Een kansrijk boeket. Een keur van samenwerking in de bloemendetailhandel

Transcriptie

1 Een kansrijk boeket Een keur van samenwerking in de bloemendetailhandel

2 COLOFON Als sectorinstituut ondersteunt het HBD de gehele detailhandel. Het HBD vervult een functie als kenniscentrum; maakt maatschappelijke ontwikkelingen en overheidsbeleid helder en hanteerbaar en stimuleert professionaliteit in de sector. In het HBD werken samen: MKB-Nederland, PlatformDetailhandel, Centrale Vereniging voor de Ambulante Handel (CVAH), FNV Bondgenoten en CNV Dienstenbond. Extra exemplaren van deze publicatie en andere publicaties van het HBD zijn te bestellen: - via internet: - per bestel@hbd.nl - per fax: HBD-bestelservice: telefonisch: bij de HBD-bestellijn: (gratis). Een overzicht van alle HBD-publicaties is te vinden op de website Uitgave Commissie Detailhandel Bloemen en Planten van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel. De commissie bestaat uit vertegenwoordigers van de VBW Centrale Vereniging Bloemendetailhandel, Centrale Vereniging Ambulante Handel (CVAH), Nederlandse Werkgeversvereniging van Groen- en Tuincentra (NVT), FNV Bondgenoten en CNV Dienstenbond. November 2004 Redactie drs. A.J. van der Velden / drs. F. Pleijster (EIM) Copyright 2004 Hoofdbedrijfschap Detailhandel Het HBD hecht veel belang aan de verspreiding van kennis over de detailhandel. U mag dan ook gedeelten uit deze publicatie overnemen, mits met bronvermelding. Het integraal reproduceren van de inhoud van deze publicatie is echter alleen toegestaan met schriftelijke toestemming van het HBD. Hoewel aan de samenstelling van deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de auteurs en de uitgever geen aansprakelijkheid aanvaarden voor (de gevolgen van) eventuele onjuistheden in de tekst of het ontbreken van informatie. 2 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding 5 2 De bloemist anno 2004: een beperkte samenwerker Het beeld is niet rooskleurig Stimulansen en belemmeringen voor samenwerking in de bloemendetailhandel 8 3 Voorbeelden van bloemistensamenwerking Samenwerking in vogelvlucht Samenwerking in de bloemendetailhandel: de praktijk KISS: een eenvoudige vorm van inkoopsamenwerking Voor Elk wat Wils: inkoopsamenwerking voor meer bedrijven dan alleen bloemisten Opgeteld de beste: inkoopsamenwerking met vaste afspraken Twee halen één betalen, inkoopsamenwerking door de ambulante handel Alles in Een: formulesamenwerking voor de bloemist Voor de goede zaak: promotionele samenwerking op de zakelijke markt De leden voorop: een vorm van professionele marketingsamenwerking 36 4 Lessen voor de toekomst 41 5 Slotbeschouwing 45 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket,

4 4 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

5 1 Inleiding Bloemendetailhandel is vooral kleinschalig ondernemen Achtergrond Wanneer aan deskundigen de vraag gesteld zou worden 'Noem eens in de detailhandel een branche met veel kleinschalige ondernemingen?', dan zou het antwoord 'De bloemendetailhandel' hoog scoren. Immers het gaat hier vrijwel zonder uitzondering om kleinschalige bedrijven met gewoonlijk niet meer dan één winkel, waarin naast de ondernemer en zijn of haar partner slechts enkele betaalde krachten werkzaam zijn. Van de ondernemingen in de bloemendetailhandel telt 95% minder dan 10 werkzame personen. De bloemendetailhandel kan met recht kleinschalig genoemd worden. De kracht van de bloemendetailhandel is het vakmanschap; de zwakte het gebrek aan samenwerking Dalend marktaandeel en minder bloemenzaken Marktontwikkelingen maken samenwerking steeds meer noodzakelijk In dit rapport positieve aanknopingspunten voor samenwerking door de bloemist De kracht van de kleinschalige bloemenzaak (winkel of ambulante handel) is gelegen in het vakmanschap van de bloemist en zijn personeel, het vermogen om bloemen en planten te vormen tot bloemsierkunst, tot een waar natuurlijk geschenk. Kwaliteit, creativiteit, persoonlijke dienstverlening en kleinschaligheid zijn de pijlers waarop vrijwel alle bloemenzaken rusten. Maar deze kleinschaligheid is niet alleen de kracht, het is misschien ook de zwakte van de bloemendetailhandel. Waar in andere branches kleinschalige, maar samenwerkende ondernemers in staat zijn collectieve kracht te ontwikkelen op de inkoop- en verkoopmarkt, daar laat de bloemendetaillist duidelijk verstek gaan. Slechts weinig bloemendetaillisten weten elkaar te vinden, werken met elkaar samen om collectief voordelen te bereiken bij de inkoop, om het bedrijf efficiënter te organiseren of om meer naam op te bouwen bij de consument. De gevolgen van de zwakte treden de laatste jaren steeds duidelijker naar voren, zeker als gekeken wordt naar het marktaandeel van de bloemisten en het aantal bloemenwinkels en ambulante handelaren. Vergeleken met 1994 is het marktaandeel van de bloemendetailhandel in de verkoop van bloemen en planten met circa 10% gedaald. Het aantal bloemenzaken (= winkels en ambulante handelaren) is vanaf 1997 eveneens gedaald. Ondanks deze ontwikkelingen blijft het merendeel van de bloemisten vasthouden aan de eigen kracht en zoekt geen versterking bij elkaar. De bloemist is voor hen de creatieve individualist, de vakman die ver uitsteekt boven de andersoortige concurrenten (lees de supermarkt) en die daarom ook de concurrentie aan kan. Toch moeten er gezien de groeiende kracht van de supermarkten duidelijk vraagtekens geplaatst worden bij deze houding. Wordt de bloemist, als hij zich niet wapent met inkoopkracht en verkoopmacht, op termijn niet net zo voorbijgestreefd door de supermarkt als dat nu geldt voor de groenteman, de visspecialist, de kaasspecialist e.d.? Samenwerking lijkt nu meer noodzaak dan ooit! Tegen deze achtergrond hebben de VBW Centrale Vereniging Bloemendetailhandel als initiatiefnemer en de Commissie Bloemen en Planten van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) het initiatief genomen om samenwerking in de bloemendetailhandel opnieuw op de agenda te zetten. Door bewust te zoeken naar lessen die bloemisten kunnen leren van bestaande samenwerkingsvormen. Zien hoe het ook kan, als stimulans voor de detaillist om Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket,

