Congres Cradle to Cradle 2 juli 2009 Duurzaam innoveren in Brabant en Limburg

Transcriptie

1 Congres Cradle to Cradle 2 juli 2009 Duurzaam innoveren in Brabant en Limburg

2 2

3 0. Inleiding Op 2 juli 2009 vond in de Zwarte Doos op het TU/e terrein in Eindhoven het Cradle-to-cradle congres plaats met de titel. Duurzaam innoveren in Brabant en Limburg Waarom dit congres? Korte termijn denken, ongebreidelde economische groei, lineair in plaats van circulair denken: dit alles heeft er voor gezorgd dat onze aarde in grote problemen is. En daarmee ook wij als maatschappij, wij als bedrijfsleven, wij als mens. Als we onze kinderen een mooie planeet willen nalaten, dan moet er iets gebeuren, vanuit zowel economisch als ecologisch en sociaal oogpunt. Cradle to cradle (C2C) heeft het daarbij over de 3 E s: Economy (Profit), Ecology (Planet) en Equity (People, rechtvaardigheid). Smart Group voegt daar altijd een vierde E aan toe, die van Embedment (verankering), in de zin van duurzaam is vóórtdurend. Geen eenmalige acties, geen vergankelijkheid, maar een blijvend proces, een transitie naar het steeds ( embedded ) nadenken over Economy, Ecology en Equity. Figuur 1: de vier E s van duurzaamheid Een 70-tal bezoekers was aanwezig, afkomstig uit bedrijfsleven, onderwijs en politiek. Tijdens het congres werden vanuit de 4 E s van duurzaamheid lezingen gegeven. Ook werden de resultaten van het onderzoek Hoe duurzaam is het Brabantse en Limburgse bedrijfsleven? gepresenteerd. In dit boekje vindt u 1. De resultaten van het onderzoek. 2. Een samenvatting van de overige lezingen. 3

4 4

5 1. Resultaten onderzoek Hoe duurzaam is het Brabantse en Limburgse bedrijfsleven? In de periode maart juni 2009 is onder het Brabantse en Limburgse bedrijfsleven een onderzoek uitgezet omtrent de status van duurzaamheid binnen de bedrijven, de ambitie op dit gebied en de eventuele belemmeringen die worden ervaren door bedrijven om die ambitie waar te maken. Duurzaamheid is gemeten op 7 punten: 1. Verankering in visie en strategie. 2. Afval = voedsel. 3. Gebruik van duurzame energie. 4. Onze bodem, ons water en onze lucht zijn gezond. 5. Rekening houden met de directe omgeving. 6. Ketendenken /systeemdenken. 7. Inbedding bij de medewerkers. Deze punten zijn als volgt te categoriseren: Punten 2, 3 en 4 gaan met name over technische invulling. Punten 5 en 6 over interactie met de omgeving, waarbij ook een aantal equityelementen om de hoek komt kijken. Punten 7 en 1 geven aan hoe het met de verankering gesteld is (in visie en in de cultuur). Een vijftigtal bedrijven heeft de enquête geretourneerd. Er kon gescoord worden op een schaal van 1 t/m 5, waarbij de scores de volgende betekenis hadden: 1. = nog nooit over nagedacht om iets mee te gaan doen. 2. = wel over nagedacht ( it crossed my mind ) maar nog geen actie ondernomen. 3. = al een eerste experiment of eerste onderzoek verricht. 4. = eerste implementaties zijn een feit. 5. = compleet geïmplementeerd. 5

6 Hoe duurzaam is het Brabantse en Limburgse bedrijfsleven? Waar staat het Brabantse en Limburgse bedrijfsleven op dit moment als het gaat over duurzaamheid en waar wil men over een jaar staan? Brabant & Limburg huidig Brabant & Limburg ambitie 1. Verankering in visie en strategie 5 7. Inbedding bij medewerkers 6. Ketendenken / systeemdenken Afval is voedsel 3. Gebruik van duurzame energie 5. Rekening houden met de directe omgeving 4. Onze bodem, ons water en onze lucht zijn gezond Figuur 2: Duurzaamheidsprofiel van het Brabantse en Limburgse bedrijfsleven 1. Verankering in visie en strategie Respondenten laten zien dat met name het SMART formuleren van doelstellingen op het gebied van duurzaamheid en het monitoren van deze doelstellingen te wensen over laat. De meeste bedrijven hebben wel iets in de visie staan over duurzaamheid, maar gerichte acties blijven nog uit (score 2). Hier ligt dat ook de grootste ambitie. 2. Afval is voedsel Met name op het stukje Rekening houden met recycling bij inkoop scoort laag. 3. Gebruik duurzame energie Duurzaamheid en energie zit op dit moment met name op het besparen van energie (eco-efficiëntie) en minder op hergebruik restwarmte en duurzame energie-bronnen (eco-effectiviteit). 6

