Ontwikkelprogramma Assetmanagement AM-organisatie

Transcriptie

1 Provincie Noord-Brabant Ontwikkelprogramma Assetmanagement AM-organisatie Auteur Kernteam AM Datum 4 september 2014

2

3 Inhoud 1. Inleiding Aanleiding Doel Leeswijzer 2 2. Rolverdeling op hoofdlijnen Algemeen Wensbeeld: 3-rollenmodel De huidige situatie 8 3. Organisatie assetmanager Belangrijkste taken assetmanager Wensbeeld rollen Huidige situatie Vervolgstappen Implementatie 3-rollenmodel Versterking organisatie assetmanager 16-1/16

4 1. Inleiding 1.1. Aanleiding Als provincie Noord-Brabant willen we aan de slag met de ontwikkeling van Assetmanagement (vanaf hier: AM) van onze weginfrastructuur. Om concreet aan de slag te gaan met AM is voor 2014 een ontwikkelprogramma gemaakt. Dit programma bestaat uit een aantal concrete ontwikkelacties. Daarmee willen we bereiken dat: het ontwikkelproces op gang komt; we met elkaar de eerste concrete resultaten boeken; het van daaruit ook vanzelfsprekend is dat we met elkaar verder gaan met de ontwikkeling. De ontwikkelacties uit het programma zijn de volgende: 1. AM-organisatie 2. Ontwikkeling competenties 3. Beleidsnotitie 4. Instandhoudingsplannen 5. Programmeringsproces 6. Beleidsrichtlijn contractvormen 7. Wisselwerking OG-ON 8. Monitoringsrapportage In het kader van ontwikkelactie 1 is inmiddels de notitie Eindbeeld Assetmanagement gemaakt. Die notitie schetst een beeld van assetmanagement, zoals we dat willen hanteren in onze organisatie en geldt als uitgangspunt voor de rest van het ontwikkelprogramma. Onderhavige notitie hoort bij ontwikkelactie Doel Het doel van onderhavige notitie is om: een helder en gedragen beeld neer te zetten van de gewenste AM-organisatie; de te nemen vervolgstappen t.a.v. de AM-organisatie te benoemen Leeswijzer Hoofdstuk 2 beschrijft op hoofdlijnen de rolverdeling assetowner, assetmanager en serviceprovider (wensbeeld) en zet dit beeld vervolgens af tegen de huidige situatie binnen Noord-Brabant. Hoofdstuk 3 2/16 -

5 zoomt nader in op de taken en rollen die nodig zijn binnen de organisatie van de assetmanager (wensbeeld) en zet dit af tegen de huidige organisatie. Op basis van de hoofdstukken 2 en 3 ontstaat een beeld van de organisatorische aspecten die nadere aandacht behoeven en waarvoor dus vervolgstappen nodig zijn. Deze worden beschreven in hoofdstuk /16

6 2. Rolverdeling op hoofdlijnen 2.1. Algemeen Eén van de belangrijke eisen die PAS55 en NEN/ISO stellen is dat de rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden t.a.v. AM formeel, eenduidig en transparant zijn belegd binnen de organisatie. Deze eis stellen beide systemen niet voor niets. Het AM-spel is veelomvattend en complex, een heldere organisatie brengt structuur aan en bevordert daarmee de efficiency en een optimale risicobeheersing. Beide systemen stellen wel organisatorische eisen maar laten het aan organisaties zelf over hoe zij daar invulling aan geven. Een rolverdeling die in de praktijk vaak en met succes wordt toegepast is het zogenoemde 3-rollenmodel assetowner assetmanager serviceprovider. Ons voorstel is om deze rolverdeling ook binnen onze provincie te (gaan) hanteren. Daarmee sluiten we aan bij ontwikkelingen die bij ondermeer RWS en andere provincies gaande zijn. In par. 2.2 wordt dit 3-rollenmodel nader beschreven als wensbeeld. In par 2.3 zetten we de huidige situatie af tegen dit wensbeeld. Voor alle duidelijkheid: als we in dit hoofdstuk spreken over één van de 3 rollen, dan bedoelen we niet één persoon maar het collectief van mensen dat die betreffende rol invult Wensbeeld: 3-rollenmodel Asset owner Asset manager Service provider Prestaties, risico s en kosten op netwerkniveau Programma met maatregelen en activiteiten 4/16 -

