Het ambacht doorontwikkeld

Transcriptie

1 Management reader Financiële dienstverlening 2.0 Het ambacht doorontwikkeld De opties en randvoorwaarden om te verdienen aan échte toegevoegde waarde 1

2 Financiële dienstverlening 2.0: Het ambacht doorontwikkeld De opties en randvoorwaarden om te verdienen aan échte toegevoegde waarde Contact: De financiële dienstverlening staat met de rug tegen de muur. Fundamentele verandering op twee fronten, kostenniveau en toegevoegde waarde, is existentieel en wordt langzaamaan zichtbaar. In deze management reader van Turner aandacht voor beide onderwerpen, die samen het verdienmodel bepalen van financiële dienstverleners. Veranderingen in de manier waarop banken, verzekeraars en pensioenfondsen geld verdienen zijn een geliefd onderwerp. Er zijn veel gefragmenteerde visies en opinies, maar het overzicht ontbreekt. Patrick Eppink Practiceleader M E peppink@turner.nl In deze Turner management reader scheppen wij overzicht in de mogelijkheden die financiële dienstverleners hebben om in de toekomst vanuit hun toegevoegde waarde geld te verdienen. Met daarin opgesloten de aanmoediging voor iedere financiële dienstverlener om vast te stellen in welke richting de toekomst van de organisatie ligt. Maak keuzes en pak er op door! De inhoud van dit document is gebaseerd op breed kwalitatief onderzoek; diverse ronde tafels met insiders, het Turner seminar voor financiële dienstverleners van 19 september jl. en een groot aantal gesprekken met medewerkers en management van diverse financiële dienstverleners, de AFM, het Verbond van Verzekeraars en De Nederlandse Bank. Dirkjan Takke Management consultant M E dtakke@turner.nl Reacties stellen wij zeer op prijs. Dit document heeft tot doel om met elkaar vervolg te geven aan de dialoog. Ondertussen gaan wij door met vervolgonderzoek. Daar maken we uw feedback graag onderdeel van. Bovendien scherpt uw feedback ons in het leveren van adequate dienstverlening en goede vervolgbijeenkomsten. Wij wensen u veel leesplezier. Leusden, november 2011 Dirkjan Takke Patrick Eppink 2 3

3 Het speelveld verandert, op de oude leest doorgaan is geen optie De veranderende houding van consument en toezichthouders veranderen het gehele speelveld, voor altijd. Er moet iets gebeuren. Financiële dienstverleners hebben de bezem door hun productportfolio en dienstverlening gehaald, of zijn daar stapje voor stapje mee bezig. Bijvoorbeeld het recente besluit van Nationale Nederlanden om ook direct haar producten aan te bieden, naast het vertrouwde intermediaire kanaal. Helaas zijn echte paradigma shifts nog niet talrijk. Het vertrouwen van de consument in de financiële dienstverlening is omgeslagen van blind vertrouwen naar wantrouwen. Aangewakkerd door een gevoel van onbehagen, dat sinds het begin van de kredietcrisis in 2007 voedingsbodem heeft gevonden. Daarnaast worden de kapitaaleisen groter en wisselt de toezichthouder ondertussen vertrouwen in voor controle en stelt een veelheid van regels in gericht op het centraal stellen van het klantbelang. Dit heeft zijn weerslag op transparantie in beloning, productkenmerken, uitvoerige documentatie en eisen die aan advies gesteld worden. Bij financiële dienstverleners zien we nu de beweging naar het (onder)scheiden van meer eenvoudige producten en diensten, die gelden als hygiëne, als basisdienstverlening of die expliciet waarde toevoegen door advies en service. Deze scheidingslijnen schuiven op naar boven. Steeds meer basisdienstverlening wordt hygiëne en steeds meer added value blijkt basisdienstverlening. Onderscheiden van de concurrent en daar geld aan verdienen, wordt steeds moeilijker. Ophen De beleggingsinstelling voor iedereen Bij Ophen kunnen klanten hun vermogen duurzaam laten beheren, zonder verborgen kosten. Consumenten kunnen beleggen vanaf een euro. Voor haar dienstverlening rekent Ophen 1% van het belegde vermogen per jaar. Er zijn geen verborgen kosten. Een rekening openen gaat geheel online. Voorbeeld van innovatie 1: Geen verborgen kosten In deze management reader beschrijven wij vier basisvormen van verdienmodellen voor de financiële dienstverlening. Hoe kan het wél? Op basis van ons onderzoek hebben we een aantal randvoorwaarden bepaald, die ongeacht het verdienmodel van toepassing lijken te zijn voor iedere financiële dienstverlener. Deze randvoorwaarden gelden als in te richten hygiëne naast de implementatie van de keuzes die horen bij de beschreven basisvormen. We sluiten af met een beknopt stappenplan dat de weg beschrijft om de omslag van oud naar nieuw te kunnen maken. Innovatie Vernieuwing in dienstverlening, productvormen en samenwerkingsverbanden Toegevoegde waarde Specifieke klantsegmenten, complexere producten, advies Basis Massa, eenvoudig product / dienst, self service Hygiëne Massa, (bijna) gratis Figuur 1: niveaus van financiële dienstverlening, Turner

