets wil bereiken zoekt een nieuwe baan omdat ze bijvoorbeeld meer willen verdienen of meer verantwoordelijkheid willen, misschien willen ze hun werk dichter in bij huis of een parttime functie. Ze zoeken een baan omdat ze iets willen bereiken. Zowel dat wat een cliënt wil vermijden alsook dat wat een cliënt wil bereiken zet hem of haar in beweging. Mijn ervaring is dat veel cliënten hulp vragen om iets te vermijden. Ze willen ergens vanaf. Maar het komt natuurlijk ook voor dat een cliënt hulp vraagt bij het bereiken van iets. De cliënt die in beweging wordt gezet door wat hij/zij wil bereiken is er bij gebaat ook te onderzoeken wat hij/zij wil vermijden en andersom. Zodra dat helder is wordt de cliënt door twee zaken in beweging gezet. Hij/zij wordt aangetrokken door wat hij/zij wil bereiken en weg geduwd van wat hij/zij wil vermijden. Een dubbele motivatie dus. Wanneer beide zaken in kaart zijn gebracht kunnen we de gewenste situatie van het outcome model definiëren: Wat wil je? Hoe zul je weten dat jij je gewenste situatie bereikt hebt? (Bewijs) Wat is het bijkomend resultaat wat eigenlijk nog belangrijker voor je is? (outcome sequitor) Hoe neem je / houd je het initiatief? Wanneer, waar, met wie wil je deze gewenste situatie bereiken? ( binnen welke context) Hoe zal deze gewenste situatie je leven beïnvloeden? (Ecologie) 47

48 Die gewenste situatie is de bron van motivatie en daarom is het van belang dat die goed geformuleerd is: SMART en volgens de Well-formedness conditions. SMART Specifiek Meetbaar Acceptabel Realiseerbaar Tijdsbewust Well-formedness conditions: Positief geformuleerd; Binnen eigen controle; Zintuiglijk specifiek beschreven (Testbaar); Context gebonden; Ecologisch verantwoord. Veel mensen formuleren hun gewenste situatie negatief (ik wil dat niet / wil dat vermijden) Daarmee plaatsen ze datgene wat ze niet willen in hun focus. En datgene waar je aandacht aan besteedt, groeit. Wanneer de gewenste situatie in kaart is gebracht kan ook de huidige situatie in relatie tot de gewenste situatie in kaart worden gebracht. Wanneer je iets wilt bereiken, moet bekend zijn waar je nu staat (huidige situatie), en waar je vandaan wilt. Het simpele feit dat er een huidige en een gewenste situatie bestaat geeft al aan dat iets tussen deze twee instaat. Iets dat maakt dat de gewenste situatie nog niet is bereikt. Dit noemen we de Hindernissen. Wat houdt je tegen om nu al het gewenste resultaat te hebben? Hoe doe je dat; o emoties o voorstelling o gedrag Wat is de trigger? Op welke manier geeft het hebben van dit probleem je enig voordeel? En dan het vierde gebied, de hulpbronnen. Een van de NLP vooronderstellingen is: Mensen beschikken over alle bronnen die nodig zijn om hun doelen te realiseren. (NLP- vooronderstellingen zijn geen simpele theoretische aannames, eerder levensprincipes.) Uitgaande van deze vooronderstelling is voor elke hindernis een hulpbron beschikbaar om deze te overwinnen. Welke hulpbronnen heb je die je ondersteunen in het bereiken van je gewenste situatie? Welke hulpbronnen of vaardigheden heb je nodig om je gewenste situatie te realiseren?: o Ontwerp stappenplan. 48

49 o Wat is de eerste stap? o Wanneer precies? De Werkvorm: We maken hier gebruik van zogenaamde plaatsankers. Voor elk van de vier gebieden kiest de cliënt een plek in de ruimte. Die plek wordt gemarkeerd door er een papier met de naam van het gebied op te leggen zoals hieronder. Gewenste Situatie Hulpbronnen Hindernissen Huidige Situatie De vier gebieden worden door de cliënt verkend door plaats te nemen op de gemarkeerde plek. De coach ondersteunt deze verkenning met vragen. Als de huidige en gewenste situatie zijn gedefinieerd wordt het gebied hindernissen verkend en vervolgens worden de hulpbronnen in kaart gebracht die nodig zijn om de hindernissen te overwinnen. De cliënt zal kunnen ervaren dat als hij/zij contact heeft met de hulpbronnen de hindernissen oplossen. De coach laat de cliënt uiteindelijk van de huidige naar de gewenste situatie lopen. De cliënt ervaart of er onderweg nog hindernissen opdoemen of dat hij/zij zo door kan lopen. Wanneer de cliënt nog hindernis ervaart laat de coach de cliënt weer plaatsnemen op hindernissen en laat de cliënt deze hindernis definiëren en laat de cliënt daarna weer plaats nemen op hulpbronnen om contact te maken met een hulpbron die de genoemde hindernis helpt te overwinnen. De coach leidt op deze manier de cliënt zo vaak als nodig is door de verschillende gebieden. Wanneer de cliënt zich volledig kan associëren met de gewenste situatie wordt de laatste vraag gesteld. Deze vraag geeft de cliënt inzicht in wat het bereiken van de gewenste situatie hem/haar op waarden niveau oplevert. Je hebt je gewenste situatie bereikt, wat levert dit je op wat eigenlijk nóg belangrijker is? Wat is de meerwaarde, aan welke voor jou belangrijke waarde wordt voldaan door het bereiken van de gewenste situatie? (de sequitor) 49

50 Door Inge Schultze, Sherpa Trainingsbureau Transactionele Analyse (TA) Berne ontwikkelde in de jaren 60 een begrippentaal (TA), waardoor de patiënt actief betrokken werd bij zijn eigen genezingsproces. De patiënten zaten bij de besprekingen over henzelf en zij moesten de ideeën van de TA ook bestuderen (wat revolutionair was in die tijd). Het gevolg hiervan was: veel meer begrip en gelijkwaardigheid. De Transactionele Analyse is een persoonlijkheidstheorie: het geeft een model van de menselijke psyche, de menselijke structuur. TA is ook een communicatietheorie: hoe organisaties functioneren en hoe de communicatie tussen mensen is. Ten derde is de TA een ontwikkelings-psychologische theorie: het vertelt hoe mensen zich ontwikkelen; hoe de psyche wordt opgebouwd. TA is ook een theorie over psycho-pathologie: het vertelt ook wat er mis kan gaan in de opbouw van de mens. Het is een heel positieve theorie: hoe herstel je wat er mis is gegaan? actie + reactie = transactie Transactionele Analyse = analyseren wat er gebeurt tijdens dit proces. TA uitgangspunten 1. Mensen zijn oké. Ze doen soms dingen die niet oké zijn, maar in de basis zijn ze oké. 2. Mensen nemen beslissingen en bepalen hun eigen lot. Verandering is mogelijk. 3. Ieder mens is in staat zelfstandig te denken, te handelen en te voelen (binnen zijn eigen mogelijkheden). 4. TA is ook een beslissingstheorie. Mensen hebben een levensscript/levensverhaal; emotioneel gekleurde beslissingen in je vroege jeugd die je onbewust in de rest van je leven blijft volgen. (Je neemt alleen die informatie op die jouw verhaal bevestigen!) Volgens de TA kan je herbeslissingen nemen / script herschrijven. 50

