WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes

Transcriptie

1 WAT IS MIJN VOORRAAD EIGENLIJK WAARD? 5 financiële evaluatie-methodes Ir. Paul Durlinger Augustus 2014

2 Management samenvatting In dit paper geven we aan hoe we een beter beeld kunnen krijgen van de kwalitatieve waarde van de aanwezige waarde. Een uitspraak als een voorraadwaarde van 20 miljoen zegt niet veel als onbekend is hoe deze voorraad is opgebouwd. In dit paper worden 5 methodes behandeld, die het management een beter inzicht geven waar de voorraad ligt, Hiermee kan het management ook een betere inschatting krijgen van het risico dat men loopt. De methodes zijn technisch niet moeilijk uit te voeren maar zijn bewezen eye-openers voor het MT. We geven ook aan hoe men eventuele Quick-Wins kan bereiken. De ervaring leert dat er snel aanzienlijke (financiële) resultaten mogelijk zijn. Dit paper is het tweede deel van een managementreeks over Voorraadbeheer ( 1

3 0 Inleiding Help, de voorraad moet met 10% omlaag is de titel van de lezing die Jan Kraaijeveld al tig keren verteld heeft. Het is een soort hartenkreet van de Controller, die vindt dat de voorraad te hoog is. Of in elk geval te hoog gezien de lever performance van de onderneming. Heel vaak vormt di het vertrekpunt van een Voorraadverbeterproject met of zonder de ondersteuning van een nieuw softwarepakket. Nu hebben we meteen een paar vragen of opmerkingen. De eerste opmerking is of de bewering wel klopt? Hoe hoog is die voorraad dan nu en waarom moet hij omlaag. En hoe hoog is die performance dan nu? (en wat zou hij moeten zijn?). De tweede opmerking is: als het klopt dat de voorraad te hoog is, hoe kunnen we die dan reduceren en met hoeveel en binnen welke tijd De derde opmerking si vervolgens: hoe is het zo ver kunnen komen? Of misschien nog we belangrijker: hoe gaan we voorkomen dat het weer opnieuw gebeurt? Het is bijvoorbeeld niet zo moeilijk om de huidige incourant voorraad aan te pakken, maar het is even belangrijk om te voorkomen dat we over 3 jaar met hetzelfde probleem zitten. Deze opmerkingen vormen de kern van dit paper en het eerder verschenen paper over de rol van het MT bij voorraadbeheer [Durlinger 2014] en staan centraal in de Durlinger IST-SOll benadering {Durlinger, 2012,1] een methodiek die zijn waarde al talloze malen heeft bewezen bij het reduceren van de voorraad. In dit paper gaan we in op de vraag hoe we kunnen achterhalen of de huidige voorraad wel kwalitatief op orde is. Of anders gezegd; hoe zit mijn voorraad in elkaar en kan ik daar snel profijt van hebben? Er komen vijf methodieken voor de indeling van de voorraad ter sprake die alle een eigen beeld geven van de voorraadopbouw en waar gekke dingen te zien zijn en hoogstwaarschijnlijk ook Quick-Wins. Deze methodieken zijn achtereenvolgens: - Indeling voorraad op basis van balanswaarde - Indeling op basis van plaats in levenscyclus (Slimstock 6 vlaksmodel) - Indeling op basis van voorraadfunctie (Durlinger Voorraadmatrix) - Indeling op basis van levertijden - Indeling op voorraadwaarde per SKU De indelingen zijn financieel van aard dus meteen herkenbaar voor het MT. De indelingen zijn niet al te moeilijk zelf te maken, eigenlijk alleen afhankelijk van de snelheid waarmee de gegevens uit de systemen naar boven gehaald kunnen worden. Maar het betreft voornamelijk standaardgegevens. Ik beloof u dat de resultaten regelrechte eye-openers zijn en meteen een aanleiding voor nieuw onderzoek en nog belangrijker nieuwe verbeteringen. 