4 Welke nieuwe verdienmodellen zijn er? Financiële dienstverleners hebben onmiskenbaar te maken met krimpende marges, waardoor zonder ingrijpen de continuïteit van deze organisaties onder druk komt te staan. Meest beeldend is de complexe situatie waar levensverzekeraars mee te maken hebben. Zij hebben in 2010 de omzet verder zien teruglopen. De premie-inkomsten zijn met 11% gedaald; lagere beleggingsopbrengsten en hogere uitkeringen zorgen er bovendien voor dat het nettoresultaat in het levenbedrijf de nullijn nadert, nadat 2009 nog een nettowinst van 2 mld had opgeleverd! Het aantal verzekeraars is inmiddels met 10 afgenomen van 58 naar 48 (AM Signalen, ). Wat staat een financiële bedoelde vragen: a. wordt er puur financiële dienstverlening geleverd of ook andere dienstverlening? en b. is de dienstverlening voor iedereen bedoeld of voor specifieke doelgroepen?, vormen de assen van het volgende model waarin de vier basisvormen van toekomstige verdienmodellen geschetst kunnen worden. De eerste twee basisvormen horen bij de levering van toegevoegde waarde vanuit de kern van de financiële dienstverlening. Het gaat over de meest pure vorm, het oorspronkelijke ambacht van bankieren en verzekeren, te onderscheiden naar doelgroepen: massa versus specifieke doelgroepen. Bij dienstverlening aan de massa ( mass retail) is operational excellence (Treacy & Wiersema) van onderscheidend belang. Bij dienstverlening aan specifieke doelgroepen is dit eerder customer intimacy. Product leadership speelt bij basisvorm drie een belangrijke rol waarin de nadruk ligt op nieuwe producten/ diensten die de klant vergaand ontzorgen. Bij basisvorm vier is er sprake van een volledig nieuwe product / markt combinatie. Zowel basisvorm drie als vier zijn in zekere mate of helemaal niet verbonden aan de kern van financiële dienstverlening, maar kennen ook een andere tak van sport. Er wordt waarde geleverd in de combinatie van bankieren of verzekeren én andersoortige activiteiten. dienstverlener te doen als hij met dergelijke existentiële veranderingen te maken heeft? Welke keuzes moeten worden gemaakt, waar wordt in de toekomst geld mee verdiend? Kortom: wat is het verdienmodel? De term verdienmodel wordt nogal eens verschillend gebruikt en verwisseld met het gebruik van de term business model. Daarom eerst maar onze definitie, die wij ruim stellen: Een verdienmodel is de manier waarop een organisatie verdient ten bate van haar stakeholders, meestal uitgedrukt in geld, ter compensatie van de geleverde waarde. Een verdienmodel is 1-op-1 gebaseerd op de propositie van de betreffende dienstverlener. De propositie wordt gevormd door: de kernproducten en -diensten, prijszetting, distributiekeuzes, klantbehandeling en vooral wat dit alles onderscheidt van de concurrent. Twee vragen dwingen terug te gaan naar de oorsprong van het ambachtelijke bankieren en verzekeren, toen was vertrouwen heel gewoon, en nodigen tegelijkertijd uit om met de hedendaagse technologie en vanuit bekende groeistrategieën (langs de assen van producten en markten) te kijken naar nieuwe mogelijkheden. Om zo op andere wijzen omzet te realiseren, kosten te dekken, kortom: te verdienen. De twee niches Doelgroep massa 2 Verdienen aan toegevoegde waarde voor specifieke doelgroepen (persoonlijk / maatwerk) 3 Verdienen aan 4 Verdienen aan de vraag achter nieuwe p/m 1 de vraag combinaties (ontzorging van de klant) (diversificatie) Verdienen aan scherpe prijsstelling en veel klantgemak (self service) kern Financiële dienstverlening geen kern Figuur 2: basisvormen verdienmodellen financiële dienstverlening, Turner 2011 Noot: Verdienen aan de vraag achter de vraag en Verdienen aan nieuwe p/m combinaties, zijn ook onder te verdelen naar doelgroep (verticale as). Dit zou in dit stadium van denken echter te theoretisch worden. Zodoende zijn er vier basisvormen uitgewerkt. 6 7

5 1. Verdienen aan scherpe prijsstelling en veel klantgemak De financiële dienstverlener die zich onderscheid op prijs staat voor schoenmaker, blijf bij je leest. De bijpassende klantbeleving is dat financiële dienstverlening zeker niet sexy is, maar wel noodzakelijk. Het betreft het aanbieden van standaardproducten en diensten met een hoog volume en lage marges. Onze visie: De hoge mate van competitie en een lage gepercipieerde toegevoegde waarde (anders dan gemak en snelheid) zetten de prijzen voortdurend onder druk, waardoor de marges gering zijn en blijven. Voor veel partijen is dit een losing game. Slechts een beperkt aantal partijen zal met dit verdienmodel weten te overleven in de markt. Relatief jonge spelers en green fields, die zonder ballast kunnen opereren, geen last hebben van legacy of spelers die deze weten te ontmantelen, en voordurend in efficiency kunnen investeren, zijn de kanshebbers. Dit verdienmodel vraagt om goedkope organisaties. Focus is primair op de efficiency van de operatie, grip op het kostenniveau en minimaal 1 onderscheidend aspect anders dan prijs. 