GROTE ASSORTIMENTEN KOSTEN GELD?!

Transcriptie

1 GROTE ASSORTIMENTEN KOSTEN GELD?! Abstract Dacht u dat u meer geld kunt verdienen met een groot assortiment? Dat is nog maar helemaal de vraag. In dit boekje blogs en achtergrondartikelen over zin en onzin van grote assortimenten Ir. Paul Durlinger paul@durlinger.nl

2 i

3 ii Voorwoord Al enkele jaren verbazen collega Jan Kraaijeveld en ik ons over de grote assortimenten van retailers en groothandels. Dit terwijl fabrikanten ernaar streven het assortiment dat ze uit voorraad willen leveren, zo klein mogelijk willen houden, lijken retailers en groothandels het tegenovergestelde na te streven. Terwijl bij grote spelers als Apple, Unilever, Coca Cola of Red Bull product introducties zaak zijn van topmanagement, denken retailers of groothandels dat ze elke week tientallen producten te kunnen introduceren. Dit terwijl iedere keer opnieuw bewezen kan worden dat de staart geld kost, heel veel geld. Dit wil niet zeggen dat we zonder staart kunnen, maar er moet wel goed over nagedacht worde. In dit boekje een aantal blogs, die al stof hebben doen opwaaien en een aantal achtergrondartikelen over het assortimentsprobleem. De blogs zijn confronterend, de achtergrondartikelen geven mogelijke oplossingen. Maar ze zijn allemaal bedoeld om eens goed na te denken. Veel leesplezier Posterholt, december 2015 Paul Durlinger.

4 iii

5 iv Inhoudsopgave Blog : Bezopen assortimenten (verschenen op Artikel: Incrementele Marge Analyse. 7 Blog: Grote assortimenten kosten alleen maar geld?! (verschenen bij SCM).17 Artikel: Infaseren en uitfaseren Blog: Het juichpak en de Bermuda-triangle (verschenen op Artikel: Incourantie: Bedrijfsrisico of Managementsfalen?....35

6 v

7 1 BLOG : Bezopen Assortimenten Eerder gepubliceerd op

8 2

9 3 Bezopen assortimenten Kanniewáárzijn. Een uitdrukking die collega Jan Kraaijeveld en ik bezigen als we weer eens geconfronteerd worden met ongebreidelde assortimenten. Leveren grote assortimenten iets op? Forget it om het in goed Nederlands te zeggen. Ik neem u mee in de wondere wereld van Sales, Marketing en Category management. En dat gezegd door een Technisch Bedrijfskundige. Hoéveel afvalbakken? Assortimenten zijn net onkruid. Het blijft maar groeien. Gelet op het feit dat het merendeel van de productintroducties mislukt, is dit het voorgeborchte voor incourante voorraad. Enig idee hoeveel soorten shampoos u aantreft bij uw supermarkt? Eerst schatten en morgen tellen. Als u een stoel mee zou nemen viel u er van af. Het merendeel verkoopt nog niet één stuks per week! Enig idee hoeveel afvalbakken Blokker in zijn assortiment heeft? Ga naar hun site en huiver. Wilt u een batterij kopen, bezoek Bol.com. Tegen de tijd dat u een keuze heeft gemaakt zijn al uw batterijen in uw huis leeg. En u kunt niet kiezen in de snackbar? Ben blij dat dat zij al een keus gemaakt hebben. Bij hun leverancier kunt u kiezen uit meer dan 100 soorten kroketten en 40 soorten gehaktballen. En dan heb ik het nog niet over de leverancier van kantoor artikelen die maar liefst 250 (twee honderd en vijftig) verschillende nietmachines levert. ABC-analyse Is dat nou erg? Ligt er maar aan wat je erg vindt. Wij voeren geregeld ABC/XYZ analyses uit waarbij we nog eens goed naar de staart van het assortiment kijken. Daar treffen we vaker de volgende kengetallen aan: 25% van de producten leveren 0,2% van de omzet en 0,2% van de marge op. En nee, de komma staat niet verkeerd. Nog weer een andere analyse (de incrementele marge-analyse) leert dat het merendeel van de producten niets oplevert. Sterker nog, ze kosten kruiwagens met geld. In concreto betekent dat het volgende: U had met een beperkt assortiment 10 miljoen kunnen verdienen maar nu verdient u slechts 1 miljoen (in sommige business cases kwamen we ook het getal 1 miljoen verlies tegen). Als dat uw business model is, kruiwagens met geld uitdelen, dan zit u goed met uw grote assortiment. Maar ik betwijfel het. Waarom moet een DHZ retailer 30 soorten groene verf in zijn collectie hebben waarvan de helft nul verkoopt, terwijl 20 meter verder een verfmachine staat te wachten? Waarom bijna 400 afvalbakken in je assortiment terwijl je magazijn al uitpuilt?

10 4 De inquisitie naar het Zuiden? Ik weet dat de helft van category managend Nederland nu de motoren start om een bezoek te brengen aan mijn woonplaats. De andere helft zou in de Middeleeuwen de inquisitie op mij afsturen. Vierendelen zou nog wel het minste zijn Maar ze twijfelen allemaal aan mijn verstand. Heb ik dan nooit van one-stop shopping gehoord, schappen plannen en presentatievoorraad en wat dies meer zij? Mijn enige antwoord is : wel van gehoord maar ik geloof er geen hout van gezien de gevolgen en resultaten. Nog maar eens gewezen op de weeklacht van de CEO van de Hema een tijdje geleden. Het eindresultaat is stilliggende voorraad die uiteindelijk incourant wordt. Het geld verdampt waar u bij staat. Moeten we dan terug naar de koude jaren van de Sovjet- Unie? Waar je slechts één soort augurk kon krijgen (of vaker geen augurk). Nee, helemaal niet, maar 20 soorten van die groene dingen in je schap of 17 soorten zout is weer een andere uiterste. Als uw wederhelft u naar de supermarkt stuurt om wat thee te halen zult u eerst een diep gesprek moeten voeren over soort/merk/verpakking. Als u dat niet doet wordt u gierend gek als u voor het thee-schap staat. Als u ook nog iets te knabbelen moet meenemen zonder dit gesprek komt u nooit meer thuis. Als u me niet gelooft, ga nu meteen naar uw (buurt) super en verbijster u over 20 meter knabbelschap. (zo heet dat tegenwoordig in marketing termen). Gordon Ramsey en de idioot grote menukaart Ik raad iedereen aan te kijken naar het programma van Gordon Ramsey, waar hij zieltogende restaurants uit het slop wil gaan trekken. Als u het format niet kent: Gordon bezoekt zieltogend restaurant, verbaast zich over de idioot grote menukaart, bestelt eten dat niet te vreten is en gaat vervolgens in conclaaf met de eigenaren. En dit alles onder het uitspreken van vierletter woorden. De eigenaren zeggen altijd zeggen dat ze al eeuwen zo doen en dat mensen speciaal voor gerecht x komen. Waarop Gordon altijd zegt: dat zijn dan meteen ook de enige klanten. Vervolgens wordt de menukaart grondig aangepakt en gesaneerd (terug naar de basis) en het stribbelend deel van het MT aangepakt of verwijderd. En dat binnen 4 dagen, hoe moeilijk kan het zijn? De lezer mag zelf de overeenkomsten zoeken met zijn eigen omgeving. En nou? Als bedrijfskundige ben ik opgevoed om overal vraagtekens achter te zetten. Vragen beginnend met Waarom zijn dan essentieel. Als ik al een antwoord krijg vraag ik weer waarom? Of: waar staat dat, of, wie heeft dat gezegd/beweerd/bewezen? Altijd een bron van hilariteit, omdat het antwoord onbekend is. Ik raad elk MT aan om een