1 De Financiële IST situatie van de voorraad Het vertrekpunt is vaak de aankondiging van de controller dat de voorraad met stel 2 miljoen omlaag moet of met 10% en wel binnen 6 maanden. We kijken nu even niet naar de intrinsieke waarde van deze uitspraak maar het is de Financiële SOLL situatie, die de controller om hem moverende redenen heeft. Het is een randvoorwaarde maar we parkeren hem toch eventjes. De eerste opmerking die we gemaakt hebben was: ïs dit wel zo? Als de controller 2 miljoen van een voorraad van 20 miljoen wil afhalen moeten we eerst weten of de voorraad inderdaad wel 20 miljoen is. Dit lijkt een vreemde vraag maar in werkelijkheid is die vraag helemaal niet vreemd. Wat veel vreemder is zijn de antwoorden op de vraag; hoe hoog is de voorraad? Regelmatig word ik geconfronteerd met de wedervraag: Welke voorraad bedoel je. Bij MT meetings zagen we vaak een 2

4 zelfde beeld. Met dien verstande dat de CFO normaliter wel een getal kon geven dat vervolgens door zijn collega MT-leden in twijfel werd getrokken. De standaard opmerking was dan altijd Ja maar hetgeen mij dan inwendig Kanniewaarzijn ontlokt. Natuurlijk weet ik dat de fysieke en administratieve voorraad zelden of nooit hetzelfde zijn. Hoewel dat voor A artikelen (de meest belangrijke artikelen) natuurlijk wel zo moet zijn. Komen we nog op terug. Dus grote verschillen zouden er niet mogen zijn. Verder moet het MT zich beseffen dat de hoogte van de voorraad altijd een moment opname is. Theoretisch kan er net een grote serie van dure producten binnengekomen zijn of is er net een container verscheept naar het buitenland. Dit laat echter onverlet dat op een moment X de CFO kan aangeven wat de voorraad hoogte op dat moment X was. En thats it. Dat is de voorraadhoogte. Want als de CFO niet mag uitgaan van de getallen waarop hij de financiële verslaglegging maakt heeft de onderneming een ander probleem. Dus tot nader order heeft de controller gelijk. Zou het nog niet structureel gebeuren dan houdt de lezer vanaf nu elke maandag de voorraadhoogte bij, waarbij hij zal zien dat de voorraad fluctueert. Niet iets om je druk over te maken. We gaan er dus vanuit dat de voorraad inderdaad 20 miljoen is. Maar is dit nou te hoog, genoeg of te weinig? 2 Is de Voorraad te hoog? Het antwoord op de vraag of de voorraadhoogte juist is kent als klassiek logistiek antwoord : hangt er maar van af. En voor ons hangt dat bijvoorbeeld af van de servicegraad naar de klant. In principe gaat een hoge servicegraad hand in hand met hoge voorraden. Dat houdt dus in dat we ook de servicegraad moeten kennen. En ook dit blijkt in praktijk niet zo gemakkelijk te zijn. Ook hier is het ja-maren niet van de lucht. Maar ook als we de servicegraad kennen is het de vraag of we met dezelfde aanwezige voorraad geen hogere servicegraad hadden kunnen bereiken of eenzelfde servicegraad met een lagere voorraad. Sommige bedrijven zoeken hun toevlucht tot benchmarking. Ze vergelijken zichzelf met een soortgelijk bedrijf. Dit is linke soep om het maar eens voorzichtig te zeggen. Er zijn wetenschappelijke onderzoeken gedaan naar het verband tussen voorraad, omzet en marge maar de verbanden bleken afwezig. Dat wil niet zeggen dat de verbanden niet zouden bestaan maar deze hangen af van een groot aantal andere factoren, die vaak niet bekend zullen zijn. Wij pleiten er daarom voor om eerst de eigen voorraad nader te analyseren om zodoende te komen tot een meer gedetailleerde financiële ISTsituatie. In een later stadium kunnen we dan kijken hoe hoog de voorraad in een gegeven situatie zou moeten zijn 3 Analyse Financiële IST-situatie van de voorraad Er zijn een aantal mogelijke dwarsdoorsnedes te maken van de huidige voorraad. - Indeling voorraad op basis van balanswaarde - Indeling op basis van plaats in levenscyclus (Slimstock 6 vlaksmodel) - Indeling op basis van voorraadfunctie (Durlinger Voorraadmatrix) - Indeling op basis van levertijden - Indeling op basis van Voorraadwaarde en aantal weken voorraad per product In de komende paragrafen zullen deze analyses de revue passeren. 