2. Verdienen aan toegevoegde waarde voor specifieke doelgroepen De dienstverlener met een hoge toegevoegde waarde biedt eveneens sec financiële producten, met dit verschil dat het aanbod is afgestemd op specifieke doelgroepen cq. de klantsituatie. Er is sprake van dienstverlening, die door bepaalde klanten en doelgroepen extra wordt gewaardeerd. Onze visie: Er liggen kansen voor aanbieders bij deze basisvorm. Omdat consumenten bereid zijn te betalen voor extra toegevoegde waarde, als die tenminste als zodanig wordt (h)erkend. Tegelijkertijd geldt ook bij deze basisvorm dat grip op kosten steeds belangrijker wordt, ingegeven vanuit wetgeving en vanuit de klant. Mede vanuit dit oogpunt is een gedifferentieerde klantbenadering van belang (ook binnen een klantsegment geldt de 80/20 ). Naast een passend productaanbod zijn intentie (gedreven vanuit het verder helpen van de klant / echt oplossingen willen bieden) en expertise (kennis / vaardigheden) van de eigen medewerkers van doorslaggevend belang. Focus is primair op een doelgerichte klantrelatie. Onderscheidend vermogen Doelgroepen Aanbod Voordeel ten opzichte van de concurrent zit in een structureel laag kostenniveau van een optimaal lopende verwerkingsfabriek en gemak voor de klant omdat hij veel zaken snel en eenvoudig zelf kan regelen. Product(en) worden aangeboden, zonder dat er expliciete keuzes worden gemaakt in het wel of niet bedienen van bepaalde doelgroepen. Klantbinding is beperkt, omloopsnelheid portefeuille ligt relatief hoog. Er worden sec financiële producten aangeboden, De producten zijn zo eenvoudig mogelijk. Het aanbod betreft (initieel) één product, met een beperkt aantal varianten. Onderscheidend vermogen Doelgroepen Aanbod Onderscheidend vermogen bestaat uit een unieke positionering en/of een uniek aanbod. Het aanbod is voor klantgroepen die zich aangesproken voelen vanuit levensstijl, overtuiging, klantsituatie of specifieke adviesbehoefte. Het aanbod is relatiegericht en bestaat uit een specifieke positionering of een specifiek productaanbod cq. maatwerk. In de regel vindt er meer persoonlijk klantcontact plaats, is er sprake van een breder productaanbod en van advies. De producten kunnen complexer van aard zijn (denk aan een hypotheek voor ondernemers). Verdienmodel Organisatie-inrichting Er wordt verdiend aan hoge volumes met lage marges. Veel verkopen en grip houden op het kostenniveau. De organisatie kent een platte structuur, arbeid is flexibel georganiseerd, qua locatie (eventueel thuiswerken) en werktijden (ook s avonds en in het weekend). Het klantcontact vindt vooral online en telefonisch plaats. Er is een hoge mate van self service, in het aankoopproces en zeker in de beheerprocessen. Processen zijn zoveel mogelijk gestandaardiseerd, er is een hoge mate van automatisering, zoveel mogelijk black&white decisioning. Distributie vindt vooral rechtstreeks plaats. Verdienmodel Organisatie-inrichting De dienstverlening wordt beloond met een hoge mate van loyaliteit en de bereidheid meer te betalen dan voor standaard. Daar liggen dan ook de verdiensten. En er wordt verdiend gedurende een langere periode van de levenscyclus en een grotere share of wallet. Medewerkers zijn hoger opgeleid, zijn geselecteerd op hun klantgerichtheid en zijn experts op hun vakgebied. Standaardisatie is op hygiënebasis doorgevoerd, maar voert niet de boventoon. Distributie vindt via het intermediaire kanaal en of via het eigen kanaal plaats. Voor de eigen productie geldt een hoge mate van klantbinding en is er veel aandacht voor retentie, cross & up sell. Voorbeelden Freo (Lage Landen, Rabobank), Santander, Binck Bank. Voorbeelden Vanuit positionering: Triodos, Pro-life (Agis). Vanuit dienstverlening: diverse Private Bankers, nieuwe initiatief De bank van morgen (live anno 2012). 8 9

6 3. Verdienen aan de vraag achter de vraag Een financiële dienstverlener die in natura uitkeert, levert niet alleen een financiële dienst, maar voorziet ook in de uiteindelijke behoefte die gekoppeld is aan de aanschaf van de betreffende financiële dienst. Er wordt bij wijze van spreken antwoord gegeven op de vraag achter de vraag. Er is sprake van voorwaartse integratie. Een aantal volgende schakels in de waardeketen worden geïntegreerd in het aanbod. 4. Verdienen aan nieuwe product/markt combinaties De financiële dienstverlener die actief is met nieuwe product/markt combinaties wendt de beschikbare capaciteit en middelen aan voor een deels of geheel andersoortige en aanvullende dienstverlening. Bijvoorbeeld een financiële dienstverlener die ook aan charity management doet voor vermogende klanten. Deze basisvorm van verdienmodellen sluit de andere drie niet uit, maar sluit daar bij aan. Onze Visie: Dit verdienmodel is kansrijk wanneer aanbieders in staat zijn de juiste samenwerkingsverbanden aan te gaan in de uitvoering, danwel deze onder eigen vleugels te ontwikkelen. Uiteraard moet marktonderzoek de daadwerkelijke omvang van de behoefte bevestigen. Daarnaast is timing van belang. Zo lijkt er voor pensioen in natura nu nog geen grote markt te zijn, maar kan dit per generatie verschillen. Pas bij grotere volumes ontstaat de benodigde kritische massa om winstgevend in natura uit te keren. Focus is primair op coördinatie van de gehele klant-tot-klant keten. Onze Visie: Dit verdienmodel is de meest revolutionaire en daarmee ook de meest risicovolle. Geeft grote mogelijkheden, maar is zonder duidelijk toekomstbeeld en doordacht veranderpad, gedoemd te mislukken. Het model is een reële optie voor kapitaalkrachtige organisaties, met een grote naamsbekendheid. Een krachtig merk en de mogelijkheid om over financiële middelen te beschikken, zijn nodig om aan nieuwe p/m combinaties te verdienen. Het vraagt om op slimme wijze ondernemerschap te entameren. Net zo belangrijk is het om in de nieuwe p/m combinatie passende expertise te ontwikkelen. Focus is op innovatie, met een doordachte timing. Onderscheidend vermogen Doelgroepen Er wordt verdiend aan de complete ontzorging van de klant