6 zelf nieuwe samenwerkingsinitiatieven te ontplooien of zich aan te sluiten bij een van de bestaande samenwerkingsverbanden. Aan het EIM is opdracht gegeven om de leereffecten van samenwerking in de praktijk voor de bloemist op een rij te zetten. Hiertoe heeft het EIM gesprekken gevoerd met zes samenwerkingsorganisaties in de bloemendetailhandel en een samenwerkingsverband van slagers. De resultaten zijn vastgelegd in dit rapport. Leeswijzer Na deze inleiding wordt in hoofdstuk 2 allereerst aandacht geschonken aan de structuur van de bloemendetailhandel en aan marktontwikkelingen, met als doel inzichtelijk te maken dat samenwerking echt wenselijk is. Vervolgens komt de manier waarop gewoonlijk wordt samengewerkt in de bloemendetailhandel aan de orde en wordt zowel ingegaan op de remmingen bij de bloemist om zich bij dergelijke verbanden aan te sluiten als op de stimulerende factoren, die er zeker ook zijn. Daarna staan in hoofdstuk 3 de zes voorbeelden van samenwerking uit de bloemistenwereld centraal en één samenwerkingsverband uit de slagerijbranche. Hun karakteristieken worden besproken, hun sterke en zwakke punten, de winst van de samenwerking voor de bloemist(en), de systeemvereisten en valkuilen. In hoofdstuk 4 wordt afsluitend ingegaan op de leereffecten voor de detaillist, waarbij niet alleen de aanbevelenswaardige zaken aan de orde komen, maar ook de zaken die beter vermeden kunnen worden. Wij hopen met dit rapport de bloemist op nieuwe ideeën te brengen en hem of haar te stimuleren om met collega's de concurrentie nog slagvaardiger tegemoet te treden. November Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

7 2 De bloemist anno 2004: een beperkte samenwerker 2.1 Het beeld is niet rooskleurig Ondernemer van een bloemenzaak zijn is tegenwoordig niet eenvoudig. Zo hebben gezinnen de neiging minder uit te geven aan bloemen en planten. Daarnaast wordt de concurrentie van supermarkten en tuincentra ieder jaar groter. Nu komt daar nog eens de slechte economische situatie bovenop. De effecten hiervan komen tot uitdrukking in matige tot slechte bedrijfsresultaten van veel bloemenzaken en een dalend aantal bloemenzaken. Ook in mindere tijden zijn er kansen en uitdagingen voor bloemisten De bloemisten gaan de strijd om de consumenteneuro aan met behulp van hun eigen specifieke formule, met doorgaans één winkel/zaak en enkele personeelsleden en met veel creatieve energie. Ook in minder goede tijden zijn er kansen en uitdagingen, bijvoorbeeld: het zich meer specialiseren op: - de verkoop van bloemen en planten aan gezinnen voor eigen gebruik of - de verkoop van bloemen en planten als cadeau en/of - het bedienen van de bedrijvenmarkt het zich richten op specifieke klantengroepen zoals jongeren en tweeverdieners; het aanpassen van het beleid, rekening houdend met veel consumenten die minder vaak in de winkel of naar de markt komen maar per bezoek meer besteden; het voortdurend checken of de verhouding tussen op maat gemaakte boeketten en kant-en-klare boeketten klopt met de wensen van de klanten; het vinden van de juiste mix tussen kwaliteit, aantrekkelijke prijs en creativiteit; het regelmatig aan klanten laten zien welke nieuwe producten men heeft; het aan klanten garanderen van de duur van het vaasleven van bossen bloemen of boeketten; het als specialist durven verkopen van milieuvriendelijk geteelde bloemen; het zich qua uitstraling van de zaak, assortiment, prijsstelling e.d. duidelijk onderscheiden van andere bloemenwinkels, andere kramen, kiosken, supermarkten en tuincentra in het verzorgingsgebied. Hoogstens 10% van alle bloemisten werkt samen Ondanks de huidige terughoudende consumentenbestedingen, de bezuinigende zakelijke klanten en de sterker wordende concurrentie maken bloemisten weinig gebruik van de kennis en steun van anderen. Samenwerking wordt ogenschijnlijk nauwelijks gezien als ook een middel om marktpositie en bedrijfsresultaten te verbeteren. Behoudens de bloemisten die gebruik maken van de diensten van verzendorganisaties op het gebied van bloemengroeten (zoal Fleurop Interflora en Euroflorist) is hoogstens 10% van alle bloemisten lid van een of ander formeel of informeel samenwerkingsverband dat zich richt op de commerciële activiteiten van de bedrijfsvoering (inkoop, promo- Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket,

8 tie, verkoop). In de totale detailhandel werkt 40% van alle zelfstandige ondernemers in het midden- en kleinbedrijf met elkaar samen of met het grootwinkelbedrijf. In de volgende tabel zijn de samenwerkingsverbanden uit de bloemendetailhandel vermeld. Samenwerking is daar als een ruim begrip opgevat en omvat allerlei vormen van formele en informele samenwerking. In hoofdstuk 3 wordt hierop nader ingegaan met de beschrijving van verschillende samenwerkingsvormen in de praktijk. tabel 1 De samenwerkingsvormen in de bloemendetailhandel Samenwerkingsvorm Aantal aangesloten bloemisten* Inkoopsamenwerking Op de veilingklok samen met/voor andere bloemisten: bijvoorbeeld informele groepjes detaillisten maar ook Bloem Formule 55 en Inkoop 3000 waarschijnlijk meer dan 100 Samen inkopen van dood materiaal: bijvoorbeeld Fiorito Bloemistengroep ca. 60 Inkopen voor andere bloemenverkopende retailkanalen zoals supermarkten, tankstations Samenwerking naar locatie Locatie in een supermarkt als concessionair, bijvoorbeeld in Konmarsupermarkten Locatie in een versmarkt onder één dak met groenteman, slager, kaasspecialist e.d Verkoop- en formulesamenwerking Franchiseformules: Greenroom, Bloemenmozaïk en Fleurshop Ca. 30 BBC of Bloemisten Business Club: algemene samenwerking op gebied van acquisitie, benadering en bewerking van bedrijfsmatige klanten Diensten van verzendorganisaties op het gebied van bloemengroeten Fleurop Interflora, EuroFlorist e.a * Ruwe schatting. Bron: EIM. 2.2 Stimulansen en belemmeringen voor samenwerking in de bloemendetailhandel Als je wilt weten waarom bloemisten nu wel of niet samenwerken, dan kun je het beste zelf met bloemisten praten. EIM heeft dit gedaan in de vorm van een tweetal groepsdiscussies. De eerste groepsdiscussie was met ondernemers die niet samenwerken en de tweede groep met ondernemers die dit juist wel doen. De inzichten die deze groepsdiscussies bieden, stemmen voor een groot deel overeen met wat deskundigen stellen over de remmende en stimulerende factoren voor samenwerking door detaillisten in het algemeen. Maar de bloemist is niet zo maar een detaillist. Hij is de creatieve versgeschenkenman bij uitstek en dat geeft toch wel een bijzonderde dimensie aan zijn visie op samenwerking. Aan deze bijzondere dimensie geven we hierna invulling. Daarbij komen allereerst de bloemisten die niet samenwerken aan 8 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