51 Ego-posities OVK model O V K Als je je gedraagt zoals je ouders deden (of belangrijke ouderfiguren), dan zit je in je Ouder ego-positie. Als je je gedraagt, denkt en voelt op een manier die past bij de persoon die je NU bent, je mogelijkheden die je nu hebt, dan zit je in de Volwassene ego-positie. Dit heeft niets te maken met volwassen zijn! Kinderen hebben al een Volwassene ego-positie als ze 6 jaar zijn. Als je je gedraagt, denkt en voelt als toen je een kind was, dan zit je in je Kind egopositie. Deze positie kun je ook heel goed als volwassene innnemen. Alle ego-posities groeien gewoon door! Ze staan niet stil; ze veranderen steeds; passen zich aan. Je kunt ze ontwikkelen. Er zijn mensen die voornamelijk in één bepaalde egopositie blijven, en er zijn er die een bepaalde egopositie uitsluiten. Voedende Ouder (VO) Kritische Ouder (KO) zorgend VO + KO + grenzen stellend aanmoedigen verbiedend bemoedigend VO - KO - gebiedend betuttelen controlerend Informatie opnemen Berekenen Accepteren van de situatie Logisch denken Plannen V(olwassene) Zakelijk Objectief Afwegen Vrije Kind (VK) VK + AK Aangepast Kind (AK) gehoorzaam impulsief spontaan (VK - ) AK - Rebelse Kind (AK-) rebelleren 51

52 Ideale verdeling in percentages van de tijd dat je een ego-positie inneemt: Ouder: 25% Volwassene: 35% Kind: 40% Ouder ego-posities Kritische Ouder: stel je niet zo aan / wees verstandig / omdat ik het zeg. Voedende Ouder: kom op / het is al over / kijk goed uit. De Kritische Ouder heeft een positief deel en een negatief deel. Negatief Kritisch : Je moet je best doen (gebiedend). Positief Kritisch: als je je inzet, bereik je vaak meer. Het is positief als het de autonomie van het kind intact laat: er is vertrouwen is dat het kind ook veel kan. De Voedende Ouder heeft ook een positief en een negatief deel. Negatief Voedende Ouder: als je eigen Kind-angst erin doorklinkt. (intonatie belangrijk). Positief Voedende Ouder: Zal ik een lekker boterhammetje voor je maken? (let op de toon). Het is negatief als je het ALTIJD doet (Redder): dan de BETUTTELENDE Voedende Ouder (VO-). Hier wordt een kind onzeker van. Het Rebelse Kind en het Anti-sociale Kind kennen geen Ouder ego-posities. Als de ouder niet aanwezig is als voorbeeld, gaat het kind zich niet zelf ontwikkelen als Ouder. Het kind wordt naarmate het ouder wordt een groot Rebels Kind. Bij de Volwassene ego-positie wordt meestal geen positieve/negatieve onderverdeling gemaakt. Non-verbale kenmerken van de Volwassene: handgebaren: (de zaken) afwegen oogcontact is ontspannen rechtop zitten algemeen aanwezig zijn. Kinder ego-posities Aangepast Kind, dat doet wat de Ouder zegt. Of: als Rebels Kind: doet NIET wat de Ouder zegt (is net zo aangepast!!). Vrij Kind: authentiek, intuïtief, spontaan. Heel belangrijk stuk van de mens, hier zit veel energie. Krijgt het Vrije Kind te weinig ruimte (bij te veel Kritische Ouder), dan ben je vaak MOE! Te veel moeten, te veel aanpassen en te veel vechten resulteert in moeheid! Het Vrije Kind wordt meestal als positief gezien. Sommigen onderscheiden ook een negatief Vrij Kind (je kan niet overal lopen boeren bijvoorbeeld). Het Positief Aangepaste Kind: natuurlijk moet een Kind aangepast zijn, anders kan je niet functioneren in de maatschappij. Je moet ook leren rebelleren, dat is ook goed ( daar heb ik nou geen zin in, doe het zelf maar ). 52

53 Scripts Je begint je eigen levensverhaal te schrijven al kort na je geboorte. Op 4-jarige leeftijd wist je al wat het plot zou zijn. Op 7-jarige leeftijd was het verhaal af. Tot je 12 e jaar heb je het verhaal verfraait en er dingen aan toegevoegd. En in je adolescentie heb je de kans het verhaal te herzien door er personen uit het echte leven in te plaatsen. Je verhaal heeft een begin, een midden en een eind. Het heeft hoofdthema s en (sub)plots, helden en heldinnen. Het kan een komisch, tragisch, saai of inspirerend verhaal zijn. Als volwassene weet je niet meer dat je het geschreven hebt. Als je het je niet bewust bent, is de kans groot dat je het uitleeft tijdens je leven. Dit verhaal is je levensscript, of kortweg script. Je leven wordt bepaald door: je levensscript gebeurtenissen van buiten je levensloop autonome beslissingen. Je kan je script herschrijven! TA zegt dat je een specifiek plan voor je leven maakt, te vergelijken met een drama, met een begin, midden en eind. Je was een kind, dus het verhaal is gebaseerd op emotionele, onrealistische beslissingen! Het kinderlijke levensplan bepaalt de rest van je leven (vooral onder stress). Boodschappen die je van buiten krijgt, bevestigen je script. Je ziet alleen maar dat wat bij jouw script hoort. M.a.w.: je bevestigt steeds je script! Als je je eigen script wil ontdekken, kijk dan naar sprookjesfiguren waar je iets mee hebt. Er zijn 3 hoofdpatronen in scripts: 1. Winnend script: je leidt min of meer het leven dat je wilt. Het gaat niet over hoeveel geld of succes, maar wat je doel is en waar je je fijn bij voelt. Je kan op je werk een winner script hebben en privé een loser script. 2. Niet-winnend script: de ene keer gaat het goed, de ander keer niet goed. 3. Verliezend script: verlies lijden, ongelukkig zijn; het gaat niet zoals je graag wil. Iedereen heeft z n eigen kijk op wat winnen en verliezen is. Je kan je script herzien, script herschrijven. 53

54 Scriptcirkel ervaring >> uitbetaling interpretatie reactie conclusie gedrag << besluit overtuiging Je kan op elk punt instappen in de cirkel. Van daaruit kijk je dan verder als je het wil onderzoeken. Bij een cirkel kan je in het hier en nu kijken, of in het verleden. Scripts kunnen heel hardnekkig zijn. Pas bij bewustwording van je script kan je iets veranderen. Verwijt jezelf niet dat je het niet snel kan veranderen. Je script is opgebouwd op basis van geboden en verboden uit het verleden. Geboden heten drivers. Verboden heten stoppers of injuncties. De 5 meest voorkomende geboden (= drivers) doe (de ander een) plezier doe je best wees perfect maak voort wees sterk wees de beste Deze geboden komen uit de Ouder ego-positie van je ouders. Deze geboden hebben wij allemaal! Vaak heb je 1 of 2 dominante drivers. En vaak is het zo, dat de driver die bij jou het minst dominant is, bij je partner het meest dominant is. 54

55 Verboden (= stoppers) 1. besta niet 7. voel niet 2. wees jezelf niet 8. doe niet [s] / slaag niet 3. wees geen kind 9. wees niet belangrijk 4. groei niet op 10. kom niet dichtbij 5. heb geen behoeftes 11. hoor er niet bij 6. denk niet 12. wees niet gezond/ normaal Deze verboden komen uit de Kind ego-positie van je ouders. Ze zijn veel destructiever en onbewuster Programma De ouder van je eigen geslacht laat zien hoe het moet (programma is de manier waarop je het doet). Met de ouder van hetzelfde geslacht identificeer je je het meeste; hij of zij is je voorbeeld. (Het gaat overigens niet om goed of fout) 55