en het aansluiten van vraag en aanbod binnen de waardeketen. Naast de ontzorging ligt het onderscheidend vermogen in een hoge mate van vertrouwen en een (levens)lange relatie. De doelgroepen kunnen zowel de massa als specifieke niches zijn. Bijvoorbeeld een ziektekostenverzekering met uitkering in natura is beschikbaar voor de massa. Niche specifiek is bijvoorbeeld een oudedagvoorziening in luxe resort, als vorm van pensioen in natura. Onderscheidend vermogen Doelgroepen Aanbod Unieke propositie, one-stop-shop aanbod of gedeelde en daardoor lagere kosten. Finale consumenten (b-to-c) of business partners (b-to-b). Naast de verdiensten uit de financiële dienstverlening wordt er meer gedaan, om risico s te spreiden, kosten te delen of een onderscheidende totaalpropositie mogelijk te maken. Aanbod Verdienmodel Het aanbod bestaat uit ontzorging door verstrekking in natura, gekoppeld aan een financieel product. De marge op het financiële product is beperkt, goede marge op natura-verstrekking door schaalvoordelen en bereidheid tot extra betaling vanwege het ontzorgingsaspect. Verdienmodel Er wordt verdiend aan de extra dienstverlening, in een totaalaanbod samen met de traditionele financiële dienstverlening, dan wel als losstaande propositie. Ook kan de extra dienstverlening erop gericht zijn de kosten te drukken. Hier zit het voordeel vooral in economies of scale. Het delen van vaste kosten over grotere volumes. Organisatieinrichting Voorbeelden Medewerkers hebben een sterke binding bij de natura-markt. De klantrelatie staat centraal in de dienstverlening. Adequate informatievoorziening is cruciaal. Er vindt vooral persoonlijk klantcontact plaats rondom belangrijke dienstverleninggerelateerde events in het leven van de klant. Een goede aansluiting in de keten tussen de verschillende schakels, is net zo belangrijk als de kwaliteit van de traditionele processen van de financiële producten. Distributie vindt zowel direct als indirect plaats. Op productniveau is een naturapolis van een ziektekostenverzekeraar een goed voorbeeld. Maar let op: de ontzorging is het hart van de propositie. DELA (zie kader) is vanuit haar propositie daarom een beter voorbeeld. Niet alleen een verzekerd risico, maar een verzorgde uitvaart. Maar ook minder uitgewerkte concepten als pensioen in natura (geen kapitaalopbouw, maar een onbezorgde oude dag) of een hypotheek in natura (geen lening, maar comfortabel wonen), zijn voorbeelden. Organisatieinrichting Voorbeelden Divers. Een voorbeeld is een financiële dienstverlener die naast kredietverstrekking ook dataverrijking, marketing services en loyaliteitsprogramma s aanbiedt aan haar business partners. Ook het beschikbaar stellen van het eigen distributienetwerk voor andersoortige dienstverlening is een vorm. Een bank die ook makelaardij diensten aanbiedt is daar een voorbeeld van, of een vermogensbeheerder die ook zorgt voor de afwikkeling van nalatenschappen van zijn cliënten. Een vergaande vorm vanuit een andere industrie is General Motors, die naast automotive ook een financieringstak oprichtte. Een voorbeeld waarin de extra dienstverlening erop is gericht om de kosten te drukken, is een bank of verzekeraar die de eigen processen en systemen beschikbaar stelt aan derden (al dan niet in een aparte entiteit)

7 "Bringing back the human factor into Lean Six Sigma." Vier randvoorwaarden dienen ongeacht verdienmodel toegepast te worden Voor ieder van de eerder geschetste basisvormen van verdienmodellen, geldt een viertal randvoorwaarden, die veelvuldig in onze gesprekken met marktpartijen en toezichthouders naar voren kwamen. Deze worden hieronder kort besproken. Tijdens het Turner Seminar voor Financiële Dienstverleners op 19 september jl. deelde Bart Schlatmann zijn visie op toekomstige verdienmodellen voor de financiële sector. Schlatmann voorziet een omslag in de manier van verdienen bij financiële dienstverleners. Ons huidige verdienmodel bestaat uit rente-opbrengsten en baten uit fees, dat gaat veranderen. We gaan van sales gedreven naar service gedreven. In de eerste plaats dient het vertrouwen van de klant teruggewonnen te worden. Daarbij geldt dat de warmte van persoonlijke aandacht teruggebracht wordt bij de individuele klant. Differentiëren op service afhankelijk van de behoefte van de klant, hoort daar bij. Daarnaast noemt Schlatmann het proactief acteren op klant events. Bij veranderingen in de klantsituatie, ontstaat een kans om als dienstverlener proactief van je te laten horen en hulp aan te bieden. Daarnaast heeft de klant ook recht op leveringsbetrouwbaarheid betoogt Schlatmann. Vooraf aangeven wanneer de klant de dienst kan verwachten, en als het dreigt niet te lukken, vroegtijdig hierover informeren. De operations afdelingen zijn daarin cruciaal. De omslag naar echt klantgericht denken vraagt volgens Schlatmann nogal wat. Kies voor de klant, ook als de business case niet voldoende positief is. Uiteindelijk betaalt echte toegevoegde waarde zich terug. Het vraagt durf: kies voor de klant, ook als de business case niet voldoende positief is. Uiteindelijk betaalt echte toegevoegde waarde zich terug. Het vraagt ook een andere mind set en manier van werken. Schlatmann noemt dat bringing back the human factor into Lean Six Sigma. Bart Schlatmann, COO ING