11 5 grondige ABC-analyse te maken of een incrementele marge-analyse en na het bekijken van de resultaten zichzelf de vraag te stellen: Is dit nou echt wat we willen?. Ik ben nog geen enkel MT tegengekomen dat vervolgens ja antwoordde. Dit gekoppeld aan een grondige voorraad-analyse en elk MT weet wat ze moeten doen. Het uitkruien van de kruiwagens met geld is meteen afgelopen. Blokker heeft naar aanleiding van deze analyses het assortiment geschoond en een flink aantal artikelen uit het online assortiment verwijderd. En bij Aldi en Lidl zorgen ze er voor dat het assortiment binnen de perken blijft. Het kan gewoon met een verlicht MT. Nog één uitsmijter: bij een technische groothandel was de totale marge per jaar van een bepaald artikel 3 euro. Verdeeld over 12 orders. In dezelfde familie zaten er nog 10 soortgelijke producten. Totale marge 25 euro verdeeld over 50 orders. O ja, vergeten te vertellen, er was maar één klant voor deze orders. Met een totale omzet van 25 euro per jaar. One-stop shopping en een (over) complete range? Resultaat : geen resultaat en kapitaal dat jarenlang zit opgeslagen in groene verf, verf borstels, nietmachines en wat dies meer zij. Zelfs onze commerciële jongens en meisjes zullen daar niet blij van worden.

12 6

13 7 Artikel : Incrementele Marge Analyse

14 8

15 9 0. Inleiding Wat betekent een groot assortiment voor de winstgevendheid van uw bedrijf? Het zal later blijken dat dit vaak niet is wat u in gedachten had. Een groter assortiment hoeft niet te leiden tot een grotere winst. Integendeel zelfs, vaak kost een groter assortiment geld. In dit paper laten we zien welke mogelijkheden bestaan om uw winstgevendheid te vergroten met vaak eenvoudige hulpmiddelen. In dit paper behandelen we de situatie van groothandelsbedrijven. 1. ABC op productniveau Het analyse-tool dat we gebruiken is de ABC-analyse, of Pareto-analyse of 80/20 regel (zie Durlinger 2012, 1). Deze analyse is bedoeld om een onderscheid te maken tussen de happy few and the trivial many. We kunnen een specifieke, grafische weergave maken van het verband tussen het aantal SKU s (Stock Keeping Units = codenummers) en de omzet die ze genereren. Om dit te doen rangschikken we de artikelen op omzet waarbij artikel 1 de meeste omzet heeft en het laatste artikel de laagste omzet. Vervolgens zetten we de cumulatieve omzet uit in een grafiek. In figuur 1 laten geven we de resultaten van een real-life omgeving met 800 producten en een bruto omzet van (aangepaste omzet gegevens). ABC-analyse op basis van omzet Omzet Aantal producten Figuur 1 ABC-analyse op basis van omzet Uit figuur 1 volgt dat een relatief gering aantal SKU s zorgt voor een relatief grote omzet. Hier komt ook de alternatieve naam van de ABC-analyse uit voort: de 80/20 regel. Als we praten over veel producten (duizenden) dan lijkt het er op of 20% van de producten verantwoordelijk is voor 80% van de omzet. In figuur 2 hebben we de waarden uit figuur 1 vertaald naar procenten, waarbij deze verhouding inderdaad te zien is.

16 10 ABC-analyse op basis van omzet Omzet (%) Aantal producten (%) Figuur 2 ABC-analyse (%) Maar vele andere verhoudingen komen voor. Belangrijker is echter de staart van de verdeling. Een groot deel van de SKU s voegt hoegenaamd niets toe aan de omzet. Het is vaak schokkend om te zien dat op het eind van het spectrum er producten zijn met een bruto-omzet van enkele 10-tallen euro s, liefst nog verkocht aan verschillende klanten op verschillende orders. In de figuren 1 en 2 is te zien dat de bijdrage van de laatste 30 % van de producten aan de omzet marginaal is. 2. Kosten en opbrengsten Wat betekent dat nu voor de winstgevendheid? Om dat duidelijk te maken, maken we een nieuwe soortgelijke grafiek waarbij we de artikelen sorteren op marge en we de cumulatieve marge weergeven. Voor de duidelijkheid: We praten hier over de totale marge die een SKU opbrengt, niet de marge per eenheid SKU. Het is vaak zo dat de marge op een C-product hoger is dan de marge op een A-product. Maar de omzet in A- producten is veel hoger dan de omzet in C-producten. In ons geval is marge de brutoomzet minus de waarde van de ingekochte goederen. We vinden dan een soortgelijke figuur als figuur 1. We geven deze weer in figuur 3. De totale bruto marge is dan gelijk aan de brutowinst (in dit geval euro).