7 4. Onze bodem, ons water en onze lucht zijn gezond Hier scoren de bedrijven gemiddeld ruim boven de 3, er wordt dus al het een en ander ondernomen. Dit is echter met name vanuit milieuwetgeving gedreven. Men wil echter wel stappen maken om gevaarlijke stoffen helemaal te weren en hiervoor alternatieven te zoeken. 5. Rekening houden met de directe omgeving Locale afzet en locale inkoop staan heel laag op de agenda, en zelfs qua ambitie grijpt men op dit punt niet zo hoog. Bedrijven weten over het algemeen niet zo goed wat ze met dit punt aanmoeten. 6. Ketendenken/systeemdenken Samenwerking met klanten en leveranciers begint te lopen, samenwerking met branchegenoten of aanpalende markten loopt nog achter. Subsidies worden over het algemeen maar weinig aangewend, maar bedrijven geven wel aan juist hier meer aandacht aan te willen besteden. We zien dat met name het MKB vrijwel niets doet met subsidies (score 2,4), terwijl het grootbedrijf de weg aardig weet te vinden (score 3,4). 7. Inbedding bij medewerkers Ook hier wil het bedrijfsleven in Brabant en Limburg een grote slag maken. Op dit moment wordt medewerkers op het gebied van educatie maar weinig aangeboden en geven bedrijven aan dat competenties van medewerkers ook achter lopen (kritisch vermogen, anders kunnen kijken en denken). Overall gesproken willen de bedrijven in Brabant en Limburg met name een flinke stap zetten op het gebied van Verankering in visie en strategie, Gebruik van duurzame energie en Inbedding bij medewerkers. Waar liggen de accenten in Brabant en Limburg? Embedment Uit figuur 3 (pagina 8) is te zien dat zowel Brabant als Limburg niet zo sterk zijn in het vastleggen van SMART doelstellingen (specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch, tijdgebonden), maar dat ze dat wel belangrijk vinden (ambitieniveau ligt een punt hoger dan huidig niveau). Limburg heeft een grotere ambitie als het gaat om aandacht voor het verbeteren van duurzaamheid in de visie en om het monitoren van duurzaamheidsverbeteracties. Limburg heeft ook een net iets hoger geloof in de economische voordelen van duurzaamheid (score 4,6 voor Limburg en score 4,3 voor Brabant). 7

8 Brabant huidig Brabant ambitie Limburg huidig Limburg ambitie Smart doelstellingen Aandacht verbeteren duurzaamheid in visie Monitoren duurzaamheidsverbeteracties Geloof economische voordelen Figuur 3: Scores op verschillende subaspecten van Verankering in visie en strategie Ook op het gebied van inbedding bij medewerkers zijn verschillen tussen Limburg en Brabant waar te nemen. Limburgse bedrijven laten een grotere ambitie zien op dit vlak: met name op het punt van competentieontwikkeling ( medewerkers ontdekken steeds meer nieuwe duurzaamheidmogelijkheden en medewerkers kijken kritisch naar hoe en waarom wij de dingen doen zoals we ze doen ); en in mindere mate op het punt van kennisverhoging ( wij hebben een educatief programma voor onze medewerkers op het gebied van duurzaamheid ); en passie voor het onderwerp ( onze medewerkers zijn enthousiast over duurzaamheidinitiatieven ). 5 Brabant huidig Brabant ambitie Limburg huidig Limburg ambitie Enthousiasme over duurzaamheid Educatief programma Ontdekken nieuwe duurzaamheidsmogelijkheden Kritisch kijken Figuur 4: Scores op de verschillende subaspecten van Inbedding bij medewerkers. 8

9 Afval is voedsel Op het gebied van Afval is voedsel zien we dat: Limburgse bedrijven de nadruk leggen op: productontwerp ( wij houden bij productontwerp rekening met hergebruik ); en hergebruik eigen materialen ( wij hergebruiken onze producten/verpakkingsmaterialen/afval ); terwijl Brabantse bedrijven meer focussen op: inkoop ( wij houden bij inkoop rekening met hergebruik en wij gebruiken recyclede grondstoffen ); en op retourlogistiek ( wij organiseren inname van onze producten na gebruik bij de klant ). Men zou kunnen zeggen dat Brabantse bedrijven het accent meer extern leggen (inkoop/leveranciers en retourlogistiek/klanten), terwijl Limburgse bedrijven eerst intern de zaakjes goed op orde willen hebben. 5 Brabant huidig Brabant ambitie Limburg huidig Limburg ambitie Gebruik gerecyclede stoffen Organisatie inname eigen materialen Hergebruik eigen materialen Productontwerp houdt rekening met hergebruik Bij inkoop wordt rekening gehouden met hergebruik Gebruik van zo min mogelijk verpakkingsmateriaal Figuur 5: Scores op verschillende subaspecten van Afval is Voedsel. 9