Retail Nederland 1. Toegevoegde waarde bestaat uit een oplossing die echt en voorspelbaar is Of het nu gaat om vermogensopbouw, afdekken van persoonlijke of materiële risico s of verstrekken van financiering, de dienstverlening moet waardevol zijn voor de klant. Echte toegevoegde waarde is een échte oplossing. De consument koopt geen auto, maar 'mobiliteit', de consument wil geen CV-ketel, maar een aangename temperatuur. De consument betaalt voor een oplossing. Dat is in de financiële dienstverlening niet anders. Geen verzekering, maar zekerheid. Geen financiering, maar de mogelijkheid om een aanschaf of een verbouwing te doen. Geen rendement, maar kapitaal. De zekerheid die een consument zoekt, vraagt om een besliste levering volgens afspraken, ook als er tussen afspraak en levering een periode van een mensenleven zit. Zonder veranderende voorwaarden, zonder dat de leverancier de klantpolis, zijn baten en zijn verplichtingen, verkoopt aan een ander. Zekerheid vraagt om het nakomen van afspraken door die partijen, die de afspraken gemaakt hebben. Bij een financiering moet de consument uit kunnen gaan van het totaalbedrag einde looptijd, ook al is die looptijd theoretisch. Stijging van funding kosten inbegrepen. Andere tussentijdse renteaanpassingen roepen sowieso onmiddellijke verontwaardiging op. Geen onaangename en onverwachte verrassingen dus. Dat vertaalt zich niet alleen naar productkenmerken, maar vooral ook naar een integere advieshouding. Je zou het zelf moeten willen hebben. In deze zin is het verdienmodel vooral een mentaliteitskwestie, een mind set, van waarde en echtheid. Daarnaast moet het voor de klant volkomen helder zijn wat hij koopt. Deze helderheid is iets anders dan uitputtend 12 13

8 "Kennis, daar heeft de klant behoefte aan." Tijdens het Turner Seminar op 19 september jl. vertelde Kilian Wawoe hoe de omslag in de manier van verdienen in de financiële dienstverlening ook zijn weerslag zal hebben op de manier van selecteren en aansturen van mensen. Hij begint ermee dat Performance het resultaat is van Motivation keer Competence. Wawoe legt uit dat er traditioneel veel aandacht uitgaat naar de motivatie van mensen en hun uiteindelijke performance. Daar worden werknemers op aangesproken en beloond. Maar omdat financiële producten vaak complex zijn, heeft de eindklant vooral behoefte aan kennis. Wawoe: Wat de huidige dienstverlening nodig heeft zijn vooral competente mensen, met veel kennis, competence. Daar moet dan ook op gestuurd worden. Daar komt bij dat er een groot verschil zit in wat managers vinden van hun medewerkers en wat ze belonen. Dit komt doordat managers in de financiële wereld hun personeel moeten afrekenen op aan het begin van het jaar gestelde targets. Dat werkt verkeerd gedrag in de hand. Hoe ga je om met een asociale collega, die de hoogste omzet realiseert? Volgens Wawoe is financiële dienstverlening voor de eindklant noodzaak en geen genoegen. De klant zit dan ook niet zozeer 'Performance' is het resultaat van 'Motivation' keer 'Competence'. te wachten op een persoonlijke ontmoeting, maar veel meer op expertise in bank-, verzekerings- en pensioengerelateerde zaken. Kilian W. Wawoe, eigenaar Wawoe Consult willen zijn in transparantie. Voors en tegens en alternatieven dienen de revue te passeren tijdens de verkoop en bij veranderingen in de persoonlijke situatie van de klant, maar met een behapbare hoeveelheid aan informatie en op een uitnodigende wijze gepresenteerd. Hierover is al teveel gezegd de afgelopen jaren, maar blijft een ware worsteling in de praktijk. Op alle niveaus (zie kader: transparantie-paradox). 2. Belangen tussen klant, aandeelhouder en medewerker zijn in evenwicht Het tweede uitgangspunt waar een robuust verdienmodel aan moet voldoen is evenwicht tussen de belangen van aandeelhouder, klant en medewerker. We behandelen hier kort het ouderwetse zwaargewicht van het aandeelhoudersbelang. Redelijkheid is daarbij het sleutelwoord. Maximale aandeelhouderswaarde is niet te combineren met voldoende aandacht voor de belangen van klant en medewerkers. In een coöperatieve organisatievorm vallen de belangen van de aandeelhouders/leden samen met die van de klanten. Want de leden zijn de EVENWICHT Aandeelhoudersbelang Klantbelang Medewerkersbelang Figuur 3: belangenevenwicht tussen stakeholders, Turner 2011 klanten. Dat werkt. Toch is een coöperatieve vorm niet de enige werkbare vorm, ook voor de toekomst niet. Ook met echte aandeelhouders kan er evenwicht zijn tussen de drie belangen groepen. Triodos is hiervan een voorbeeld. (Particuliere) aandeelhouders worden niet de volgende double digit growth beloofd maar een rendement van rond de 4%. Dat is vanuit de organisatie goed te doen en geeft de ruimte om in voldoende mate ook te kiezen voor klant- en medewerkersbelangen. En het werkt, gewenst kapitaal is / wordt aangetrokken. Beursgenoteerde organisaties hebben het wat belangenevenwicht betreft het lastigst. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe dichter op de aandeelhouder, hoe pijnlijker de spagaat. Het vraagt hoog in de organisatie moed en weerbaarheid om verwachtingen (terug) te managen naar wat haalbaar en redelijk is en de druk van (institutionele) aandeelhouders te weerstaan. Hiervoor ligt de basis in de persoonlijke integriteit van de bestuurder en net zo zeer van de raad van commissarissen. Waar ga ik in mee en waar ligt voor mij de grens? 3. Manier van afrekenen sluit logisch aan bij verdienmodel De klant wil alleen afrekenen voor werkelijk geleverde waarde. Het moet voor de klant transparant zijn welk product of welke dienst geleverd wordt en tegen welke kosten. De manier van afrekenen, het betaalmodel, is een cruciaal onderdeel van het verdienmodel. Hier ligt namelijk een direct verband naar de liquiditeit (en vermogensopbouw) van de organisatie. Er zijn verschillende vormen van afrekenen op basis van werkelijk geleverde waarde, we noemen de twee hoofdvormen: 14 15

