Young professionals doorbreken muren tussen bedrijven

Transcriptie

1 Young professionals doorbreken muren tussen bedrijven Rapportage Project CrossOver Juli 2014

2 Inhoud 3 Voorwoord 4 Achtergrond 5 1. Duurzame Inzetbaarheid ICT en Netwerken Kabels en Leidingen 24 Betrokken personen 25 Geïnterviewde personen

3 Voorwoord De wereld verandert. Daarom willen de WENb en WWb ook over de grenzen van verschillende bedrijven kijken om met elkaar oplossingen te bedenken voor gezamenlijke uitdagingen. Voor u ligt de rapportage van CrossOver, een uniek samenwerkingsproject, waarin verschillende bedrijven van de WENb en de WWb (de werkgeversverenigingen voor de sectoren energie, kabel & telecom, afval & milieu en de waterbedrijven) hebben geparticipeerd. CrossOver is een unieke mogelijkheid om echt een verschil te maken door samen te werken over de grenzen van bedrijven en sectoren heen! Jonge talenten van,, Attero, en Oasen hebben de afgelopen maanden in een denktank aan drie opdrachten gewerkt. De deelnemers leerden trainees van andere bedrijven kennen en hebben de kiem van een duurzaam netwerk gelegd. Maar minstens zo belangrijk: inhoudelijk gezien heeft CrossOver bijgedragen aan uitwisseling van kennis en een verfrissende blik en innovatieve oplossingen. Tijdens het project hebben de deelnemers analyses gedaan, interviews gehouden met experts van de verschillende bedrijven en gebrainstormd met hun team. Dat heeft geresulteerd in drie vernieuwende oplossingen voor duurzame inzetbaarheids interventies, bovensectorale samenwerking bij aanleg kabels en leidingen en ICT best practices zoals een landelijke storingswebsite. Al met al een project waarbij is samengewerkt, een netwerk is gebouwd en nu liggen er nieuwe initiatieven, met kansrijke mogelijkheden voor daadwerkelijke implementatie. We zijn trots op de oplossingen en uitkomsten die hier nu voor u liggen. Reinier Rutjens Waarnemend directeur WENb Secretaris WWb

4 Achtergrond De oorsprong van CrossOver ligt in gezamenlijke analyses. In 2011 analyseerde de Nationale DenkTank 2011 de arbeidsmarkt. Onder het centrale thema Het Werken van de Toekomst richtte de DenkTank zich op de vraag: Hoe kunnen we in Nederland een vernieuwing in arbeidsrelaties, arbeidsorganisatie en werkomgeving tot stand brengen zodanig dat: organisaties beter presteren, werknemers in alle levensfasen meer gemotiveerd zijn en talent beter benut en duurzaam inzetbaar wordt? De WENb/WWb, werkgeversverenigingen voor energie, afval & milieu, kabel & telecom en water- bedrijven, waren een van de eerste organisaties die interesse toonden in de DenkTank-oplossingen voor een betere arbeidsmarkt. Niet lang daarna vonden vier leden van de Nationale DenkTank 2011 en de WENb/WWb-leden elkaar op het WENb/WWb Jaarcongres in april Vervolgens heeft de WENb/WWb een adviesgroep met hierin de leden van de Nationale DenkTank aangesteld onder de noemer Ruim Baan om de arbeidsmarktpositie van de WENb/WWb te analyseren in het licht van intersectorale arbeidsmobiliteit, innovatie, kennisdeling en duurzame inzetbaarheid. Het Project Ruim Baan heeft vier oplossingen voortgebracht, waarvan CrossOver er een is. CrossOver is een sociaal innovatief samenwerkingsproject dat als doel heeft de kennisdeling en duurzame inzetbaarheid van werknemers te verhogen. CrossOver is een multi-company programma voor werknemers, waarin sector-overstijgende thema s worden aangepakt, kennis wordt gedeeld, een gezamenlijk netwerk van jonge medewerkers wordt gecreëerd en de duurzame inzetbaarheid van de organisaties wordt vergroot. Inmiddels zijn twee leden van projectteam Ruim Baan verenigd in het arbeidsmarktinnovatiebureau Arbinn (Arbeidsmarkt & Innovatie). Gezamenlijk met de WENb en de WWb hebben ze deze CrossOver georganiseerd. De afgelopen maanden zijn 11 toptrainees verdeeld in 3 teams enthousiast met elkaar aan de slag gegaan. Voor u liggen de eindverslagen van de drie teams: Duurzame Inzetbaarheid, ICT in onze netten en Kabels en Leidingen.

5 1. Duurzame Inzetbaarheid

6 Duurzame Inzetbaarheid p 6 Inleiding Vanuit de WENb en de WWb (de werkgeversverenigingen voor de energie-, nuts-, en waterbedrijven) is het innovatieve project CrossOver opgezet. CrossOver is een samenwerkingsverband tussen vijf Nederlandse energie, netwerk, afval en waterbedrijven, waarbij trainees in een denktank aan een opdracht werken. Dit project is een unieke kans om echt een verschil te maken door samen te werken. De deelnemers nemen een kijkje in de keuken van andere bedrijven, wisselen kennis met elkaar uit en gaan samen met elkaar de uitdagingen te lijf. Dit eindverslag heeft betrekking op het project Duurzame inzetbaarheid, waarin de bedrijven, Attero, en samenwerken. Het is tegenwoordig namelijk steeds belangrijker dat werknemers langer en gezonder aan het werk blijven. De organisaties zullen de komende jaren geconfronteerd worden met een personeelsbestand waarin de oudere werknemer sterker is vertegenwoordigd dan voorheen en daarnaast zullen er minder mensen beschikbaar zijn voor het werk dat er is. Blijvende deelname op de arbeidsmarkt wordt daarmee cruciaal en daarin is duurzame inzetbaarheid een belangrijk onderwerp. Voor dit project is de volgende kernvraag van toepassing: Bij welke doelgroep kan de grootste verbetering in duurzame inzetbaarheid worden gerealiseerd en wat is er nodig om deze groep mee te krijgen, zodat zij duurzaam inzetbaar zijn? Om deze vraag te kunnen beantwoorden hebben wij o.a. gekeken naar best practices binnen verschillende bedrijven. Ook zijn er interviews afgenomen met leidinggevenden en operationele medewerkers binnen onze bedrijven en hebben wij brainstormsessies gehouden met experts en leidinggevenden. Aan de hand van deze uitkomsten en de opgedane theoretische kennis, zijn wij tot onze uiteindelijke oplossing gekomen die aan het eind van dit verslag nader is uitgewerkt. Wij zijn erg tevreden met de uitkomsten en hopen dat onze oplossing ook daadwerkelijk binnen onze bedrijven geïmplementeerd gaat worden. Tot slot, kunnen wij stellig zeggen dat wij met veel enthousiasme samen aan dit project hebben gewerkt. Wij hebben ervaringen kunnen uitwisselen en kennis kunnen maken met elkaars bedrijven. Zo hebben wij bijvoorbeeld een erg leuke en interessante rondleiding gehad door de compostfabriek van Attero in Venlo en hebben wij regelmatig door heel Nederland op verschillende vestigingen van onze bedrijven een dagdeel lopen vergaderen. Ook was dit project op gebied van efficiënt samenwerken erg leerzaam. De eerste aantal overleggen waren namelijk erg chaotisch en langdradig, en soms werd er uren gediscussieerd over een bepaald vergaderpunt. Echter op het eind werkten we vele malen effectiever en zat er veel meer structuur en snelheid in onze overleggen, wat de samenwerking een stuk prettiger en efficiënter maakte. Duurzame inzetbaarheid Het is inmiddels geen nieuws meer dat de Nederlandse beroepsbevolking krimpt en vergrijst. Er zijn minder mensen beschikbaar op de arbeidsmarkt en werknemers worden steeds ouder. Mensen moeten slimmer en efficiënter gaan werken en tegelijkertijd ook langer doorwerken. Daarom is het van groot belang dat de productiviteit van bedrijven op peil wordt gehouden en dat medewerkers niet onnodig uitvallen door ziekte, werkloosheid of doordat ze simpelweg alle nieuwe ontwikkelingen niet meer bij kunnen benen; Meer doen met minder mensen is voor veel bedrijven en organisaties nu al noodzaak. Om bovenstaande redenen is het belangrijk dat bedrijven en organisaties investeren in de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. Het gaat hierbij niet alleen over gezondheid, maar ook over betrokkenheid, motivatie, inspiratie, creativiteit en het up-tp-date houden van kennis en vaardigheden. Er bestaat geen eenduidige definitie van duurzame inzetbaarheid, maar wij verstaan er het volgende onder; Dat medewerkers gezond, flexibel en goed inzetbaar zijn en blijven, nu en in de toekomst. Hierbij zijn volgens ons de volgende elementen van belang, namelijk: Gezondheid Motivatie Kennis & kunde