9 het woord en vervolgens bloemisten die wel samenwerken. Tot slot komen beide groepen tegelijk aan het woord als het gaat om de toekomstige keuze van een samenwerkingsverband. Welke vorm van samenwerking zou je kiezen, als je nu een (nieuwe) keuze zou moeten maken? De mening van de niet-samenwerkende bloemist Factoren die samenwerking bevorderen Bloemisten die niet samenwerken vinden dat samenwerking wordt gestimuleerd als men streeft naar: standaardisering van boeketten, assortimenten en winkelinrichting; gezamenlijke promotie; persoonlijk contact met collega's; lagere inkoopprijzen; minder tijd nodig voor de inkoop. Samenwerking kan slechts voor bijzaken De meeste niet-samenwerkende bloemisten vinden economische factoren als omzetverhoging, kostenbesparing en tijdsbesparing eigenlijk nauwelijks een aanmoediging om te gaan samenwerken. Samenwerking is wel te overwegen als het gaat om 'bijzaken' zoals de administratie, het inkopen van vazen, enz. Hieruit blijkt dat men in de eerste plaats een bloemsierkunstenaar is en veel minder een ondernemer die vóór alles streeft naar een rendabele bedrijfsvoering. Creatie begint bij de inkoop. Inkopen doe je dus ook zelf! Factoren die samenwerking remmen Als de niet-samenwerkende bloemist stelt dat standaardisering een argument is om samen te werken, dan stelt hij ook meteen dat standaardisering eigenlijk niet kan voor de bloemist! De meeste bloemisten ontlenen immers hun marktpositie aan het aanbieden van een uniek product en juist niet aan een standaardproduct. De creativiteit en het eigen vakmaatschap zorgen ervoor dat iedere bloemist van de ingekochte, levende producten een ander consumentenproduct maakt. Eigenlijk begint de creativiteit al bij de inkoop (type bloem, cultivar, kleur, lengte e.d.). Dit is het argument om ook de inkoop niet uit handen te geven. Verlies identiteit weegt het zwaarst als belemmerende factor Volgens bloemisten die niet samenwerken, lijkt verlies van de eigen naam het ergste waar samenwerking toe kan leiden. Dit is dan ook een duidelijke rem om te gaan samenwerken (zie figuur 1). Andere remmingen om te gaan samenwerken zijn: de inperking van de creativiteit, het verlies aan zelfstandigheid en de hoogte van de deelnamekosten aan het samenwerkingsverband. Vooral aspecten die direct te maken hebben met de emotionele beleving van de bloemist van zijn bedrijf en zijn vak zijn remmend, In figuur 1 komt dit zeer treffend tot uitdrukking. Zo scoren het verlies van de eigen naam en de rem op de eigen creativiteit (die volgens de niet-samenwerkers uitgaat van samenwerking!) duidelijk hoger dan bijvoorbeeld het gevaar van verzwakking van de eigen concurrentiepositie, als het gaat om de argumenten van veel bloemisten om toch maar niet te zullen samenwerken Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket,

10 figuur 1 Remmende factoren voor samenwerking deelnamekosten rem op creativiteit ondernemer vakman verlies zelfstandigheid verlies eigen naam conc.pos. komt in gevaar Bron: EIM. De mening van de samenwerkende bloemist Samenwerking brengt vooral inkoop- en prijsvoordelen De stimulerende factoren Er zijn grote verschillen tussen de samenwerkende en de niet-samenwerkende bloemisten als het gaat om hun opvattingen over de stimulerende en remmende factoren voor samenwerking. De samenwerkende bloemisten vinden dat: de niet-samenwerkers te veel denken vanuit het creatieve; de niet-samenwerkende bloemisten te weinig economisch denken; zij als samenwerkers meer ondernemer dan bloemist zijn. Samenwerkers plukken vooral de efficiency-vruchten van de samenwerking als het gaat om tijdsbesparing bij de inkoop, lagere inkoopprijzen en zekerheid van dagverse producten. Binnen de groep van samenwerkende bloemisten is er op zijn beurt weer een verschil tussen de meningen van ondernemers met een lichte vorm van samenwerking en die met een strakke vorm van samenwerking (de franchisenemer) (tabel 2). 10 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

11 tabel 2 Verschil in benadering van samenwerking tussen franchisenemers en ondernemers met lichtere vormen van samenwerking Franchisenemer De verkoop staat centraal De inkoopprijs moet men als gegeven zien; marge en verkoop leveren inkomsten op De ingekochte producten moet je op zo creatief mogelijke manier verkopen; het gaat om het eindproduct en niet om de wijze waarop je het inkoopproduct krijgt, als het maar een goed product is. De commissionair koopt in het groot in voor de franchisenemers. De nadruk in het bedrijf kan daardoor veel meer bij de verkoop en de feitelijke creatie liggen. De klant krijgt versheidsgarantie: 7 dagen blijven de bloemen staan. Dat kan net zo goed waargemaakt worden met inzet van contractleveranciers en commissionairs als door eigen inkoop. Samenwerken onder gemeenschappelijke naam is een zeer goed idee. De klant herkent in plaats van de individuele naam de gezamenlijke naam en stapt binnen. Als de bloemist samenwerkt levert dat meer op als hij dat doet met producten en diensten die hem de meeste tijd en inzet kosten (inkoop, promotie, formulebeheer) Gezamenlijke bijeenkomsten van franchisenemers en -gever verbreden de creatieve blik Bloemisten met lichtere vormen van samenwerking De inkoop staat centraal De winst van de eigen inkoop maakt de inzet om een lagere inkoopprijs meer dan waard De ingekochte producten zijn uiterst belangrijk omdat zij de basis vormen voor de creaties; deze creaties vormen het eindproduct, de inkoop het beginproduct. Beide kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een groot voordeel van zelf naar de veiling gaan is dat je het product direct, dagvers in de winkel of de marktkraam hebt De klant wil versheid, om dat waar te maken is een dagverse eigen inkoop individueel of als groep noodzakelijk De bloemist en de inrichting van de zaak geven de identiteit aan het bedrijf; eigen naam is onderdeel daarvan. Samenwerking onder de naam van de formule ontkracht de eigen identiteit. Samenwerken doe je waar je het meeste voordeel kunt halen zonder dat dit het kwaliteitsimago van de zaak schaadt. Dat kan alleen op inkoop (voor sommigen alleen de inkoop van dood materiaal) Creatieve ideeën kun je wel met anderen delen, maar je zult het zelf moeten doen Bron: EIM. Franchising is verkoopsamenwerking; veel samenwerkende bloemisten hechten nu nog sterk aan inkoopsamenwerking De inhoud van tabel 2 spreekt voor zich: de franchisenemer wil geld verdienen via de verkoop, en de inkoopsamenwerker wil dit via de inkoop in combinatie met de eigen creativiteit. De franchisenemer kijkt naar het totaalbeeld vanuit een bedrijfsmanagersoptiek, de inkoopsamenwerker naar het inkoopresultaat vanuit een vakmanschapsoptiek. Naarmate men sterker gewicht hecht aan vakmanschap is men minder bereid concessies te doen wat betreft de eigen identiteit en het eigen vakmanschap. Voor de bedrijfsmanager is juist dit een terrein waarin hij zoekt naar de meest tijdsbesparende oplossingen die hem toch de zekerheid bieden van een geslaagde bloemenzaak. Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket,