17 11 Marge ABC-analyse op basis van marge Aantal producten Figuur 3 ABC-analyse op basis van marge Maar elk bedrijf maakt kosten. Sommige kosten zijn makkelijker direct toewijsbaar aan individuele producten maar voor een groot aantal kosten is dit een stuk moeilijker. Sommige kosten hebben te maken met het volume andere met het aantal handelingen. In dit kader gaan we pragmatisch te werk. We nemen aan dat de totale (indirecte) kosten ook gelijk zijn aan ,-. Verder nemen we aan dat de kosten recht evenredig verdeeld zijn over het aantal SKU s (in ons geval 800). Dus een A-product krijgt evenveel kosten toegewezen als een C-product. We vinden dan de mooie rechte lijn als in figuur 4. Kosten Kosten evenredig verdeeld over het aantal producten Aantal producten Figuur 4 Kosten evenredig verdeeld over het aantal producten De aannames impliceren dat elk product gemiddeld 12,50 aan marge moet bijdragen. Echter wanneer men functionarissen in een bedrijf vraagt waar men de meeste tijd mee kwijt is, dan hoort men vaak dat C-producten onevenredig veel tijd vergen. A-producten

18 12 lopen vanzelf. (zie ook Mather [1988]). Dus misschien loopt de kostenlijn wel als aangegeven in figuur Kosten "realistisch" verdeeld over het aantal producten Kosten Aantal producten Figuur 5 Kostenverdeling met nadruk op C-producten Natuurlijk zal de waarheid wel in het midden liggen, maar de precieze vorm van de curve is niet belangrijk voor het onderliggende concept. Via de marge-lijn en de kostenlijn kunnen we nu de cumulatieve winst-lijn bepalen die we in figuur 6 laten zien. Marge-, kosten- en winstlijn Kosten Marge Kosten Winst Aantal producten Figuur 6 Marge-, kosten en winst In figuur 6 is het desastreuze effect te zien van een groot assortiment. Hoe verder we naar rechts gaan des te meer geld we verliezen. Het lijkt er op dat alleen de A-producten geld opleveren. Dit wil echter niet zeggen dat het assortiment nu meteen gehalveerd moet worden maar het zet wel aan tot denken.

19 13 3. Wat moeten we nu doen? Enkele mogelijke strategieën En wat nu. Er zijn een aantal mogelijkheden zoals ook Mather [1988] in zijn boek beschrijft. Niks doen. We kunnen gewoon niks doen. Vaak hoort men het argument dat men een complete lijn moet aanbieden. Of dat klanten die een C-product kopen ook de A-producten kopen. Als dat waar is hoeft dat geen drama te zijn; maar het moet wel waar zijn! Natuurlijk is het logisch dat nieuwe producten in eerste instantie gesubsidieerd moeten worden door succesvolle producten. Maar hoe lang? En deze filosofie geldt zeker niet voor producten die aan het einde van hun levenscyclus zitten, of voor producten die niet succesvol blijken te zijn (zie Durlinger [2012,2]). Tenslotte kan het altijd zijn dat een concurrent het segment binnen duikt met een beperkt assortiment: met alleen maar producten aan de linkerkant van het spectrum Deze concurrent kan deze fast-movers tegen een concurrerende prijs op de markt zetten terwijl nog grote winsten gemaakt worden! Ze hoeven immers geen verlieslijdende producten te financieren. Snijden in het assortiment. Een tweede mogelijkheid is om alleen de money-makers aan te bieden. Maar dan moet de onderneming wel gelijktijdig snijden in de bijbehorende kosten. Anders verliest men gewoon geld. Gevaar is dat men niet meer een complete productlijn kan aanbieden waardoor klanten op termijn kunnen afhaken. Verstandiger is het daarom eerst een cross-check te maken met de klanten. Wie koopt deze C-producten? Dit wordt verder behandeld in paragraaf 4. De prijs verhogen van de slow-movers. Bij deze prijsverhoging kunnen er drie dingen gebeuren. De klanten betalen gewoon de prijsverhoging en men heeft dus lang te weinig gevraagd voor het product. Het kan ook zijn dat de klanten deze slow-movers niet meer kopen maar wel nog steeds de fastmovers. De markt saneert dan zelf. Opnieuw moet de onderneming dan wel zijn kostenstructuur aanpassen. De derde mogelijkheid die kan optreden is vervelender. De klanten die de slow-movers niet meer kopen, kopen ook de fast-movers niet meer. Men zou dat kunnen ondervangen door geen prijsverhoging door te voeren voor slowmovers die door strategische klanten gekocht worden.

20 14 4. ABC op klantniveau Analoog aan de analyse op productieniveau kunnen we een analyse maken op klant niveau. We zien dan opnieuw soortgelijke curves. Ook binnen de klanten kunnen we een A-, B- en C-categorie onderscheiden. Ook hier zien we dat een groot aantal C- klanten hoegenaamd niets bijdragen tot de winst. We horen ook geregeld dat deze klanten vaak een onevenredig grote aandacht vragen. In deze gevallen moet een organisatie ook beslissingen durven nemen. Om zaken nog scherper te stellen is het handig om een cross-check te maken met de producten. Dan zal vaak blijken dat C-klanten ook nog eens alleen C-producten afnemen. En dat deze C-producten alleen maar door C-klanten afgenomen worden. In dat geval snijdt het mes van twee kanten en kan men van deze onrendabele klanten en onrendabele producten afscheid nemen. Natuurlijk is het vervelend om afscheid te moeten nemen van klanten. Beter is het om te kijken of men deze klanten binnen afzienbare tijd naar een hoger plan kan tillen. Ook hier geldt dat men consequenties moet verbinden aan het saneren van het klantenbestand. Men kan in de kostenkant besparen maar misschien kan de vrijgekomen menscapaciteit benut worden om andere klanten vaker te bezoeken of er meer aandacht aan te besteden. Alleen maar saneren levert niets op. 5. Stappenplan 1 Maak een ABC-analyse op productniveau 2 Behandel nieuwe producten als een key-product. 3 Maak een ABC-analyse op klantniveau. 4 Behandel nieuwe klanten als een key-klant. 5 Maak een cross-check tussen klanten en producten. 6 Wijs C-producten aan die alleen door C-klanten gekocht worden. 7 Wijs C-klanten aan die alleen C-producten afnemen. 8 Kijk of kosten gereduceerd kunnen worden door saneren van C-producten en C-klanten als genoemd in 6 en 7. Zo ja, saneer deze. 9 Kijk of capaciteiten beter benut kunnen worden door saneren van C-producten en C-klanten als genoemd in 6 en 7. Zo ja, saneer deze. 10 Reduceer de kosten.