56 Door Margriet Biewenga, Pluk Training & Coaching Team Coaching is weer een heel andere manier van coaching dan persoonlijke coaching. Het vergt een andere manier van werken, kijken, communiceren, flexibiliteit van de coach en interactie met je klant(en). In de basis gaat het over sturen door los te laten. En ook over de interactie in plaats van de inhoud van gesprekken. Wat TeamCoaching precies inhoudt wordt deze avond uitgelegd en wat je als Team Coach zou moeten kunnen wordt ook duidelijk gemaakt. Deze avond gaat over lui zijn, circulair denken, observeren, ingezogen raken, aansluiten, primaire & secundaire winst, checken, gedachtenwolkjes en het hier-en-nu. Niet alleen gaat Margriet Biewenga daar iets over vertellen, maar jullie gaan het ook zelf ervaren. Door middel van een paar simpele oefeningen gaan we aan slag met Team Coaching en voel je hoe het is om in de rol van Team Coach te zitten. Definitie Teamcoaching Teamcoachen is het stimuleren van het nemen van gezamenlijk eigenaarschap voor professionele team(competentie)ontwikkeling en het resultaat ervan. Vanuit deze visie op teamcoachen richt een teamcoach zich op een wakker schudden en alert houden door: vormgeven aan teameigenaarschap van leden (medewerkers en/of manager(s)) van een systeem, zodat ze kritischer en actiever worden in (mee)denken en handelen. de verdere ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden, teamvaardigheden en denkpatronen de individuele leden zich bewust maken van de effecten van hun eigen gedrag op elkaar en daar verantwoordelijkheid voor nemen teamleden zich bewust maken van hoe de huidige situatie in stand wordt gehouden en wat een ieders bijdrage hierin is. Wat doet een teamcoach? Wat is een teamcoach? Waar richt een teamcoach zich op? Wat zijn haar kwaliteiten? Wanneer wordt een teamcoach ingeschakeld? wakker schudden op teameigenaarschap aanmoedigen van ontwikkeling van teamcompetenties en bewustzijn over effect van denkpatronen bewust maken van de effecten van hun eigen gedrag op elkaar en hen daar verantwoordelijkheid voor laten nemen teamleden zich bewust maken van hoe de huidige situatie in stand wordt houden en wat een ieders bijdrage hierin is. Richt zich op de interactie. Die geeft aan hoe ze de situatie in stand houden en hoe ze verder komen, elkaar helpen of ieder voor zich 56

57 Kijkt meer naar de voorgrond achtergrond: hij luistert met zijn oren en kijkt naar de ontvangers hoe zij reageren. Hij reageert dus trager. Links praten = rechts kijken Maakt patronen, terugkerende uitspraken en/of gedrag bespreekbaar Kijkt van groter geheel naar klein; bijdrage teamleden in het kader van visie en groter geheel Onbespreekbare zaken bespreekbaar maken: onderstroom bovenstroom Meerzijdig partijdig Leden als geheel laten leren Je móet een groep leuk vinden Je moet je met de ziel van een team kunnen verbinden Lui zijn, onthaasten, eerst een paar stappen terug Breed kijken, breed denken (hoe kan het wél) Aansluiten bij de groep Het gaat niet om de inhoud, het gaat om het proces Moet lastige vragen stellen (want zelf komt de klant er niet uit) OEN zijn (open, eerlijk, nieuwsgierig) Wolkjes... Positie = buiten de groep Aanpassingsvermogen Handelt vanuit systeemdenken (vermijd verklaringen, feedback) Circulair denken (niet de oorzaak, maar het in stand houden staat centraal. Je zoekt steeds naar onderliggende patronen in de interactie. Hoe komt het dat personen elkaar steeds beschuldigen? Hoe zetten de partijen zich klem in hun interactie? Wat is de wijze om uit het ineffectieve communicatiepatroon te komen? Systeemdenken is denken in loops, ipv in rechte lijnen. De factoren van een syteem staan direct of indirect met elkaar in verbinding. Er is niet één iemand schuldig.) NIET Lineair denken (oorzaak-gevolg, wie deed wie wat aan, kijken vanuit je eigen perspectief, ander krijgt de schuld, verdedigt zich, oplossing blijft uit, eendimensionaal denken) Een ineffectief team dat als los zand aan elkaar hangt Een team dat zijn aanwezige potentie onvoldoende neerzet en onder de maat presteert Een team met onderliggende fricties en conflicten Een team dat binnen een korte tijdspanne een verandering binnen het bedrijf moet implementeren Een team dat slaapverwekkend vergadert en ineffectief communiceert Een team dat onvoldoende zelfsturend is. Een TC moet procedures en vaardigheden aanleren. Hij moet tijd en ruimte creëren voor de groep. Daardoor ontstaat een situatie waarin het groepsproces een kans krijgt. Zo krijgt de groep de gelegenheid haar eigen proces te leren observeren en structureren. Deze basis is nodig om eigenaarschap te kunnen nemen voor de hier-en-nu situatie. Basishouding: aansluiting met de groep, lijkt lui, OEN, creëer speelruimte voor jezelf en voor de groep, werk met de hier-en-nu situatie, zelfreflectie voor de coach. Een teamcoach zoekt niet naar verklaringen, maar naar de onderliggende gedachten, de mentale modellen. Dat zijn de redenen die het zichtbare gedrag beïnvloeden en in stand houden. Daar ligt de sleutel voor de ontwikkeling. Voorgrond-achtergrond 57

58 Je luistert terwijl je kijkt naar de ontvangers Je mond op slot doen en niet overal een antwoord op hebben Een patroon kunnen ontdekken in wat er allemaal gebeurt (1x = toeval, 2x = opmerkelijk, 3x = BINGO) De groep aanspreken ipv individuen Aansluiten: o Gaat het altijd zo? (mij valt op dat er geen gezamenlijke doelstelling is) o Waar ben je tevreden over? o Waar ontevreden? o Wat valt dan op? o Bereik je zo je doel? Valkuilen van een teamcoach Zijn dubbelpositie met de manager houdt hij scherp in de gaten: niet op zijn stoel gaan zitten Ingaan op onuitgesproken appèl/verzoek/eis van de groep (redder ipv aanklager) Voor de groep willen dat ze fouten vermijden en negatieve stemmingen afzwakken Voortijdig bemiddelen bij een conflict, Politieagent spelen De groepsleden individueel benaderen en niet de groep als systeem, Postbode spelen Ingezogen worden als: hij alleen op de inhoud en procedure reageert en niet op de interactie, hij op de stel van de manager gaat zitten en het overneemt, doet wat het team hem opdraagt en gaat meehuilen, hij de directeur de schuld geeft van organisatorische wanorde waardoor het team niet kan presteren Ingaan op diverse vragen en deze allemaal beantwoorden Te veel energie gaat naar de coach, die moet te hard werken, groep zelf laten oplossen Dienstbaarheid (lijkt aardig, maar ontneemt het team van verantwoordelijkheden) In een patstelling raken Teamcoaching wordt alleen gebruikt voor het oplossen van operationele zaken (het is geen werkoverleg, het gaat om de interactie en ieder bijdrage) Het valkuilsyndroom: het met alle geweld voorkomen van alle valkuilen die je kunt bedenken Rechter en Florence Nightingale Op plek van manager zitten, splitting Verschil Individuele Coaching - Direct kunnen reageren - Meer verdiepen in de persoon - Hoger tempo dan in de groep (vertragen van het tempo van eigen interventies) - Niet kijken naar diegene die praat, maar naar diegenen die luisteren - Niet vanuit Kijken patronen ontdekken - Bij teamcoaching moet je jezelf weg kunnen cijferen. Je scoort als de groep scoort. - Bij TC in de gaten houden van het totaal ipv alle individuele gedoetjes van alle teamleden - Lineair (oorzaak-gevolg) vs circulair denken (wederzijdse beïnvloeding) - TC moet sturing en controle over het proces loslaten 58