7 Duurzame Inzetbaarheid p 7 Duurzame inzetbaarheid binnen Attero,, en Binnen de vier betrokken organisaties (Attero,, en ) staat het thema duurzame inzetbaarheid op de agenda. Hierbij is het interessant om inzichtelijk te krijgen in wat er binnen deze bedrijven momenteel speelt op gebied van duurzame inzetbaarheid. Binnen alle vier de bedrijven wordt duurzame inzetbaarheid gekoppeld aan een specifiek programma: vitaliteitsprogramma, duurzame inzetbaarheid, energiek werken en sterk in je werk. Echter is de fase waarin deze programma s zich momenteel bevinden verschillend. Deze fases luiden als volgt: ontdekking, uitwerking, implementatie en praktijk/ borging. Een van de programma s zit in de ontdekkingsen uitwerkingsfase. Hier staat centraal de mate waarin medewerkers energie en doorzettingsvermogen hebben en veerkrachtig en veranderingsbereid zijn. Het gaat hierbij dus om de fysieke, psychische én maatschappelijke fitheid. Het programma heeft de volgende pijlers: Kennis en vaardigheden, Motivatie en betrokkenheid, Werken privébalans, Gezond leven. Dit programma is opgezet aan de hand van een persoonlijke inzetbaarheidsscan voor alle medewerkers. Deze DIX - Duurzame InzetbaarheidsindeX - bestaat uit een vragenlijst over gezondheid, veerkracht, leren, de werksituatie, motivatie, werk-privébalans, verzuim, werkdruk, gezondheid en stress. Daarnaast krijgt iedere medewerker een medisch onderzoek. De achtergrond voor het programma is dat medewerkers die binnen de organisatie geplaatst worden zo lang mogelijk kunnen blijven werken en vitaal blijven. Ook moeten zij inzetbaar blijven als blijkt dat zij een bepaalde positie niet meer aan kunnen. Een ander programma dat draait binnen één van de organisaties is meer dan een enkel programma. Het is een manier van kijken naar inzetbaarheid van medewerkers en de toepassing van bestaande en nieuwe HR instrumenten. Ook is het een verzamelnaam voor alle initiatieven die zich richten op het duurzaam inzetten van medewerkers en tevens een thema dat maatwerk per organisatieonderdeel vraagt omdat specifieke uitdagingen (gemiddelde leeftijd, vitaliteit en eigenaarschap) verschillen. Het gesprek over duurzame inzetbaarheid wordt hiermee gestroomlijnd en er wordt overzicht gecreëerd in de diverse initiatieven die rondom dit thema spelen binnen het bedrijf. De sleutelspelers in het programma zijn de lijnmanagers, medewerkers, HR en medezeggenschapsraad. Verder zijn hierbij de volgende uitgangspunten van toepassing: Leren door experimenteren; Klein en in de business; Commitment over verantwoordelijkheden en verwachtingen van de sleutelspelers; Aandacht voor alle leeftijdsfases; Optimaal gebruik van bestaande instrumenten en initiatieven; Focus op het bevorderen van willen, kunnen en mogelijkheden. Het derde programma, dat in de fase zit van implementatie, is tot stand gekomen door een groep managers met een passie voor dit onderwerp. Zij hebben samen de pijlers van duurzame inzetbaarheid bepaald, namelijk: Leidinggeven: hoe kun je als leidinggevende zorgen dat jij en je team duurzaam inzetbaar zijn? Inzetbaarheid in eigen hand: hoe zorgen we ervoor dat de medewerker het stuur voor zijn ontwikkeling in eigen hand kan nemen? Hoe krijg en houd ik mijn team gezond? Duurzame mobiliteit: het bewegen tussen functies binnen of buiten het bedrijf ten behoeve van je ontwikkeling. De groep managers heeft deze ideeën geïmplementeerd en laten zien dat het in de praktijk werkt. Zo zijn er nu 35 managers aangesloten bij intervisiegroepen onder professionele begeleiding en is er een inzetbaarheidsscan opgeleverd voor en door medewerkers die beschikbaar is voor iedereen binnen het bedrijf. Daarnaast heeft er een succesvolle pilot plaatsgevonden waarin monteurs schoppen kregen aangemeten om zo lichamelijke krachten te voorkomen. Het laatste programma voor duurzame inzetbaarheid heeft als doel om de bewustwording en eigenaarschap hierover te vergroten. De vraag wat betekent dit voor jou staat hier centraal. Duurzame inzetbaarheid betekent in dit programma investeren in people :