21 15 6. Literatuur Durlinger P.P.J. [2012, 1] De ABC/XYZ analyse, een onderschat hulpmiddel Durlinger Consultancy, Posterholt 2012 Durlinger P.P.J. [2012, 2] Hoe houd ik mijn assortiment onder controle infaseren en uitfaseren- Durlinger Consultancy, Posterholt 2009 Mather H, (1988) Competitive Manufacturing Prentice Hall, New Jersey, 1988

22 16

23 17 BLOG Grote Assortimenten kosten alleen maar geld?! Eerder verschenen op

24 18

25 19 Blog : Grote assortimenten kósten alleen maar geld?! Het blijft verbazingwekkend; de enorme assortimenten bij retailers en groothandels. Tienduizenden SKU s is niks. Maar levert het ook wat op? Het (misschien) verrassende antwoord is NEE, het levert niets op, sterker nog grote assortimenten kosten veel geld. Dat is eenvoudig aan te tonen; geruime tijd maken collega Jan Kraaijeveld en ik uitgebreide ABC/XYZ analyses in het kader van de opleiding voorraadoptimalisatie. Hieruit komt altijd naar voren dat een klein deel van de SKU s zorgt voor een groot deel van de marge en omzet. Dat is nog wel bekend, evenals dat een groot deel van de producten zorgt voor een klein deel van de omzet en marge. Maar hoe klein? Onderzoek toont aan dat vaak 25% van de producten verantwoordelijk is voor 0,2% van de omzet en de brutomarge. En als we kosten gaan toerekenen aan deze producten is al gauw duidelijk dat deze producten alleen maar geld kosten. Sterker nog, een incrementele marge-analyse laat zien dat vaak maar 25% van de producten geld oplevert. De rest kost alleen maar geld. Men had bijvoorbeeld 10 miljoen kunnen verdienen maar nu nog maar 5. En nu? Dus saneren die handel zou ik meteen zeggen. Dit blijkt bij veel Sales-georiënteerde personen een schop tegen het zere been. Maar niets doen lijkt me geen geweldige optie. Het is dan wachten op het moment dat Amazon of een Alibaba-achtige uw markt binnendringt en alleen de fast-movers gaat aanbieden tegen een lage prijs en u de exoten mag leveren. Dan is het vlug gedaan met het one-stop-shopping besef van uw klanten. Trouwens ze zijn er al, die een beperkt assortiment voeren: ze heten in de retail wereld Lidl en Aldi. Het besef is er ook bij Blokker en HEMA, die serieus hun assortiment heroverwegen. Bij het huidige, door veel bedrijven gehanteerde business-model, subsidiëren de fastmovers de slow-movers. Resultaat is dat Sales klaagt dat de fast-movers te duur zijn. Zelden klaagt men dat de slow-movers te goedkoop zijn. Dus als u toch de slowmovers wilt/moet leveren is de marge vergroten ook een optie. Maar doe het dan wel goed. Bij Hornbach betaal je tegen de 100 euro per kg als je losse schroeven wilt. Ik schat dat Hornbach daar 100 kilo voor kan kopen, als het niet meer is. Een plastic plantenbak bij een tuincentrum kost 5-6 euro, waarbij ik de inkoopprijs op een kwartje schat. Kijk, dan praat je tenminste over marges.

26 20 En natuurlijk is een mengvorm helemaal mooi. Assortiment verkleinen en marges verhogen. Maar denk ook aan de kostenkant. Minder producten in het assortiment zal ook moeten leiden tot vermindering van de vaste kosten. Heeft u nog wel hetzelfde aantal indirecten nodig als u 25% minder producten in het assortiment heeft zitten? Anders wordt u een soort WalMart die een aantal jaren geleden het assortiment opschoonde maar voor de rest niets deed. Hun marge liep terug. Logisch zou ik zeggen. Als je niets aan de kosten doet is elke euro marge die je misloopt er een. Infaseren Maar waarom lopen die assortimenten zo uit de hand? Er zijn twee eenvoudige oorzaken aan te wijzen. Er vinden té gemakkelijk té veel nieuwe productintroducties plaats en uitfaseren lijkt een vies woord binnen ondernemingen. Het is bekend dat productintroducties voor het merendeel mislukken (in sommige sectoren meer dan 70%). Statistisch gezien betekent een productintroductie verhoging van de incourante voorraad. Dat betekent natuurlijk niet dat we niet moeten introduceren. Zaken doen is immers risico nemen; maar het moet wel een gecalculeerd risico nemen. Bij de grote jongens als Unilever zijn productintroducties het domein van het topmanagement. Het zijn immers strategische beslissingen. In Nederland lijkt het alsof het topmanagement zich er nauwelijks mee bemoeit. En er worden rustig 100- den nieuwe producten per jaar geïntroduceerd (enkele per week dus!). Kan nooit goed gaan. Het introduceren van een assortiments-index als instrument om te kijken of een nieuw product wel zin heeft, kan wonderen doen. Als uw assortiment al 50 strijkijzers kent moet een nieuwe model (nr. 51) van goeden huize komen wil het in het assortiment opgenomen worden. Als u dan toch besluit een product op te nemen is het van belang dat u twee dingen in de infaseerprocedure opneemt. Hoelang geeft u het product de kans om zich te bewijzen en wat moet het product in die tijd gepresteerd hebben (aantal stuks verkocht, aantal klanten, behaalde omzet/marge etc.)? Het mooie hiervan is dat u ook meteen een uitfaseer procedure heeft. Plan A en Plan B Helaas is de praktijk weerbarstig en zullen de werkelijke verkopen zich niet houden aan de forecast. Hierbij moeten we een plan hebben voor de twee extreme afwijkingen. Aan de ene kant een Plan A voor het geval we niets verkopen. Dat is pijnlijk maar er zijn wel afzetkanalen te vinden, die nog iets van de financiële pijn

27 21 verzachten. Plan B moet in werking treden als u in heel korte tijd álles verkoopt. Dit is al heel mooi, maar als uw toeleverancier in China zit met een levertijd van 16 weken, is dat minder mooi. Ook over dit scenario moet u nadenken. Afscheid nemen Voldoet een product, dat al een tijdje in uw assortiment zit, niet meer aan de voorwaarden zoals gesteld in de infaseer procedure, dan wordt het tijd om er afscheid van te nemen. En dan ook écht afscheid nemen. D.w.z. uit het magazijn, uit de catalogus, onzicht- en onvindbaar voor klanten (én Sales) en meteen afwaarderen naar nul. Dat laatste kan soms pijnlijk zijn, maar de reëele waarde was toch al (bijna) nul. Wat gaan we morgen doen? Mijn gewaardeerde collega Ploos van Amstel pleegt nu altijd te zeggen En mijne heren, wat gaan we nu morgen doen? Dat is het volgende. Een ABC/XYZ analyse maken, een incrementele marge-analyse maken, een infaseer/uitfaseer procedure opstellen en de incourante voorraad opruimen. En als het allemaal te snel ging, enkele bijbehorende artikelen op mijn site lezen.