12 De keuze: voor welk type zou je nu kiezen Samenwerking die de uitstraling versterkt wordt door de samenwerkers duidelijk omarmd. De niet-samenwerkers kiezen voor eenvoudige backoffice ondersteuning Verwachte activiteiten van samenwerkingsverbanden Heel opvallend zijn de verschillen tussen samenwerkers en niet-samenwerkers ten aanzien van de vraag wat zij van samenwerkingsverbanden aan activiteiten verwachten. De samenwerkers hebben voor de toekomst meer verkoopgerichte 'frontoffice'-activiteiten op het oog (winkelacties, winkelinrichting, voorselectie producten), de niet-samenwerkers veel meer 'achterdeuractiviteiten' (opleidingen, administratie). Beide groepen zien binnen de samenwerkingsverbanden eventuele mogelijkheden tot marktonderzoek en verbetering van de marges. Zeer opvallend is ook dat beide groepen detaillisten gezamenlijke, grootschalige inkoop van levend materiaal niet als onderdeel van samenwerking zien. Een uitzondering hierop vormt de franchisenemer! De samenwerkers zien echter wel voor kleine groepen ondernemers de gezamenlijke inkoop van levend materiaal als een goede mogelijkheid om te komen tot besparing van tijd met behoud van kwaliteit. Voorkeur voor samenwerkingsvorm Tijdens de groepsdiscussies hebben de deelnemers ieder 100 punten gekregen om te verdelen over acht verschillende samenwerkingsvormen. In de volgende tabel worden voor de samenwerkers en de niet-samenwerkers de belangrijkste drie vormen genoemd. tabel 3 Samenwerkers en niet-samenwerkers en hun voorkeur voor type samenwerkingsvorm Samenwerkingsvorm Niet-samenwerkers Samenwerkers Inkoopvereniging met branchegenoten 1 2 Promotie (verkoop)samenwerking 2 Samenwerking bloemengroeten 3 Franchiseorganisatie 1 Inkooppartnerschap met branchegenoten en de groothandel 3 Bron: EIM. Ondanks de huiver voor grootschalige gezamenlijke inkoop zien veel meer samenwerkers wel de voordelen van formulegerichte samenwerking De samenwerkers kiezen in de eerste plaats voor de franchiseorganisatie als toekomstige samenwerkingsvorm. Daarna geeft men de voorkeur aan inkoopverenigingen en inkooppartnerschap met de groothandel. De nietsamenwerkers denken vooral aan lichtere vormen van samenwerking met als eerste voorkeur de inkoopvereniging met branchegenoten. Typisch is ook de keuze van de niet-samenwerkers voor samenwerking met betrekking tot bloemengroeten. Als beide voorkeuren met elkaar worden vergeleken, kan gesteld worden dat de huidige samenwerkers de stap zouden kunnen maken naar nog intensievere vormen van samenwerking. Voor de huidige nietsamenwerkers blijft het eerst nog bij een voorzichtig aftasten, hetgeen blijkt uit de voorkeur voor weinig ingrijpende vormen van samenwerking. 12 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

13 3 Voorbeelden van bloemistensamenwerking 3.1 Samenwerking in vogelvlucht De detailhandel wordt breed gekenmerkt door allerlei vormen van formele samenwerking Wanneer in de literatuur gesproken wordt over samenwerking, dan wordt de aandacht al snel gericht op allerlei vormen van formele samenwerking. De samenwerking komt dan tot uitdrukking in een formele inschrijving van het samenwerkingsverband bij de Kamer van Koophandel, in een formele structuur (zoals een vereniging, een coöperatie of een gezamenlijke besloten vennootschap), in een samenwerkingscontract, in statuten, in een huishoudelijk reglement, in contributies ('fee'), in deelnamevoorwaarden etc. Kortom de samenwerking wordt van voor tot achter vastgelegd. De spelregels zijn duidelijk en alle betrokken partijen weten wat van hen verwacht wordt en waar zij zich aan moeten houden. In de detailhandel als geheel zijn er zeer veel formele samenwerkingsverbanden. Momenteel zijn er in de detailhandel meer dan 500 formele samenwerkingsverbanden waarvan circa vestigingen deel uitmaken: als aangesloten vestiging (85%) dan wel als filiaal van de centrale (franchise)organisatie (zo'n 15%). Samenwerking maakt sterk. Samenwerkende detaillisten scoren net zo goed als het grootwinkelbedrijf De marktbetekenis van de formele samenwerkingsverbanden is zeer sterk. Inmiddels is het marktaandeel van de samenwerkende ondernemers in de totale verkopen van de detailhandel met circa 43% nagenoeg gelijk aan het marktaandeel van het grootwinkelbedrijf. Samenwerking maakt daadwerkelijk sterk! Voor de niet-samenwerkende kleine en middelgrote detaillisten blijft een marktaandeel van amper 15% over. Begin jaren tachtig van de vorige eeuw was dit nog meer dan het dubbele! Formele samenwerking gaat van eenvoudige inkoopsamenwerking tot allesomvattende formulesamenwerking De formele samenwerking kent verschillende verschijningsvormen. De eenvoudigste vormen zijn de verkooporganisaties en de inkooporganisaties of een combinatie daarvan. De verkooporganisaties richten zich vooral op allerlei mogelijke vormen van collectieve promotie (zoals bijvoorbeeld de Keurslager of De echte bakker). Een voorbeeld uit de bloemistenwereld vormt in zekere zin Fleurop, Euroflorist en de Business Bloemisten Nederland. De inkooporganisaties bundelen de inkoopkracht (zoals Deco en Hadac in de kledingbranche en Beko bij bakkerijen). Als voorbeeld uit de bloemenwereld kan Fiorito genoemd worden. Ook zijn er krachtige organisaties die in- en verkoopsamenwerking bundelen en daaraan nog zeer veel diensten toevoegen tot en met formuleontwikkeling: de retailorganisaties. Bekende retailorganisaties zijn Intres en Euretco, waarbij enkele duizenden ondernemingen uit allerlei mode-, sport- en 'hardware' branches zijn aangesloten. Verder zijn er de dealerorganisaties, waarbij de detaillisten nauw samenwerken met de fabrikant/leverancier, het vrijwillig filiaalbedrijf, waarbij de samenwerking met de levensmiddelengroothandel centraal staat, en franchising waarbij het gaat om 'contractuele formulesamenwerking'. Een schoolvoorbeeld van een hechte dealerorganisatie biedt de Deense fabrikant van audio- en videoapparatuur Bang & Olufsen'. Een zeer bekend vrijwillig filiaalbedrijf vormt de Schuitema-organisatie met de winkelformule C1000 en bekende franchiseketens zijn Jamin, Hans Anders, Gall en Gall, Blokker en Pearle. In de bloemistenbranche is sedert enkele jaren de franchiseorganisatie Greenroom actief. Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket,