10 Ketendenken/systeemdenken Ditzelfde beeld is te zien bij het aspect ketendenken. Brabantse bedrijven betrekken over het algemeen vaker klanten en leveranciers bij hun duurzaamheidsplannen en hebben hier ook een grotere ambitie. Ook komt samenwerking met branchegenoten of aanpalende markten in Noord-Brabant vaker voor en ligt er een hoge ambitie om de gang naar de overheid te maken (in vorm van subsidiaire ondersteuning). Brabant huidig Brabant ambitie Limburg huidig Limburg ambitie Betrekken leveranciers bij verduurzaming Betrekken klanten bij verduurzaming Samenwerken met branchegenoten bij verduurzaming Gebruik maken van subsidies bij verduurzaming Figuur 6: Scores op verschillende subaspecten van Ketendenken/systeemdenken. Duurzaam omgaan met energie Op het gebied van energie houden beide provincies zich op dit moment met name bezig met energiebesparing. Limburgse bedrijven leggen de ambitie met name op gebruik van restenergie, terwijl Brabantse bedrijven een hogere ambitie hebben op het gebruik van duurzame energiebronnen. Brabant huidig Brabant ambitie Limburg huidig Limburg ambitie Gebruik duurzame energiebronnen Actieve energiebesparing Gebruik restenergie Figuur 7: Scores op verschillende subaspecten van Duurzaam omgaan met energie 10

11 Alle resultaten bijeengenomen blijkt dat Brabant sterker inzet op samenwerking/ondernemerschap/ketendenken/inkoop, terwijl Limburg meer een interne focus heeft. Aangezien beide elementen van belang zijn (intern en extern) zou samenwerking tussen de provincies een synergetisch effect kunnen opleveren. Samen vormen Brabant en Limburg een krachtig Zuid-Nederland! Figuur 8: Samenwerking tussen Brabant en Limburg leidt tot een krachtig, duurzaam Zuid-Nederland! 11

12 Verschil tussen grote en kleine bedrijven In de vragenlijst hebben we de bedrijven ook gevraagd naar omzetgrootte. In onderstaande figuur is te zien hoe de bedrijven met verschillende omzetgroottes op dit moment met duurzaamheid bezig zijn. Omzet tot 1 miljoen Omzet tussen 10 en 100 miljoen Omzet tussen 1 en 10 miljoen Omzet groter dan 100 miljoen 7. Inbedding bij medewerkers 6. Ketendenken / systeemdenken 1. Verankering in visie en strategie Afval is voedsel 3. Gebruik van duurzame energie 5. Rekening houden met de directe omgeving 4. Onze bodem, ons water en onze lucht zijn gezond Figuur 9: Duurzaamheidsprofielen van bedrijven met verschillende omzetgroottes. Zowel de kleine bedrijven (omzet < 1 miljoen euro) als de grote (omzet > 100 miljoen) geven aan al veel aan duurzaamheid te doen. De middelgrote bedrijven (omzet tussen 1 en 100 miljoen) blijven achter. Bij de grote bedrijven kan men echter een vraagteken zetten bij de verankering van het gedachtegoed in de hele organisatie. Wat op corporate niveau beleden wordt, sijpelt niet altijd door naar de business units daaronder. Uit gesprekken met zowel corporate functionarissen als ook business unit functionarissen blijkt dit verschil naar boven te komen. We zagen in ons onderzoek bedrijven die op corporate niveau een score 4 of 5 gaven aan verankering in visie en strategie, terwijl in de werkmaatschappijen wel al nagedacht werd over duurzaamheid, maar men claimde we hebben als bedrijf nog helemaal geen visie over duurzaamheid! Dat de kleine bedrijven hoog scoren op verankering van duurzaamheid in de visie en inbedding bij de medewerkers is niet verwonderlijk. De kans is groot dat kleine bedrijven die de enquête hebben ingevuld sowieso al bezig zijn met duurzaamheid. Aangezien het hier vaak gaat om bedrijven met een handjevol medewerkers is embedment juist daar vaak op orde. 12

13 De ambitie voor over een jaar laat een zelfde beeld zien, de grote en de kleine bedrijven hebben een hogere ambitie dan de middelgrote bedrijven. Omzet tot 1 miljoen Omzet tussen 10 en 100 miljoen Omzet tussen 1 en 10 miljoen Omzet groter dan 100 miljoen 7. Inbedding bij medewerkers 6. Ketendenken / systeemdenken 1. Verankering in visie en strategie Afval is voedsel 3. Gebruik van duurzame energie 5. Rekening houden met de directe omgeving 4. Onze bodem, ons water en onze lucht zijn gezond Figuur 10: Ambitie op het gebied van duurzaamheid voor bedrijven met verschillende omzetgroottes Heeft dit dan te maken met het geloof in economische voordelen van duurzaamheid? Het volgende plaatje laat zien dat dit inderdaad het geval is. Aan bedrijven is de volgende stelling voorgelegd: Wij geloven er in dat duurzaamheid ons economische voordelen en/of marktvoordeel oplevert. Er kon wederom gescoord worden van 1 t/m 5 waarbij: 1. = helemaal mee oneens. 2. = mee oneens. 3. = noch mee eens, noch mee oneens. 4. = mee eens. 5. = helemaal mee eens. Al hebben alle bedrijven wel enigszins geloof in de voordelen van duurzaamheid, het sterkst is deze overtuiging bij de kleine en de grote bedrijven, de middelgrote bedrijven blijven hierin wat achter, zie figuur