7 Het 3-rollenmodel onderscheidt de volgende rollen: assetowner: formeel eigenaar van de weginfrastructuur; assetmanager: manager van de weginfrastructuur in opdracht van de assetowner; serviceprovider: uitvoerder van operationele taken in opdracht van de assetmanager; er kunnen overigens meerdere serviceproviders zijn, die in opdracht van de assetmanager werken. Kern van de relatie tussen de assetowner en de assetmanager vormen de onderling afgesproken prestaties, risico s en kosten op netwerkniveau. Kern van de relatie tussen de assetmanager en de serviceprovider(s) vormen de afspraken die zij onderling maken over de voorbereiding en/of uitvoering van één of meer maatregelen/activiteiten uit het meerjarig programma. Om de rolverdeling nader te duiden gebruiken we de 7 bouwstenen (zie notitie Eindbeeld Assetmanagement). In het bouwstenenmodel zijn op hoofdlijnen de volgende vier processtappen te onderscheiden: beleid: het ontwikkelen/aanpassen van het beheerbeleid; programmering: het vertalen van het beleid in een meerjarig programma; uitvoering: het voorbereiden en uitvoeren van de activiteiten en maatregelen uit het programma; evaluatie: het monitoren en analyseren van de resultaten en effecten van het programma en het vervolgens zonodig bijsturen van het beleid (en daarmee sluit de cirkel). In het volgende plaatje is globaal de rolverdeling in relatie tot deze processtappen weergegeven. Beleid Programmering Uitvoering Evaluatie Assetowner Vaststellen Bijsturen Assetmanager Ontwikkelen Opstellen Opdracht geven Uitvoeren Serviceprovider Uitvoeren In de volgende alinea s volgt een nadere toelichting per rol. - 5/16

8 Assetowner De assetowner vervult de rol van eigenaar van onze weginfrastructuur. De eigenaar: is eindverantwoordelijk voor de prestaties, risico s en kosten van de weginfrastructuur en daarop door de stakeholders aanspreekbaar; stelt AM-beleid en strategie vast met als centraal element daarin de prestaties, risico s en kosten op netwerkniveau; zorgt voor de benodigde financiële middelen. De rol van assetowner is een sturende rol, die thuishoort op bestuursniveau bij de verantwoordelijke gedeputeerde. Zijn focus ligt primair op de prestaties, risico s en kosten van zijn assets op netwerkniveau en in mindere mate op het niveau van individuele wegvakken, objecten of projecten. De assetowner heeft weliswaar een sterke betrokkenheid en een sterk verantwoordelijkheidsgevoel voor zijn weginfrastructuur, maar dagelijkse bemoeienis van de assetowner is niet nodig. De dagelijkse zorg voor het managen van de (door de assetowner vastgestelde) prestaties, risico s en kosten van de weginfrastructuur ligt bij de assetmanager. De inspanningen van de assetowner kunnen in een goed functionerend 3-rollenmodel beperkt zijn. Samengevat stelt de assetowner de AM-kaders vast en controleert hij of de assetmanager zijn taak conform de vastgestelde kaders uitvoert. Regelmatig overleg tussen assetowner en assetmanager is hierbij onmisbaar. Daarnaast onderhoudt de assetowner vanzelfsprekend goede relaties met de belangrijkste stakeholders. In sommige overheidsorganisaties wordt de rol van assetowner gedelegeerd naar een functionaris binnen het ambtelijk apparaat. De gedachte hierachter is dat de rol van assetowner in principe een eeuwigdurende rol is, terwijl een bestuurder in principe voor een periode van slechts 4 jaar wordt aangesteld. Een ambtelijk functionaris kan de continuïteit in de rol van assetowner beter borgen, zo is de gedachte. Binnen het Ministerie van I&M is bijvoorbeeld de rol van assetowner belegd bij de Secretaris Generaal van het ministerie. Hij vertegenwoordigt de Minister als eigenaar van de assets. De assetowner wordt veelal bijgestaan door één of meer adviseurs met strategische competenties. Assetmanager De asset manager is de beheerder van de assets namens de eigenaar. De asset manager voert het AM uit in opdracht van de eigenaar en is gevraagd en ongevraagd adviseur van de eigenaar ten aanzien van het management van zijn assets. Deze adviesrol is belangrijk. Het bezitten en exploiteren van het provinciale wegennet is een veelomvattende en complexe taak. De asset owner heeft dan ook behoefte aan een asset manager, die deze adviesrol adequaat en pro-actief vervult. In nauwe samenwerking met de assetowner ontwikkelt de assetmanager AM-beleid en strategie. Dit wordt vervolgens door de assetowner vastgesteld. Na vaststelling van beleid en strategie is de asset manager er vervolgens verantwoordelijk voor dat de met de assetowner gemaakte afspraken t.a.v. prestaties, risico s en kosten worden nagekomen. Daartoe vertaalt de 6/16 -