9 "De klant verdient solidariteit van haar verzekeraar." Edzo Doeve gaf tijdens het Turner Seminar van 19 september 2011 zijn visie op klantbelang. Sinds de oprichting van de coöperatie in de dertiger jaren van de vorige eeuw streeft 'Draagt Elkanders Lasten' ernaar om het maatschappelijk welzijn van haar leden zo goed mogelijk te behartigen. De klant verdient solidariteit zegt Edzo Doeve daarover. Tot zijn ongenoegen ziet Doeve tegenwoordig diverse branchegenoten klanten behandelen op een wijze die daar niet bij past. De zogenaamde closed books, portefeuilles die aan derden worden doorverkocht door verzekeraars, zijn hem een doorn in het oog. De lange termijn dient veel meer de leidraad te zijn en daarbij moet je je niet door embedded value berekeningen en market value analyses laten afleiden. Wij gaan verplichtingen aan voor het leven en tot daarna, wanneer onze klant is overleden. Dat doen we met zorg, want die zorg is aan ons toevertrouwd en dat mogen wij nooit beschamen. De kern is simpel, zo zegt Doeve Alle klanten hebben bij ons dezelfde productvoorwaarden. En als die ten gunste van de verzekeraar veranderen, dan delen alle klanten op dezelfde basis mee in dat voordeel. Wanneer een collectieve Wij gaan verplichtingen aan voor het leven en tot daarna, wanneer onze klant is overleden. aanpassing van premie of voorwaarden nodig is, dan voert DELA die door op basis van de en-bloc clausule. Een clausule die door velen negatief wordt beoordeeld, maar juist heel sterk binnen het collectiviteitsdenken past volgens Doeve. De en-bloc clausule is essentieel voor een verzekeraar met lange termijn verplichtingen, daarmee bouw je juist solidariteit in en voorkom dat je allerlei verschillende portefeuilles hebt. DELA is volgens Doeve ook altijd een voorstander van meer transparantie in de verzekeringsbranche. En daarom is DELA ook voorstander van een strengere wetgeving voor de transparantie van uitvaartverzekeringen. DELA confirmeert zich daarom ook aan het Besluit Gedragstoezicht Financiële Ondernemingen 2, die strengere eisen aan de duidelijkheid van een verzekering stelt. Ondanks dat deze regelgeving niet geldt voor overlijdensrisicoverzekeringen. Wij vervullen een voortrekkersrol en zijn bereid om die te vervullen aldus Doeve. Het is daarom jammer dat er door sommigen onterecht met dedain wordt neergekeken op onze branche en dienstverlening. Edzo Doeve, algemeen directeur DELA Fee voor advies transactie-inkomsten Het meest directe verband dat er wordt gelegd tussen werkelijk geleverde waarde en betaling door de consument wordt zichtbaar in de overgang van provisie naar fee in het intermediaire kanaal. In oktober 2011 maakt SNS bank bekend al in 2012 een productonafhankelijke vaste fee te hanteren. 2950,- voor een hypotheekadvies, 125,- per uur. Zeg het maar consument, vind je het advies het geld waard of niet? Een zeer duidelijke en ook principiële betalingssystematiek. Bedrijfseconomisch is de consequentie van deze betalingssystematiek dat er transacties nodig zijn om inkomsten te genereren. Tussentijds onderhoud levert geen directe inkomsten op en geldt dus al snel als kostenpost. Vanuit dit oogpunt zal er met dit model sneller worden gestuurd op een maximum aan transacties en een minimum aan los onderhoud. Abonnement als alternatief terugkomende inkomsten Een alternatieve vorm van betalen in plaats van of naast bovengenoemde, is een abonnementsvorm. De klant betaalt voor financieel advies en ontzorging voor een langere periode. Per periode betaalt hij / zij een abonnementsfee. Daarmee is de relatie tussen geleverde waarde en afrekening door de consument minder direct, maar het zorgt ook voor een afvlakking van incidentele hoge lasten voor de klant. Vanuit bedrijfseconomisch oogpunt is het goed dat er een vaste stroom aan inkomsten is. Omdat de opbrengsten niet direct transactiegerelateerd zijn, is er meer ruimte voor onderhoud en is het makkelijker om de geldstromen te beheersen. Los van de manier van afrekenen, wordt steeds belangrijker om ook de meerwaarde van hygiëne / basisdienstverlening expliciet te maken. Te vaak zijn additionele diensten impliciet inbegrepen in de prijs, waardoor de kosten van die diensten onvoldoende zichtbaar zijn voor de klant. Een voorbeeld: Nederlandse retailbanken zitten al jaren in de knel met het betalingsverkeer. In het buitenland betalen klanten fors voor het betalingsverkeer, maar in Nederland is het onderdeel van de particuliere betaalrekening, die vrijwel gratis is. Oorzaak is dat in het verleden de expliciete toegevoegde waarde van het betalingsverkeer onvoldoende duidelijk gemaakt is, waardoor de Nederlander nu niet bereid is ervoor te betalen. Het expliciteren van de ondersteunende dienstverlening is de eerste stap in het afrekenen op basis van werkelijk geleverde waarde. 