28 22

29 23 ARTIKEL : Infaseren en Uitfaseren

30 24

31 25 Infaseren en uitfasreren 0. Inleiding Het is een bekend fenomeen bij vele ondernemingen. Het assortiment lijkt nog het meeste op onkruid; het groeit onbeheersbaar en wieden lijkt weinig zin te hebben. Bij een ABC-analyse blijkt altijd opnieuw dat er een groot aantal producten zijn, die hoegenaamd nul bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Sterker nog, ze beïnvloeden het resultaat negatief, ze kosten geld! (Zie Durlinger [2012, 1]). In dit paper kijken we naar het assortiment met een logistieke bril. Er worden een aantal procedures beschreven om te voorkomen dat het assortiment ongecontroleerd groeit. Er wordt aangegeven welke data men bij product-introductie al moet vastleggen en wanneer een product uit het assortiment verwijderd moet worden. Op het moment van productintroductie is er immers nog geen emotionele binding. Hulpmiddelen en oplossingen om te wieden in het assortiment worden beschreven in Durlinger [2012, 1]. Ik kijk niet naar de eventuele noodzaak of wens van een product-introductie. Dit is en blijft m.i. een commerciële verantwoordelijkheid. Maar de logistieke afdeling kan commercie ondersteunen bij het nemen van gefundeerde beslissingen over aantallen bij de in- en uitfasering. 1. De product-life life-cycle Elk product kent een product-life-cycle zoals we heel theoretisch weergeven in fig. 1. III II IV I V Figuur 1 Product-Life-Cycle

32 26 Er is een introductie-fase (I) waarin de klanten kennis kunnen maken met het product. Er is een groeifase (II) waarin het product zich waarmaakt in de markt. In de mature fase (III) groeien de verkopen niet meer maar blijven stabiel. In fase IV neemt de vraag naar het product af en in fase V is er (hoegenaamd) geen vraag meer naar het product. Helaas is voor elk product de verblijftijd in elke fase anders, zullen de hellingshoek in fase II en IV verschillend zijn en is de vraag naar het product in elke fase voor elk product anders. Soms lijken producten ook fases over te slaan. Wanneer een soepfabrikant een verbeterde (en daardoor nog lekkerder) kippensoep op de markt brengt zal deze een vervanger zijn voor de bestaande kippensoep, die hoogstwaarschijnlijk al in de maturefase zit. Iets anders is het wanneer de fabrikant een totale nieuwe soep op de markt brengt zoals de oranje-3-groenten soep. Die zal zich eerst moeten bewijzen. Maar helaas zullen een groot aantal producten in Fase I blijven steken. En hier is dan meteen het probleem hoeveel liter er in eerste instantie gemaakt maakt worden. Overspannen verwachtingen kunnen leiden tot incourantie (zie ook Durlinger[2012, 2]) en te lage verwachtingen kunnen leiden tot gemiste verkopen. Dit inladingsprobleem komt in paragraaf 4 ter sprake. Naast dit gegeven moeten een aantal andere beslissingen genomen worden met als doel het assortiment niet ongebreideld te laten groeien. 2 Datum van introductie Wanneer een product geïntroduceerd wordt, moet een aantal tijdstippen duidelijk vastliggen. Men moet bepalen wanneer een artikel beschikbaar is voor de verkoop. Dit houdt in dat, indien het een vervangingsartikel betreft, het oude artikel niet meer verkocht mag worden. Introductiedatum en bijvoorbeeld publicatiedatum in catalogus moeten liefst parallel lopen. Dit klinkt logisch maar ik kom vaak tegen dat de catalogus maar één maal per jaar verschijnt, terwijl producten gedurende het hele jaar geïntroduceerd worden. Met als gevolg dat sommige producten niet echt verkopen gedurende een langere tijd. Of nog in de catalogus staan terwijl ze niet meer gevoerd worden. On-line catalogussen kunnen dit probleem voor een deel ondervangen. Deze dingen lijken evident maar opnieuw blijkt de praktijk weerbarstig. 3 Vastleggen fase-overgangen Bij de introductie moet men ook de fase-overgangen, zoals gedefinieerd in par.1 vastleggen, waarbij vooral fase I (intro) en fase V (exit) van belang zijn. Men moet aangeven wanneer men vindt dat een product fase I verlaten moet hebben. Dit kan

33 27 men zowel in tijd als in verkoop (aantallen, omzet) aangeven. Dit kan iets zijn als : binnen een jaar moeten er minstens x stuks verkocht zijn, of, binnen een jaar moet dit product een omzet van y euro behaald hebben. Tegelijkertijd moet men aangeven wat er gebeurt als de targets niet gehaald zijn. De enige logische conclusie is dan dat het product ondanks alles niet aangeslagen is en daarom uit het assortiment genomen moet worden. Voor fase V (exit) is iets soortgelijks aan de hand. Elk product zal eens in deze fase belanden en bij product-introductie moeten we aangeven wanneer dit moment aangebroken is. Ook dit is iets als als er minder dan x stuks verkocht zijn in het laatste jaar, of als de omzet minder is dan y euro in het laatste jaar. Eigenlijk kan men hier de grenzen voor nemen, die men gebruikt voor een geslaagde fase I. Een product dat een lagere omzet heeft dan y euro hoeft niet in het assortiment opgenomen te worden maar hoeft er ook niet in te blijven! Dit criterium moeten we bij product-introductie vastleggen wanneer er nog geen emotionele binding is met het product. Na een aantal jaren is het moeilijk afscheid nemen. Het is toch zo n mooi product is dan een veel gehoorde uitdrukking. Maar producten in deze fase kosten over het algemeen geld. (Zie Durlinger [2012, 1]). Te lang doorgaan met producten of te laat onderkennen dat een product in fase IV of V zit, leidt tot incourantie maar ook een verkeerde beslissing bij de eerste inlading (aan het begin van fase I dus) kan hiertoe leiden. (zie ook Durlinger ([2012, 2]) 4 Bepalen eerste inkoop- of productieserie: het inladingsprobleem Bij de product-introductie moet Sales aangeven hoeveel producten er wanneer verkocht gaan worden. Voor een vervangend product is er historie beschikbaar maar voor een nieuw product is dit een stuk moeilijker. Toch moeten Sales en Marketing een schatting geven waarbij het geven van een betrouwbare range in eerste instantie belangrijker is dan een (onbetrouwbare) puntschatting. De range geeft namelijk een goede indicatie over het risico dat we willen/gaan lopen. Het maakt veel uit of de schatting is: tussen de 500 en 1500 producten per week of tussen de 0 en 2000 producten per week. In beide gevallen is de puntschatting hetzelfde; gemiddeld 1000 stuks per week, maar in het tweede geval is het risico groter. De eerste productie- of bestelserie of inlading is sterk afhankelijk van de hierboven genoemde range. Een aanzienlijk deel van de incourante voorraad ontstaat omdat er in eerste instantie té optimistisch is ingekocht of geproduceerd. Het is daarom zaak om een zo betrouwbaar mogelijke range vast te stellen. Ook als we geen flauw idee hebben van de werkelijke toekomstige vraag. Bij een vraag die volgens Sales en Marketing varieert tussen 0 en 2000 stuks per week is het niet echt realistisch om uit te gaan van een gemiddelde van