9 assetmanager de met de assetowner gemaakte afspraken in een meerjarig programma van maatregelen en activiteiten (waaronder bijvoorbeeld reconstructie- en onderhoudsprojecten, regulier onderhoud, vergunningverlening, verkeersmanagement). De assetmanager kan vervolgens één of meer serviceproviders opdracht geven om bepaalde maatregelen en activiteiten uit het programma uit te voeren. Het is binnen organisatorische en andere relevante kaders primair aan de assetmanager om te bepalen: welke onderdelen van het programma hij voor uitvoering overlaat aan een serviceprovider; welke serviceprovider(s) hij inschakelt voor deze onderdelen. De assetmanager bepaalt binnen de geldende concernkaders tevens in welk stadium van voorbereiding/uitvoering hij maatregelen en activiteiten opdraagt aan de serviceprovider(s). Zie voorbeeld. Voorbeeld In het meerjarige maatregelprogramma van de assetmanager zitten een groot aantal verschillende activiteiten en maatregelen, waaronder bijvoorbeeld een bepaald groot onderhoudsproject en de reguliere vergunningverlening. In het geval van het groot onderhoudsproject zal de assetmanager in ieder geval de uitvoering overlaten aan de serviceprovider. Hij kan ervoor kiezen om de voorbereiding (ontwerpen, contractvoorbereiding voor de uitvoering e.d.) zelf te doen of over te laten aan een andere serviceprovider. Of om voorbereiding en uitvoering in zijn geheel aan één serviceprovider over te laten. Ook in het geval van vergunningverlening zijn meerdere keuzes mogelijk. De assetmanager kan ervoor kiezen om de vergunningverlening geheel zelf te doen. Een andere keuzemogelijkheid is dat hij alleen de kaders stelt voor de vergunningverlening en de dagelijkse uitvoering overlaat aan een serviceprovider. De assetmanager zal bij deze keuzes een afweging maken van kosten, risico s en eventuele andere criteria. Het is vanzelfsprekend belangrijk dat de assetmanager heldere (contractuele) afspraken maakt met de serviceprovider(s) over zaken als scope, kwaliteit, tijd, geld, risicoverdeling e.d. Tijdens en na uitvoering van het programma monitort en evalueert de assetmanager de gemaakte afspraken over prestaties, risico s en kosten en doet hij zonodig voorstellen voor bijsturing van beleid en strategie richting assetowner. Daarna begint de cyclus opnieuw. Serviceprovider De serviceprovider is verantwoordelijk voor een efficiënte uitvoering van één of meer projecten/activiteiten/maatregelen uit het genoemde programma. Hij voert de betreffende werkzaamheden uit in opdracht van de assetmanager, op basis van een met de assetmanager afgesloten contract/opdracht. De belangrijkste taken van de serviceprovider zijn: uitvoering van de afgesproken werkzaamheden; monitoren en bijsturen van zijn orderportefeuille binnen kaders van de assetmanager; verantwoording/rapportage aan assetmanager t.a.v. zijn orderportefeuille. - 7/16

