Het AB 2 CxW van duurzame motivatie. Lisa Coppin, Groeiinzicht GCV 06/09/2019

Transcriptie

1 Het AB 2 CxW van duurzame motivatie Lisa Coppin, Groeiinzicht GCV 06/09/2019

2 Sparringpartner voor managers Veerkracht beleid + stress- en burn-out coaching Coachen van individuen en teams Verandertrajecten: op de onderstroom van verandering inspelen Werken rond ZIN(geving): Waarom doen we wat we doen? Wat geeft goesting?.be

3 Aankomen Vandaag Veerkracht en de impact van de (werk)omgeving. Wat zorgt voor duurzame motivatie? Het AB 2 C (xw)-model Aan de slag!

4 Kort kennismaken & bewegen

5 Veerkracht Veerkracht is het vermogen om je aan te passen aan stress en tegenslag en daar misschien zelfs sterker uit te komen. Het gaat niet enkel over terugveren naar de oorspronkelijke positie, maar ook om doorgroeivermogen (Michael Portsky) Persoonlijkheidstrek die bepaalt hoeveel impact stress en/of tegenslagen op je zullen hebben. MAAR: ook een groep/team heeft veel of weinig veerkracht, en dat is meer dan de som van de individuele delen > het zit TUSSEN de neuzen, is grotendeels RELATIONEEL

6 Veerkracht (en geluksgevoel) 50% genen 10% omgeving > AB 2 C x W 40% beïnvloedbaar: levensstijl, motivatie > AB 2 C x W Je individuele veerkracht testen:

7 De link tussen motivatie en veerkracht Motivatie is een bouwsteen van veerkracht; zonder veerkracht is motivatie een lege doos Preventieve, positieve benadering van (morele) stress en burn-out (gebaseerd op neuropsychologie, positieve psychologie en sterktedenken). Geestelijke gezondheid/veerkracht is MEER dan de afwezigheid van klachten / ziekte Er bestaat zoiets als collectieve veerkracht

8 AB 2 C x w Autonomie Betrokkenheid (verbinding) Waardering Betekenis (aspiraties en waarden) Competenties & talenten Zelfdeterminatietheorie (ABC): Edward L. Deci en Richard M. Ryan (2000) Aanvullingen: Kwadraet, ESF project Duurzame motivatie ( )

9 3 basisbehoeftes, intrinsieke motivatie en een sluitsteen 3 psychologische basisbehoeftes in werk (zelfdeterminatietheorie, Deci & Ryan): Autonomie Betrokkenheid (verbinding) Competenties Intrinsieke motivatie: Betekenis ervaren Sluitsteen: Waardering verbonden met alle andere bouwstenen Het RELATIONELE en de (ZELF)ONTWIKKELING staan voorop!

10 1/ AUTONOMIE Behoefte: zelf keuzes te kunnen maken, om te kunnen handelen met een zekere mate van zelfstandigheid. Zelfstandigheid : de capaciteit van een individu of collectief om beslissingen te nemen die het zelf verantwoord vindt. Niet hetzelfde als onafhankelijkheid Autonomie >< verbinding? Beweging van controle over het individu naar autonomie van het team teamautonomie : de mate waarin teamleden De mogelijkheid hebben om organisatiebeslissingen te nemen; Verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen van hun beslissingen; Zelf uitdagingen en problemen kunnen oplossen. Bron:

11 Soorten autonomie 1. Werkmethode-autonomie: de mate van individuele beslissingsruimte rondom procedures, methodes en manieren waarop medewerkers hun werk uitvoeren 2. Werkplanningsautonomie: werkplanning, werktiming en de volgorde van taken 3. Locatiespecifieke autonomie: mbt waar de taken uit te voeren 4. Werkcriteria autonomie: de mate waarin medewerkers hun werkdoelen en evaluatiecriteria kunnen kiezen en wijzigen De Spiegelaere, Van Gyes en Van Hootegem (2016)

12 2/ BETROKKENHEID (VERBINDING) Behoefte: positieve relaties hebben met anderen, je geaccepteerd en gewaardeerd te voelen door anderen en omgekeerd. Patiënten/klanten en hun entourage, collega s, leidinggevenden, Binnen de organisatie, over organisaties heen

13 3/ COMPETENTIES EN TALENTEN Behoefte: invloed te kunnen hebben op je omgeving, het gevoel te hebben dat je de nodige capaciteiten hebt en dat je die kan inzetten en ontwikkelen om goed werk te leveren. Er wordt niet te veel, maar ook niet te weinig van je gevraagd. Je krijgt kansen om te leren en te ontwikkelen. Wat van je gevraagd wordt, is mogelijk gezien je capaciteiten.

14 Energie, flow, goesting Potentieel talent Talent in actie Energievreters (Sterke) competentie Vaardigheid, kunde

15 4/ BETEKENIS en WAARDEN Behoefte: werk te kunnen doen waarmee je iets bijdraagt dat er voor jou toe doet (intrinsieke motivatie). WAARDEREND SAMENWERKEN als sluitsteen

16 AB 2 C x w Autonomie Betrokkenheid (verbinding) Waardering Betekenis (aspiraties en waarden) Competenties & talenten Zelfdeterminatietheorie (ABC): Edward L. Deci en Richard M. Ryan (2000) Aanvullingen: Kwadraet, ESF project Duurzame motivatie ( )

17 Mogelijke maatregelen AUTONOMIE

18 Autonomie bevorderen maak aan alle medewerkers duidelijk wat het uiteindelijke belang en doel van de organisatie of dienst is, en geef hen de bevoegdheid om naar eigen inzicht volgens dat belang te handelen, stel heldere resultaten en criteria waaraan het werk moet voldoen voorop maar zorg ervoor dat de medewerker zelf iets te zeggen heeft over de manier waarop zijn/haar werk gedaan wordt, geef mensen verantwoordelijkheid en spreek hen daarop aan, moedig mensen aan om initiatief te nemen en andere aanpakken uit te proberen, betrek hen en vraag suggesties voor verbetering, zorg ervoor dat het waarom van suggesties, verzoeken, beslissingen en doelstellingen goed wordt toegelicht en open besproken, geef medewerkers de toelating zelf te bepalen wie ze om hulp vragen.