8 Duurzame Inzetbaarheid p 8 in hun ontwikkeling en productiviteit, in een gezond en veilig werkklimaat en een prettige werksfeer. Medewerkers horen te investeren in zichzelf en in hun werkomgeving: samen werken aan doelstellingen, gezond leven en elkaar inspireren en motiveren. De uitgangspunten in dit programma luiden als volgt: Bijdragen aan energie van en in het werk. Plezier in het werk en bewustzijn over werk. De wereld staan niet stil, en iedereen wordt ouder en wijzer. Maar ervaar je nog wel genoeg plezier in je werk? Hoe zorg je ervoor dat je plezier behoudt? Als medewerker heb je je eigen verantwoordelijkheid om energie te krijgen van je werk, nu en later. Wat kan en doe je zelf om energie te krijgen van je werk? De vier programma s zitten vrijwel allemaal in een andere fase. Opvallend is dat de programma s nog relatief breed ogen, brede begrippen gebruiken en gericht zijn op een brede doelgroep. De thema s die in alle programma s naar voren komen zijn; competentie, gezond en veiligheid, motiveren en inspireren, werk en privé balans. Dit zijn ook de elementen die terugkomen in onze definitie van duurzame inzetbaarheid. Een ander opvallend punt is dat de programma s vanuit een top-down constructie geïntroduceerd worden en door middel van vertegenwoordigers (op managementniveau) draagvlak te creëren op de werkvloer. Onze vraag is waarom voor deze aanpak wordt gekozen en waarom niet een bottom-up methode is toegepast? De elementen van duurzame inzetbaarheid zijn namelijk voor iedere persoon verschillend van toepassing. Het is daarom belangrijk dat alle verschillende persoonlijke perspectieven mee worden genomen om tot een goed resultaat te komen. Motivatie Intrinsieke & extrinsieke motivatie Binnen de wereld van motivatie wordt onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Bij intrinsieke motivatie werken mensen vanuit zichzelf. Dit betekent dat zij handelen zonder tussenkomst van andere personen en factoren en van binnenuit geprikkeld worden. Een voorbeeld hiervan is vrijwilligerswerk. Je wordt hier namelijk niet voor betaald, maar je wilt toch graag je steentje bijdragen aan een hoger doel. Extrinsieke motivatie betekent daarentegen dat mensen werken omdat ze door externe factoren worden gemotiveerd en geprikkeld. Een concreet voorbeeld hiervan is een beloning voor een bepaalde taak, zoals een bonus. Intrinsieke motivatie Indien mensen voldoende betaald worden, zijn er volgens de wetenschap drie andere factoren die zorgen voor betere (werk)prestaties. Deze factoren hebben positieve invloed op de intrinsieke motivatie: Autonomie: het verlangen om regie te voeren over ons eigen leven. Een goed voorbeeld hiervan is het flexwerken. Waar het vroeger normaal was om van 9 tot 17 op een kantoor te zitten is het nu normaal om zelf je werkzaamheden en dus ook je werktijden in te richten: Niets is belangrijker voor succes dan mijn eigen schema. Ik ben het creatiefst van vijf tot negen s ochtends, als ik een baas of collega s had zouden ze mijn beste uren op de een of andere manier ruïneren. Eigenaarschap: de drang om steeds beter te worden in iets wat ertoe doet. Mensen willen altijd presteren en zichzelf verbeteren en het beste voorbeeld hiervan zijn hobby s. Mensen kunnen zichzelf urenlang afbeulen in de sportschool of intensief oefenen op een instrument. Dit doen ze omdat mensen van nature een drang hebben beter te worden in iets dat er voor hen toe doet. Zingeving: de behoefte om een bijdrage te kunnen leveren aan een hoger doel. De invulling van zingeving is voor ieder mens anders, het gaat erom dat mensen iets doen wat voor hen persoonlijk van grote betekenis is. Een concreet voorbeeld hiervan is het doneren aan een goed doel. Mensen doneren geld en krijgen er in principe niet iets direct voor terug. Maar toch doen mensen hier vaak aan mee, aangezien zij het gevoel hebben dat ze een bijdrage kunnen leveren aan een betere wereld.

9 Duurzame Inzetbaarheid p 9 Extrinsieke motivatie Motivatie is een belangrijke factor om je werk goed te kunnen doen, mensen die gemotiveerd zijn presteren namelijk beter. Als het gaat om het motiveren van medewerkers voor hun werk bestaat er een opvallende tegenstelling tussen wetenschap en bedrijven. De wetenschap bewijst keer op keer dat geld niet zorgt voor betere prestaties. Hoe hoger de beloning voor een bepaalde taak, des te slechter mensen hun werk doen. Deze vorm van belonen werkt alleen indien mensen een lichamelijk inspannende taak moeten doen. Indien men een cognitief inspannende taak moet uitvoeren werkt deze vorm van belonen echter niet. Geld werkt namelijk wel motiverend maar het zorgt niet voor betere prestaties. Je moet mensen voldoende betalen zodat ze aan het werk willen. Ondanks dat financiële beloningen dus niet leiden tot betere prestaties, is onze huidige bedrijfscultuur hier wel op gericht. Als jij je targets haalt eind van het jaar dan krijg je een bonus. Als je je targets niet haalt wordt je ontslagen. Dit zijn twee voorbeelden hoe extrinsieke motivatie wordt toegepast binnen onze bedrijfscultuur. Best practices motivatie Atlassian Atlassian is een Australisch software bedrijf waarin men op een zeer effectieve wijze het personeel gemotiveerd houdt. Een dag per maand is het Ship-it day. Gedurende deze dag krijgen software ontwikkelaars 24 uur de tijd om te werken aan wat ze maar willen en met wie ze maar willen. De enige voorwaarde die gesteld wordt is dat ze de volgende dag hun resultaat presenteren: It sounds like a recipe for chaos and wasted time but Ship-it has become one of the company s biggest success stories, with the special Autonomy time leading to many important product developments. Ship-it is dus een groot succesverhaal geworden bij Atlassian. De elementen van intrinsieke motivatie komen ook hier naar voren: 1. Autonomie: Ze mogen werken aan wat ze maar willen 2. Eigenaarschap/vakmanschap: Ze krijgen de kans om iets te ontwikkelen waar ze echt om geven in een vakgebied waar zij experts zijn. 3. Zingeving: Het is een gave kans om een grote bijdrage aan het bedrijf te mogen leveren. Google & Angry Birds Atlassian is niet het enige bedrijf die haar medewerkers vrije invulling laat geven aan zelf uitgekozen projecten. Bij Google mogen medewerkers 20% van hun werktijd besteden aan een project wat ze leuk vinden en dit blijkt een ware innovatie jager

