Feedback geven (als het toch anders moet)

Transcriptie

1 Feedback geven (als het toch anders moet) Voordat je besluit feedback te geven: zeg je tegen jezelf dat die medewerker natuurlijk positieve intenties heeft. vraag je je af of je zelf wel duidelijk transparant genoeg was. herhaal je de boodschap. vraag je je af waarom de medewerker het niet doet. Hebben jullie wel voldoende afgestemd? Ziet hij het nut van de afspraak niet in? Fase 1 Zorg voor een goede aanloop Zoek oogcontact, kijk of de situatie passend is. Kondig de feedback aan: Ik wil je graag spreken, het gaat over iets dat ik graag veranderd wil zien. Laat non-verbaal blijken dat je serieus bent. Fase 2 Formuleer de feedback Beschrijf wat je ziet, check of de ander weet waarover je het hebt, benoem het effect, vraag of de ander zich daar iets bij kan voorstellen, doe een voorstel tot verbetering. Vervolg Luister actief, geef ruimte om te praten (dit draagt bij aan het herstel van de relatie), dring aan op een oplossing, laat de ander de oplossing formuleren, vat deze oplossing samen, plan een vervolgafspraak. Timing De timing van feedback geven is heel belangrijk. Wanneer doe je wat en zeg je wat? Positieve aandacht geven aan gewenst gedrag (complimenteren) en je ondersteunend opstellen, kan eigenlijk altijd wel, maar feedback geven niet. Vraag je eerst af: Heeft het zin om nu feedback te geven? Moet het nu of kan het ook later? Is de situatie veilig genoeg? Feedback werkt het best in een zichtbare puinhoop. Met andere woorden: laat het probleem ontstaan en zichtbaar zijn. De meeste mensen zien dan meteen de consequenties en staan meer open voor een nieuwe afspraak of regel. Maar feedback kan ook heel goed achteraf! (Ook) de transparante manager straalt uit wat hij denkt Het toepassen van de principes van transparant management vraagt bepaalde vaardigheden, maar drijft op overtuigingen. Je straalt uit wat je wilt overbrengen: ik luister, ik neem je serieus, ik geloof in je, ik geloof in een goede oplossing. Dit kun je alleen uitstralen als je dit ook denkt. Door het bewust te gaan denken, laat je het ook merken. 38 Communiceren met ouders? Maak er werk van!

2 Belangrijke overtuigingen van de transparante manager zijn: De ander bedoelt het goed, wil het goed doen. Als dat niet lukt, is er misschien sprake van een misverstand, of was ik niet helder genoeg. Ik ben de motor voor de verandering. Als ik verander, zal de ander mee veranderen. Als ik positief over hem denk, maakt hij mijn voorspelling waar. Als ik negatief denk ook! Als manager heb ik de verantwoordelijkheid om invloed uit te oefenen. Wat kan ik doen om de situatie te keren (dus niet: wat moet die ander doen ). Iedereen is mijn informant, ook mensen aan wie ik een hekel heb. Informatie is belangrijk om juiste beslissingen te nemen; het is dus ook belangrijk de gevoelens en de meningen van medewerkers boven tafel te krijgen, ook als die negatief geformuleerd zijn. Elk gedrag heeft een reden, ergens levert dit gedrag voor de persoon winst op. Waar zit die winst? Waarom doet hij wat hij doet? Welke gedachte of norm geeft deze persoon toestemming om zich zo te gedragen? Grenzen en sancties zijn belangrijk om een rustig, rationeel en veilig klimaat te creëren. Ze moeten duidelijk en bekend zijn en ik moet ze toepassen. Opdracht Neem bovenstaande overtuigingen nog eens door. Maak als volgt een selectie. Kruis aan welke overtuigingen al in jouw systeem zitten. Zoek uit de overblijvende overtuigingen er drie waarvan je zegt: Daar zou ik eens wat vaker aan moeten denken als ik met medewerkers praat. Maak er een screensaver van op je computer of print ze uit en plak ze bijvoorbeeld op je prikbord. Ben ik nog wel mezelf? Misschien denk je ondertussen: tja, als ik dat op deze manier ga doen, dan doe ik een trucje en ben ik mezelf niet meer. Meestal is weerstand tegen het nieuwe de bron van zo n gedachte. Begrijpelijk, want als je aan het leren bent, ben je bezig een grens te verleggen in je functioneren. Wat helpt, is de gedachte dat je al sinds je geboorte een compositie bent van allerlei aangeleerde ideeën en vaardigheden. Veel van wat jou maakt tot wie je nu bent, is aangeleerd. Je hebt dat gedrag zo goed getraind dat het automatisch gaat, het is onbewust geworden. Je denkt daardoor dat het van jezelf is. Het voelt eigen en natuurlijk. Nieuwe vaardigheden, nieuw gedrag voelt in het begin altijd ongemakkelijk. Je voelt je stuntelig, onnatuurlijk en onzeker. De verleiding om het nieuw geleerde terzijde te schuiven is groot, want het is niet spontaan. Als je zo denkt, heb je voor jezelf de leer- 2. Investeren in professioneel communiceren met ouders 39

3 40 Communiceren met ouders? Maak er werk van!