19 Mogelijke maatregelen VERBINDING

20 Werken aan verbinding & betrokkenheid zoek naar een eigen manier om medewerkers te kennen, te erkennen en te bedanken, ook en vooral wanneer het druk is en de arbeidsomstandigheden stresserend zijn, steun je medewerkers wanneer ze een fout begaan; stimuleer het ontwikkelen van en deelnemen aan netwerken, Vier successen Betrek stakeholders (klanten, leerlingen, ouders, ) op gezette momenten bij vernieuwingen/vieringen/ zorg voor een gedeelde visie en gedeelde opvattingen over doelen, taken en welk gedrag in het belang van de organisatie is, zorg ervoor dat ieder zijn mening kan uiten en dat ernaar wordt geluisterd, organiseer teambuildingsactiviteiten en informele momenten zorg ervoor dat nieuwkomers zich thuis voelen in het team en de organisatie. Praat ook over de relaties, doe aan metacommunicatie ( Hoe gaan we met elkaar om?)

21 Mogelijke maatregelen COMPETENTIES

22 Inzetten op competenties en talenten Zet medewerkers in volgens talenten, competenties Geef perspectief op hoe de loopbaan zich kan ontwikkelen op termijn Stimuleer jobrotatie, werkwisselweken, Heb vertrouwen in wat de medewerker kan en uit positieve verwachtingen, Geef positieve feedback: onderzoek toont aan dat positieve feedback het besef van competentie doet toenemen, terwijl negatieve feedback dit doet afnemen, zeg vaker 'bedankt', zorg voor voldoende uitdagende taken, maak dat het kader en de context van de taak duidelijk is, voorzie veel en aangepaste leerkansen: vormingen, leernetwerken, intervisie, coaching, leren uit fouten... voorzie ook leerkansen voor hen die trager leren.

23 Hoe meer inzetten op talenten? Enkele tips Maak talenten zichtbaar in je team: Geef elkaar feedback; Gebruik bestaande taal (bvb. talententoolbox, Via Strengths, strengths finder ) Maak van energie een onderwerp in je team (bijeenkomsten, functioneringsgesprekken, ) Maak concrete afspraken en volg ze op. Durf bepaalde taken (bvb. niet rechtstreeks de kerntaak) te (her)verdelen in het team (job- en teamcrafting) Voorbeeld verpleegkundigen: niet iedereen hoeft orde te scheppen in de apotheek. Voorbeeld: werken met sterrollen. Bespreek bij aanwervingen welke aanvullende talenten een team kan gebruiken. Werk resultaatgericht en waardeer het verschil! Laat mensen zaken op verschillende manieren doen.

24 Mogelijke maatregelen BETEKENIS

25 Inzetten op Betekenis, zingeving vraag medewerkers naar wat hen bezighoudt, naar wat hen boeit in hun werk; vraag hen waarvoor ze hun werk doen, waarmee zij het verschil willen maken; Ga voldoende in op het waarom van het werk dat jullie doen. Gebruik de missie/visie van de organisatie als toetssteen(bvb. bij casebesprekingen). Geef zelf ook aan wat voor jou belangrijke waarden zijn, Maak samen een teamcharter waarin gemeenschappelijke waarden en aspiraties benoemd worden, laat teamleden elkaar bevragen over hun aspiraties.

26 Mogelijke maatregelen WAARDERING

27 Waarderend samenwerken als sluitsteen Is als een rode draad doorheen alles. Waarderen: Inschatten Naar waarde schatten Op prijs stellen Materieel en immaterieel Wees even specifiek in je waardering als in je kritiek Respecteer de 3/1 regel Doe dit ook op formele momenten maar meen het wel!

28 Zelfassessment ABC voor de leidinggevende Vul het zelfassessment in voor jezelf als leidinggevende aan een team Bespreek per 3 Waar scoor je goed/minder goed? Wat doet dit met jou om dit zo te zien? Waarop zou je dan willen werken?

29 Rol van de leidinggevende Voorbeeldfunctie: Stel jezelf open, durf problemen benoemen Wees authentiek durf je kwetsbaar opstellen Kies voor dialoog; Creëer een open feedbackcultuur met (veel) plaats voor waardering en constructieve opmerkingen; Schep duidelijkheid rond visie, rollen, doelstellingen Neem rechtvaardige beslissingen en leg uit waarom je bepaalde keuzes maakt; Spreek jezelf niet tegen en als je dat wel doet, leg dan uit waarom (voortschrijdend inzicht); Blijf authentiek en trouw aan de waarden ( choose courage over comfort ).

30 Methodiek ontwikkeld door het Vlaams Instituut Gezond Leven sessies per team: Sessie 1: veerkracht en teamkracht Sessie 2: bouwstenen van teamveerkracht: Communicatie en motivatie. Sessie 3: duurzame doelen Sessie 4 (na 3 maanden): boostersessie Erkende coaches in elke provincie: ht/op-zoek-naar-een-coach

31 Bedankt! Lisa Coppin, Groeiinzicht COMV 0486/