14 5 score "geloof in economische voordelen" mio 1-10 mio mio >100 mio omzet Figuur 11: Geloof in economische voordelen van duurzaamheid, uitgezet tegen omzetgrootte Welke belemmeringen zien bedrijven om hun ambitie waar te maken? We hebben bedrijven gevraagd naar de twee belangrijkste belemmeringen die zij ervaren bij het waarmaken van hun ambitie op het gebied van duurzaamheid. Daarbij kwam de volgende lijst naar voren: Belemmering % van de respondenten die dit als 1 van de 2 belangrijkste belemmeringen ziet Tekort aan juiste kennis in de organisatie 38% Financiën 30% Organisatiecultuur 30% Procesinrichting van de organisatie 30% Competenties van de medewerkers 16% Tekort aan ondersteuning van de overheid 16% 14

15 Kennis en competenties Het tekort aan juiste kennis is genoemd als belangrijkste belemmering. Aan de andere kant zagen we in figuur 4 dat de meeste bedrijven nog geen educatief programma hebben om duurzaamheidkennis bij de medewerkers te verhogen. Verder laten de Brabantse en Limburgse bedrijven in ditzelfde figuur 4 ook zien dat vaardigheden als medewerkers ontdekken steeds meer nieuwe duurzaamheidmogelijkheden en medewerkers kijken kritisch naar hoe en waarom wij de dingen doen zoals we ze doen nog te kort schieten. Ook op het vlak van houding ( onze medewerkers zijn enthousiast over duurzaamheidsinitiatieven ) valt nog winst te behalen. Op het vlak van zowel Kennis, Vaardigheden als Attitude (KVA) is dus noodzaak aan opleiding c.q. training. De provincie Limburg onderkent dit en heeft een subsidieregeling getroffen om Limburgse MKB-bedrijven te stimuleren deel te nemen aan een Cradle-to-cradle masterclass die de Fontys Internationale Hogeschool Economie organiseert. Financiën Op dit moment doen bedrijven nauwelijks investeringen, en dus ook niet waar het gaat om duurzaamheid. De weg naar subsidies vindt men ook niet makkelijk, dit geldt met name voor het MKB ( gebruik maken van subsidies scoort bij het MKB slechts een 2,4, voor het groot bedrijf is de score een 3,4). Cultuur van de organisatie Eenderde van de bedrijven noemt de organisatiecultuur als één van de twee belangrijkste belemmeringen voor omschakeling naar duurzaamheid. C2C wordt binnen Smart Group dan ook niet voor niets vertaald naar Culture-to-Culture. Het gaat om een mentaliteitsverandering, een cultuurverandering, en dat is vaak de traagste variabele in een transitieproces. Embedment van duurzaamheid gaat dan ook hand in hand met een cultuurverandering. Procesinrichting van de organisatie Ook de structuur/procesinrichting van de organisatie wordt door eenderde van de respondenten genoemd als belemmerende factor. Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Waar liggen welke verantwoordelijkheden? Hoe zien de bedrijfsprocessen eruit? Overheid De overheid wordt door met name het MKB als belemmerende factor gezien. Het gaat hierbij om wet- en regelgeving, maar ook om soms eindeloze procedures om aanspraak op subsidie te kunnen maken. Al met al niet altijd stimulerend om met duurzaamheid aan de slag te gaan. 15

16 Hoe kunnen we de belemmeringen helpen verkleinen? Als we als regio Zuid de slag willen maken naar duurzaamheid, dan zullen we moeten samenwerken en gebruik maken van elkaars krachten. Dat geldt niet alleen tussen bedrijven in Brabant en in Limburg, maar ook tussen bedrijven, overheid en onderwijs. Het onderwijs kan het huidige bedrijfsleven helpen de kennis en vaardigheden op het gebied van duurzaamheid te vergroten (korte termijn), maar kan ook een belangrijke rol spelen ten aanzien van het bedrijfsleven van morgen (lange termijn). De huidige studenten c.q. leerlingen zijn immers de werknemers van de toekomst! Bedrijven zullen elkaar meer moeten opzoeken om samen de slag te kunnen maken. De overheid kan als facilitator een rol spelen, enerzijds door (soepele) subsidieregelingen en stimuleringsregelingen neer te zetten, anderzijds door belemmerende wet- en regelgeving aan te passen. Figuur 12: Van mega-hurdles naar mini-hurdles 16

17 2. Samenvatting van de lezingen Duurzaamheid door de ogen van Roger Lenssen Roger Lenssen is oprichter van Smart Group, een bureau op het gebied van Organisatie Advies en Mobiliteit. Perspectief bieden aan mensen en organisaties is wat Roger drijft. Hij is degene die de term SMART (Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdgebonden) in Nederland heeft geïntroduceerd. C2C Een lege jas of geboorte van het nieuwe Duurzaamheid gaat over de slag maken van oud denken naar nieuw denken. Oud denken is vastzitten, in termen van dit kan niet, dat kan niet. Daar komen we niet mee verder. Er zijn bedrijven (en hun mensen) die 35 jaar lang vernieuwd hebben, daardoor lopen die organisaties nu voorop. Er zijn voldoende mensen die de leeftijd 40 jaar nog niet bereikt hebben: die moeten nog langer werken dan dat ze tot nu hebben gedaan. Die kunnen dus best nadenken over de lange termijn (al is het maar voor zichzelf). 17