14 Samenwerking wordt steeds meer formulesamenwerking Formele samenwerking is tot grote bloei gekomen in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw. Nu zijn het volwassen strategische samenwerkingsmodellen geworden die een geducht tegenwicht kunnen bieden tegen andere zware spelers in de markt en die een krachtige collectieve profilering en uitstraling mogelijk maken. Steeds vaker staat daarbij het gebruik van unieke winkelconcepten centraal en steeds vaker is ook sprake van samenwerking tussen het grootwinkelbedrijf en het midden- en kleinbedrijf. Door gezamenlijk gebruik van unieke winkelconcepten proberen zij tot nog sterkere marktposities te komen. Niet alleen Albert Heijn, maar bijvoorbeeld ook het kledingbedrijf Hunkemöller en niet te vergeten de HEMA maken al decennialang hiervan gebruik. 3.2 Samenwerking in de bloemendetailhandel: de praktijk In de bloemistenwereld is nauwelijks sprake van formele samenwerking Richt de theorie en richten andere branches zich sterk (misschien wel uitsluitend) op de formele samenwerking, bij de bloemisten speelt deze formele samenwerking een zeer ondergeschikte rol. Er zijn uiteraard wel formele vormen van samenwerking in de bloemendetailhandel te vinden, maar de samenwerking draait bij de bloemisten toch vooral om informele samenwerking. Je doet zaken met elkaar op basis van lossere of wat meer vaste afspraken, op basis van persoonlijk vertrouwen en op basis van persoonlijke verbondenheid (vrienden, familie). Je kent elkaar al lang, van haver tot gort. Dat schept een band en die band leidt dan tot gezamenlijk zaken doen. In vrijwel alle gevallen beperkt zich dat tot inkoopsamenwerking. Als de activiteit zich wat verder richting promotie of winkelvormen uitstrekt, komt ook in de bloemistenwereld de formele structuur meer in beeld. Langzaam maar zeker wordt meer gesproken van productconcepten, van gemeenschappelijke marktontwikkeling, van winkelformules, van gemeenschappelijke informatiesystemen en van ketenintegratie. De weg is nog lang voordat dit alles gerealiseerd is, maar de weg is wel ingeslagen. Ambulante handel en samenwerking Samenwerking, ook in de bloemendetailhandel, wordt veelal geassocieerd met winkelsamenwerking, met name omdat commerciële samenwerking in de detailhandel meestal ook juist geschiedt door ondernemers die een winkel hebben. Dit wil echter niet zeggen dat samenwerking tussen ambulante bloemisten niet mogelijk is of niet plaatsvindt. Van verschillende zijden wordt daarbij gewezen op kleinschalige inkoopsamenwerking op de veiling (bijvoorbeeld onder subnummer). Ambulante handelaren hebben immers - gezien hun wijze van bedrijfsvoering - de veiling als inkoopkanaal nodig. En, commerciële samenwerking door ambulante bloemisten hoeft zeker niet te stoppen bij kleinschalige inkoop. Het succes van de franchiseketen van ambulante bakkers 't Stoepje' heeft dit wel bewezen. Ook ambulante handelaren kunnen door doelgerichte samenwerking op het gebied van inkoop, promotie en bedrijfsorganisatie wel degelijk een sterke collectieve kracht neerzetten. De cases Hierna worden zeven cases besproken: een zestal uitingen van samenwerking in de bloemendetailhandel en één duidelijk voorbeeld uit een andere verssector (de coöperatieve Vereniging van Keurslagers). We hebben deze or- 14 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

15 ganisaties niet willen aanduiden met een of ander 'vormstempel', maar met een meer kwalitatieve typering, om de weg te typeren die doorlopen wordt of om de kern van de samenwerking te typeren. We onderscheiden: 1 KISS (Keep it Short and Simple): inkoopsamenwerking met Kees Nagel 2 Voor Elk Wat Wils: inkoopsamenwerking met Adriaan Joziasse (André's bloemen) 3 Opgeteld de Beste: inkoopsamenwerking met Fred Wurpel 4 Twee halen, één betalen: inkoopsamenwerking door de ambulante handel met Nico van der Meij 5 Een goede zaak: promotionele samenwerking op de zakelijke markt door verkoopsamenwerking met de Business Bloemisten Nederland 6 De grote sprong voorwaarts: franchising met The Green Room 7 De leden voorop: een vorm van professionele marketingsamenwerking binnen de Vereniging van Keurslagers 3.3 KISS: een eenvoudige vorm van inkoopsamenwerking De filosofie Inkopen met Kees Nagel is samenwerking in zijn eenvoudigste vorm 'Doe niet moeilijk, houd het vooral eenvoudig, houd de communicatielijnen kort en neem niet te veel hooi op je vork', aldus kan de samenwerking tussen Kees Nagel en enkele andere bloemisten in de omgeving van Oisterwijk worden getypeerd. In modern Nederlands wordt dan gesproken van KISS: Keep it Short and Simple: als je de zaak eenvoudig houdt en de communicatielijnen kort, dan blijft het overzichtelijk en kom je ook niet voor onverwachte problemen te staan. De drijvende kracht(en) achter het systeem Samen met zijn vrouw Wilna exploiteert Kees Nagel al vele jaren een goed lopende bloemenzaak in hartje Brabant, het centrum van Oisterwijk. Voor bloemistenbegrippen gaat het hier om een grote zaak met 15 medewerkers die omgerekend 'goed' zijn voor 9 fulltime equivalenten. Kees richt zich vooral op de inkoop, Wilna is de drijvende kracht achter de winkel. Voor Kees is inkopen de echt aantrekkelijke kant van het bloemistenvak. Inkopen voor zijn eigen bedrijf en voor collega's is voor hem dan ook de gewoonste zaak van de wereld. Het systeem Om hogere inkopen te kunnen realiseren op de veiling van Flora Holland in Bleiswijk, bundelt Kees al sedert jaren (zeker al meer dan 15 jaar) zijn eigen inkoop met die van enkele collega's in en rond Oisterwijk. Deze collega's hebben een wat kleiner bedrijf dan het bedrijf van Kees, maar qua assortiment komen de bedrijven goed met elkaar overeen. Kees koopt snijbloemen en potplanten in en zijn collega's bestellen bij hem en betrekken hun producten van hem. Voor de overslag wordt gebruik gemaakt van de plaats achter de winkel van Kees. Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket,