34 stuks. Beter zou het zijn om iets te zeggen als: we verkopen er zeker 200 maar voor de rest is het afwachten. Daarmee geef je in feite een soort kansverdeling af op grond waarvan men het te lopen risico kan bepalen. Dus ook als er helemaal niets te voorspellen valt, geeft dit een zekere informatie. Het geeft het management een kans om een strategie te bepalen. Men kan bijvoorbeeld besluiten om met een kleine hoeveelheid te beginnen, maar capaciteit te reserveren voor het geval het product een succes wordt. Winkelketens die een groot aantal filialen hebben, kunnen het product in een beperkt aantal winkels introduceren. Een extreem voorbeeld is wanneer we maar één keer kunnen inkopen. Dit probleem staat in de voorraadtheorie bekend onder het one-shot problem of het krantenjongen probleem. Hoeveel kranten moet een verkooppunt inslaan als ze te veel ingekochte kranten niet mogen teruggeven? Afhankelijk van de verwachte verkopen (de eerdergenoemde range), de marge, de kosten van nee-verkopen en de kosten van incourantie is het theoretisch mogelijk te bepalen hoeveel kranten ingekocht moeten worden (zie daarvoor Chase, Aquilano [1992], Durlinger [2010], Nahmias [1989]). Voor de eerdergenoemde verkooppunten zal dit een brug te ver zijn, voor bedrijven die in China maar één (productie)serie kunnen bestellen is het wel degelijk zinvol! In feite moet het management rekening houden met twee doem-scenario s. Wat te doen als de vraag naar het nieuwe product veel hoger is dan verwacht of veel lager dan verwacht. Iets soortgelijks geldt wanneer een product aan het einde van zijn levenscyclus komt en er nog één keer besteld moet worden. Het is aan het management een afweging te maken. Daarnaast is het geen schande om een keer de fout in te gaan. Verantwoord risico nemen is inherent aan zaken doen. 5. De laatste fase is echt afscheid nemen Het bepalen van de laatste productie en inkoopserie gaat eigenlijk analoog aan de inlading. Maar eens komt het tijdstip dat we afscheid moeten nemen van het product, hoe vervelend dat ook is. Om dit goed te doen moet het product op een viertal manieren ook echt beëindigd worden. Op de eerste plaats vanuit commercieel oogpunt. Het product mag gewoonweg niet meer aangeboden worden aan een klant. Op de tweede plaats vanuit administratief oogpunt. Het product mag niet meer besteld kunnen worden en het artikelnummer moet eigenlijk verwijderd worden uit het systeem. Soms blijkt dit laatste op technische of tracing gronden niet mogelijk of wenselijk; in elk geval mag er geen order op gegeneerd worden.

35 29 Op de derde plaats moeten we fysiek ingrijpen. Als er nog producten over zijn moeten deze meteen uit het magazijn gehaald worden en teruggestuurd, verkocht via alternatieve kanalen of verschrot worden. Op de vierde en laatste plaats moeten ze ook financieel/administratief verwijderd worden. Dat wil zeggen dat eventueel overgebleven incourante producten meteen op nul afgewaardeerd moeten worden. Dit kan vervelend zijn omdat dit koste kan gaan van de winst. Daarom stelt men de beslissing, om een product incourant te verklaren, zo lang mogelijk uit. Maar of dit wijsheid is waag ik te betwijfelen 6. Geld of stuks? Bij het vaststellen van de grenzen is de eenheid waarin dit gebeurt van belang. Vaak zal Sales geneigd zijn een budget af te geven maar de afdeling Logistiek werkt in stuks. Bij een leverancier moet een bepaalde seriegrootte (in stuks) gekocht worden of productie moet een zekere serie (in stuks) produceren. Aan de andere kant is het financiële aspect ook belangrijk omdat aan de hand hiervan bepaald kan worden of het financieel aantrekkelijk is om met een product door te gaan. Dit leidt er toe dat het aan te raden is om beide eenheden (stuks en geld) simultaan te gebruiken bij het vastleggen van de eerder genoemde grenzen en criteria. 7. Samenvatting In dit paper heb ik een aantal hulpmiddelen gegeven om het assortiment onder controle te houden. Veel leed kan voorkomen worden door bij de product-introductie enkele zaken duidelijk vast te leggen zoals: Bepaal introductietijdstip (in winkel, in catalogus). Leg vast wanneer het product uit fase 1 moet zijn (in tijd en/of aantal en/of geld). Leg vast wanneer het product mislukt is (komt niet door fase 1). Bepaal de eerste seriegrootte (inkoop, productie). Leg vast wanneer het product uit het assortiment gehaald wordt. Wanneer een product tenslotte de eindfase bereikt heeft en men besluit het product uit te faseren moet dat wel goed gebeuren. We noemden financieel, fysiek, commercieel en administratief uitfaseren. Alleen met een strikt beleid kan men voorkomen dat het assortiment blijft uitbreiden.

36 30 8. Literatuur Chase, R.B., N.J. Aquilano [1992] Production and Operations Management: A life cycle approach Irwin, Homewood, 6 th ed 1992 Durlinger P.P.J. [2012, 1] Verhoog uw winst, ROI en ROA met een gedegen ABC-analyse een 10 stappenplan- White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, Durlinger P.P.J. [2012, 2] Incourantie: Managementsfalen of Bedrijfsrisico? White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, Durlinger, P.P.J., R.P.G.H. Bemelmans [2010] Logistieke Technieken Uitgeverij Durlinger, Posterholt Nahmias S [1989] Production and Operation Analysis Irwin, Homewood, 1989