10 Duurzame Inzetbaarheid p 10 te zijn: Vanuit deze speelschuur zijn in het verleden diensten gekomen waar Google op dit moment flink van profiteert; Gmail, Google News en Google Talk zijn samen goed voor honderden miljoenen gebruikers. Het gamebedrijf Rovio heeft deze tactiek van Google gekopieerd. Medewerkers van dit bedrijf mochten in hun vrije uren aan een eigen spel werken en dit resulteerde in het best verkochte spel op de mobiele telefoon: Angry Birds. Wikipedia Wikipedia is ook een best practice als het gaat om het motiveren van mensen. Op Wikipedia kunnen mensen artikelen schrijven en aanpassen over elk onderwerp wat maar bestaat, een online encyclopedie. Voor het schrijven van deze artikelen krijgen zij geen financiële beloning, maar toch besteden mensen veel tijd in het schrijven en verbeteren van artikelen over hun vakmanschap. Dit doen zij om andere mensen te helpen met hun kennis (hoger doel) en om zichzelf persoonlijk te ontwikkelen (vakmanschap). Zappos Een zeer revolutionair bedrijf op het gebied van motivatie is het Amerikaanse bedrijf Zappos. Nieuwe medewerkers krijgen bij Zappos een training van een week. Daarna krijgen ze een aanbod: als ze denken dat Zappos niets voor hen is, betaalt hij hen 2000 dollar voor hun vertrek. Zappos gebruikt beloningen om mensen beter te laten presteren, maar ook om mensen eruit te filteren die niet geschikt zijn voor de Zappos manier van werken. De klantenservice medewerkers werken namelijk niet met een script en tevens niet met tijdslimieten voor de gesprekken. Hun taak is om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn en mogen zelf bepalen hoe ze dit doen. Deze aanpak zorgt voor een minimaal verloop van het personeelsbestand. Daarnaast runt dit bedrijf één van de beste klantenservices van het land. Zelfs beter dan bijvoorbeeld Cadillac & Apple. Veel gelijkenis Ondanks dat er veel verschillende voorbeelden van bedrijven zijn die investeren in het motiveren van hun personeel, is er wel degelijk een rode draad te zien. Medewerkers krijgen vaak één helder kader mee welke ze vervolgens zelf mogen invullen, een grote mate van autonomie dus. Daarnaast mogen ze zelfstandig werken aan het beter worden in datgeen waar ze goed in zijn en benadrukken deze bedrijven (in zekere mate) het hogere doel van hun werk. Daniel Pink vat bovenstaande voorbeelden samen in een drietal tips: 1. Geef mensen de vrijheid om binnen bepaalde grenzen zelf te bepalen hoe ze hun werk doen. 2. Vertrouw op de behoefte van mensen om zichzelf voortdurend te willen verbeteren. 3. Vertrouw op de behoefte van mensen om bij te willen dragen aan iets dat groter is dan hen zelf. Doelgroep Onze stelling is dat je beter kan voorkomen dan genezen. Opvallend doch logisch is dat in het bedrijfsleven, maar ook binnen de maatschappij, relatief veel aandacht gaat naar mensen die vanuit het maatschappelijk oogpunt genezen dienen te worden. Interessant is natuurlijk of een betreffende persoon dit zelf ook wil, maar daar zullen we verder niet op in gaan. In onze optiek is het veel logischer om mensen die gezond zijn ook zo te houden. Wij geloven erin dat dit een veel betere en effectievere manier is om mensen duurzaam inzetbaar te houden. Daarbij creëren we een en/ en situatie; EN op dit moment zijn al systemen/ oplossingen voor de personen die genezen dienen te worden EN zullen we een systeem/oplossing maken voor de mensen die gezond zijn. Naast de stelling is het natuurlijk interessant om te focussen op één bepaalde doelgroep. Een term als duurzame inzetbaarheid is zo n breed begrip dat je dit in de globaliteit altijd op iedereen zou kunnen toepassen, echter zou dit vrijwel tot nihil resultaat leiden. Focussen en afbakenen en daardoor gericht schieten is een belangrijke voorwaarde. Als doelgroep hebben wij gekozen voor nieuwe leidinggevende. In de praktijk zie je dat iemand die net nieuw met een functie is begonnen veel energie heeft, gemotiveerd is, er zin in heeft, competent is voor de functie en dit meestal ook uitstraalt. Dit pakket van positieve krachten heeft invloed op de omgeving; daarom de keuze voor een leidinggevende. Een leidinggevende kan dit overdragen en effectief inzetten binnen zijn team. Via nieuwe leidinggevenden kunnen bedrijven ervoor zorgen dat medewerkers duurzaam inzetbaar zijn en blijven. Dit door nieuwe leidinggevenden het belang van duurzame inzetbaarheid van medewerkers in te laten zien en ze de middelen te geven om deze voor hun team te bewerkstelligen.

11 Duurzame Inzetbaarheid p 11 Nieuwe leidinggevenden krijgen vaak de middelen om zaken te controleren. Ze leren hoe ze hun budget in de gaten kunnen houden, hoe ze planningen maken etc. Om de intrinsieke motivatie van medewerkers te stimuleren is echter een andere aanpak nodig waarbij autonomie, eigenaarschap en zingeving gegeven en gestimuleerd worden. Door nieuwe leidinggevenden al vroeg vertrouwd te maken met deze concepten, creëer je een organisatie waarin de intrinsieke motivatie van alle medewerkers gestimuleerd wordt. Het proces We hebben gekozen om interviews af te nemen onder leidinggevenden en operationeel medewerkers binnen,, Attero en. Aan de hand van de uitkomsten van deze interviews hebben wij onderzocht of de theorie over intrinsieke motivatie overeenkomt met de praktijk binnen onze bedrijven. Naast het afnemen van interviews hebben wij ook brainstormsessies georganiseerd voor experts en de geïnterviewde leidinggevenden. Tijdens de eerste brainstormsessie mochten experts en betrokkenen vanuit de verschillende bedrijven ideeën bedenken om intrinsieke motivatie bij medewerkers aan te wakkeren. Deze sessie ging vooral om divergeren en om zoveel mogelijk ideeën te bedenken. Tijdens de tweede brainstormsessie hebben we de acht beste ideeën uit de eerste sessie voorgelegd aan een aantal operationeel leidinggevenden. Zij mochten in groepen elk één idee uitkiezen en al naar gelang uitwerken. Tijdens deze sessie werd dus meer gedivergeerd en werden ideeën meer praktisch uitgedacht en uitgewerkt. De uitkomsten van deze brainstormsessie hebben wij gebruikt om tot een oplossing voor dit project te komen. Analyses Analyse interviews operationeel medewerkers en leidinggevenden Voor deze analyse zijn operationeel leidinggevenden en medewerkers geïnterviewd over het onderwerp motivatie. Het hoofddoel van deze interviews was te achterhalen wat hen daadwerkelijk motiveert. Hierbij is specifiek ingegaan op de rol die de medewerker zelf hierin speelt en de rol van de leidinggevende. Daarnaast is er gevraagd hoe ze denken dat hun inzetbaarheid in de toekomst kan veranderen en hoe ze dit positief kunnen beïnvloeden. De volgende hoofdvragen kwamen in deze interviews naar voren: Wat motiveert medewerkers in hun werk? Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker en op welke manier? Hoe denken medewerkers over hun inzetbaarheid in de toekomst? Wat motiveert medewerkers in hun werk? Er zijn veel antwoorden op deze vraag mogelijk. Hoewel iedereen andere punten noemt die ze motiveren, is hier wel een rode lijn in te ontdekken. De genoemde antwoorden bevatten factoren die van invloed zijn op zowel intrinsieke als extrinsieke motivatie. Motivatie komt o.a. voort uit: We hebben veel vragen en uitdagingen bij de operationeel medewerkers en leidinggevenden zelf neergelegd. De reden hiervoor was dat we in co-creatie met hen willen werken aan een idee/ oplossing die daadwerkelijk bijdraagt aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Zij moeten deze oplossing namelijk in de praktijk toepassen, dus vandaar dat wij het logisch vonden om hun in het bedenkproces van de oplossing te betrekken.