16 Kenmerken van de inkoopsamenwerking met Kees Nagel zijn: De groep is klein: naast Kees zijn er nog 3 andere ondernemingen waarvoor Kees inkoopt. De groep blijft klein; Kees streeft er niet naar om voor nog meer ondernemingen in te kopen. De ondernemers kennen elkaar al jaren en kunnen echt op elkaar vertrouwen en bouwen. Er is geen contract, er zijn geen geschreven spelregels, bestellen is afnemen, boter bij de vis. Kees kent de ondernemingen waarvoor hij inkoopt en weet hun wensen en afnamemogelijkheden zeer goed in te schatten. Kees koopt de snijbloemen en kamerplanten in, hij bepaalt wat wordt ingekocht, maar houdt uiteraard wel rekening met de voorkeuren van zijn collega's. Kees koopt tweemaal per week in en bij hoogtijdagen 3x per week. Met deze inkoop is in doorsnee circa 6 tot 8 uur gemoeid, van vertrek uit Oisterwijk tot en met de aflevering aan de collega's op dezelfde dag. Speciale wensen worden vooraf opgegeven, met behulp van een simpele bestelbon. Ieder deelt in alles wat wordt ingekocht; de kar die Kees begin van de middag aanvoert gaat leeg. Het overslagpunt is de plaats achter de winkel van Kees. De collega's betalen de veilingprijs, die duidelijk zichtbaar wordt geplaatst bij de bloemen en planten, verhoogd met een kleine opslag. Afgerekend wordt bij de afname van de volgende inkoopdag (betalen binnen 3 dagen dus). De voor- en nadelen Als belangrijkste voordeel ziet Kees dat hij nu op de veiling mee kan met de grotere partijen en aanbiedingen. Hij krijgt daardoor altijd een betere prijs. Van die betere prijs profiteren hij en zijn collega's die nu altijd goedkoper uit zijn dan bij de bloemengroothandel en bovendien zijn zij dan verzekerd van een dagvers product. Hoewel Kees in zijn eentje goed is voor de helft van de inkoop, gaat er veel extra tijd zitten in het inkopen op de veiling en is het in de loop van de tijd nodig gebleken te investeren in een grotere wagen. Die moet nu ruimte bieden voor de inkoop van vier ondernemingen in plaats van één onderneming. Ook heeft Kees een aparte parttime kracht aangetrokken die hem kan assisteren bij het inkopen en inladen op de veiling. Belangrijk voordeel is wel dat deze kracht ook kan inkopen op momenten dat Kees zelf niet naar de veiling kan. De investeringen in tijd en capaciteit zijn voor rekening van Kees gekomen. De collega's betalen hiervoor door middel van de opslag op de veilingprijs. De voordelen voor de deelnemers Voor Kees en zijn collega's zijn de belangrijkste winsten dat zij verzekerd zijn van dagverse producten en van scherpe prijzen. Daarnaast besparen de collega's natuurlijk nogal wat tijd op hun inkoop. 'Natuurlijk kunnen ze terecht bij de groothandel, maar dan ben je echt niet goedkoper uit en of de producten even vers zijn, dat is nog maar de vraag', aldus Kees. 16 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

17 De toekomst Samenwerken met Kees is zeer sterk gebonden aan de persoon van Kees. Als hij het niet meer ziet zitten, dan houdt de zaak op. Kees voorziet dat de samenwerking op termijn een eind zal krijgen. Kees nadert de leeftijd waarop hij zijn activiteiten wil afbouwen. Wellicht dat zijn collega's dan het stokje kunnen overnemen, maar hij ziet hen niet zozeer inkopen. Zij zijn meer de mensen in de winkel en niet de inkoper die op jacht gaat naar de echte aanbiedingen in kwaliteit en prijs. Je moet ook wel echt inkoopminded zijn. Ben je meer de creatieve vakman-verkoper voor in de winkel, dan is inkopen op de veiling niet echt je hobby en juist dat moet het zijn, wil je wat voor je collega's kunnen betekenen. Evaluatie: de vereisten Samenwerken in zijn eenvoudigste vorm lijkt simpel, makkelijk en voordelig. En in wezen is het dat ook. Je koopt voor jezelf en voor enkele collega's in en deelt het voordeel met elkaar zonder verdere poespas. De financiële winst mag dan wellicht beperkt zijn vanwege tijd en uitvoeringskosten, maar als deelnemer ben je verzekerd van verse producten, van kwalitatief goede producten en van een scherpe prijs. Geen harde afspraken, maar zakelijke, en persoonlijk vertrouwen, dat is de basis voor deze samenwerking. En juist daarin liggen dan ook de duidelijke eisen waaraan deze vorm van samenwerking moet voldoen en ook de valkuilen die zich voor kunnen doen. Je kunt alles wel eenvoudig willen, maar met te veel eenvoud roep je ook de nodige risico's op als niet aan een aantal essentiële voorwaarden wordt voldaan. Voorwaarden De inkoper moet wel met hart en ziel inkoper zijn en hierin veel tijd willen stoppen voor hemzelf en zijn collega's. De groep moet wel klein zijn en blijven, anders vallen zaken niet te overzien. De groep moet ook beperkt blijven tot echt volledig te vertrouwen bekenden. Alle bestellingen moeten hoe dan ook vooraf vastliggen om onenigheid te voorkomen. De centrale inkoper moet een zeer goede calculatie maken van alle gemeenschappelijke inkoopkosten en daarop zijn opslag op de veilingprijs baseren. Afspraken over de afname en betalingen moeten sluitend zijn en bij voorkeur op papier gesteld. Boter bij de vis! Er mag geen onzekerheid zijn over de betalingen. Evaluatie: de valkuilen De voorwaarden geven aan dat er ook bij deze vorm van samenwerking ondanks alle voordelen van de informele handelswijze toch ook de nodige zekerheden aanwezig moeten zijn en een aantal basisafspraken gemaakt en vastgelegd moeten worden! Het spiegelbeeld van de eis tot zekerheid vormt de eerste echte valkuil. Door weinig concreet vast te leggen of te willen vastleggen (we zijn toch vrienden onder elkaar!) ontstaan ook veel onzekerheden. In het bijzonder gaat het daarbij om potentiële conflictsituaties omdat óf de uitvoerder/inkoper te goed van vertrouwen is óf omdat de collega's andere zaken en hoeveelheden moeten afnemen dan ze verwachten. Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket,

18 De tweede valkuil wordt gevormd door het werkterrein van de samenwerking. Houd dat werkterrein beperkt. Probeer geen nieuwe zaken zoals gemeenschappelijke boeketconcepten, gemeenschappelijke tasjes etc. eraan toe te voegen. Deze zaken vormen een ballast voor de bloemist-inkoper en leiden ertoe dat de samenwerking gewoon bureaucratischer gaat worden dan nodig is voor een gezonde inkoopsamenwerking De derde valkuil vormt de onzekerheid over de toekomst. Wat als de centrale inkoper er onverwachts, noodgedwongen of gepland mee stopt? Wie volgt hem dan op? Wie heeft dan voldoende verstand van de inkoop? Wie wil dan investeren in de extra wagen? Wie neemt dan extra personeel in dienst? De winst van alledag is leuk natuurlijk, maar er mag niet vergeten worden dat ook de verdere toekomst van het samenwerkingsverband op de agenda moet staan. De derde valkuil vormt de economische basis. Inkopen voor collega's doe je vaak erbij. De echte berekening van de kosten is er niet. Je profiteert er allemaal van, is de gedachte. Maar wat als de kosten gaan oplopen, als je moet investeren in weer een grotere transportwagen en nog meer tijd moet stoppen in de inkopen dan gedacht, wat dan? Dan is het tijd voor een goede calculatie om de vergoeding voor het inkopen vast te stellen. Als laatste valkuil kan de kwetsbaarheid van dit systeem genoemd worden. Alles staat of valt immers met de actieve inbreng van Kees. Valkuilen De zaak wordt te informeel gehouden. Men wil het succes van de inkoop uitbreiden tot andere terreinen. Men gaat voorbij aan de toekomst van het samenwerkingsverband. Men gaat voorbij aan de kosten van inkopen, omdat 'het erbij gedaan wordt'. Alles staat of valt met de actieve persoonlijke inzet van de centrale inkoper. 3.4 Voor Elk wat Wils: inkoopsamenwerking voor meer bedrijven dan alleen bloemisten De filosofie 'Waarom samenwerking beperken tot inkoop voor bloemisten alleen, er zijn nog zoveel meer mogelijkheden, als je er maar voor openstaat.' Dat inkoopsamenwerking zo zijn voordelen heeft, staat buiten kijf, maar dat je dat moet beperken tot bloemisten, waarom is dat? Als bloemist kun je toch ook uitstekend inkopen voor collega-tuincentra en zelfs voor supermarkten?! Ook in die samenwerking kun je je vakmanschap laten gelden. De drijvende kracht achter het systeem Adriaan Joziasse exploiteert samen met zijn broer de winkels en de marktkraam van André's bloemen in Middelburg. André's bloemen is gestart door de vader van Adriaan, destijds marktkoopman in Middelburg. Ook nu staat vader met bloemen op de zaterdagmarkt van Middelburg. Wanneer je kunt 18 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