37 31 BLOG : Het juichpak en de Bermuda-triangle

38 32

39 33 Blog : Het juichpak en de Bermuda-triangle Tijdens de HBO-Minor Voorraadoptimalisatie staan collega Jan Kraaijeveld en ik altijd stil bij de problemen van de introductie van een nieuw product. Op welke vragen moet het management een antwoord geven. En waarom gaat het soms gruwelijk mis. Onze standaard business case is de Senseo. Philips en DE waren blij verrast met het (onverwachte?) succes van dit product. Probleem was echter dat de vraag niet bij te benen was en de spullen uit het verre Oosten kwamen. Mijn nieuwe voorbeeld is het Roy Donders Juichpak, ten tonele gekomen bij Jumbo voor de WK van 2014 in Brazilie. Helaas weet ik de precieze gang van zaken bij Jumbo niet maar een reconstructie is altijd te verzinnen. De directie van Jumbo zit gezellig te vergaderen wanneer Roy Donders, de stylist van het Zuiden, zijn intree doet met de vraag : Wat denken jullie van een WK-juichpak? Ondanks dat dit ongetwijfeld voorgekookt was door de afdeling marketing, category management etc. probeer ik me de gezichten van de Jumbo=directie voor te stellen. Moet u ook even doen. Vervolgens zal in Veghel een knap staaltje öut-of-the box-denken plaatsgevonden hebben met als verbijsterende uitkomst: ja dat gaan we doen. Na dit MT besluit zegt de theorie dat men een schatting moet geven van de eerste inlading. We weten dat Sales hier een eerste aanzet mag geven maar de theorie zegt ook dat het een gemeenschappelijk MT besluit moet zijn. Iemand moet toen gezegd hebben : Doe er maar IK weet dat commercie vaak iets te enthousiast is maar er zijn grenzen. De Jumbo directie moet in een flow gezeten hebben anders is de inlading van stuks niet te verklaren zijn. Ik probeer me het opnieuw voor te stellen. Het MT-lid gaat s avonds naar huis. Het thuisfront vraagt belangstellend aan de keukentafel hoe het op de zaak was geweest en het MTlid: oh ging wel, we hebben Roy Donders Juichpakken besteld. Probeert u het zich ook voor te stellen. Ook de gezichten van het thuisfront! Maar in de flow is de directie vermoedelijk in de fout gegaan. Bij de vaststelling van de eerste inlading moet men antwoord geven op de vraag: En wat als het fout gaat?. Dwz wat is de strategie als we veel minder verkopen? Bijvoorbeeld slechts 3 juichpakken? Maar ook, wat is de strategie als we er een miljoen verkopen. Maw de Senseo variant. Ik ben er van overtuigd dat de Jumbo directie een exit strategie had als er maar 3 pakken verkocht werden (Maar ben raaaazend benieuwd welke die was). Maar op de vraag wat te doen bij een verkoop van 1 miljoen? Elk normaal mens zou daar ook niet over na denken maar het is taak van het management is om dit wel te doen. Zoals gebruikelijk treedt dan de Wet van Murphy over Juichpakken in werking : net als je het niet meer verwacht krijg je op je Donders. Het Juichpak raakt uitverkocht maar er is geen mogelijkheid bij te produceren. Nu heeft de directie dit proberen goed te maken met de introductie van de exclusieve Roy Donders Juichpet (met of zonder haarstukje) maar dit is natuurlijk een brevet van onvermogen. Een juichpet is geen juichpak, zelfs met haarstukje. Moraal

40 34 van het verhaal: Anticipeer op drama s. Produceren in China geeft ontegenzeggelijk een probleem als het product boven verwachting aanslaat. Maar nu de Bermuda-triangle. Volgens Jumbo zijn er pakken verkocht. Er zijn verhalen genoteerd van lange rijen wachtenden. Maar ik heb nog niemand met een Juichpak gezien. Collega Jan maakt melding van 3 pakken in Breda en omgeving. Met andere woorden, we zijn er kwijt. Complotdenkers zullen zeggen dat het een grote hoax is van Roy en de CEO van Jumbo. Dat geloof ik niet, ik heb meer het vermoeden van een thuisfront dat steigert, kinderen die het ouderlijk huis dreigen te verlaten als vader het pak aantrekt. Dat verklaart ook de poging van Jumbo om kinderjuichpakken te gaan slijten. Maar even serieus. Ik waardeer het out-of-the-box denken van Jumbo. Dit getuigt van ondernemerschap en risico durven lopen en ik denk dat een schoolvoorbeeld is van een goede businesscase voor verschillende opleidingen, Waarvan akte en waarvoor hulde!

41 35 Artikel : Incourantie : Managementsfalen of bedrijfsrisico?

42 36

43 37 Incourantie : Bedrijfsrisico of Managementsfalen falen? 0. Inleiding. Incourantie kost geld, veel geld. Producten die we gekocht hebben moeten vaak weg voor minder dan de inkoopprijs. Terwijl er al geld aan opslag en kapitaalbeslag is uitgegeven. Afhankelijk van het product kan het risico incourant oplopen tot wel 50% van de inkoopprijs per jaar. In geval van een productiebedrijf is er ook nog eens kostbare productiecapaciteit verspild. Afschrijven op incourant gaat onmiddellijk ten koste van de winst, dus niet echt een plezierige bezigheid. Hamvraag is daarom: hadden we het kunnen voorzien of voorkomen of gebeurt het gewoon? Oftewel management falen of bedrijfsrisico? Ik laat zien dat het een mix van beide is en er gegarandeerd te besparen is op risico incourant. 1. Wanneer is een product incourant? Incourantie ontstaat wanneer de vraag naar een artikel (opeens) wegvalt. Een extreem voorbeeld is de krant. Een krant van maandag is op dinsdag alleen nog maar de oudpapier prijs waard. Tv-gidsen hebben een iets langere levensduur. Groenten en fruit in een supermarkt zijn ook maar beperkt houdbaar. Daarnaast komen we ook producten tegen, die meerdere jaren houdbaar zijn. Er zijn verschillende definities van incourant maar een praktische definitie kan zijn: Wanneer een product 12 maanden lang niet verkocht is. Er is geen enkele reden om aan te nemen dat een dergelijk product in de toekomst wel weer zal aanslaan, al zal de afdeling Verkoop daar anders over willen denken. Houd er wel rekening dat reserve-onderdelen of garantievoorraad ook wel eens jaren niet gebruikt kunnen worden, maar dat ze dan echt niet als incourant bestempeld moeten worden! In handels en productie omgevingen ontstaat incourantie aan het begin en einde van de levenscyclus van een product. In het begin van de levenscyclus wordt te veel geproduceerd of ingekocht terwijl het product helaas niet aanslaat. Op het einde van de levenscyclus zien we iets soortgelijks. De laatste inkoop (productie) serie was te groot voor de toekomstige vraag. Hoe kunnen we dit risico op incourant verkleinen of afdekken? Hoewel beide situaties conceptueel hetzelfde zijn bekijken we ze toch apart. 2. Incourant-risico risico bij productintroductie. Zaken doen is inherent aan risico s nemen; maar het moeten wel gecalculeerde risico s zijn. Een onderneming zal geregeld zijn assortiment willen vernieuwen of uitbreiden. Probleem is echter dat een groot aantal productintroducties mislukt (meer dan 2/3