10 Serviceproviders kunnen zowel interne als externe organisaties/organisatie-onderdelen zijn. De serviceprovider staat door de aard van zijn werkzaamheden (operationeel en praktisch) vaak dicht bij het dagelijks reilen en zeilen van onze weginfrastructuur. Vanuit deze positie kan de serviceprovider fungeren als de ogen en oren van de assetmanager en deze feedback geven vanuit de dagelijkse praktijk De huidige situatie Met het schetsen van het voorgaande 3-rollenmodel is een goedlopende AM-organisatie nog niet vanzelfsprekend. Daar is een aantal voorwaarden voor nodig, te weten: eenduidige toekenning van rollen binnen de organisatie; rolvastheid van de spelers; goede interactie (spelregels) tussen rollen; competente spelers. Deze voorwaarden worden hierna nader toegelicht. Tevens wordt per voorwaarde kort de huidige situatie geschetst. Eenduidige toekenning rollen Idealiter is de organisatie ingericht op basis van en dienend aan de beschreven 3 rollen. Dit is in veel organisaties (nog) niet het geval, zo ook in onze organisatie. Daarom is het voor onze organisatie belangrijk dat: deze 3 rollen in de hele organisatie worden herkend en erkend; duidelijk is welke organisatie-onderdelen deze rollen invullen; voor elke rol een verantwoordelijke functionaris is benoemd, die de betreffende rol formeel vertegenwoordigt. Binnen onze Brabantse organisatie worden de beschreven 3 rollen nog onvoldoende herkend en erkend. Dat kan ook niet anders, want hierover heeft binnen onze organisatie nog nauwelijks communicatie plaatsgevonden. De 3 rollen zijn dan ook nog niet formeel belegd. Vervolgacties: Gesprek(ken) voeren met betrokkenen over toepassing 3 rollenmodel en belegging van de rollen in de organisatie. Rollen formeel beleggen. Gaan werken volgens het rollenmodel. Rolvastheid Om het spel goed te kunnen spelen is rolvastheid van de spelers belangrijk. De assetmanager moet de rol van assetmanager vervullen en niet de rol van assetowner of serviceprovider spelen en vice versa. Zonder rolvastheid wordt een heldere en transparante sturing ondermijnd. Voorbeelden van onvoldoende rolvastheid: 8/16 -

11 een assetmanager die zich tot in detail met de uitvoering van het maatregelprogramma bemoeit (en daarmee op de stoel van de serviceprovider gaat zitten); een assetowner en serviceprovider die zonder tussenkomst van de assetmanager scopewijzigingen in het maatregelprogramma afspreken. Omdat we het 3-rollenmodel nog niet expliciet hanteren is het lastig om uitspraken te doen over de rolvastheid binnen onze huidige organisatie. Een punt van aandacht in onze huidige organisatie is de dubbelrol die een aantal mensen vervult. Deze mensen vervullen taken voor meer dan één rol uit het 3-rollenmodel. Dit gaat niet zozeer over rolvastheid, maar ligt wel in het verlengde daarvan. Doordat deze mensen meerdere rollen vervullen ontstaat er onduidelijkheid in de rolverdeling. Het is aan te bevelen om mensen zoveel mogelijk te koppelen aan één van de drie rollen uit het model. Voorbeeld Uit de recente rapportage Opdrachtrelaties provinciale wegen van de werkgroep van Bart Louwers blijkt dat in projecten nogal eens onduidelijkheid ontstaat over de rol die sommige mensen spelen. Het gaat dan bijvoorbeeld om de themabeheerders, die deels voor VM werken als beheerder van objecten (verhardingen, kunstwerken e.d) en deels voor de Bouwbureaus als technisch specialist in projecten. In feite vervullen deze mensen dus zowel taken voor de assetmanager als voor de serviceprovider. De onduidelijkheid die dan ontstaat is: zit de betreffende man/vrouw aan tafel als (vertegenwoordiger van de) opdrachtgever of als specialist? Dezelfde onduidelijkheid geldt voor verkeerskundigen. Zitten deze als opdrachtgever of als specialist aan tafel? Goede interactie De 3 rollen staan niet los van elkaar, juist door de interactie ontstaat de meerwaarde. Een goede interactie en communicatie is dan ook belangrijk. Cruciale onderdelen daarvan zijn: elkaar herkennen en erkennen in elkaars rol (dus niet op de stoel van een ander gaan zitten); elkaar scherp houden in de rolvastheid; elkaar tijdig en transparant van de juiste informatie voorzien, ook als het een lastige of minder gewenste boodschap betreft; bereidheid om mee te denken met de ander, overigens zonder de rol van de ander over te nemen. Competente spelers Elke rol vraagt om specifieke competenties en capaciteiten om die betreffende rol goed in te kunnen vullen. Het is dus van groot belang dat elke speler klaar is voor het vervullen van zijn rol. Primair sprekend voor de asset manager hebben we hier als organisatie nog een ontwikkelopgave. Hier gaan we nader op in in hoofdstuk /16