19 inkopen voor enkele zaken en winkels, dan kun je dat uiteraard voor meer zaken, aldus Adriaan. In de loop der jaren hebben zich verschillende ondernemingen uit de omgeving (Walcheren, Zuid-Beveland) die bloemen verkopen aangemeld bij Adriaan om voor hen de inkopen te doen bij de veiling(en) in het Westland. Inmiddels heeft Adriaan met zo'n 5 tuincentra, 5 bloemenwinkels en 4 supermarkten vaste afspraken. Deze afspraken variëren naargelang de mogelijkheden van Adriaan en de wensen van zijn partners. Daarnaast koopt Adriaan nog extra in voor bloemisten met wie hij geen vaste afspraken maakt, maar die toch langskomen voor losse afnames. In feite combineert Adriaan hiermee de samenwerking met vaste partners met een groothandelsfunctie voor losse afnemers. De systeemvarianten Inkopen met Adriaan betekent niet samenwerken volgens een vast patroon, maar maatwerk waarbij voor iedere partner bijzondere afspraken gemaakt kunnen worden. Het realiseren van gemeenschappelijke volumes en handel staat daarbij voorop; de wijze waarop dit wordt ingevuld staat dan niet bij voorbaat vast, maar is het resultaat van de doelen die de partners zich stellen. Variant 1: inkopen van snijbloemen en/of potplanten op afspraakbasis Uitgangspunt is dat Adriaan in opdracht van de partner-bloemist of tuincentrumeigenaar op de veiling inkoopt op basis van eenvoudige bestelbonnen. Partners zijn de eigenaars van de bloemenwinkels en de tuincentra. De centrale organisatie (zoals Intratuin) is geen partner. Voor de partner wordt ingekocht onder een apart subnummer. De partner betaalt de veilingprijs verhoogd met een opslag als vergoeding voor de specifieke veilingkosten en diensten van Adriaan (tijd, transport, opslag). Partners halen nog dezelfde dag de bestellingen op bij de grotere opslag- en bewerkingsloods van Adriaan te Middelburg. Adriaan koopt twee- tot driemaal per week in. Betaald wordt aan Adriaan binnen 8 dagen. Door de natuurlijk gegroeide regiospreiding is er impliciet ook sprake van een zekere regiobescherming/regiospreiding voor de partners. Variant 2: inkopen, samenstellen en uitleveren Voor een grote supermarkt koopt Adriaan niet alleen de bloemen in op de veiling, maar hij stelt ook daarna de boeketten samen. Adriaan is verantwoordelijk voor de samenstelling van de boeketten, hierop heeft de supermarkt geen invloed. De supermarkt neemt het aantal afgesproken boeketten af in een aantal vooraf vastgestelde consumentenverkoopprijzen (variërend van 5,- tot 12,50 per bos). De supermarkt vergoedt aan Adriaan de verkoopprijs verminderd met een afgesproken marge. Dit is de marge voor de supermarkt waaruit deze zijn winkel-/ verkoopkosten voor de bloemen moet bestrijden. Adriaan loopt geen voorraadrisico. Dit risico ligt bij de supermarkt. Doordat een vaste marge wordt toegekend per bos aan de supermarkt, ligt de verkoopprijs van Adriaan aan de supermarkt vast, ongeacht de fluctuaties in inkoopprijzen op de veiling. Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket,

20 Adriaan loopt daarmee wel het inkoopprijsrisico, immers hij zal op basis van zijn inkoop wel de aantrekkelijke boeketten moeten samenstellen voor de vastgestelde consumentenverkoopprijzen. De uitlevering aan de supermarkt (bezorgactiviteit) vindt meermalen per week plaats. Per week gaat het om een afname van enkele honderden bossen. Variant 3: bestellen, inkopen, afleveren, plaatsen, verzorgen en terugnemen Deze variant kan worden aangeduid als rackjobbing, of categoriemanagement in opdracht van de supermarkt. In feite neemt Adriaan met deze aanpak alle beslissingen en verzorgende handelingen aangaande de assortimentsgroep snijbloemen uit handen van de supermarkt. Kenmerken zijn: Adriaan maakt afspraken met de supermarkt omtrent het aantal schapmeters dat hij verzorgt met bloemen en zorgt dat hier de bloemen voor worden ingekocht, gebost of samengesteld (boeketten), geprijsd, verzorgd en zo nodig teruggenomen (indien onverkoopbaar). Voor het ter beschikking stellen van de ruimte en het afrekenen krijgt de supermarkt een beperkte margevergoeding (een beperkt deel van de omzet die met de verkoop van de bloemen wordt gerealiseerd). Wekelijks ontvangt Adriaan het bedrag van de gerealiseerde omzet (excl. BTW) minus de marge en BTW-vergoeding) ter vergoeding van zijn inkoop en verzorgende activiteiten. Tussen de varianten 2 en 3 zijn andere oplossingen mogelijk waarbij met name de vraag is hoever gegaan wordt met de verzorgende activiteiten en het voorraadrisico. Variant 4: afhaalgroothandel Voor kleine bloemisten biedt Adriaan ook de mogelijkheid om los (dus zonder bestelling vooraf) bij hem in te kopen. Klanten komen dan naar de productiehal en halen daar hun boeketten tegen (vrijwel) directe betaling. De voor- en nadelen van de systemen Voor Adriaan is het belangrijkste voordeel dat hij door al deze vormen van samenwerking en groothandel een duidelijke schaalvergroting realiseert en daarmee uiteraard meer inkomsten. De effecten van de schaalvergroting komen tot uitdrukking in lagere inkoopprijzen, meer commissievergoeding, meer omzet uit de verkoop van losse producten en meer omzet uit de verkoop van samengestelde producten. De voordelen voor partners: Zij (bloemisten, tuincentra, supermarkten) zijn verzekerd van een dagvers product. Zij (bloemisten en tuincentra) kunnen inkoopkosten besparen. Zij (supermarkten) zijn verzekerd van boeketten die verantwoord zijn samengesteld door de vakman. Zij (supermarkten) kunnen de zorg voor een belangrijke productcategorie grotendeels of geheel overlaten aan de specialist. Er kleven evenwel ook de nodige zakelijke nadelen aan dit systeem, of zo u wilt zakelijke lasten. Schaalvergroting wordt immers niet zomaar gerealiseerd en blijft ook niet zonder gevolgen voor de interne organisatie. Geïnvesteerd zal moeten worden in grotere transportfaciliteit(en), in productiehallen of 20 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004