44 38 volgens Nielsen) of niet datgene oplevert wat ervan verwacht wordt. Helaas weten we van tevoren nooit welk product aanslaat of niet. Douwe Egberts en Philips waren bijvoorbeeld blij verrast met het succes van de Senseo, dat echter al heel vlug leidde tot leverproblemen. Ford was in 1958 minder blij met de Edsel omdat ze het product aan de straatstenen niet kwijtraakten en dat bijna het einde van Ford betekende ( Vooral met nieuwe producten is een eerste inschatting moeilijk, hoewel daar meteen het probleem zit. De commerciële afdeling moet een uitspraak doen over het te verwachten verkoopvolume en op basis daarvan moeten inkoop- of productieorders geplaatst worden en/of materialen ingekocht worden. De afdeling logistiek en productie willen uitspraken hebben in de trant van X stuks per week, maar is dit wel wat we willen weten als managementteam? In mijn optiek is het beter om een betrouwbare range te laten afgeven. Want stel dat men aangeeft dat de verkopen gemiddeld 1000 stuks per week zullen zijn. Is de achterliggende aanname dan dat de verkoop schommelt tussen 0 en 2000 stuks of tussen 900 en 1100 stuks? Dit zijn twee totaal verschillende situaties. Zou u nu in de eerste situatie, met een verwachte vraag tussen 0 en 2000 stuks, nog steeds willen uitgaan van gemiddeld 1000 stuks per week en uw hele inkoop en productieplanning daarop afstemmen? Ik dacht het niet. Maar wat dan wel? Ik geef twee oplossingsrichtingen. Een pragmatische en een theoretische, die echter heel praktisch is. 2.1 De pragmatische aanpak. De pragmatische oplossing is om beperkt in te kopen of te produceren, maar tegelijkertijd maatregelen te treffen om meteen op te kunnen schalen. Men kan leveranciers vragen voorraden aan te houden (als het een nieuw product van de leverancier is). Of men kan bijvoorbeeld capaciteit reserveren voor dit product. Valt de verkoop tegen dan kan men de capaciteit laten vullen door het produceren van andere producten (runners, die men altijd in de markt kan zetten). Als de producent echter in Verweggistan zit met een lange levertijd en met een (grote) minimum ordergrootte kan dit problemen opleveren. Misschien zou het voordeliger zijn om een meer flexibele leverancier dichterbij te zoeken met betere leveringscondities. Maar het is ook niet gek om iemand te laten kijken naar de meer theoretische oplossing; zeker als er veel geld gemoeid is met de inkoop dan wel productie van de eerste series.

45 De theoretische oplossing. In de voorraadtheorie staat bovenstaand probleem bekend onder toepasselijke de naam het krantenjongenprobleem. Plaats u zelf eens in de situatie van de krantenverkoper. Hij moet elke dag een aantal kranten bestellen. Als hij een krant verkoopt maakt hij een bepaalde winst. Als hij kranten overhoudt krijgt hij er niks meer voor. Maar als hij te weinig kranten heeft ingekocht loopt hij verkoop mis. Deze discussie zal u ongetwijfeld bekend voorkomen wanneer verkoop iets moet zeggen over te verwachten aantallen die verkocht gaan worden. Zonder echt in details te treden (zie daarvoor Durlinger [2012, 1], Chase, Aquilano [1992], Nahmias [1989]) ligt de oplossing in de vraagverdeling. Concreet gezegd; wat is de kans dat ik 1 krant verkoop, de kans dat ik 2 kranten verkoop etc. Als we dan ook weten wat de winst per krant is (als ik er een verkoop), het verlies per krant (als ik er teveel heb gekocht) en gemiste verkopen (als ik er te weinig heb ingekocht) kan men berekenen hoeveel kranten men moet kopen. Vertaald naar ons nieuwe product betekent dat verkoop iets moet zeggen als: 250 verkopen we er al altijd. De volgende 250 met 80% kans etc. Aan de hand daarvan kan men dan uitrekenen wat een goede eerste inlading zou zijn. Natuurlijk is het moeilijk om hier precieze percentages aan op te hangen, maar het is in elk geval beter dan een gemiddelde. En als sales helemaal niks zinnigs weet te zeggen omdat het te moeilijk is dan weten we dat als management ook. We moeten dan met zijn allen beslissen welk risico we willen lopen. Het kan dan goed gaan of fout gaan, maar de risico s zijn van te voren bekend. Er hoeft dan ook geen crisis uit te breken als de product-introductie tegenvalt: dit was immers ingecalculeerd. 3. Incourantie bij uitfasering. Wanneer een product op het einde van zijn levenscyclus zit, treedt hetzelfde probleem op. Misschien moet er nog een laatste serie besteld worden, maar hoe groot moet die zijn? In feite gelden daarbij dezelfde overwegingen op als bij de introductie. Hoeveel denken we er nog te gaan verkopen? Echter in praktijk duikt hier een probleem op. Terwijl de producten bij introductie nog goed gevolgd worden, is dit op het einde van de levenscyclus minder vaak het geval. Producten kunnen ongemerkt in de uitloopfase beland zijn. Wanneer het product dan onder zijn bestelniveau komt en het bestellen c.q. produceren van een nieuwe serie gebeurt softwarematig, kan het geregeld fout gaan. De seriegrootte is gebaseerd op het verleden, toen het product meer verkocht dan nu en zeker meer dan in de toekomst. Een groot deel van deze serie zal dan gedoemd zijn incourant te worden.

46 40 4. Samenvatting: Incourantie : Managementsfalen of bedrijfsrisico? Uit bovenstaande kan men concluderen dat incourantie optreedt als gevolg van beide oorzaken. Het is vaak moeilijk om te bepalen of een nieuw product aanslaat of niet. Dit kan men niet los zien van de essentie van zaken doen. Dat is een bedrijfsrisico en niet managementsfalen. Maar hoeveel men weg moet gooien kan wel degelijk door het management beïnvloedt worden. Er zijn genoeg mogelijkheden in de voorraadtheorie en de speltheorie om te komen tot een gefundeerde afweging. Bij incourantie die optreedt wanneer het product in het einde van de levenscyclus geldt hetzelfde. Elk product komt in deze fase terecht, maar hoeveel men dan nog overheeft (en moet weggooien) is des managements. Uit ervaring weet ik dat hier nog een groot aantal euro s voor het oprapen ligt! 5. Literatuur Chase, R.B., N.J. Aquilano [1992] Production and Operations Management: A life cycle approach Irwin, Homewood, 6 th ed 1992 Durlinger, P.P.J., R.P.G.H. Bemelmans [2012, 1] Logistieke Technieken Deel I : Voorraadbeheer en Forecasting Uitgeverij Durlinger, Posterholt Durlinger P.P.J. [2010, 2] Van IST naar SOLL White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, Nahmias S [1989] Production and Operation Analysis Irwin, Homewood, 1989 Ford Edsel