18 Als we het dan hebben over de lange termijn: het onderwijs is nu typisch een instelling van waaruit wij een omslag gerealiseerd kunnen krijgen, maar wel rekening houdende met de lange termijn. De toekomst van 15 jaar verder zit nu op de basisschool. Hun gedachten kunnen we nog enigszins beïnvloeden. We zullen nu moeten handelen. Duurzaamheid gaat in essentie over bruggenbouwen, tussen onderwijs en bedrijfsleven, tussen arm en rijk, tussen ecologie en economie, en over bruggen oversteken: van oud naar nieuw denken, van korte termijn denken naar lange termijn denken. Mijn vragen: kunnen we een brug slaan tussen de jeugd en wij zoals we hier zitten? Pakken we door met wat C2C ons nu gebracht heeft en/of gaan we wederom stoppen? Maken we de brug nu eindelijk eens af? We moeten niet aan één van de E s tegemoet komen, maar aan allemaal. Sommige dingen zullen op korte termijn tot een succes kunnen leiden, maar het is de lange termijn die uiteindelijk zal laten zien wat we bereiken. Kortom: de lange adem wint het van het korte gehijg. Zodoende kunnen we een mooie wereld achterlaten voor onze kinderen, de kinderen van onze kinderen, de kleinkinderen van onze kinderen. Mijn wens is om een denkproces op gang te brengen. Als jullie straks één gedachte mee naar huis nemen en daar over blijven nadenken, ben ik een tevreden mens. 18

19 19

20 Economy Jacques Theeuwes Jacques Theeuwes is emeritus-hoogleraar Economische Waardering en Bestuurlijke Informatieverzorging (Technische Universiteit Eindhoven) en o.a. actief als lid van de Strategische Advies Commissie van de Stichting Industriebeleid en Communicatie (SIC). De vraag die we ons moeten stellen is: Is ons systeem (economisch model) de oorzaak van de huidige situatie of is het gewoon het gedrag van enkele eenlingen die voor hun eigen gewin misbruik hebben gemaakt van ondoorzichtige systemen? We zouden niet alleen moeten denken of een nieuw product / nieuw proces economisch gewin oplevert. Want dan blijft het denken inderdaad gericht op de korte termijn en halen we dus geen ecologische vooruitgang. Economie vraagt om innoveren, en dat is juist een duurzame activiteit die een lange tijd vergt. Maar in welke richting wil men innoveren en hoe past dat in de doelstellingen van uw bedrijf? Peter Swinkels (Bavaria) zei: als ondernemer zit je er niet voor jezelf, maar voor je medewerkers van nu en de komende generatie. Dat is lange termijn denken pur sang. Je neemt dan namelijk beslissingen voor op de lange termijn en gaat niet alleen voor het korte termijn geldgewin. In de economische besluitvorming kennen we met name twee modellen: het Rijnlandse model en het Anglo-Amerikaanse model. Uiteraard bestaan er ook mengvormen. Het Rijnlandse Model (Europa) is ontstaan vanuit een spirit van We gaan er samen de schouders onder zetten en Niet het kapitalistische model nu weer op eenzelfde manier inzetten (na de WOII). Dat leidde tot veel overleg met elkaar, tot afstemming, tot streven naar Gedeelde visie. Maar is dit model nu duurzaam? Er is immers trage besluitvorming, niemand is echt verantwoordelijk, er wordt continu met een vingertje naar een ander gewezen. Het ondernemerschap wordt niet echt bevorderd (immers, zekerheid hebben we toch wel, de noodzaak is er niet zoals in andere werelddelen om te overleven). Doelen verschuiven alsmaar door, er is continu discussie, overleg, onderzoek etc. etc. Maar kan dit nu leiden tot een duurzame verbeteragenda? Ik denk van niet, wij zijn mogelijk te traag. De VS doet dat veel beter. Misschien moesten we maar naar het Anglo-Amerikaanse Model? Het Anglo-Amerikaanse Model kenmerkt zich door een onderneming te zien als money-making machine. May the best man win is het devies en er wordt met name op de korte termijn gespeeld. Ook dit model lijkt niet duurzaam, in de VS heeft slechts 40% van de bevolking een gezondheidsverzekering, en de staat California is inmiddels failliet. 20