21 loodsen, in verwerkingspersoneel, in administratieve vastlegging, in relatiemanagement, in inkooptijd etc. Deze extra kosten en inzet worden gedragen door Adriaan. Hij gelooft ook terdege in de merites van schaalvergroting, maar hij geeft ook aan dat schaalvergroting als 'ínkoper voor het eigen bedrijf en derden' naast de detailhandelsactiviteit slechts mogelijk is omdat zijn ouders, zijn broer en zijn vrouw actief meewerken in de winkel(s) en op de markt. De toekomst Adriaan verwacht veel van verdere schaalvergroting wat betreft het collectief inkopen, de groothandel en de dienstverlening aan supermarkten. 'Ik lever kwaliteit waar een grote vraag naar is in de regio. Waarom zou ik de opengevallen gaten in Zeeland wat betreft de verkoop van bloemen niet opvullen door meer te doen voor derden en de supermarkt. Iedereen profiteert hier toch van?' Op termijn ziet hij hierin wel verandering komen, omdat niet alle winkelactiviteiten nog kunnen worden overgedragen aan de familie. Het ligt in de verwachting dat een van de winkels zal worden afgestoten. Evaluatie Evaluatie samenwerking met bloemisten en tuincentra (varianten 1 en 4) Variant 1 verschilt nauwelijks van de eerder besproken KISS-variant, zij het dat Adriaan niet inkoopt onder eigen naam, maar onder subnummer. De bestelwijze is strakker, er wordt bijvoorbeeld niet 'op verwachting of gevoel ' voor de partners ingekocht, maar op basis van vooraf ingediende bestellingen. Ten opzichte van de Opgeteld de Beste-variant is de variant minder strak omdat er geen sprake is van een formele rechtspersoon waarin de samenwerkingsactiviteiten zijn samengebracht. Voorwaarden aan het systeem Kern van de samenwerking blijft de eenvoud en het vertrouwen dat de inkoper in zijn partners stelt en andersom. Dat wederzijdse vertrouwen moet ervoor garant staan dat zich geen conflicten zullen voordoen. Als dat vertrouwen geschaad wordt valt de basis voor de samenwerking volledig weg. Om de risico's van de eenvoud toch zo veel mogelijk in te perken zijn duidelijke registratie van de bestellingen, de verplichting om alles af te nemen en directe betaling eveneens een zeer harde eis. Om de financiële risico's nog verder te dekken is het aan te bevelen om de samenwerking een meer formele basis te geven in de vorm van een coöperatie. De valkuilen liggen ook hier in de onduidelijkheid en de vrijblijvendheid. Wanneer partners zich terugtrekken, ontstaat er toch een verlies aan inkomsten en neemt daardoor de dekking van de kosten die voor de inkoop worden gemaakt af. Zeker als een deel van de kosten vaste lasten zijn waarop gedurende meer jaren wordt afgeschreven (loods, transport, overslagruimte, vaste bijdrage in de kostenveiling) is dat toch een probleem. Partners zien Adriaan ook meer als de leverancier dan als de collega met wie men samen inkoopvoordelen behaalt. In zo'n situatie is het niet ondenkbaar dat men na verloop van tijd ook eens naar andere 'leveranciers' uitkijkt. Ook de ruimte die Adriaan biedt aan bedrijven waarmee hij geen vaste relatie heeft om los bij hem in te kopen (variant 4) schept de nodige onduidelijk- Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket,

22 heid en brengt ook de nodige risico's met zich mee. Is Adriaan nu nog een echte bloemist-partner voor 'dagelijks vers van de veiling' of toch gewoon een groothandel waar de bloemen misschien wat langer staan dan de bloemist-partner voor ogen heeft? Ook is het de vraag of en hoever regiobescherming kan worden geboden. Partners van Adriaan zullen wel met hem willen samenwerken als hij niet levert aan de directe concurrent, maar als Adriaan als zelfbedieningsgroothandel gaat optreden, dan is dat haast niet te vermijden! Hoe zullen partners dan reageren? Nu is de regiobescherming nog iets dat natuurlijk is gegroeid, maar bij verdere professionalisering is een dergelijk natuurlijk proces niet zo natuurlijk meer. Valkuilen Vrijblijvendheid creëert onzekerheid over relatie tussen de partners. De inkoper wordt gezien als groothandelaar. Regiobescherming wordt als normaal gezien. Evaluatie samenwerking met supermarkten Ook voor de samenwerking met de supermarkt gelden een aantal duidelijke vereisten. Die hebben vooral betrekking op verwerving van zekerheden over de prestaties over en weer. Vereisten Er vindt een nauwkeurige registratie plaats van bestellingen en afleveringen. Er vindt een nauwkeurige debiteurenregistratie plaats. Betalingen dienen plaats te vinden binnen een korte tijd (bederfelijke producten). Er zullen duidelijke afspraken gemaakt moeten worden omtrent de verantwoordelijkheid voor consumentenreclames en behandeling van gebreken bij aflevering. Er zullen duidelijke afspraken gemaakt moeten worden omtrent de verantwoordelijkheid voor de aard/omvang/samenstelling en kwaliteit van de boeketten en de invloed hierop van de supermarkt. Er zullen duidelijke afspraken gemaakt moeten worden omtrent de verantwoordelijkheid voor niet-verkochte eenheden. Bij voorkeur worden deze afspraken contractueel (schriftelijk) vastgelegd. In de vereisten zoals hiervoor zijn aangegeven zijn impliciet ook al een aantal valkuilen verwerkt. Deze liggen met name in de zekerheid van afname en betaling en in de zekerheid omtrent de verantwoordelijkheid voor de afleveringen. Met name dient duidelijk te zijn wie de beslissende of enige stem heeft in de samenstelling van boeketten en hoe de leverancier (bloemist-inkoper) omgaat of om mag gaan met prijsfluctuaties op de bloemenveiling. De uitgangspunten die Adriaan hanteert lijken vanuit de optiek van de bloemist redelijk en zinvol. Of de supermarkteigenaar zich hierin ook kan vinden als de kwaliteit van de boeketten ineens veel minder wordt (bijvoorbeeld minder rozen in een boeket van 10 omdat de inkoopprijs van rozen sterk stijgt) is natuurlijk de vraag. In het bijzonder geldt dit als de supermarkteigenaar bepaalde acties heeft lopen met bloemen en daarin aan de consument een bepaalde kwaliteitsbelofte heeft gedaan (foto van een boeket is dan al voldoende). De supermarkteigenaar is sterk gericht op zekerheid van de kwali- 22 Hoofdbedrijfschap Detailhandel, Een kansrijk boeket, 2004