3.1 Indeling voorraad op basis van balanswaarde De eerste is een indeling die we tegenkomen op de balans van elke onderneming. Vaak is daar de voorraad ingedeeld naar -Grondstoffen -Halffabricaten Eindproducten 3

5 Onder Handen Werk Incourant Hoewel deze indeling al iets meer inzicht verschaft bestaan er over twee componenten vaak misverstanden. De term Onder Handen Werk is vaak Logistiek iets anders dan Financieel. In Logistieke termen is de voorraad Onder Handen Werk, de voorraad die niet in een magazijn ligt maar op de werkvloer. Dit zijn dus producten die op machines zitten of op bewerking voor machines liggen te wachten. De voorraad incourant is ook een verhaal apart. Vaak wordt incourante voorraad gezien als voorraad voor producten, die niet meer verkocht worden. De waarde van deze voorraad is in een aantal gevallen discutabel. We komen hier op terug in par Indeling voorraad op basis van plaats in levenscyclus ( Het Slimstock 6-vlaks model) Een tweede mogelijke indeling van de voorraad is meer functie-gericht. De basis van het 6-vlaks model in de product-life cycle. Men onderscheidt de fases nieuw, actief en end-of-life. Daarnaast onderscheidt men de kwaliteiten voorraad-gestuurd en order-gestuurd en vinden dan het 6-vlaks model als in tabel 1. Voorraad gestuurd Order gestuurd Intro actief End-of-life Tabel 1 Het Slimstock 6-vlaks model Per cel moet de onderneming aangeven hoeveel SKU s er zitten en hoeveel voorraad. In eerste instantie lijkt dat vreemd voor de tweede rij. Daar staat toch order gestuurd? Daar kan toch geen voorraad voor liggen? En dat is in principe ook zo, maar soms koopt men voor bepaalde klanten op order in. De klant neemt deze vervolgens een raamovereenkomst af. Puristen zouden dan zeggen: maar dat is dan toch ook voorraad gestuurd? Maar daar geen we nu even niet over discussiëren. Het si veel interessanter om te kijken hoeveel voorraad er in deze categorie ligt zónder contract We praten dan over klant-specifieke voorraad of klant-gebonden artikelen. U voelt het risico voor porseleinen mokken met het opschrift 2014, 101 jaar EOQ en Bas-tuinproducten. Als Bas niet afneemt hebben we een probleem. Lijkt vreemd dat we dit zonder afname-contract inkopen, maar kijk maar even in uw eigen voorraad. Per blokje kan men het risico aangeven dat men loopt. Voor order gestuurde producten zonder afname verplichting gaat dit dus 100%. Het invullen van het 6-vlaks model hoeft in eerste instantie niet zo moeilijk te zijn. Voor introproducten kan men afspreken dat de voorraad de eerste x maanden gekarakteriseerd wordt als I(intro). Incourante producten woorden gekenmerkt als X. Maar we weten ook welke producten voor een klant op voorraad worden gehouden, zeker als het om substantiële bedragen gaat. Sales weet daarbij ook nog voor welke producten een afname contract is opgesteld. Zo kan men de categorie order gestuurd nog wat explicieter invullen, Zo kan men dit model ook gebruiken om een idee te krijgen over het risico dat men loopt. Het kan bijvoorbeeld zijn dat er in deze categorie voor 100K voorraad ligt, maar dat er slechts voor 40K een afnameverplichting geldt. Dat houdt in dat we 60K voorraad hebben met een heel hoog risico incourant. 