12 Duurzame Inzetbaarheid p 12 Wie is verantwoordelijk voor de motivatie van de medewerker en op welke manier? De medewerker Medewerkers zien hun motivatie in eerste instantie als hun eigen verantwoordelijkheid. Een medewerker moet vragen stellen, initiatief tonen en kenbaar maken wat zijn of haar ambities zijn. Een medewerker kiest er zelf voor om ergens te gaan werken en daarom is het ook zijn eigen verantwoordelijkheid om gemotiveerd aan het werk te blijven. Een aantal quotes die in de interviews naar voren kwamen: Ik kan zelf zorgen dat ik gemotiveerd blijf, niemand anders Ik geloof er niet in dat je op lange termijn door anderen gemotiveerd kunt worden Ik wil mijn eigen ondernemer zijn, geen bemoeienis maar uitdaging. Een leidinggevende moet mij beter willen maken De leidinggevende Medewerkers verwachten dat de leidinggevende hen motiveert, door hun te faciliteren en te stimuleren in hun werk. Dit kan hij doen door verantwoordelijkheid en vertrouwen aan de medewerkers te geven en daarnaast door persoonlijke ontwikkeling te stimuleren. Investeren in vertrouwen is belangrijk. Ik wil mensen het gevoel geven dat ik voor hen door het vuur ga. Je moet als leidinggevende altijd achter je team blijven staan. Door mij vrijheid te geven en mij zelf de verantwoordelijkheid voor mijn werkzaamheden te geven. Ik wil mijn medewerkers het gevoel geven dat ze vrij zijn om zich te ontwikkelen. Daarnaast is het voor operationele medewerkers zeer belangrijk om belangstelling te krijgen van de leidinggevende in hun dagelijks leven en werk. Hiervoor moet de leidinggevende zijn gezicht laten zien, niet alleen in zijn kantoor blijven zitten, maar zich ook in de omgeving van de medewerker begeven. Medewerkers bespreken regelmatig het onderwerp motivatie met hun leidinggevende, maar het blijft een spannend onderwerp om over te praten. Gesprekken over motivatie vinden veelal plaats in verplichte en formele gesprekken en daardoor komt het soms op medewerkers over alsof de interesse van de leidinggevende in hun motivatie niet oprecht is. Bij sommige leidinggevenden staat de deur wel altijd open: Ik kan altijd bij mijn leidinggevende terecht als ik hierover wil praten, we mogen hem hier altijd over bellen Wel heeft de ene medewerker hierbij meer hulp nodig dan de andere. De grootste verantwoordelijkheid ligt in principe bij de medewerker zelf, maar als leidinggevende moet je je er bewust van zijn dat niet elke medewerker hier de volle verantwoordelijkheid voor kan dragen. Leidinggevenden moeten hierop in kunnen spelen. Dit betekent bijvoorbeeld dat de leidinggevende een inschatting maakt van de verantwoordelijkheid die de medewerker zelf kan dragen. Daarnaast is het de taak van de leidinggevende om randvoorwaarden te scheppen voor een prettige werkomgeving. Dit kan door medewerkers te informeren en door ze op tijd mee te nemen in veranderingen. Maar ook door naar ze te luisteren, betrokkenheid en eigenaarschap te creëren en mensen te laten doen waar ze goed in zijn. De organisatie Medewerkers zijn van mening dat het bedrijf moet faciliteren in het motiveren van haar medewerkers door de ruimte en de middelen hiervoor te bieden. Een voorbeeld hiervan is het stimuleren van openheid over loopbaanambitie: het bedrijf moet een open cultuur bieden waarin het normaal is dat je de mogelijkheden voor de toekomst bekijkt en bespreekt. Om op de lange termijn gemotiveerd te blijven zijn ook doorgroeimogelijkheden belangrijk, zoals het volgen van opleidingen en uitzicht op een hogere functie.