4. Digitale vernieuwing is voldoende aanwezig in distributiekeuzes Ongeacht de proposities of het verdienmodel, zullen financiële dienstverleners moeten investeren in mobile services. Zeker in de aankoopfases van oriëntatie en nazorg, maar ook in een steeds grotere mate tijdens de transactiefase en het betalingsverkeer nemen de digitale toepassingen een vlucht. Vrijwel iedere dienstverlener bevestigt deze ontwikkeling, maar de beschikbare aandacht en budgetten zijn hiervoor relatief beperkt. Nu niet investeren in e-services, betekent de boot missen op middellange termijn. De redenen hiervan zijn: 1. Klant zoekt steeds meer het gemak van selfservice De klant doet steeds meer zelf, online. Al sinds 2000 stijgt het percentage online aankopen, jaar na jaar. Het totaal aantal bestellingen in de 16 17

10 eerste helft van 2011 bedraagt alweer 13% meer dan dezelfde periode vorig jaar (Multichannel Monitor, 2011). Ook binnen de financiële dienstverlening gaat deze ontwikkeling snel en dreigt traditionele kanalen buiten spel te zetten. Vooral op het gebied van betalingen zijn er steeds meer apps beschikbaar die reguliere maar ook peer-to-peer transacties faciliteren. Al veel langer worden eenvoudige producten in toenemende mate online afgesloten. Denk aan schadeverzekeringen of consumentenkredieten. 2. Klant vraagt om beschikbaarheid any time, any place Door het internet is e-commerce een belangrijke rol gaan spelen in leadgeneratie via Google Adwords (en dergelijken), affiliate partijen, e-bannering en e-market places. Daar komt de komende jaren bij dat klanten in de fysieke winkel, hun eigen internet meenemen, voor de koop zich nog even informeren over de alternatieven en aanbiedingen, tijdens de koop de aankoopfinanciering per mobile app organiseren en met een e-wallet de betaling verrichten. Dit betekent letterlijk beschikbaar zijn voor de klant any time, any place. 3. Betreden van nieuwe markten wordt veel eenvoudiger Het mobile kanaal zal in haar prestaties de huidige financiële infrastructuur op termijn overtreffen. Het is goedkoper en maakt innovatieve partnerships en de bewerking van nieuwe markten veel beter mogelijk. Omslag van oud naar nieuw in drie stappen Een verdienmodel zal alleen werken als er een doorvertaling plaatsvindt naar de inrichting van de organisatie. Doorvertaling naar marketing, productmanagement en organisatie-inrichting is noodzakelijk. Net als de inschatting van de impact van de keuzes op het business volume. De kans is groot dat er pijn gepakt moet worden, dat de omzet en winst voor een periode terugzakken. Dat vraagt moed om het toch te doen. Noblesse oblige. GELDVOORELKAAR.NL Een platform waar mensen via crowdfunding hun financieringsaanvraag ingevuld kunnen krijgen Via geldvoorelkaar.nl kunnen aanvragers de hoogte van de lening en de te betalen rente en looptijd zelf aangeven. Investeerders kunnen vervolgens op de aanvragen inschrijven. Hierdoor ontstaat een nieuwe markt waarbij goedkoper lenen en beter investeren via marktwerking tot stand kan komen. Geldvoorelkaar.nl is het enige in Nederland actieve platform wat niet alleen bemiddelt in kredieten voor ondernemingen, maar ook voor particulieren, verenigingen en stichtingen. Geldvoorelkaar.nl biedt crowdfunding aan voor iedereen die daarin geïnteresseerd is, maar staat wel voor een verantwoorde financiering. Elke aanvraag voor een lening zal dan ook geverifieerd worden. Voorbeeld van innovatie 2: Crowdfunding Wij onderscheiden drie stappen om de omslag te maken van oude verdienmodellen naar nieuwe verdienmodellen. In deze reader gaan we met name in op stap 3, de feitelijke omslag in manieren van verdienen. 1. Maak bestaansrecht klip-en-klaar Why should anyone care is de eerste vraag die een dienstverlener moet kunnen beantwoorden. Wat is het bestaansrecht van de organisatie? En waarin onderscheidt de organisatie zich van de concurrenten? Nu en in de toekomst. Definieer een visie die bindt, inspireert en uitdaagt en waarbij kernkwaliteiten en kernwaarden (ingrediënten van onderscheidend vermogen) duidelijk geformuleerd zijn. Besturing & Structuur Mens & Cultuur Visie ICT & Middelen Bedrijfsproces Kennis Kernkwaliteiten en kernwaarden Figuur 4: het Turner bedrijfmodel 18 19

11 Hernieuwde klantfocus Winst-maximalisatie Integriteit als basis Figuur 5: stapsgewijs groeien naar duurzame dienstverlening, Turner 2011 Duurzame dienstverlening Besturing en structuur Meten & sturen alleen op die punten die het verschil maken Verantwoordelijkheid laag in organisatie beleggen Vakmanschap centraal Mens en cultuur Kaf van het koren scheiden Intentie als aanvulling op competentie Doen wat deugt, ook als het moeilijk is ICT en middelen ICT als ondersteuning in plaats van alles bepalend Werkomgeving gericht op optimaal functioneren medewerkers Product en propositie Propositie vanuit behoefte, niet vanuit push Product vanuit motief klant te ontzorgen Bedrijfsprocessen Van transactie naar relatie Ondersteunend aan interactie tussen medewerker en klant i.p.v. andersom een hoge marge door een klantgerichte dienst met minder verdiensten per