3.3 Indeling voorraad op basis van de voorraadfunctie (Durlinger voorraadmatrix) Een andere benadering is het onderverdelen van voorraad naar functie. (zie ook Durlinger [2014,1] Waarom hebben we een bepaalde voorraad nodig? De aanwezige voorraad bestaat eigenlijk uit een aantal componenten, die we weergeven in de voorraadmatrix weergegeven in onderstaande tabel 2 4

6 1 Veiligheidsvoorraad (opvangen van onzekerheid) 2 Seriegrootte voorraad 3 Seizoensvoorraad (opvangen capaciteitsgebrek) 4 Incourante voorraad 5 Strategische voorraad 6 Capaciteitsvoorraad (opvangen leegloop) 7 Pijplijnvoorraad 8 Eerste inlading of Intro voorraad 9 Presentatie voorraad 10 Onder Handen Werk 11 Voorraad Incourant 12 Garantievoorraad 13 Commerciële voorraad (o.a. klantgebonden of klantspecifiek) 14 Spare Parts Tabel 2 De Durlinger Voorraadmatrix Tijdens MT meetings blijkt deze onderverdeling een eye-opener te zijn, hoewel het achteraf bekeken toch geen moeilijk concept is. Het probleem zit in de verantwoordelijkheid. Zoals in Durlinger[2014,1] uitgelegd, is in de meeste bedrijven geen MT-lid rechtstreeks verantwoordelijkheid. Sterker nog, voorraadbeheer of SCM zijn verantwoordelijk voor de hoogte van de voorraad, En nogmaals, dit is principieel onjuist. Het MT schetst de kaders en Voorraadbeheer en SCK voeren in principe slechts uit. Zij zijn wel verantwoordelijk voor de uitvoering. De voorraadmatrix geeft een beeld waar beleid toe leidt qua voorraad. Het invullen van de voorraadmatrix (hoe we dat doen geven we later aan) geeft een paar inzichten aan het MT. Het eerste inzicht is dat het niet zo eenvoudig is om de matrix in te vullen. Het tweede inzicht is dat er binnen de onderneming zelden expliciet is vastgelegd welk MT-lid nou precies verantwoordelijk is voor welk deel van de voorraad Het derde inzicht is het uiteindelijk resultaat. Wij beloven u dat de resultaten op zijn minst stof tot discussie gaan geven en opnieuw (voortschrijdend) inzicht. Het vierde inzicht moet zijn dat reductie van elke afzonderlijke voorraadcomponent op een eigen specifieke manier moet gebeuren en een eigen doorlooptijd heeft. Sommige voorraadcomponenten kunnen we snel reduceren andere weer niet. Een te snelle of verkeerd aangepakte reductie heeft altijd negatieve consequenties voor de lever betrouwbaarheid. Dit wordt in een volgend paper uitgelegd. Inderdaad is het in praktijk nog niet zo eenvoudig om de voorraadmatrix in te vullen. Hoofdzakelijk omdat het MT niet gewend is om op deze manier naar de voorraad te kijken en deels vanwege de (ontbrekende) verantwoordelijkheid. Toch denken wij dat het relatief eenvoudig is van een aantal van de componenten een idee te krijgen van de hoogte. Het is ook niet interessant om alles in detail te weten. Maar het is bijvoorbeeld wel handig om te weten of we nu 200K introductie-voorraad hebben of 2 miljoen. En dit is een getal dat in principe bekend moet zijn. Als een nieuw product geïntroduceerd word zal Sales (of category management) moeten aangeven hoe groot de eerste inlading is Vervolgens moet men nieuwe producten goed monitoren qua verk0op en voorraad. 5