12 3. Organisatie assetmanager Zoals geschetst in het vorige hoofdstuk onderscheiden we 3 rollen: assetowner, assetmanager en serviceprovider. Elke rol vergt een specifieke organisatie. Dit hoofdstuk zoomt in op de gewenste organisatie van de assetmanager-rol. Niet omdat deze rol belangrijker is dan de andere twee. Maar het is wel de meest voor de hand liggende rol om een start te maken met AM en de bijbehorende organisatie, zeker ook omdat de assetmanager een directe en intensieve verbinding heeft met de beide andere rollen. Uit het voorgaande blijkt dat de assetmanager een divers takenpakket heeft, dat varieert van het ontwikkelen van AM-beleid en een bijbehorend tactisch programma tot het invullen van het opdrachtgeverschap richting serviceprovider. Ook voor dit hoofdstuk geldt: als we spreken over de assetmanager, dan bedoelen we niet één persoon maar het collectief van mensen dat de rol van assetmanager invult (met één eindverantwoordelijke). In par. 3.1 zetten we de belangrijkste taken van de assetmanager aan de hand van de 7 bouwstenen uiteen. In par 3.2 formuleren we op basis van par 3.1 een wensbeeld van de rollen binnen de organisatie van de assetmanager. In par. 3.3 staan we stil bij de huidige situatie in relatie tot het wensbeeld uit de paragrafen 3.1 en Belangrijkste taken assetmanager In onderstaande tabel zijn de belangrijkste taken van de assetmanager per bouwsteen opgesomd. Bouwsteen Taken Belanghebbenden Relatie met asset owner (en diens strategisch adviseurs) onderhouden Adviseren asset owner over AM-aangelegenheden Maken stakeholderanalyse Relatie met stakeholders (zoals weggebruikers, omwonenden, bedrijven) onderhouden i.s.m. asset owner Communicatie en participatie Beheerbeleid Bijhouden relevante ontwikkelingen (trends, wet- en regelgeving, beleid) Vertalen concernbeleid, wet- en regelgeving en ontwikkelingen in AM-beleid en strategie (met doelen, prestaties, risico s en kosten op netwerkniveau) Programmering Opstellen inhoudelijke normen en kaders (met daarin bijvoorbeeld onderhoudsstrategieën), waarmee het beheerbeleid vertaald kan worden in concrete maatregelen en activiteiten. Opstellen integraal, geprioriteerd en meerjarige programma van maatregelen/activiteiten inclusief kostenbegroting met daarin de volgende elementen: o instandhouding: onderhoud en vervanging van infrastructuur 10/16 -