59 Deelcompetenties Teamcoach - Het begeleiden van LEERPROCESSEN Zoals: nemen de teamleden verantwoordelijkheid voor de effecten van hun gedrag en wat is dan hun leerbehoefte? Zien zij de noodzaak van veranderingen op het werk gerelateerd aan context, en wat willen ze daarin leren? Wat en hoe willen ze leren en wat kun je hierin betekenen? Wat is hun manier om van elkaar te leren? Hoe merkt het team dat je je hierop richt? - Gericht op WERKCONTEXT Betekent: hoe verhoudt zich het probleem en de teamcoachvraag in het geheel van procedures, communicatie, rollen en posities binnen de organisaties. Dit alles in het kader van de bedrijfsvisie en in relatie met andere afdelingen en de klanten. Het perspectief van de werkcontext beïnvloedt de richting van de coachvraag! Anders wordt het team een draaitol! De teamcoachvraag en het teamprobleem is ingebed en is een onderdeel van en groter geheel, de cultuur en de structuur van de organisatie. Hoe merkt het team dat je je hierop richt? - Gericht op ZELFSTURING In werken en leren: het eigenaarschap voro proces van leren en effectiviteit bij het eam laten. Hoe zit het met eigenaarschap: wie is waar verantwoordelijk voor en past dat binnen de huidige structuur en visie? Hoe is het gesteld met gezamenlijk eigenaarschap binnen het team? Met gezamenlijk eigenaarschap houdt met elkaar alert in afstemming en denkwijzen. Helpt met elkaar, worden fouten eerder benoemd; kortom zal de proceskant effectiever aansluiten bij de doelstellingen met beter resultaat. Hoe merkt het team dat je je hierop richt? - RESULTAATGERICHTHEID Teamcoaching moet iets opleveren, nl: op één lijn komen in afdelingsvisie en afdelingsdoelen vanuit bedrijfsvisie, een betere verstandhouding cq afstemming internt, een betere afstemming extern, een betere teamprestatie, duurzaamheid. Hoe merkt het team dat je je hierop richt? - PROFESSIONEEL WERKEN Van een competente teamcoach wordt verwacht dat deze kan reflecteren op zijn eigen handelen en denkwijzen. Waarom hij reageert op een bepaalde manier, ofwel zijn werkwijze kan uitleggen in relatie met de coachvraag en het beoogde resultaat. Hij behoort transparant te zijn in zijn werkwijze, in zijn relatie met team en opdrachtgever of andere managers. Van hem verwacht je dat hij zich meerzijdig partijdig kan opstellen, ofwel de belangen van de diverse betrokkenen begrijpt, maar geen partij trekt anders dan het gebeuren te koppelen aan de bedrijfsvisie en het beoogde resultaat. Hoe merkt het team dat je je hierop richt? - Gericht op INTERACTIE Let je als coach op patronen, terugkerend gedrag en uitspraken die horen bij hoe de huidige situatie in stand wordt gehouden. Die interactie wordt alleen zichtbaar als de leidinggevende of de teamcoach het structureren van de hier-en-nu situatie loslaat en ruimte biedt aan de teamleden voor eigen initiatief. In dit kader spreek je van voorgrond-achtergrond: wie praat, wie luistert, wie bepaalt en wie volgt? Met welk gedrag en welke uitspraken wordt de huidige situatie in stand gehouden? Als teamcoach let je op: hoe wordt iets gezegd en wat is het effect op de anderen? Hoe merkt het team dat je je hierop richt? 59

60 Context van teamcoaching - Hoe zorgt de organisatie ervoor dat team niet excellent kan opereren? - Rol visie van de organisatie en operationalisatie ervan? - Rol directie? - Rol manager? - Communicatie met andere afdelingen? Bovenstroom en onderstroom - Rolverdeling, eisen en verwachtingen - Wanneer fase functioneel, disfunctioneel: Systeemdenken Een systeem is een geheel dat zijn bestaan dankt aan e interacties tussen de delen. Een Teamcoach die handelt vanuit systeemdenken kijkt naar het geheel, de delen en de relaties tussen de delen. Hij gaat hierbij op zoek naar de interactiepatronen en de onderliggende opvattingen die het gedrag in stand houden. Systeemdenken is denken in Loops, lussen en cirkels, ipv in rechte lijnen. Een verandering in gedrag van de coachee heeft effect op de overige teamleden. Deze beïnvloeden op hun beurt weer het gedrag van de coachee. Vervolgens reageren de teamleden dan weer op dit nieuwe gedrag van de coachee. Zodoende beschrijft de interactie een cirkel en is er geen sprake van eenrichtingsverkeer. We noemen dit proces een terugkoppeling of een regelkring. De terugkoppeling is een cirkel. Dus denken in termen van interactie in systemen is denken in cirkels. Uitgangspunten Het geheel is meer dan de som der delen (Frits Perls): groep/team is één geheel. Interactie geeft verbinding weer tussen leden. De voorgrond houdt de achtergrond in stand en andersom: hoe houden ze elkaar in stand? De zwakste schakel bepaalt de sterkte van de ketting Functionele Analyse Uitgangspunten Functionele Analyse Wat is ieders bijdrage in het in stand houden van huidige ongewenste situatie? Wat is de functie van het in stand houden van de ongewenste situatie? Zoek de hefboom! (veelal de essentiële blokkerende opvatting in teamdenken) Hoe kun je met de minste moeite de meeste beweging in energie creëren? Hoe wordt de huidige situatie in stand gehouden? Zoek de onbalans 1. Waar zit de onbalans 2. Hoe wordt de groep verleid Vragen-loop 1. Hoe wordt de HS (huidige situatie) in stand gehouden? 2. Wat is zijn bijdrag daarin? (voorgrond achtergrond) 3. Wat is de winst van het in stand houden van de HOS (huidige ongewenste situatie = rampscenario)? 4. Wat is wel de bedoeling = GS (gewenste situatie)? 60

61 5. Wat is zijn (effectieve, positieve) bijdrage daaarin? 6. Wat is dus zijn coachvraag? Wat willen jullie hierin leren? Bij niets terug naar stap 3! 7. Wat zijn hieruit vloeiende stappen om in coaching uit te werken? = het stappenplan van IST naar SOLL Functionele Analyse Interventiemodel Hier-en-nu INHOUD Wat wordt gesproken? Wat wordt er gezegd? Wat wordt er níet gezegd? Onderwerp? Thema? ZIEN/GEDRAG Wat zie ik, wat doe je? Wat zie ik niet? Welk non-verbaal gedrag vertonen ze? Energie: wie werkt het hardst? Hoe reageren ze op feedback? HOREN/BELUISTEREN Hoe wordt er gepraat? Hoe wordt er níet gepraat? Klank? Boodschap achter de boodschap? Direct/indirect/voorzichtig? VOELEN/ERVAREN Wat merk ik? (wolkje) De sfeer? Nekharen? Het onuitgesprokene? Gevoelens/belevingen? Primaire & Secundaire Winst Primaire Winst creëren teamleden met hun gedrag en opvattingen wanneer er verruiming van nieuwe mogelijkheden en ideeën of verwezenlijking van doelstellingen plaatsvindt. Secundaire Winst is een positief bijeffect (elk nadeel heeft zijn voordeel). Dit wordt ook wel psychologische winst of ziektewinst genoemd. Voorbeelden van secundaire winst bij het instandhouden van lastige werksituaties zijn: - Gelijk hebben en houden - Jezelf niet ter discussie hoeven te stellen - Aandacht en erkenning van anderen krijgen - De confrontatie niet aan hoeven gaan De meetlat: Succesvolle teams Criteria 1. eenduidige doelstelling 2. bijbehorende interactie 3. teambelangen gaan voor individuele belangen 4. plezier met elkaar De 4 succesfactoren - Meetlat Dit is de vertaling van de visie en missie van de organisatie in concrete doelen en daarbij behorend concreet gedrag: In hoeverre is de visie in het team eenduidig? Waar blijkt dat uit? Wat wil je als team bereiken? Welk beeld heb je daarbij? Wat is jouw aandeel daarin? Wat zijn jouw wensen/verwachtingen voor de toekomst? Op welke termijn? In hoeverre sta je achter de doelstelling? 61