7 Ook de incourante voorraad zou geen verrassing moeten zijn. In principe zou de CFO moeten weten hoeveel incourante voorraad er is of althans globaal. Hij moet immers voorzieningen treffen voor dit deel van de voorraad. De theorie over incourantie is redelijk duidelijk maar hier is de praktijk toch wel erg weerbarstig. Zo weerbarstig dat we daar later een aparte paragraaf aan wijden. De seizoensvoorraad of anticipatievoorraad is ook een MT aangelegenheid. Als een onderneming zich wil voorbereiden op het Chinese nieuw jaar zullen de voorraden voor bepaalde producten in december en januari flink stijgen. Of speelgoed voor Sinterklaas zal een eenzelfde effect hebben in de maanden voorafgaand aan Sinterklaas. Maar ook hier weet het Management hoe veel dat is. Hetzelfde geldt voor de capaciteitsvoorraad. Met name in procesmatige omgevingen wil men de peperdure capaciteiten niet stil zetten en zal men periodes waarbij de vraag wat minder toch blijven produceren. Vaak wordt dan extra voorraad aangelegd in fast-movers, producten die men altijd zal verkopen. Toch zal het MT hier ook een grens aan willen stellen. Dus moet men blijven bijhouden hoeveel capaciteitsvoorraad er ligt. Strategische voorraad is bij uitstek een voorraadsoort waar het MT de volle verantwoording over heeft. Dit betreft voorraad voor producten waar men nooit tekort van wil hebben. Douwe Egberts zal nooit zonder koffiebonen willen zitten, ook al mislukken een paar oogsten, Fabrikanten van mobiele telefoons zullen een strategische voorraad Coltan bezitten, omdat essentieel is voor hun productie en de grondstof uit een zeer instabielland komt. Het MT geeft precies aan hoe veel men van dit spul wil hebben, Pijplijnvoorraad is een direct gevolg van het inkopen in het Verre Oosten gekoppeld aan de levercondities van de leverancier. Deze lopen sterk uiteen. Bij sommige producenten moet men betalen voordat de daadwerkelijke productie gestart is. Bij andere leveranciers hoeft men pas te betalen 30 dagen na levering. En alles wat hier tussen zit. En met levertijden van 26 weken kan dit met een beetje pech flink uit de hand lopen. De presentatievoorraad moet eveneens bekend zijn. Sales (Category Management) moet aangeven hoeveel minstens in een schap moet liggen. En liefst ook nog gefundeerd en niet op basis van het bekende buikgevoel. Onder Handen Werk is een beetje een vreemde eend in de bijt. Het gaat hier om voorraad, die op de productievloer ligt of in productie op de machines. Het gaat dan om voorraad die NIET in een gecontroleerd voorraadpunt liggen. En men weet in principe ook niet waar deze producten zich op de productievloer bevinden. Deze voorraad is recht evenredig met de doorlooptijd (eigenlijk omgekeerd; de doorlooptijd wordt bepaald door de hoeveelheid OHW!) De garantievoorraad kan eveneens bekend zijn. Als Thales een radarsysteem levert zal de klant eisen stellen aan de tijd dat er nog onderdelen geleverd worden. Dus kan men aan de hand van de technische specificaties na gaan hoeveel onderdelen men op voorraad moet houden. De commerciële voorraad is de voorraad, die men op een of andere manier aanhoudt omdat de klant dit wenst of eist. Het kan zijn dat de leverancier van een bepaald artikel een soort strategische voorraad aanhoudt, om ongestoorde leveringen te waarborgen. Soms gebeurt dat impliciet door het hanteren van torenhoge boetes als de leverancier niet kan leveren. Andere soorten die hier onder vallen zijn klant-gebonden of klant-specifieke producten, die de klant niet in een keer wil of kan afnemen. We moeten hierbij denken aan raamcontracten.. 6