13 Mensen en middelen o functionele aanpassing: aanleg, upgrading, downsizing, overdracht van infrastructuur; o regulering van gebruik: verkeersmanagement, vergunningverlening & handhaving. Opstellen onderliggende thematische maatregel- en activiteitenplannen die de basis vormen voor het integrale programma (inclusief bijbehorende inspecties, metingen, berekeningen en analyses). Opstellen nood-/calamiteitenplannen. Opstellen jaarprogramma, voortvloeiend uit het integrale meerjarenprogramma. Budgetbewaking Opstellen aanbestedingsbeleid Informatiemanagement incl. geautomatiseerde systemen Trainen en opleiden van mensen Ontwikkeling en implementatie risicomanagement Opzetten en bijhouden register wet- en regelgeving Uitvoering Invullen rol opdrachtgever van (jaar)programma richting serviceprovider(s) (voor werkzaamheden, projecten e.d. die de assetmanager niet zelf uitvoert): o formuleren opdrachten (inclusief eisen van de opdrachtgever); o monitoring en bijsturing opdrachten (voortgang, scope, financiën) o formele beoordeling (goedkeuring/afkeuring) van uitgevoerde opdrachten Zelf uitvoeren van werkzaamheden die niet zijn opgedragen aan de serviceprovider(s). Monitoring Monitoren van AM-beleid (inclusief inwinning van data door metingen, inspecties e.d) Evalueren van AM-beleid. Analyseren van monitorings- en evaluatieresultaten t.b.v. verbetervoorstellen Bijsturing Formuleren verbetervoorstellen op basis van de monitorings- en evaluatie resultaten Verbetervoorstellen voorleggen aan en bespreken met asset owner Dit betekent niet dat de asset manager deze taken altijd helemaal zelf moet uitvoeren. De asset manager kan vanzelfsprekend besluiten om anderen (serviceprovider, marktpartijen) in te schakelen om (deel)opdrachten uit te voeren (bijvoorbeeld inspecties of metingen) Wensbeeld rollen De taken van de assetmanager uit par 3.1 kunnen worden vertaald naar rollen binnen de organisatie van de assetmanager. Vanzelfsprekend hangt deze vertaling deels af van de mate waarin de assetmanager voor de diverse werkzaamheden één of meer serviceproviders inschakelt en welke werkzaamheden hij aan deze serviceprovider(s) opdraagt. - 11/16

14 Voorbeeld Als de assetmanager besluit om de vergunningverlening en handhaving zelf uit te voeren dan heeft hij in zijn organisatie de rollen van vergunningverlener en handhaver nodig. De assetmanager kan er ook voor kiezen om alleen de kaders voor vergunningverlening & handhaving op te stellen en de operationele uitvoering op basis van contractafspraken aan een (in- of externe) serviceprovider over te laten. In dit laatste geval zijn de twee bovengenoemde rollen binnen de organisatie van de assetmanager niet nodig. Als we er van uit gaan dat de assetmanager in principe één of meer serviceproviders inschakelt voor alle werkzaamheden uit de bouwsteen Uitvoering, dan kunnen op basis van par. 3.1 binnen de organisatie van de assetmanager, naast de stafrollen (controller, HRM e.d.), de volgende (hoofd)rollen worden onderscheiden: directeur/manager; beleidsmedewerker; programmamanager; themabeheerder; dataspecialist. Deze rollen worden hierna verder toegelicht. Vanzelfsprekend staan deze rollen niet op zichzelf maar werken zij intensief samen. Voor alle rollen geldt dat deze moeten worden ingevuld door mensen die: pro-actief zijn; zich verantwoordelijk opstellen en eigenaarschap tonen; inhoudelijke affiniteit en betrokkenheid hebben bij de provinciale infrastructuur; planmatig kunnen werken; kunnen samenwerken. Directeur/manager De directeur AM is de formele vertegenwoordiger van de asset manager en eindverantwoordelijk voor het nakomen van de afspraken met de asset owner t.a.v. prestaties, risico s en kosten van de assets. De belangrijkste taken van de directeur zijn: formele vertegenwoordiging van de rol van assetmanager in- en extern; onderhouden van strategische contacten met asset owner, serviceprovider en belangrijke partners; aansturen van de organisatie van de asset manager. Beleidsmedewerker De beleidsmedewerker is verantwoordelijk voor ontwikkeling, monitoring, evaluatie en bijsturing van het AM-beleid. Hij doet dit op netwerk- en trajectniveau. Het strategisch beleid t.a.v. bijvoorbeeld bereikbaarheid, veiligheid en leefbaarheid wordt op concern-niveau gemaakt door de assetowner en diens strategisch adviseurs. De beleidsmedewerker van de AM-organisatie heeft vooral de focus op het vertalen van het strategische concernbeleid in AM-beleid. Hij heeft integrale kennis van en affiniteit met infrastructuur en het gebruik ervan. Zijn taken zijn: onderhouden van contacten met strategische beleidsmakers en andere stakeholders; 12/16 -