62 Hebben jullie nu (wel) een eenduidig beeld? - Eigenaarschap Dit is \ de mate waarin teamleden zich de visie hebben eigengemaakt en zich met elkaar verantwoordelijk voelen voor de doelen. Dit zie je in het gedrag van alledag. Wie is eigenaar van het gezamenlijk resultaat? Welk gedrag laat het team hierin zien? Hoe reageer je hier op? Met welk effect? Waar voel jíj je verantwoordelijk voor? Wat is je taak, hoe bereik je dat doel, wat is je rol? Wat wíl je bijdragen aan eht doel? Wat kan je bijdragen, of wat moet je bijdragen? Wat ís jouw bijdrage? En die van je collega? a. Hoe ziet het gezamenlijk eigenaarschap eruit? Wat is de gezamenlijke meetlat? b. Is het ieder voro zich en de manager voor allen? c. Wat mag vanuit de visie van de manager en van het team worden verwacht? Gezamenlijk verantwoordelijk voor Taak (Inhoud), Procedure (Werkprocessen) en Proces (Omgang met elkaar, Interactie). - IJsberg Dit geeft inzicht in de belemmeringen waardoor het gedrag boven de waterlijn wordt beïnvloed. Het gedeelte onder de waterlijn is immers vele malen groter. Welke belemmerende gedachten heeft het team over de problemen die spelen? Welke opvattingen heeft uw team over u als leidinggevende of als coach? Hoe weet u dat? Hoe beïnvloeden deze opvattingen uw management- en/of coachgedrag? Als feedback op gedrag niet werkt, dan zoek je onder de waterlijn naar opvattingen of motieven en drijfveren die het ongewenste gedrag in stand houden. 62

63 - Hier-en-nu Zolang de opvattingen onder de waterlijn niet in beweging komen, zul je in de hier-en-nu situatie teamgedrag zien en merken, wat niet overeenstemt met het gedrag dat je vanuit de meetlat zou mogen verwachten. Welke patronen in denken en doen vallen op? Hier-en-nu is het gedrag (de interactie) tijdens de teambijeenkomsten; de kwaliteit van de interactie, in relatie met het probleem en de gewenste situatie. Wat valt op? Lukt het zo je doel te bereiken? Wat is nu hoofd- en wat is bijzaak? Laten jullie dit gedrag ook bij de klant zien? Effect van benoemen: team praat niet meer óver een situatie, maar wordt aangesproken en geconfronteerd met feitelijk gedrag en gevoelens. De Gouden Driehoek: 1 = Hier-en-nu situatie 2 = Daar-en-dan situatie 3 = Gedachtenwolkjes van de coach 4 = juist interventie inzetten! 63

64 De ontwikkeling van groep naar team 64

65 M1: Formfase Zuigeling : gericht op de eigen taak - Directief management, geen visie, geen eigenaarschap, het heeft toch geen zin - Los zand, bundeling individuen - Het team wil wel maar overziet het geheel niet en weet absoluut niet hoe: onbewust onbekwaam. - Ze heeft geen gezamenlijk zicht op de meetlat en er is geen gezamenlijk eigenaarschap. - Zeg ons wat we moeten doen, en we doen het. Omdat jij het vraagt. - Appèl op de leidinggevende: Directe aansturing op inhoud en individu - Oplossingsgericht, risico van postbode - Uitdaging van M1: gaan ze hun gedachten hardop zeggen, of niet... M2: de puber/stormfase - Vasthouden aan het oude, liever geen feedback geven - Afstemming vindt plaats in subgroepjes: teamleden vinden elkaar op ogenschijnlijk zelfde normen en waarden - Team is op zoek naar de grenzen: conflicten - Het team wil niet en kan het ook nog niet: bewust onbekwaam en dat is niet leuk. - Groeiend besef van gezamenlijke meetlat, maar stoeien nog met eigenaarschap (willen). - De ijsberg en hier en nu situatie komen bewuster in zicht. - Zeg ons wat we moeten doen, dan vertellen we jou waarom dat niet kan. - Appèl op de leidinggevende: Trekken aan de inhoud, bemiddelen tussen de subgroepjes M3: volwassene/normfase - Team is eigenaar van inhoud/resultaat, procedure en proces - Vinden zichzelf het leukste team: afzetten tegen de andere teams - Het team is afwisselend bewust en onbewust bekwaam. - De nieuwe competenties worden vanzelfsprekend. - Soms lijkt dit team situationeel onbekwaam. - Geef ons die klus. Dan pakken we dat goed op. Op onze eigen manier. - Appèl op de leidinggevende: Bemiddelen naar de andere teams M4: de partner/prestatiefase - Resultaatverantwoordelijk én zelfsturend - Onbewust bekwaam:nieuw gedrag vanzelfsprekend. - Open team naar buiten: intercultureel competent. - We hebben de klus al opgepakt, in afstemming met de andere afdelingen. De klant was zeer tevreden! - Appèl op de leidinggevende: Leidinggevende is overbodig; Strategische bijdrage op organisatieniveau - En maar swingen.. 65

66 Het Talentenspel maakt de blauwdruk van de ziel bewust. Door Hans Slijpen, Talentinzicht Introductie Het Talentenspel is een zingevings- en bewustwordingsspel met transformerende potentie. Het is een hoogwaardig coachingstool dat altijd onder deskundige begeleiding wordt gespeeld. Het heeft als uitgangspunt dat iedereen hier een missie heeft, en dus ook de talenten bezit om die te vervullen. De meeste mensen kennen hun missie niet, maar hebben wel enig besef van hun talenten. Daar begint het spel: via inzicht in de talenten ontstaat er noodzakelijkerwijs uitzicht op de levensmissie. Het wordt gebruikt bij levensvragen als: Doe ik wel het juiste werk? Wat kan mij werkelijk vervulling geven? Wat is de zin van mijn leven? Feit is dat dienstbaarheid en vreugde samenvallen voor wie zijn missie vervult. Het leven komt in een flow en alles wat je nodig hebt komt naar je toe. Je gaat van moeizaam zwoegen naar moeiteloos stromen. Beschrijving Het Talentenspel is gebaseerd op de werking van archetypen. Dat zijn de oerbeelden die in ons collectieve onderbewuste liggen opgeslagen. Ze hebben een universele laag die we met elkaar delen, en een persoonlijke laag waar ieder zijn eigen associaties en beelden heeft. Iedereen kent het archetype van de krijger, de herbergier of de nar, maar welke rol speelt die nu in dit specifieke leven? In het spel werken we met imaginatie en voice dialogue. We laten de talenten aan het woord, die aan de speler vertellen welke rol ze vervullen, wat ze nodig hebben, en hoe ze met elkaar samenwerken. We gebruiken daarbij de metafoor van het innerlijke koninkrijk: regeert de koning(in) wel echt over de talenten? Of zit er iemand anders op de troon? Is de koning soms verbannen of tijdelijk afwezig? En ontloopt de speler zo de verantwoordelijkheid om de regie van zijn leven in handen te nemen? Het spel werkt met twee spelborden en 72 kaarten van archetypische talenten, waaruit er 12 worden gekozen. Op het wereldbord krijgt de speler inzicht in de onderlinge dynamiek van zijn talenten. Welke talenten zijn vervormd, welke dominant, welke conflicteren? Vergeten, verdrongen en latente talenten worden weer herboren. Via het werken met de innerlijke beelden verschuift en transformeert er heel wat in de binnenwereld en ontstaat er uiteindelijk harmonie in het koninkrijk. Het levensboombord laat vervolgens de hiërarchie van de talenten zien in drie niveaus. Welke talenten gebruik je voor jezelf, je voeding, ontspanning en innerlijke schoonmaak? Met welke talenten onderhoud jij je relaties zowel op alledaags als zielsniveau? En welke talenten zet je in voor het grotere geheel, je missie? Vanuit het doorvoelde inzicht dat geen enkel talent gemist kan worden formuleert de speler zijn levensmissie, die hij vervolgens bekrachtigt met een volmondig JA en concretiseert in realistische stappen. Er is nieuwe bezieling en enthousiasme voor het eigen leven ontstaan. 66