8 De spare part voorraad is voorraad die nodig is voor het onderhoud van het machinepark. Dit is ook een verhaal apart. Enerzijds omdat dit de enige voorraadsoort is waar het niet erg si als hij niet wordt verbruikt. Alle klassiek KPI s voorvoorraadbeheer gaan dan ook niet op voor spare-parts. Dus we mogen concluderen dat het in principe mogelijk is om een groot aantal van de voorraadsoorten te kwantificeren. Als we de bekende voorraadsoorten gekwantificeerd hebben blijven alleen de voorraadsoorten Seriegrootte voorraad en Veiligheidsvoorraad over. Voor veel bedrijven is het moeilijk om systeemtechnisch een onderscheid te maken tussen deze componenten. We kunnen echter een theoretische inschatting maken van de seriegrootte voorraad. Van elk product zal de seriegrootte bekend zijn in het systeem. De theoretische seriegroottevoorraad is gelijk aan de halve seriegrootte. Dus is het mogelijk om deze te berekenen. De voorraad die over blijft moet dan veiligheidsvoorraad zijn. We komen in praktijk geregeld tegen dat er in eerste instantie vreemde waarden bij seriegrootte en veiligheidsvoorraad naar boven komen: Ze kunnen erg hoog of juiste erg laag lijken. Maar als de bekende waarden goed ingevuld zijn is dat blijkbaar zo. Wat dus niet wil zeggen dat goed is! In elk geval later een indicatie dat we goed moeten kijken hoe die waarden tot stand zijn gekomen. 3.4 Indeling voorraad op basis van levertijd Een vierde dwarsdoorsnede van de voorraad is die waarbij de levertijd van de leverancier de invalshoek is. De gedachte hier achter is dat we voor producten, die we van een leverancier afnemen, die een korte levertijd hanteert, niet veel voorraad hoeven aan te houden. We gaan er voor het gemak van uit dat deze leveranciers ook betrouwbaar zijn. We kunnen dan onderstaande tabel 3 invullen. We geven dit aan voor cel 1,2 en 3. Nieuwe producten (intro) en Spare-parts laten we hier buiten beschouwing. Levertijd Leverancier Voorraad Omzet WOH LT < 1 week week <LT < weken 2 weken <LT< 4 weken 4 weken <LT< 13 weken 13 weken <LT< 26 weken Tabel 3 Indeling voorraad naar levertijden In cel 1 vullen we dan de voorraadwaarde in van alle producten met een levertijd van minder dan een week. In cel 2 vullen we de omzet (van het laatste jaar) in voor deze producten en in cel 3 krijgen we dan het aantal weken voorraad voor deze producten. En zo doen we dat ook voor de rest van de matrix. Als we bijvoorbeeld in cel 1 een totale voorraad van 1 miljoen vinden (inkoopwaarde) en in cel 2 een omzet van 6 miljoen (inkoopwaarde) betekent dat dus een voorraad van meer dan 8 weken. Een beetje vreemd voor producten die binnen een week geleverd worden. En ongetwijfeld aanleiding voor dieper onderzoek. 3.5 Indeling op basis van Voorraadwaarde en aantal weken voorraad per product De vijfde benadering is om de aanwezige voorraad per product te bekijken en deze te vergelijken met de gerealiseerde omzet. Hierbij moeten we echter intro-producten en spare-parts buiten beschouwing laten. Van intro-producten is nog niet voldoende tijd geweest om een omzet te genereren en van spare-parts is het eigenlijk niet de bedoeling dat ze veel verbruikt worden. Per product bepalen we hoeveel producten (in stuks f eenheden) er op voorraad liggen, het verbruik van deze producten (in stuks of eenheden) gedurende het laatste jaar en de inkoopprijs per product 7