15 vanuit de AM-organisatie leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van het strategisch concernbeleid (op niveau asset owner). bijhouden van relevante ontwikkelingen op gebied van beleid en wet-/regelgeving; vertalen van relevant beleid en wet-/regelgeving in: o AM-beleid; o prestatie-afspraken met asset owner; o functionele eisen, normen en richtlijnen op netwerk- en trajectniveau; beleidsmonitoring; beleidsevaluatie en het maken van voorstellen voor bijsturing; waar nodig beleidsmatige ondersteuning van programmamanager(s) en themabeheerder(s). Programmamanager De programmamanager heeft twee belangrijke taken: het opstellen van het integrale meerjarige programma van activiteiten en maatregelen en het daaruit voortvloeiende jaarprogramma; het opdrachtgeverschap richting de serviceprovider: o het formuleren van de opdrachten richting serviceprovider; o het bewaken en bijsturen van de opdrachtenportefeuille ten aanzien van voortgang, scope en budget; o het accepteren danwel afkeuren van opgeleverde projecten en diensten. Bij het opstellen van het meerjarig en jaarprogramma maakt de programmamanager gebruik van de input vanuit de themabeheerders. De rol van de programmamanager is vooral om de diverse thema s met elkaar te verbinden tot een integraal en geprioriteerd programma. Het is belangrijk om te komen tot een integraal programma over de diverse thema s heen, omdat alleen een integraal programma kan leiden tot een optimale balans tussen de afgesproken prestaties, risico s en kosten. Als het integrale programma is samengesteld kan het vervolgens richting serviceprovider in deelprogramma s worden opgeknipt, bijvoorbeeld in een programma infraprojecten, dagelijks onderhoud, operationeel verkeermanagement etc. Themabeheerder De kern van de taak van de themabeheerder is dat hij voor zijn thema (= inhoudelijk onderwerp) een programma van concrete maatregelen/activiteiten (t.a.v. infrastructuur of gebruik van infrastructuur) opstelt dat vanuit zijn thema invulling geeft aan het beheerbeleid. Voorbeelden van thema s zijn: kunstwerken; verhardingen; groen/bomen/faunavoorzieningen; VRI/OVL/DVM (verkeersregelinstallaties en verlichting); bebording en bebakening. verkeer (veiligheid & doorstroming); - 13/16

16 openbaar vervoer; leefomgeving (lucht, geluid e.d.); De themabeheerder: vertaalt het beheerbeleid in themagebonden kaders, normen en eisen; ontwikkelt themagebonden strategieën; zorgt voor complete en actuele themagebonden gegevens (bijvoorbeeld areaalgegevens van kunstwerken); stelt voor zijn thema een meerjarige basisprogrammering op met maatregelen, activiteiten en kosten; monitort de stand van zaken t.a.v. zijn thema (bijvoorbeeld de onderhoudstoestand van kunstwerken); beheert het budget dat hij beschikbaar heeft voor zijn thema. Voor het uitvoeren van deze taken heeft de themabeheerder inhoudelijke affiniteit met en vakkennis van het betreffende thema nodig. Ook als hij in- of externe specialisten inschakelt bij het uitvoeren van zijn taken, heeft hij deze vakkennis nodig om de goede vragen aan de specialisten te kunnen stellen en hen te kunnen aansturen en beoordelen. Dataspecialist Beleidsmedewerkers, programmamanagers en themabeheerders zijn voor een belangrijk deel van hun werk afhankelijk van goede en actuele informatie. Omdat het om grote aantallen gegevens gaat, is het belangrijk dat zij worden ondersteund door dataspecialisten die hen helpen met het verzamelen en vastleggen van relevante gegevens Huidige situatie In par. 3.2 is het wensbeeld geschetst van de rollen die verbonden zijn aan de assetmanager. Als we dit wensbeeld afzetten tegen de huidige organisatie dan valt een aantal zaken op: De rollen beleidsmedewerker, programmamanager en themabeheerder bestaan wel binnen de huidige organisatie, maar zijn nog niet altijd scherp belegd. Bovendien komt het huidige takenpakket van de genoemde rollen nog niet overeen met het takenpakket zoals beschreven in par Een aantal mensen in de huidige organisatie beschikken nog niet of niet volledig over de competenties, die nodig zijn voor de invulling van de beschreven rollen. Bij dit alles wordt aangetekend dat het in par 3.2. geschetste wensbeeld nog geen definitief eindbeeld is. Hiervoor is het eerst nodig dat de assetmanager helder voor ogen heeft in welke mate en op welke wijze hij serviceproviders in wil schakelen. 14/16 -