67 Het spel is ontwikkeld door Willem Glaudemans. Het bevat elementen van de Jungiaanse psychologie, de vier elementen leer, en de kabbalah. Een van de inspiratiebronnen is ook Joseph Campbell: de reis van de held. Toepassing Het spel kent vele toepassingen en die breiden zich nog steeds uit. Het kan zowel individueel als in groepsverband worden gespeeld. Telkens onder begeleiding van een gecertificeerde en ervaren talentencoach of trainer. * Op individuele basis wordt het spel ingezet bij: persoonlijke ontwikkeling, loopbaanvraagstukken, sollicitatiebegeleiding, studiekeuze, en coaching bij tal van zingevingsvragen. De speler krijgt een op maat gesneden begeleiding. * Bij duo s wordt het spel ingezet om de persoonlijke of zakelijke relatie te onderzoeken en te verdiepen. Het spel brengt verborgen mechanismen aan het licht, je ontdekt overeenkomsten met je partner, je ziet met welke talenten je communiceert en via welke je conflicten uitvecht en oplost. Uiteindelijk wordt er een gezamenlijk bord gelegd en zie je welke talenten ieder in de relatie inbrengt. En wanneer deze samentalenten op het levensboombord worden gelegd ontdek je jullie gezamenlijke missie. Voor: relatieverdieping, relatiebemiddeling, mediation, en voor zakelijke relaties tussen compagnons, leidinggevenden of collega s. * In groepen en teams. Er worden workshops aangeboden met vrije inschrijving van 1 of 2 dagen en in company trajecten. Bij organisaties gaat het altijd om maatwerk, te denken valt bijvoorbeeld aan loopbaan- of outplacementtrajecten. Voor teams is het spel een belangrijk middel om de onderlinge cohesie te versterken en de teamgeest te verhogen. Ook hier wordt uiteindelijk naar een gezamenlijk bord gewerkt waaruit de missie van het team te voorschijn komt, ondersteund door de eigen talenten van alle teamleden. Voor: teambuilding, formuleren van bedrijfsmissies, leiderschapsontwikkeling. * Er is inmiddels een variant voor de Engelse markt: The Game of Gifts. Praktijk Een vrouw met een burnout die net ontslag heeft genomen. Ze twijfelt aan alles in haar leven, haar werk, haar relatie, haar zelfbeeld. Na een jaar gedwongen rust wil ze zich opnieuw verdiepen in de arbeidsmarkt. Maar ze weet niet waar te beginnen. Wat ze eerst deed wil ze niet meer, maar wat ze wel wil weet ze nog niet. Een patstelling, een impasse. Haar blik is naar buiten gericht, geen enkele vacature spreekt haar aan. Met het Talentenspel keert ze naar binnen. In een persoonlijk traject van vijf sessies ontdekt ze eerst haar talenten, waar ze weer plezier in krijgt en trots op is. Ze ziet dat ze in haar vorige baan maar weinig van haar speciale talenten heeft kunnen inzetten. Geen wonder dat ze daar niet floreerde! En ze herontdekt de muziek die haar als kind zo inspireerde: ze begint weer piano te spelen. Alleen dit al brengt weer plezier in haar leven, ze krijgt meer energie. Wanneer ze haar totale talentenpalet in kaart heeft gebracht komt het moment van het leggen van de levensboom. Ze legt de talentenkaarten intuïtief op het bord. De talentencoach legt de blauwdruk van de boom uit en ze is verbaasd hoe precies het allemaal klopt. Dit geeft haar hernieuwd vertrouwen in haar eigen intuïtie. Vervolgens kan ze haar missie formuleren en er JA tegen zeggen. Dit geeft haar een richtsnoer: alles in haar leven wat niet tot haar missie behoort ervaart ze nu als ballast en wil ze laten vallen. En als ze solliciteert bekijkt ze of deze vacature tot haar missie kan 67

68 behoren en of ze haar belangrijkste talenten erin kwijt kan. Ze leert dat ze om haar JA te leven, ze ook haar NEE s moet leven. Een team dat als los zand aan elkaar hangt met een leidinggevende die veel afwezig is. Een van de teamleden ondersteunt steeds loyaal de genomen besluiten om ze daarna te gaan saboteren. Hij blijkt het talent verzoener op zijn bord te hebben, die tegen alles eerst ja zegt, terwijl het bij hem van binnen nee roept. Hij deed dit altijd halfbewust, maar durft dit nu te bekennen. Er wordt besloten dat hij niet meer tot het managementteam zal behoren, maar meer een satelliet wordt die op afroep beschikbaar is. Hij floreert nu veel meer, en het team wordt weer een eenheid met een duidelijke richting. Meer informatie Meer informatie vind je op Daar vind je ook de gecertificeerde Talentenspelcoaches en trainers. Zij zijn te vinden in elke regio van het land. Bureau Talentinzicht verzorgt coaching in de regio Amsterdam en training door het hele land. Zie en Literatuur Campbell, J. (1990). De held met de duizend gezichten. Contact, Amsterdam. Hamaker-Zondag, K. (2001). Jungs psychologische typen in de praktijk. Symbolon, Amstelveen. Glaudemans, W. (2009). Neem je authentieke plek in: de reis van de held als routekaart, in Baarsen, B. van (redactie), Spirit in mens en organisatie. p Gelling Publishing, Nieuwerkerk aan de IJssel. Jaworsky, J. (2002). Synchroniciteit; De innerlijke weg naar leiderschap. Indigo, Zeist. Jung, C. (2003). Archetypen. Lemniscaat, Rotterdam. 68