9 en berekenen vervolgens de voorraadwaarde (prijs*hoeveelheid) per product en het aantal weken voorraad (WOH) per product volgens onderstaande formule. WOH = (voorraad in stuks/eenheden) * 52 / (verbruik in stuks/eenheden gedurende het laatst jaar). Vervolgens sorteren we de producten op voorraadwaarde van hoog naar laag. Een voorbeeld ziet u in tabel 4. Voorraad # Prijs Voorraad Verbruik # WOH Product ABC Product DEF Product GHI Product JKL ,6 Tabel 4 Voorraad indeling op basis van voorraadwaarde en Weeks On Hand Als we op voorraadwaarde sorteren vinden we een beperkt aantal producten, die verantwoordelijk zijn voor een groot deel van de voorraad, De vraag is nu of deze voorraadhoogte verklaarbaar is. Een indicatie kan de WOH zijn, de voorraad uitgedrukt in weken voorraad. Is ook deze hoog dan rijst de vraag waarom dit zo is. Wie is de leverancier en hoe betrouwbaar is deze? Of hebben we te maken met een grillig vraagpatroon voor dit product? Of weten we zeker dat de bestelparameters (seriegrootte, bestelniveau) we goed zijn ingevuld? Zeker voor de top 50 of top 100 producten (qua voorraadwaarde) is nader onderzoek op zij plaats en uit ervaring weten we dat daar ook Quick-Wins te bereiken zijn. De bijvangst We kunnen ook nog eens sorteren op aantal stuks, op verbruik en op WOH. Uit ervaring weten we dat er vreemde dingen te zien zijn aan de bovenkant en aan de onderkant van de sorteringen. We bereiden de lezer alvast voor op negatieve voorraden en negatief verbruik. Ook na de ontdekking van het Higgs deeltje zijn negatieve voorraden en verbruik fysiek niet mogelijk. Maar we zijn ook al eens een voorraadwaarde van 200k tegengekomen voor een product met een inkoopprijs van 0,1 cent (een tiende cent). Kortom, laat u verrassen. 4. En Nou? De Quick-Wins De theorie achter voorraadreductie is erg eenvoudig. De voorraad gaat alleen omlaag als je meer verkoopt dan inkoopt (of minder inkoopt dan verkoopt). Op korte termijn is meer verkopen nog niet zo eenvoudig en daarom zoeken bedrijven het in het minder inkopen misschien gecombineerd met later inkopen. We tasten hiermee in principe de veiligheidsvoorraad aan met het effect dat op (korte) termijn de servicegraad naar de klant wordt aangetast! Maar gelukkig geven de analyses uit par. 3 ook mogelijkheden. In al onze studies zien we dat er vreemde dingen naar boven komen. Voorraden van gangbare artikelen, die overduidelijk te hoog zijn en waarvan ook nog orders onderweg zijn. Hier kunnen we wel met een gerust hart de aanvoerkraan dichtdraaien. Iets soortgelijks geldt voor producten met een hoge inkoopserie of een te hoge veiligheidsvoorraad kunnen soelaas bieden. Of bij artikelen, waarbij een langere levertijd vermeld staat dan in werkelijkheid gerealiseerd wordt. Het zal niet de eerste keer zijn dat er een levertijd van 8 weken stond. Omdat de leverancier onbetrouwbaar was. Maar deze leverancier is nu wel betrouwbaar en men kan volstaan met een levertijd van 4 weken. Dit zijn Quick-Wins, die bij iedere analyse naar boven komen. 8

10 Incourant? Een apart verhaal vormt de incourante voorraad, die toch voor een zeker waarde op de balans staat. Opruimen van deze voorraad levert vaak alleen administratief iets op. Stel dat een bepaald product incourant verklaard wordt waarbij de voorraadwaarde 10K op basis van de inkoopprijs was. Het verschroten van deze voorraad levert niks op buiten een administratieve afwaardering van 10K. Cashflow technisch gebeurt er echter niks. In bepaalde gevallen kost het zelfs geld om incourante producten te mogen afvoeren. Voor deze incourant materie verwijs ik naar [Durlinger, 2012,2]. Literatuur Durlinger P.P.J. [2012,1] Voorraad van Ist naar Soll White paper, [2012,1] Durlinger P.P.J. [2012,2] Incourantie : Bedrijfsrisico of Managementsfalen? White paper, [2012,2] Durlinger P.P.J. [2014,1] De rol van Top Management in Voorraadbeheer White papwe, [2014] 9