17 4. Vervolgstappen De in dit hoofdstuk geschetste vervolgstappen komen voort uit de hoofdstukken 2 en 3. Eerst kijken we naar de vervolgstappen ten behoeve van de implementatie van het 3-rollenmodel. Daarna kijken we naar de vervolgstappen die moeten worden gezet voor de versterking van de organisatie van de assetmanager Implementatie 3-rollenmodel Uit hoofdstuk 2 komen de volgende vervolgacties naar voren: In gesprek gaan met betrokkenen over toepassing 3 rollenmodel en belegging van de rollen in de organisatie; rollen formeel beleggen; gaan werken volgens het rollenmodel. Gesprekken voeren met betrokkenen De eerste stap in het proces is om met betrokkenen binnen de organisatie in gesprek te gaan over het geschetste 3-rollenmodel. Daarbij staan de volgende vragen centraal: Is er voldoende draagvlak bij betrokkenen voor toepassing van het 3 rollenmodel binnen onze Brabantse organisatie? Wat zijn eventuele bezwaren en kunnen we die wegnemen? Als het benodigde draagvlak aanwezig is: hoe kunnen we de 3 rollen beleggen binnen onze organisatie? Bij betrokkenen moet primair worden gedacht aan: bestuur/portefeuillehouder; concerndirectie; cluster-mt; betrokken afdelingshoofden. Het voorstel voor een eerste actie is om de highlights van deze notitie te presenteren aan en te bespreken met in eerste instantie de clusterdirecteur. Rol assetowner formeel beleggen De rol van asset owner is op dit moment nog niet belegd binnen onze organisatie. Deze rol zou in principe moeten liggen bij de portefeuillehouder Mobiliteit & Infrastructuur. Het is ook denkbaar om een ambtelijk vertegenwoordiger van de assetowner te benoemen als assetowner. De eerste gedachten gaan in dat geval uit naar: de directeur Strategie & Beleid; de clusterdirecteur M&I. De eerstgenoemde optie heeft ten opzichte van de andere optie de volgende voordelen: - 15/16

18 dan valt niet alleen de assetmanager maar ook de serviceprovider die voor een belangrijk deel buiten het cluster M&I wordt ingevuld, namelijk bij de Bouwbureaus onder de hoede van de assetowner en kan deze dus het rollenspel sturen en bewaken; dan valt niet alleen het mobiliteitsbeleid onder zijn hoede, maar ook andere voor AM relevante beleidsterreinen, zoals bijvoorbeeld natuur, landschap en milieu. Een voordeel van de tweede optie ten opzichte van de eerste is dat de betrokkenheid van de assetowner bij de prestaties, risico s en kosten van de assets naar verwachting groter is. Rol assetmanager formeel beleggen Binnen onze provincie is ook de rol van assetmanager nog niet scherp belegd. Het is duidelijk dat VM in de oude constellatie een belangrijk deel van de assetmanagers-rol invulde, maar ook VB vulde een deel van de rol in. Hier moeten we nog meer scherpte in aanbrengen. Het vertrekpunt voor het beleggen van deze rol is de nieuwe organisatie per 1 juli Bekeken moet worden hoe de rol van assetmanager, gelet op de geschetste taken in hoofdstuk 3, het beste belegd kan worden in de nieuwe organisatie. Rol serviceprovider formeel beleggen De rol van serviceprovider is nog niet expliciet belegd binnen onze organisatie. Het is duidelijk dat de Bouwbureaus een deel van deze rol invullen. Maar ook het voormalige VB vulde een deel van deze rol in. Daarbij was en is er sprake van een intensieve samenwerking met marktpartijen Versterking organisatie assetmanager Per 1 juli 2014 is er binnen het cluster M&I een nieuwe organisatie gestart. Dit betekent dat de focus de komende tijd gericht moet zijn op het zo goed mogelijk beleggen en implementeren van het geschetste wensbeeld in de nieuwe organisatie. De vervolgacties zijn: per rol beknopte beschrijving van taken en competenties maken; aantal benodigde FTE s per rol bepalen; rollen toewijzen aan mensen; werken volgens het rollenmodel; per persoon persoonlijk ontwikkelplan maken en uitvoeren. 16/16 -