13 Duurzame Inzetbaarheid p 13 Hoe denken medewerkers over hun inzetbaarheid in de toekomst? De meeste medewerkers en leidinggevenden hebben een beeld van hoe de komende jaren in hun carrière eruit ziet. Ze denken na over opleidingsmogelijkheden en doorgroeimogelijkheden. Een voorbeeld hiervan is het willen doorgroeien van een senior positie naar een management positie. Dit vinden zij een belangrijke doel om hun motivatie en inzetbaarheid op peil te houden. Men denkt echter bijna nooit na over de eigen inzetbaarheid in de laatste fase van de loopbaan. Diegenen die er wel over na hebben gedacht willen hetzelfde blijven doen als nu, wat heel opmerkelijk is. Zij hebben zich hierbij niet afgevraagd of ze dit dan nog mentaal en fysiek zouden kunnen doen. Analyse brainstormsessies met experts en leidinggevenden Omdat motivatie een beweging is die vanuit iemand zelf dient te ontstaan, hebben wij ervoor gekozen om zowel aan experts als aan leidinggevenden te vragen op welke manier zij denken dat operationeel medewerkers het beste gemotiveerd kunnen worden. Om deze vraag te kunnen beantwoorden hebben wij in totaal twee brainstormsessies georganiseerd. Bij de eerste brainstormsessie waren experts van onze eigen bedrijven en twee externe, op dit onderwerp gespecialiseerde, bedrijven aanwezig. Wij hebben aan deze experts de vraag voorgelegd of zij ideeën hadden over hoe nieuwe leidinggevenden een team zouden kunnen (blijven) motiveren. Het uitgangspunt van deze sessie was om zo veel mogelijk ideeën te verzamelen. Deze ideeën hebben wij later uitgewerkt tot een aantal thema s, namelijk: huisdieren op het werk, maak je droom waar, motivatie estafette, zelfsturende teams, google Friday, werken buiten je functieprofiel, hoger doel voor het team, verkleedpartij. In deze sessie zijn dus veel uiteenlopende ideeën naar voren gekomen. Het bleek echter wel lastig te zijn om hier een concrete oplossing uit te halen. Opvallend was ook dat de experts veel tips hadden voor de doelgroep nieuwe leidinggevenden. Een aantal voorbeelden hiervan zijn: ga het gesprek aan met je medewerker, ga verkleed naar je werk en organiseer een teamdag. Voor de tweede brainstormsessie hebben wij operationele leidinggevenden uitgenodigd. Uit de thema s van de eerste sessie hebben zij twee thema s gekozen, namelijk werken buiten je functieprofiel en een hoger doel voor het team. Deze thema s hebben zij concreter uitgewerkt en de uitkomsten hiervan hebben geleid tot de opzet van onze oplossing die in de conclusie nader is uitgewerkt. Bij de tweede sessie waarin de thema s concreet werden uitgewerkt, kwamen ook veel ideeën en tips naar voren die de leidinggevenden graag met elkaar wilden delen. De leidinggevenden waren ook van mening dat zij geen behoefte hebben aan een specifieke product of dienst, aangezien er al veel ter beschikking is in de praktijk. Wij hebben daarom voor onze oplossing als uitgangspunt en eindpunt gekozen om de focus te leggen op het delen van tips en ideeën. Conclusie Elk mens is anders en iedereen heeft dus een andere aanpak nodig om gemotiveerd te worden. Daarom hebben wij ervoor gekozen om een veelzijdige oplossing aan te bieden, waar zowel nieuwe als ervaren leidinggevenden wat aan kunnen hebben. Onze oplossing om motivatie te stimuleren bestaat namelijk uit vele kleine ideeën. Hiermee kan de leidinggevende zelf bepalen welke oplossingen hij wel of niet inzet bij zijn team. Al deze ideeën hebben we verzameld in een speciaal daarvoor ontworpen doos: de Motivatiebox. In deze box zitten losse kaartjes met op elk kaartje een idee om de motivatie van medewerkers te stimuleren. Om een idee te krijgen, staat hieronder een voorbeeld van een motivatiekaart. Elke kaart heeft een titel, een uitleg van wat het idee inhoud en een of meerdere concrete tips die bij de implementatie van het idee kunnen helpen. Er is bewust voor gekozen om de ideeën op kaarten te zetten, aangezien het de bedoeling is dat het aantal kaarten nog verder gaat groeien. We hebben er een aantal opgesteld als startpunt, waarbij de interviews en brainstormsessies voor veel nuttige input gezorgd

14 Duurzame Inzetbaarheid p 14 hebben. Elk bedrijf kan hier naar believen kaarten toevoegen en deze periodiek aan alle leidinggevenden uitreiken. Zo krijgt elke nieuwe leidinggevende de Motivatiebox met daarin een startset motivatiekaarten en komen er elk jaar nieuwe kaarten bij. Het idee hierbij is dat de Motivatiebox zowel voor als door leidinggevenden wordt gecreëerd. Stimuleer leidinggevenden om zelf manieren om hun medewerkers te motiveren te delen met hun collega s. Deze kennis is namelijk in elk bedrijf en bij elke leidinggevende aanwezig en de Motivatiebox is een middel om deze waardevolle kennis met alle collega s te delen. Sef Welles (Attero) Sander Uittenbosch () Pepijn Louisse () Lizette van Genugten ()

15 2. ICT in onze netten

16 ICT in onze netten p 16 Inleiding Energie- en waternetten liggen over het algemeen meer dan 30 jaar in de grond. Er is op het gebied van technologie de afgelopen 30 jaar een hoop veranderd. Hoe voegen we ICT toe aan onze netten? Hoe kunnen de netbeheerders samenwerken op dit gebied? Elke netbeheerder worstelt met deze vragen. Drie trainees, werkzaam bij, of hebben de uitdaging op zich genomen om deze vraag te beantwoorden tijdens het CrossOver-project. Het CrossOver-project bestaat uit verschillende groepen trainees die in een denktank problemen te lijf gaan. CrossOver is samenwerkingsverband tussen vijf Nederlandse netwerk-, energie-, wateren afvalbedrijven. Crossover is opgezet vanuit de werkgeversverenigingen voor de nutsbedrijven, namelijk de WENb en de WWb. De hoofdvraag van de groep ICT in onze netten is: Wat zijn de verschillende Best Practices die bedrijven gebruiken voor ICT in hun infrastructuren? Wat kunnen we leren van de manieren waarop de bedrijven de economische meerwaarde hiervan bepalen? Deze vraag bleek te breed om integraal te kunnen beantwoorden. De vraag is daarom afgebakend als: Hoe kunnen de netbeheerders ICT in netten gebruiken als middel om het storingsproces te verbeteren? Deze vraag is met veel enthousiasme opgepakt en dit verslag bevat de conclusies van ons werk. Het was een uiterst leerzaam proces met interessante toepassingen voor de toekomst! Proces Het CrossOver-project duurde circa vier maanden. In deze maanden zijn grofweg de volgende stappen doorlopen: Maart - april Inventarisatie ICT-initiatieven bij het eigen bedrijf Bezoek aan verschillende bedrijven en bedrijfsvoeringscentra (netcontroleruimtes) Mei - juni De focus is aangebracht op het storingsproces Uitwerken van de verschillende oplossingen in SWOT formaat Presenteren van de conclusies SWOT Enkele ideeën zijn op de volgende pagina s uitgewerkt in SWOT formaat. Een SWOT volgens Wikipedia: De sterkte-zwakteanalyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert; op basis hiervan wordt vervolgens de strategie bepaald. De Engelse term SWOT-analysis wordt ook vaak in het Nederlands gebruikt en bevat de vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. Idee: storingsdata delen tussen netbeheerders. Elke netbeheerder houdt zelf goed in de gaten waar de storingen in het netwerk plaatsvinden. Echter zou door het delen van deze data storingen wellicht sneller gevonden kunnen worden. Bijvoorbeeld: Het uitvallen van een grote groep modems bij men-sen thuis wordt geregistreerd door Ziggo (de kabelbeheerder). Uit deze data zou (de energienetbeheerder) kunnen concluderen dat er in de regio een stroomstoring plaatsvindt. Strength: Het delen van storingsdata geeft inzicht in storingsgevoelige regio s en maakt het mogelijk om pro-actiever storingen kunnen lokaliseren.