21 Beiden modellen hebben dus nadelen. Wat nu te gebruiken bij duurzaam ondernemen? Of is er soms een ander ondernemersmodel nodig? Donald Kalff (een ervaren bedrijfsman) schrijft in zijn boek Modern Kapitalisme Willen wij duurzaam ondernemen dan moet er toch wat gedaan worden aan de zeggenschapsstructuur. Wie beslist nu waar over? We moeten terug naar de oorspronkelijk functies. Organisaties zijn geen geldmachines, maar sociale plaatsen die waarde creëren, die mensen een bestaan geven. Immers: de waarde die je kunt creëren, kun je verkopen. De doelstelling is niet geld maken, maar economische waarde creëren. Als je op die manier mensen stimuleert om samen mooie producten voor de klanten te maken dan heb je meerwaarde gecreëerd. Die meerwaarde kun je ergens voor inzetten. Wie beslist er nu echter over de verdeling van de meerwaarde? De manager moet dus niet de aandeelhouderswaarde maximaliseren, maar de meerwaarde realiseren met alle stakeholders van een organisatie. Loyaal samenwerkende gespecialiseerde medewerkers, die maken unieke producten die anderen nog niet per se maken, maar waar wel behoefte aan is. Onderscheiding van andere aanbieders geeft je een markt. Dat is het oude simpele model van ondernemen! Trucs met boekhouding voegen geen waarde toe. Die geven alleen maar mist. Neem bijvoorbeeld de waardering van de activa op basis van actuele waarde. Als er dan toevallig een prijsdaling is dan heeft u maar een verlies te nemen en mocht het het volgende jaar hoger gewaardeerd zijn dan kunt u dan een winst nemen. Deze waarden zeggen ons dus niets meer over wat een en ander nu waard is. Waar we volgens mij naar toe zouden moeten is HET ZEGGENSCHAPSMODEL Moeten de aandeelhouders nu alle zeggenschap hebben? Nee toch, de afspraak is dat er een contractuele afspraak is over de vergoeding. De zeggenschap kun je loskoppelen van een vergoeding. Zo is het ook oorspronkelijk bedoeld. Eigenlijk zou je de leiding van de organisatie zelf moeten laten beslissen. Als er geld overblijft na het uitbetalen van de winst aan aandeelhouders dan kan daarna prima de leiding van de organisatie iets doen met de centen, hetgeen goed is voor de organisatie (lange termijn). De bestemming van het surplus hoeft dus niet altijd de financier te zijn. Als dit geregeld zou zijn dan kun je makkelijker organiseren in een onderneming dat ze zich zal richten op de langere termijn. Als een organisatie wordt gezien als werkgemeenschap en niet wordt gebruikt voor winstmaximalisatie dan kunt u dus zelf de doelstellingen van de organisatie definiëren, dus die doelstelling kan ook duurzaamheid zijn. U wordt dan niet in de wielen gereden door de aandeelhouders. 21

22 Nu zijn er nog veel bedrijven waar mensen werken voor aandeelhouders ergens aan de andere kant van de wereld, die beslissen over jouw lot. Daar zit frictie. Nu kan het ook zo zijn dat het economische surplus negatief uitvalt. Blijkbaar is er dan ook niet meer voldoende vraag. Als je op de lange termijn probeert te ondernemen, dan is het sowieso verstandig om wat reserves aan te houden. De laatste jaren was het in om zoveel mogelijk te lenen om maximaal te verdienen. Maar dit scherp financieren heeft geleid tot bedrijven met veel schulden. Dat is nooit de bedoeling geweest van de oorspronkelijke onderneming. Dit modellenverhaal is een macro-economisch verhaal. De kern is hoe we in het algemeen de zeggenschap hebben geregeld. Die kun je in specifieke gevallen natuurlijk anders inrichten. Wat is de boodschap: Moeten aandeelhouders alle zeggenschap hebben? De afweging tussen het belang van de organisatie, het milieu en de toekomst van onze kinderen enerzijds en de aandeelhouders anderzijds wie gaat daarin beslissen? Sommige ondernemers zijn zich al bewust van (economische) de noodzaak om zich bezig te houden met duurzaamheidskwesties, daar is deze vraag natuurlijk eenvoudig te beantwoorden. 22

23 Because your world matters Duurzaam innoveren in Brabant en Limburg Diana Seijs 2 juli

24 Equity - Diana Seijs Diana Seijs is coördinator MVO en duurzaamheid van Koninklijke Ahrend, kantoorinrichter. Diana houdt zich bezig met het integreren van het MVO-beleid in de bedrijfsprocessen en cultuur van Ahrend. Ahrend ontwerpt, produceert en verkoopt producten en diensten en houdt daarbij rekening met de drie E s in de gehele keten. Ahrend neemt in duurzaamheid gewoon de praktische insteek. Juist omdat vaak de vraag is: hoe doe je dat dan? is het devies: gewoon beginnen. Want als je een lijstje maakt van wat je allemaal zou moeten doen dan kan dit demotiverend werken. Ga gewoon aan de slag en kom ergens. Het is een lange weg. Bij Ahrend begon het maatschappelijk verantwoord ondernemen in 1990 te kriebelen. De wetgeving werd strenger, dus de noodzaak was groot als we onze vergunningen wilden behouden. Maar je kunt verder gaan dan de wet voorschrijft. Ahrend heeft buren en wilde daar goed voor zijn, en de medewerkers komen ook veelal uit de directe omgeving. Inmiddels rapporteren we al 15 jaar over wat alle initiatieven nu opleveren Vanaf 1994 denken we na over de hele levenscyclus van producten: wat gebeurt er voor dat een product ontwikkeld is en wat nadat een product ontwikkeld is? We gingen ons bezighouden met Ecodesign. Pas recentelijk worden daar de vruchten van getrokken, omdat nu pas de rest van de wereld klaar is voor recycling. Inmiddels kan onderbouwd worden dat rekening houden met ontwerp etc. daadwerkelijk wat oplevert. Vanaf 1994 hebben we een volledig recyclebare stoel, maar pas nu maken we werk van retourlogistiek. Er kan nog niet gezegd worden wat het zal opleveren. Er is inmiddels al de mogelijkheid om kasten te ontlakken en opnieuw lakken: de kast wordt dan 10% goedkoper. Het ziet er uit als nieuw (geen verschil te merken). Wij zien ook dat samenwerking met gerelateerde bedrijven e.e.a. kan opleveren. Naast kantoreninrichting heb je ook te maken met verlichting, vloerbedekking etc. Er is begonnen om met stichting natuur en milieu samen te werken. En wij willen goed nadenken over samenwerking met onze klanten om tot betere inrichting van kantoorpanden te komen, opdat ook de klant er op vooruit gaat. Vanaf 1990 zijn de volgende reducties behaald: 65% op CO2 emissie. 89% op gevaarlijk afval. 94% op geuruitstoot. 89% op minder VOS emissie. 68% op vervuiling afvalwater. 57% op waterverbruik. 24