69 Door Aranka Reeuwijk, Bewustwording door Bewustzijn Met medewerking van Anita van Duijne Wat is Biofeedback? Bio = levend mechanisme. Feedback = terugkoppeling. Biofeedback betekent dus terugkoppeling van het levend mechanisme. In de praktijk houdt dat in, dat we lichaamsreacties meten. Zoals huidgeleiding (zweten), huidtemperatuur, ademhaling, hartslag en spierspanning. Het lichaam geeft de hele dag door signalen af. Hoe zit je op dit moment op je stoel? Heb je je wijsvinger in de aanslag boven de muis? Wat gebeurt er met je ademhaling als je een stapel werk op je buro gelegd krijgt? Zijn je schouders ontspannen? Al deze signalen worden door middel van biofeedback zichtbaar gemaakt. Wanneer blijkt, dat de signalen een (te) hoog spanningsnivo hebben, dan trainen we door middel van de biofeedback om dit omlaag te krijgen. De signalen worden door middel van de nieuwste technologieën en software zichtbaar gemaakt op de computer. Is er sprake van klachten, dan vindt een stress-onderzoek plaats. Centraal in het stress-onderzoek staat de risicoanalyse, waarbij we bovengenoemde signalen (huidgeleiding, huidtemperatuur, ademhaling, hartslag, spierspanning) meten tijdens, voor en na een stress-opdracht. Stress is in principe zinvol want onder stress kun je snel en alert reageren. Echter, na stress hoort herstel plaats te vinden. Vaak vindt dit onvoldoende plaats. De rust wordt niet genomen of een goede ontspanning lukt niet. Biofeedback is dus in verschillende situaties toepasbaar. Zowel bij onderzoek, maar zeker ook bij training na het onderzoek om beter en meer ontspannen te kunnen leven en werken. Hartcoherentie Nog niet eens zo lang geleden dacht men dat ons hart aangestuurd werd door onze hersenen; er was sprake van een eenrichtingsverkeer. Na wetenschappelijk onderzoek is men erachter gekomen dat ons hart ook een eigen brein heeft, gelegen iets boven het hart zelf. Dit brein stuurt niet alleen ons hart aan maar geeft ook informatie aan ons brein. Er is dus sprake van een tweerichtings verkeer. Dat betekent dat als ons hartritme verstoord is dit een signaal aan ons brein afgeeft dat we bijvoorbeeld gespannen zijn. Een regelmatig kloppend hart geeft een signaal aan ons brein af dat we ons lekker voelen. En beiden communiceren ze weer met ons lichaam. Maar hoe zit dat nu met dit hartritme? Laten we er voor het gemak even van uitgaan dat ons hart 60 slagen per minuut slaat. Dit zou dus een slag per seconde zijn. Echter, ons hart klopt helemaal niet zo regelmatig als we denken. De ene slag kan een tiende van een seconde sneller zijn terwijl een volgende slag juist weer een tiende 69

70 langzamer is. Hoe meer variatie in de slaglengte hoe beter het met ons gesteld is. Maar dan moet er vreemd genoeg wel weer een regelmaat in de onregelmatigheid zitten. Zou je dat in een curve omzetten dan ontstaat er een volgend beeld. Bij een regelmatigheid in deze variatie spreek je over een coherente hartslag. Slaat het hart chaotisch dan spreek je van een niet coherente hartslag. Vergelijkbaar met een orkest zonder dirigent; alle leden spelen hun eigen partij zonder rekening te houden met de anderen. Tijdens een coherente staat zie je juist dat alle orkestleden rekening houden met elkaar; een harmonieuze symfonie, onder leiding van de dirigent. Ditzelfde gebeurt ook in ons lichaam. Ons hart is de dirigent die het juiste ritme aangeeft waardoor al onze organen een zelfde symfonie spelen. Positieve effecten van een optimale hartcoherentie zijn: *Verbeterde prestaties *Grotere creativiteit en probleemoplossend vermogen *Betere besluitvorming *Flexibeler denken *Verbeterd geheugen *Verhoogde immuniteit voor ziekten *Verhoogd hormonaal evenwicht *Grotere focus *Toegenomen intuïtie *Verlaging bloeddruk *Verlaging overgewicht Hoe bereik je een optimale staat van hartcoherentie? De meest gemakkelijke vorm is via de ademhaling. Dit is tenslotte een tool die je altijd bij de hand hebt. Een tweede toe te passen vorm is gebruik maken van positieve gevoelens. Wij westerse mensen leven in een dusdanig stressvolle samenleving dat het voor ons erg moeilijk is om positieve emoties lang vast te houden. We hebben daar technieken bij nodig om die gevoelens langer te kunnen ervaren. Als derde mogelijkheid kun je actief sporten toe passen om deze staat te bereiken. Echter, bij overmatig sporten bereik je het tegenovergestelde. 70

71 Hoe werkt ons brein? Heel simpel gezegd is ons brein opgebouwd uit drie lagen. Ons meest primitieve-reptielen deel (1 e brein) is actief bij al onze reflexen en instincten. Veilig-onveilig Ademhaling en hartritme Hormoonregulatie Temperatuur controle Voortplanting Honger en dorst Het 2 e brein is ons emotionele brein (voorheen het lymbisch systeem). Dit is vooral actief bij de volgende acties. Angst Woede Verdriet (Moeder)liefde Verdediging territorium En als laatste hebben we onze hersenschors (3 e brein) ook wel neo cortex. Deze zetten we vooral in bij: Bewuste acties/handelingen Probleemoplossend denken Bewust zijn van diverse handelingen Zelfreflectie Ons eerste Brein Dit deel van ons brein beheerst onze instincten en reflexen. Omdat reptielen alleen over dit deel van het brein beschikken wordt het ook wel het reptielenbrein genoemd. Al onze instinctieve handelingen komen uit dit deel van ons brein voort. Het zorgt voor ons overlevingsmechanisme. Raak je per ongeluk een hete kachel aan dan heb je je hand al teruggetrokken voordat je bewust voelt dat het bedreigend heet was. Reflexen gaan buiten je bewuste denken. Ons tweede Brein Met behulp van ons emotionele brein, de naam zegt het al, hebben wij gevoelens en emoties over dat wat wij meemaken. Hier slaan we de beleving van een gebeurtenis op; dus het gevoel wat we erbij hebben gehad. Iemand die vroeger vaak is natgeregend op de fiets naar school zal eerder zeggen dat hij niet van regen houdt dan iemand die die ervaring niet heeft. Dit deel van ons brein zorgt er ook voor dat we kunnen terugblikken op situaties, zowel positief als negatief. Zo kunnen we leren van onze fouten en onze successen. 71

72 Ons derde Brein De mens is één van de weinige levende wezens op aarde die dit hoog ontwikkelde brein heeft. Het zorgt ervoor dat we kunnen denken, problemen oplossen, kunnen doelen stellen en plannen maken. Bovendien houdt het ons 2 e brein onder controle en zorgt het ervoor dat we ons bewust worden dat we honger of dorst hebben (1 e brein). Het zorgt er ook nog eens voor dat het we niet als een beest aan tafel alles opeten maar gedoseerd en met inachtneming van de sociale regels. Ons derde brein coördineert en interpreteert de gevoelens die ons 2 e brein uitzendt. STRESS, hoe kun je het meten? Naast de verdeling in 1 e, 2 e en 3 e brein wordt ons lichaam ook nog aangestuurd door het zenuwstelsel dat ook wel het autonome zenuwstelsel genoemd wordt. Het scant de hele dag door of een situatie veilig of onveilig is voor ons lichaam. Bij stress wordt vooral het activerende gedeelte actief. Er komt een seintje let op, onveilige situatie ; er ontstaat een verhoogde staat van paraatheid, ons lichaam is alert. Kenmerken hiervan zijn onder andere een verhoging van je hartslag en bloeddruk, aangespannen spieren, versnelde ademhaling en koudere (en soms klamme) handen. Maar hoe komt het nu dat je handen koud worden? Onder invloed van het activerende deel verwijden de grote bloedvaten in je arm- en beenspieren terwijl de bloedvaatjes in je handen en voeten vernauwen. Gevolg is dat je vingers (en voeten) kouder worden. Bij ontspanning treedt een omgekeerd proces in werking. Het deel dat zorgt voor de veilige modus wordt actiever, de bloedvaten in je vingers verwijden, er kan meer bloed doorstromen waardoor je handtemperatuur stijgt. Hoe pas je bovenstaande nu in je coaching in? Om verandering te verkrijgen is een eerste vereiste bewustwording van wat er niet goed is. Veel mensen ademen te snel, te oppervlakkig, wat een minimale zuurstofwisseling tot gevolg heeft. Dit heeft direkt weer effect op ons hele functioneren. Laat mensen eens een week hun eigen ademhaling mee tekenen zoals wij in de workshop gedaan hebben; 3 minuten is lang genoeg, maar doe het wel 3 keer per dag. Hierdoor koppel je een activiteit die door het 1 e brein wordt aangestuurd aan het 3 e brein. Daar ontstaat bewustwording door; het kunnen gaan veranderen ligt dan binnen handbereik. Na een week laat je mensen hun ademhaling vertragen naar in totaal 18 ademhalingen in 3 minuten. Let wel op, dit is een oefen situatie. Het is niet de bedoeling dat iemand gaat proberen om àltijd zo te ademen. Maar door iedere dag de tijd te nemen om voor een paar minuten rustig en dieper te ademen heeft een ontspannend effect op ons brein en autonome zenuwstelsel en verhoogd je hartcoherentie. 72