17 ICT in onze netten p 17 Weakness: Het kan zijn dat er geen causaal verband is tussen de storingen in verschillende typen netten, waardoor het weinig oplevert. Ook kunnen er foute conclusies worden getrokken. Opportunity: Samen werken in oplossen storingen. Threats: Enkel informatie delen zonder dat er iets mee gedaan wordt. Data moet informatie zijn, selectief en gericht inzetten. Idee: koppel datateams in sectorbreed open data platform In de markt en wetenschap komen er steeds meer methodes op om het net beter te beheren. Om te voorkomen dat iedere netbeheerder weer het wiel moet uitvinden is het een idee om de verschillende datateams te koppelen. Strength: Uniforme open data en niet ieder voor zich het wiel uitvinden. Weakness: Verschillende netwerken zijn misschien niet te uniformeren. Opportunity: Kostenbesparing, koppelen kennis leidt tot efficiëntie. Threat: Kan vertragend werken door verschillende belangen/doelstelling en systemen. Idee: zet de bedrijfsvoerinscentra van verschillende netbeheerders op één locatie De Nederlandse Spoorwegen heeft een bedrijfsvoeringscentrum waarin iedereen die betrokken is bij het beheren van het spoor bij elkaar zit. Op Eén vloer zitten NS, Prorail en nog diverse andere partijen. Hierdoor kunnen ze bij een storing heel snel data uitwisselen met elkaar, door gewoon naar elkaar toe te lopen. Strength: Snel schakelen in geval van storingen met alle betrokkenen Weakness: Geografische grenzen netbeheerders niet gelijk, veel verschillende BVC s. Alle netbeheerders bij elkaar zetten wordt hierdoor lastig. Opportunity: Schaalvoordeel, efficientieslag Threats: Iedereen op één locatie is meer terrorismegevoelig, de kwetsbaarheid neemt toe. Idee: verbruiksprofielen gebruiken om afwijkingen in de netten te vinden Een verbruiksprofiel beschrijft het verwachte stroom-, gas-, water- of dataverbruik van een huishouden. Door hiervan modellen te maken en ICT te gebruiken om stromingen te meten in netwerken is het mogelijk om afwijkingen te vinden. Strength: Makkelijker en sneller vinden van storingen (voorspelbaarheid) Weakness: Staat of valt met kwaliteit data, mensen moeten worden opgeleid. Opportunity: Inzicht in gebruikersprofielen kunnen helpen met toekomstige scenario s voor strategiebepaling gebruik netten. Threaths: Teveel aandacht voor deze meetmethode, andere storingsoorzaken worden onderbelicht. Idee: landelijk storingssite: SMS/App/Site Op dit moment heeft iedere netbeheerder zijn eigen manier om storingen te melden aan zijn klanten. Het is heel goed mogelijk om deze systemen te koppelen en alle storingen in één dienst te verzamelen. Dit zou de communicatie met de klant sterk kunnen verbeteren. Strength: Klant kan zelf informatie halen, klantvriendelijk. Weakness: Selectief zijn in de informatie die gegeven wordt. Opportunity: Betere informatievoorzieningen naar de klant per postcode regio s Threats: Bij onvolledige/onjuiste informatie leidt het tot ontevredenheid.

18 ICT in onze netten p 18 Conclusie Er zijn zeer veel mogelijkheden om het storingsprocessen te verbeteren. Samenwerking tussen netbeheerders is hiervoor zeer waardevol. Het Crossover-project was hiervoor een goed middel, gezien de ideeën die deze (en de andere) groepen hebben opgeleverd. Het is onze hoop dat deze projectideeën opgepakt zullen worden in een vervolgproject. Uit de breakout op de presentatiedag bleek dat het idee Storingsinformatie delen tussen netbeheerders. het meest interessant werd gevonden. Eén aanwezige uit de elektriciteitswereld zag bijvoorbeeld waarde in de storingsdata van een ICT-netwerk als KPN of Ziggo. Hiermee zouden elektriciteitsstoringen sneller gevonden en verholpen kunnen worden. Voorgesteld werd klein te beginnen en een volgende Crossover groep zou zeer geschikt zijn om dit project aan te pakken. Werner van Westering () Marijn Renting () Sophia van Eijden ()

19 3. Kabels en leidingen samenwerken in onze ondergrondse infra

20 Kabels en leidingen samenwerken in onze ondergrondse infra p 20 Dit verslag is het resultaat van het CrossOver project Kabels en Leidingen in samenwerking met de WENb/WWb en Arbinn. Het waarom van dit document Voor u ligt een rapportage waarin is beschreven op welke wijze een samenwerking tussen overheden en bedrijven met ondergrondse infrastructuur (in de vorm van kabels en leidingen) aangegaan kan worden. Het is niet de bedoeling om een dwingende methode voor te schrijven, maar om inzichtelijk te maken dat gezamenlijk afstemmen van vervangingsprojecten van K&L (Kabels en Leidingen) en herstructurering van openbaar gebied functioneler met en op elkaar kan worden afgestemd. Deze rapportage is geschreven voor alle kabelen leidingeigenaren en gemeentes die op reguliere basis werkzaamheden verrichten die elkaar in topografische zin overlappen. Deze partijen moeten de intrinsieke wens hebben om werkzaamheden zowel op lange als op korte termijn met elkaar af te stemmen en om zoveel mogelijk gezamenlijk uit te voeren. Inleiding In Nederland zijn er meerdere voorbeelden te vinden waarbij partijen de planningen met elkaar delen. Hierdoor wordt voorkomen dat de openbare ruimte meerdere malen binnen een bepaalde periode wordt opengebroken omdat elke partij een eigen planning hanteert. Maar dit is niet overal het geval. Van oudsher is het solowerken ingebed in de werkwijze van veel partijen en de onnodige kosten worden gecalculeerd in de budgetten. Dit verslag bevat een handvat om binnen een gemeente, of een op andere wijze bestuurd gebied, een samenwerking aan te gaan voor het vervangen van infrastructuur van kabels en leidingen. Hiermee worden maatschappelijke kosten gereduceerd, wordt op een eenduidige wijze richting de burger gecommuniceerd en wordt overlast voor burgers zoveel mogelijk beperkt. Het gemeenschappelijk doel om samen te werken kan alleen worden gehaald als de partijen op een maatschappelijk verantwoorde en duurzame wijze willen opereren. Door samen te werken en af te stemmen investeringen flexibel in de tijd uit te zetten kunnen kosten en overlast worden beperkt. Stap 1: randvoorwaarden De eerste stap richt zich op het creëren van een aantal gemeenschappelijke uitgangspunten met bijbehorende randvoorwaarden. Het volgen van deze uitgangspunten levert een aantal voordelen op: Langetermijnplannen om ondergrondse infrastructuur te vervangen (als bovengrondse infrastructuur wordt vernieuwd of aangepast) worden met elkaar afgestemd. Positiever beeld bij klant en burger. Eenduidige communicatie richting burgers en ondernemers. Beperken van overlast voor weggebruikers door minder straatopbrekingen. Beperken van bereikbaarheidsproblemen. Beperken van kwaliteitsverlies van verhardingen door minder straatopbrekingen. Behalen van financiële voordelen in de voorbereiding en uitvoering door projecten in combinatie uit te voeren (bv aanvragen vergunningen). Reduceren van doorlooptijden van de voorbereiding en uitvoering van projecten. Om deze voordelen te behalen, zijn er een aantal randvoorwaarden waar de partijen zich bewust van moeten zijn: Beleidsdoelen kunnen door het stellen van prioriteiten in het gedrang komen. Verandering in politieke samenstelling in gemeentes mogen geen invloed hebben op bovenstaande doelen en uitgangspunten. Partijen moeten flexibel omgaan met investeringen en deze niet vastpinnen op één kalenderjaar. Het vervangen van ondergrondse infrastructuur kan binnen redelijke