25 Ahrend heeft als filosofie: less for longer. Met minder kosten, ziekteverzuim, materialen etc. langdurigere producten, relaties met klanten, met leveranciers bewerkstelligen. Ahrend houdt rekening met al zijn stakeholders: Buren: Ahrend maakt veel geluid, bijv. bij het stansen van staal. Bij de aanschaf van een nieuwe machine hebben we de leverancier gevraagd of het geluid van de machine kon worden verminderd. De leverancier heeft inmiddels een geluidsarm assortiment. Dat heeft Ahrend dan toch maar weer bereikt, als gevolg van het opnemen van een doelstelling als deze. Medewerkers: Gezondheid en veiligheid staan hoog in het vaandel. Je kunt verder gaan dan stalen neuzen en brillen etc. Ga er eens vanuit wat er in de omgeving van de medewerkers gebeurt, wat meetelt voor de fysieke belasting (bijv. temperatuur van de werkomgeving). Van alle omgevingen is een belastingsanalyse gemaakt, deze mocht niet hoger zijn dan 2, in geval van een score 3 of 4 werd e.e.a. aangepast. Dat heeft inmiddels geleid tot het isoleren van het dak in verband met het te warm worden van de zolder in de zomer. Verder krijgen de medewerkers een vergoeding voor fitnesskosten. Ook zijn gevaarlijke stoffen geëlimineerd. Er is een zwartestoffenlijst, zodat alle leveranciers weten dat ze materialen die een stof van die lijst bevatten niet aan Ahrend mogen verkopen. Voor onze moslim-medewerkers is er halalvoedsel in de kantine en in St. Oedenrode hebben we een gebedsruimte ingericht. Het zijn hele simpele dingen, maar uiteindelijk maken die het allemaal tesamen wel waar. Het ziekteverzuim bij Ahrend is 4,9% bij productie, bij verkoop is dit lager. Ambassadeurs: Onze organisatie heeft een club van 30 mensen die het MVO verhaal verspreiden binnen de organisatie. Waarom? Omdat zij er in geloven en omdat er nog altijd heel veel mensen in de organisatie zijn die nog niet helemaal op de hoogte zijn. Enkele dagen per jaar komt deze club samen, het management informeert ambassadeurs over projecten en de ambassadeurs wisselen informatie uit. De ambassadeurs informeren hun directe werkomgeving. Daarnaast inspireren de ambassadeurs hun collega s. 25

26 Leveranciers: Onze leveranciers worden aan een vragenlijst onderworpen, deze bevat allerlei vragen, over de 3 E s heen. Natuurlijk is het zo dat hoe verder de leverancier van ons bedrijf af zit, des te moeilijker te controleren. Maar we willen met onze leveranciers kijken hoe we de hele logistieke keten kunnen verduurzamen. Klanten (profit, zorg, onderwijs, etc): Wij proberen de klanten te laten zien dat de drie verschillende E s gezamenlijk genomen kunnen worden. We laten ze zien hoe ze dingen op alle drie de E s kunnen verbeteren. Wij bieden klanten daarmee aantrekkelijke, ergonomische werkomgevingen waarin mensen plezierig en productief kunnen werken. Partners: Je kunt het niet alleen, dus partners hebben we nodig, wij werken samen met verschillende partijen (van Gansewinkel, EPEA, KeurCompany). Ahrend kan laten zien hoe zij de zaken aanpakken. Ahrend heeft duurzaamheid hoog op de agenda staan, maar als je me nou vraagt of we duurzaam ZIJN zeg ik nee. We zijn een heel eind op weg, maar er is altijd meer te doen. 26