4 blokkade ik moet spontaan zijn opgeworpen. Als je pas iets mag doen als je het spontaan kunt doen, houd dan maar op met leren Nieuw gedrag is zelden of nooit spontaan. Gun jezelf tijd en ruimte om met nieuw gedrag te experimenteren en daarin je eigen weg te vinden. Succes in de praktijk is de beste leermeester! Opdracht Ga voor jezelf eens na of je transparant communiceert met je medewerkers over de volgende onderwerpen. Beleid Bedenk bij de volgende onderwerpen wat het beleid is in jouw vestiging en hoe je wilt dat daarover wordt gecommuniceerd naar de ouders. Waarom, door wie, waar, wanneer en met welke ondersteunende middelen? brengtijden, haaltijden; ziekte van kinderen; koorts bij kinderen; melk/limonade drinken, snoep, fruit, brood; met de handen eten; verschil aanpak/regels in de groep versus aanpak/regels thuis; toedienen van medicijnen, zalfjes, inhalers, paracetamolletjes; zindelijkheidstraining; buiten spelen; vieze kleren; (middag)slapen; bijten en gebeten worden; kleine ongevallen (vallen van klimrek, stoel enzovoort); horizontale/verticale groepen; opendeurenbeleid; schelden, vieze woorden gebruiken; afwijkend gedrag; het bekende doktertje spelen of ander seksueel getint gedrag. Stel jezelf de vragen: wie, wat, waar, hoe, wanneer, waarom? Bedenk of je deze informatie ook specifiek overbrengt aan de leidsters. Waarschijnlijk is het voor jou geen punt over deze onderwerpen het beleid en de achtergrond ervan te reproduceren. De hamvraag is: weten de leidsters dat net zo goed als jijzelf? En hoe transparant communiceer je hierover? 2. Investeren in professioneel communiceren met ouders 41

5 Voorbeeld Brengtijden, haaltijden Wat is het beleid: voor 9.00 uur brengen, tussen en uur ophalen omdat (hier achtergrond invullen, dus het waarom, maak een koppeling naar de organisatiedoelstelling). Hoe communiceren: schriftelijk, bijvoorbeeld op de website, in brochures, af en toe een nieuwsbrief (wanneer, waar), mondeling (bijvoorbeeld bij intake, bij overtredingen ), tijdens overdracht (wanneer, waar) op klantgerichte wijze via feedbackstappen. Wie communiceert hierover: ikzelf (de organisatie) en de leidsters. Ondersteunende middelen: boete bij drie keer te laat komen, coaching leidsters, bespreking tijdens teamvergadering. Discussie met leidsters aan de hand van kaartjes Onderstaand een suggestie voor het bespreekbaar maken in je team van deze beleidsonderwerpen. Deze aanpak is ook geschikt voor een studiedag of een themabijeenkomst. 1 Zet de (pedagogische) beleidsthema s die je belangrijk vindt om te bespreken op gekleurde kaartjes en noem ze beleidskaartjes. 2 Noteer op een flap of via een powerpointpresentatie de volgende vragen (bedek de flap nog even tot na de introductie van het onderwerp): - Wat is volgens jullie het beleid als het gaat over? - Waarom is dat het beleid bij ons? - Hoe brengen we dit in een gesprek over naar de ouders? Wie heeft daar ervaring mee? - Hoe ging dat? Wat ging goed, wat niet? - Is dit beleid nog steeds actueel of moet het worden aangepast? 3 Introduceer het onderwerp. Wat gaan we doen? Waarom hebben we het erover? Welke bijdrage verwacht je van de aanwezigen? Wat is jouw bijdrage en wat doen we met de uitkomsten van deze bijeenkomst? 4 Maak tweetallen. Laat elk tweetal een of meer kaartjes trekken en vijf minuten van gedachten wisselen over het onderwerp aan de hand van de vragen op de flap. 5 Inventariseer de uitkomsten, vul met elkaar aan wat er ontbreekt, overleg met elkaar als er verschillende belevingen en inzichten zijn en praat nog tien minuten na over het onderwerp. NB: Je kunt er ook voor kiezen elke teamvergadering een of twee onderwerpen met elkaar te behandelen en zo systematisch het (pedagogisch) beleid op de agenda houden. 42 Communiceren met ouders? Maak er werk van!

6 Tip Er zijn ook kant-en-klare spellen op de markt die je kunnen helpen pedagogische onderwerpen op een speelse manier in je team bespreekbaar te maken. Een mooi voorbeeld is het spel Groep in beeld dat verkrijgbaar is via De centrale rol van de leidster in de communicatie Het contact met ouders die een opvangplek voor hun kind zoeken, begint meestal bij de vraag om informatie (telefonisch of via de website). Vaak volgt er daarna een rondleiding en kort daarop, als alles goed verloopt, een aanmelding. Veel organisaties kennen een wenperiode. Dan vinden de eerste haal- en brengcontacten plaats, die gedurende de hele contractperiode belangrijke overdrachtsmomenten zullen blijven. Tijdens deze haal- en brengmomenten, als leidsters het dus juist heel druk hebben, worden tussen ouders en leidsters ook veel zaken over het reilen en zeilen uitgewisseld. De gesprekken tijdens het brengen zijn voor een groot deel bepalend voor het beeld dat een ouder de hele dag heeft van de opvang van zijn kind. Dat betekent dat de rol van de leidster heel belangrijk is in de contacten met ouders en het betekent ook dat het gedrag van de leidster naar ouders toe bepalend is voor het beeld dat ouders hebben van jouw organisatie en de wijze waarop het pedagogisch handelen op het kindercentrum vorm krijgt. De leidster is niet alleen de spin in het web in de groep, maar heeft naast de taak van zorg en begeleiding van de kinderen, een uiterst belangrijke rol in de contacten met de ouders. In de driehoek in figuur 2.2, die de dynamische driehoek wordt genoemd, is dat schematisch weergegeven. Organisatie Leidster Ouder Kind Figuur 2.2 De dynamische driehoek 2. Investeren in professioneel communiceren met ouders 43