73 *Met je benen over elkaar zitten geeft een mooi feedback middel om je variatie in je hartslag gade te slaan. Dan heb je geen apparatuur nodig. Begin eerst maar eens bij jezelf; valt het je op dat je onderbeen soms sneller en dan weer langzamer beweegt? Dit is de variatie in je hartslag die je ziet. *Wil je iets met temperatuur gaan doen; een simpele buitenthermometer van de Halfords kan goed dienst doen. (zo één met sensor die je op het raam plakt). De sensor houd je dan in je hand. De handtemperatuur moet dan het liefst boven de 30 C zijn. Eronder is teken van gespannenheid/stress. Dit in combi met dieper ademen zal een verhoging van de temperatuur laten zien. Probeer maar eens. *En verder is het altijd mogelijk om een cliënt éénmalig door Aranka te laten onderzoeken om zo extra informatie te krijgen die zinvol kan zijn voor verdere coaching. 73

74 Door Ingrid Stoop, MatriXmethode instituut De MatriXmethode is een krachtige, effectieve en eenvoudige coachingtechniek die door iedereen te leren is. Ingrid Stoop ontwikkelde deze techniek die werkt met het optimaliseren van handige of juist vervangen van onhandige strategieën. Haar achtergrond zijn vele opleidingen die ze volgde bij de bronnen zelf: NLP Master en Trainer, NEI van Roy Martina, The Work van Byron Katie, Orthomoleculaire geneeskunde (Gert Schuitemaker) en diverse workshops zoals systemisch werken van Bert Hellinger, sociaal panorama van Lucas Derks, creatief tekenen, karakterdiagnostiek en gelaatkunde e.a. De MatriXmethode is een zuiver destillaat, dus gedachtegoed, van haar opleidingskennis en praktijkervaringen. Een bekende slogan is: Als je altijd blijft doen wat je altijd al gedaan hebt blijf je altijd krijgen wat je altijd al gekregen hebt. Het is dus tijd voor verandering wanneer iets niet werkt. Ieder mens gebruikt eigen strategieën die hij zelf bedenkt, ervaart en gebruikt. Ook jij. We denken er vaak niet bij na, het is heel gewoon. Tenminste als die strategie werkt. Wanneer die onhandig verloopt ervaren we het als onhandig, als een eigen probleem. We roepen hulp in van deskundigen die ons de oplossingen aanreiken voor ons probleem. We oefenen en oefenen op de manier die de ander goed voor ons acht en toch werkt het niet. Logisch dat dat niet werkt? Oplossingen van anderen voor onze problemen? Het niet is eigen en we doen iets wat een ander bedacht heeft. Diegene weet echter niet wat we echt zien, horen, voelen en/of denken en wat ons interne proces is bij het probleem. Interne processen zijn persoonlijke processen, altijd. Het werkt even en dan vallen we weer terug in eigen gewoontes, eigen patronen, eigen strategieën. Sta je weleens stil bij iets wat bij jou vlekkeloos verloopt en waar de ander een enorme bewondering voor heeft en wat jij heel gewoon vindt? Dat is je eigen strategie, je eigen manier en dat gaat als vanzelf. Ingrid s visie is dat iedereen eigen strategieën ontwikkelt en kan optimaliseren of juist vervangen. Maar dat kunnen we alleen zelf! Eigen regie. Dat is kracht. Leerproblemen Leren is ook een strategie. Leren is opnemen, verwerken, opslaan/ onthouden en weer gebruiken van informatie. Daarvoor gebruiken we ons zien, horen, voelen en denken. Op onze eigen manier nemen we informatie op, verwerken we het als we het begrijpen, slaan het op een handige plaats op om het vervolgens weer terug te kunnen vinden. Dat is een optimale leerstrategie. Een kind leren hoe te leren is de handigste en tijd- (en geld-)besparende manier om leerproblemen te voorkomen. Op school leren ze dat en wat ze moeten leren maar niet hoe. Hoofden raken overvol door de fantasierijke constructies en systemen (dus strategieën) die ze zelf gaan bedenken maar soms niet handig werken. En als hoofden overvol raken ontstaan gedragsproblemen en dat resulteert in ongewenst gedrag op school, thuis en maatschappelijk. 74

75 Het alfabet is een voorbeeld van basisinformatie die vaak onhandig is onthouden. Bijvoorbeeld: De handigste manier om het alfabet te onthouden, blijkt uit de praktijk: abcdefg hij klm nop qrstuvw xyz Dit is ook het ritme en structuur van het liedje. We leren het al zingen op jonge leeftijd, vaak voordat we naar school gaan. Wordt het wel op de juiste manier gezongen en worden de letters op de juiste manier uitgesproken? Dat is (bij ontstane taalproblemen) meestal niet het geval. De basis is gelegd van het verkeerde onthouden. Wanneer een kind (of volwassene) met leerproblemen het alfabet opschrijft is er een grote kans dat het verkeerd wordt opgeschreven. Dubbele letters, omgedraaide letters, vergeten letters, letters op de verkeerde plaats Oplossing: leer ze het juiste alfabet handig opslaan. Leerlingen van de lagere school gebruiken in hun hoofd vaak de volgende manieren om de infomatie op te slaan: smartboard, blaadje, kastje, mapje in de computer, manegebox, schoollokaal, schriftje, schuur van opa waar zijn gereedschap hangt, een werkplaats, een barbiekast Na de lagere school geven ze aan dat school en universiteitsgebouwen met de vaklokalen handig zijn om de informatie op die plek op te slaan zodat ze deze weer terug kunnen vinden. Is informatie van het desbetreffende vak dan is geen aandacht nodig om de informatie op te slaan en weer beschikbaar te maken. Zo kunnen ze hun aandacht richten op het te leren vak. Volwassenen fantaseren ruimtes voor privé, werk, kennis en persoonlijke ontwikkeling. Zo maken ze hun familie in kleuren, gezellige ruimtes voor privé en juist een zakelijke omgeving voor werk etc. Informatie wordt zowel binnen als buiten het hoofd geplaatst door alle leeftijdscategorieën. Klinkt dit zweverig? Misschien, maar als je zelf aan een hond denkt en deze rode oortjes kunt geven is deze coachingtechniek toch interessant. Of een fout woord in je gedachte kunt vervangen door het goede woord. Weet je eigenlijk hoe je cappuccino schrijft? Iedereen werkt met eigen strategieën, eigen manieren. Die gebruiken we gewoon en denken er niet bij na omdat het eigen is en niet aangeleerd door anderen. 75

76 Hieronder een paar voorbeelden uit de praktijk, voor en na de coaching: Voorbeeld 1: Meisje van 12 met een vol hoofd. Ze heeft alles wel onthouden maar ervaart het als rommelig waar ze niets meer terug kan vinden. Hulpvraag: hoofd opruimen. Voorbeeld 2: vrouw (32 jaar) heeft geen overzicht meer en voelt zich daardoor opgejaagd. Hulpvraag: ik wil rust in mijn hoofd. Voorbeeld 3: Jongen (9 jaar) met mannetjes in zijn hoofd die steeds ruzie maken. Hulpvraag: ik wil zelf leren, ik wil het zelf kunnen. 76