27 27

28 Ecology Bert Kersten Bert Kersten is gedeputeerde van de provincie Limburg en heeft o.a. Milieu in zijn portefeuille. Hij richt zich op het programma Bereikbaar en Duurzaam Limburg en speelt een belangrijke rol in het verankeren van Cradle-to-cradle in de provincie. Helaas was het voor dhr. Kersten door omstandigheden niet mogelijk om op het congres aanwezig te zijn. Wel gaf hij aan welke boodschap hij aan het publiek wilde meegeven: Boodschap: 1. Overheid (uit rol als gedeputeerde) zou best wat bescheidener mogen zijn. We beloven te veel en doen vervolgens te weinig. 2. Stel slechts een paar doelen en die goed nastreven (niet veel doelen, voor de helft). 3. Kennis delen: voorbeelden t.a.v. zonne-energie. Daar waren we in Nederland leidend mee. Je ziet echter dat ze daar nu in Duitsland geld mee verdienen en wij nog niet. Wat betreft Bert Kersten is dat nog altijd zonne-energie (siliciumfabriek?) 4. Ook doorpakken voor wat betreft de C2C-aanpak. Bestuurders moeten zich veel beter realiseren dat de wil en het lef aanwezig moeten zijn om echt door te halen. 28

29 Duurzaamheid het belang van EMBEDMENT Vergankelijkheid Embedment Saskia van Stroe-Biezen 2 juli 2009 Equity Economy Ecology 29

30 Embedment - Saskia van Stroe-Biezen Saskia van Stroe-Biezen is organisatie adviseur bij Smart Group en lector Innovatiemanagement aan de Fontys Internationale Hogeschool Economie in Venlo. In beide functies richt zij zich op holistisch duurzame innovatie, en werkt zij samen met één van de schrijvers van het C2C-boek om de C2C-gedachte verder te verspreiden, in zowel bedrijfsleven als onderwijs. Samenvatting van de lezing is verwerkt in de onderzoeksresultaten. 30

31 Open Discussie De enige vraag is: Hoe gaan we het doen? Je ziet dat door de crisis allerlei projecten op het gebied van duurzaamheid (bijv. die bij TNO lopen over energietransitie) naar voren worden gehaald en bemenst met kenniswerkers die hun baan zijn kwijtgeraakt. Kijk naar Duitsland. Daar heft men belasting op fossiele brandstoffen en gebruikt die inkomsten om duurzame energie te subsidiëren. Goedkoop, snel en niet duurzaam is dat toch de reden waarom sommige organisaties nu wel gewoon goed draaien? Overheid moet milieudoelstellingen vertalen naar economische doelstellingen (dan wordt het voor bedrijven gunstiger om om te schakelen). Door de Wet Verontreiniging Oppervlaktewater werden volledige saneringen van oppervlakte water uitgevoerd. Dat is geheel positief uitgewerkt. Het is dus heel erg vanuit de overheid gedreven. Is het nu zo dat als de overheid zich er niet mee bemoeit dat er dan niets gebeurt? Océ heeft duurzaamheid al tientallen jaren in de genen. Alle machines komen terug dat is niet iets wat je van de ene op de andere dag doet, maar waar jaren over heen gaan. Suggestie voor de overheid: belastingen aanpassen. Misschien ook anders financieren van machines (immers ze hebben duidelijk nog een andere waarde na gebruik). Overheid als motivator? Het is gewoon een kwestie van doen. Er zijn redelijk wat organisaties die je voor gek zullen verklaren, maar er zijn ook altijd organisaties (mensen) die je waarderen om de initiatieven die je onderneemt. Zelfs als je langs de regels heen werkt. Dit leidt er misschien toe dat je wordt uitgenodigd in Den Haag en dat regels worden aangepast. 31

32 In hoeverre zijn de verschillen tussen landen van invloed op de mogelijkheden en de status/ambitie van C2C. Daar zitten inderdaad verschillen. Nederlanders hebben waarschijnlijk een bredere kijk op zaken en zijn opener in deze situatie. Nederland heeft het ambitieniveau uitgesproken om het eerste C2C-land ter wereld te worden. Nederland heeft zich vanaf 1970 op milieugebied hard gemaakt. De mensen van toen hebben nu weer iets nieuws om hun kennis in te storten. Daarnaast spreekt het jonge mensen (jonge professionals) misschien ook aan omdat het gewoon een goede taal is. Sommige bedrijven gaan uit pure noodzaak ineens aan energiebesparing doen. Als er een economische noodzaak is heb je eigenlijk te lang gewacht. Als je 10 jaar eerder met duurzaamheid was gestart, had je nu geen economische problemen! Opmerking gericht op onderwijs: het onderwijs moet wel het kaf van het koren scheiden. Niet zo maar snel achter de snelle jongens aanjagen en waken voor kwaliteit van het onderwijs. De KvK in Limburg heeft het Programma Tegenlicht op tv gezien eind 2006, en is toen e.e.a. gaan aanzwengelen in de provincie. Een groep politici heeft naar aanleiding daarvan scholen en andere partijen benaderd om te kijken hoe men erop reageerde. Iedereen was enthousiast. Een en ander heeft geleid tot verankering in onderwijs, bedrijfsleven, overheid. Nu is de vraag: hoe pak je het verder op, hoe komen we verder? Maar feit is dat C2C hoop geeft, het heeft visie, het geeft kijk op de zaak! En we zien dat economy, ecology en equity elkaar niet bijten. 32

33 33

34 34

35 35

36 Helvoirtseweg ED Vught T I 36