21 Kabels en leidingen samenwerken in onze ondergrondse infra p 21 termijn worden vervroegd of verlaat om zoveel mogelijk werk te combineren. Er moet een werk- en zienswijze worden gecreëerd waarbinnen het vertrouwen tussen de partijen groot en onbetwistbaar is. De wijze van afstemmen en samenwerken zal op bestuurlijk niveau worden vastgelegd en binnen de betrokken partijen worden geborgd. De partijen streven naar een effectieve overlegstructuur. Een externe partij/persoon moet worden aangesteld om het plan in de beginperiode te implementeren. Stap 2: individuele voorbereiding Voordat er samengewerkt kan worden moet elke partij een aantal zaken duidelijk krijgen. Elektra-, gas- en waterbedrijven en gemeentes moeten bepalen welke (ondergrondse en/ of bovengrondse) infrastructuur zij willen saneren binnen nu en de komende tien jaar. Zij stellen een investeringsprogramma op en bepalen een bandbreedte waarbinnen een vervangingsproject uitgevoerd kan worden. Ook zullen de partijen duidelijk moeten maken wanneer zij welke kabels en/of leidingen willen saneren. Dit is onder andere afhankelijk van het jaarlijks budget. Omdat er mogelijkerwijs geschoven moet worden met de werkzaamheden om deze gezamenlijk uit te voeren, is het belangrijk dat hier rekening mee wordt gehouden met het inplannen van de projecten. Anders gezegd: het is goed om een deel van het budget hiervoor te reserveren. Om ervoor te zorgen dat de plannen ook voor de andere partijen duidelijk zijn, is het belangrijk deze visueel weer te geven. Er is hiervoor een software-applicatie beschikbaar, zoals Spatial Workshop. In deze software moeten alle kabels en leidingen worden weergegeven. Ook moet worden aangegeven wanneer de saneringen plaatsvinden. Het is belangrijk dat dit zo exact mogelijk gebeurt, zodat er zoveel mogelijk samengewerkt kan worden Stap 3: gezamenlijke voorbereiding In stap 3 worden de projecten geografisch en in tijd geprojecteerd. Vervolgens kunnen projecten uiteindelijk afgestemd worden. Regisseur In de voorgaande stappen waren de betrokken partijen zelf verantwoordelijk. Vervolgens worden de plannen samengevoegd door een onafhankelijke persoon, die door de samenwerkende partijen wordt betaald. Deze persoon krijgt de rol van regisseur. Afstemmen van plannen Meerjarenprogramma s voor projecten van de gemeente en K&L-eigenaren worden jaarlijks ingediend bij de regisseur. Om een goed vertrekpunt te hebben moeten alle partijen inzichtelijk maken welke plannen er binnen nu en tien jaar zijn. Gedurende de verdere looptijd worden plannen jaarlijks aangevuld. Nieuwe plannen van de gemeente worden eenmaal per jaar digitaal aan de partijen aangeboden om binnen deze plannen overlapping in de ruimtelijke zin te achterhalen. Nieuwe plannen van de K&L-eigenaren worden eenmaal per jaar digitaal aan de regisseur aangeboden om binnen deze plannen overlapping in de ruimtelijke zin te achterhalen. Openbaar gebied, waar(in) na afstemming conform de samenwerking is gewerkt, mag gedurende 5 jaar niet opnieuw worden opengebroken voor regulier onderhoud en vervangingswerkzaamheden, uitgezonderd klantgerelateerde activiteiten. Niveau s Er zijn 3 verschillende niveaus waarop plannen met elkaar kunnen worden afgestemd: Meerjaren afstemming van 5 tot 10 jaar vooruit, waarbij alle partijen streven naar een gezamenlijk gedragen periode waarin de werkzaamheden worden uitgevoerd. Jaarlijkse afstemming, waarbij eenmaal per jaar de definitieve projecten worden vastgesteld.

22 Kabels en leidingen samenwerken in onze ondergrondse infra p 22 Projectafstemming, waarbij voorafgaand aan de werkzaamheden nadere afspraken worden gemaakt over planning, uitvoeringswijze en verrekening/verdeling van de kosten. Meerjarenplannen worden in goed overleg geclusterd en vastgepind op een uitvoeringsjaar. Vastgepinde plannen vormen de input voor stap 4. Stap 4: operationele afstemming De regisseur speelt in deze stap weer een belangrijke rol om de samenwerking in goede banen te leiden. Deze regisseur moet de belangen van alle partijen met elkaar verenigen. Vervolgens kunnen de volgende activiteiten worden ontplooid: Werkzaamheden van alle partijen worden gezamenlijk aanbesteed, of afgestemd met aannemers met een raamcontract. Gezamenlijke communicatie naar burgers en ondernemers wordt opgezet. Verkeersplannen worden in samenwerking met de gemeente opgesteld. Proces kort samengevat Beslissers van de partijen dragen bij aan een meerjarenplanning. De regisseur zorgt voor afstemming en samenhang binnen de meerjarenplanning Als er raakvlakken met de plannen voor de openbare ruimte zijn, voert de beheerder van de openbare ruimte de regie. Als er geen raakvlakken met de openbare ruimte zijn, voeren de K&L-eigenaren alleen of samen het werk uit. Werkzaamheden worden gezamenlijk opgepakt, waarbij een eenduidige communicatie naar de omgeving ontstaat. De openbare ruimte gaat gedurende 5 jaar niet meer open voor werkzaamheden. Richard Advocaat (Oasen) Mehmet Duran () Laura de Jong () Lisa Verweij () Kostenverdeling De kosten waarop bespaard wordt verschillen per regio, deelnemer en werkzaamheden. Kabelen leidingeigenaren hebben vaak ramcontracten, specifieke afspraken en kwaliteitseisen met aannemers afgesproken. De regisseur kan in de opstartfase een werkwijze en kostenverdeling realiseren, die voor elke partij werkbaar is. In principe moet voor de K&L-eigenaren een besparing van 3 tot 4 % mogelijk zijn op reguliere saneringen. Deze percentages gelden voor de samenwerking tussen eigenaren van gas- en waterleidingen. Wanneer meer partijen samenwerken kan de besparing oplopen.