transactie? Hoe radicaler de omslag wordt gemaakt, hoe eerder de klant de vernieuwing bemerkt bij de betreffende dienstverlener, maar ook hoe groter het risico. Dit noemen wij: unplug before you plug. Het is de manier om oude producten radicaal te vervangen door nieuwe. Het aanbod geldt dan niet alleen voor de nieuwe klanten, maar ook voor de bestaande. Met de introductie van de nieuwe producten wordt er gelijk een grote schoonmaak gehouden en wordt de productportfolio vernieuwd (en gestandaardiseerd). Hetzelfde kan gelden voor veranderingen in prijszetting, keuzes in distributiekanalen, etc. Het klantbelang staat centraal bij deze methode, die veelal (mits goed gecommuniceerd) beloond zal worden met een hoge(re) klantloyaliteit. De keerzijde van de methode is dat de (oude) verdiensten op korte termijn scherp terug zullen lopen. Dat moet dan wel door aandeelhouders geaccepteerd en door de organisatie opgevangen worden. Vanuit recovery trajecten weten we dat een te radicale omslag in product/markt veranderingen, leidt tot moeilijke situaties. In de regel is een cash cow nodig om een question mark volwassen te laten worden. Een alternatief dat zorgt voor een zachtere landing, maar die langer duurt en waarbij het voordeel voor de klantportefeuille pas later komt is fade in, fade out. De nieuwe en oude manier van werken en verdienen lopen enige tijd parallel. Dit geeft de organisatie de mogelijkheid om te leren van de vernieuwing en daarop bij te sturen, zonder dat de oude verdiensten te snel wegvallen. Pas als de situatie het toelaat wordt de oude manier van verdienen (langzaam) stopgezet en neemt het nieuwe verdienmodel het over. Hier zit de spanning in het op tijd klaar zijn, gezien de marktverwachtingen en het ondernemerschap van de concurrent. Als liquiditeit kritisch is, is dit de variant waarvoor gekozen dient te worden. Simpelweg om de continuïteit van de organisatie cq. de business unit te borgen. 2. Definieer strategie en vertaal deze naar proposities en organisatorische consequenties Formuleer de strategie, de wijze waarop er precies van de huidige naar de nieuwe situatie wordt gegaan. Let op: de grootste valkuil is dat de strategie wordt geformuleerd en vervolgens iedereen weer de dagelijkse routine oppakt. Vertaal de strategie daarom direct in klantgerichte proposities (= samenhangende marketingmix per product/markt combinatie) en organisatorische consequenties. Maak niet alleen duidelijk wat er gaat veranderen, maar ook hoe en wanneer dat gaat gebeuren. 3. Unplug before you plug of fade-in, fade-out? Met de omslag van oud naar nieuw is misschien wel de meest prangende vraag: hoe gaan we over op een nieuw verdienmodel en bijbehorend afrekenmodel? Hoe maken we de omslag van verdienen aan sales naar verdienen aan service. Hoe gaan we over van provisie naar fee? Hoe vervangen we een niet-transparant product met De schadehulp app van Interpolis De gebruiker van de Interpolis Schadehulp app kan na een autoschade direct noodhulpdiensten oproepen en kan op basis van zijn locatie schadediensten binnen de app aanspreken. Vervolgens kan de gebruiker het digitale schadeformulier invullen, foto's bijvoegen en naar Interpolis sturen. De GPS op de telefoon vult automatisch de locatie aan. Geen papieren formulieren, uitzoeken waar je precies bent of het telefoonnummer van een schadebedrijf zien te vinden. Voorbeeld van innovatie 3: Schadehulp app 20 21

12 Tenslotte: benut talent in tijden van verandering In meer algemene zin, zien wij in de praktijk bij complexe en grote veranderingen een vooral technische, instrumentele werkwijze, waarbij de medewerkers als resources worden meegenomen. Dit levert zelden blijvende verbetering op. Ook nu gaat het om meer dan veranderen van provisie naar fee of vernieuwing van het productportfolio. Het veranderen van de benodigde cultuur, van sales naar service, is een enorme hobbel. Ongeacht de manier van omslaan is het daarom belangrijk het werk niet te beperken tot directie, managers en interne of externe verander clubs. Juist niet. Equipeer Het Duitse Friendsurance medewerkers om mee te werken. Daar zit het DNA van uw organisatie. Zij blijven de basis van de proposities die u uw klant biedt. Ongeacht de mate van automatisering en self service door de klant. Ook bij low cost proposties blijft klantcontact noodzakelijk en wordt uiteindelijk daarin de perceptie voor de klant het meest gevormd. Door medewerkers te betrekken tijdens grote veranderingen, komt de toekomst voorbij de deuren van de bestuurskamers. Alleen zo wordt een nieuwe manier van doen en verdienen écht gerealiseerd en met nieuwe energie geleverd! Peer-to-Peer concept in verzekeringsland Onlangs werd in Duitsland Friendsurance gelanceerd. Friendsurance is een peer-to-peer verzekeringsconcept en daarmee het eerste peer-to-peer initiatief in verzekeringsland. Via Friendsurance kan je vrienden of andere relaties vragen een deel van een risico te dragen. Via Friendsurance kan je momenteel een aansprakelijkheids-, inboedel-, rechtsbijstand- en fietsverzekering afsluiten. Je deelt het risico over en weer. Als jou iets overkomt, krijg je geld van je vrienden. Als een vriend iets overkomt, moet je een bedrag betalen aan je vriend. Je kan het concept van Friendsurance ook koppelen aan echte verzekeringen, waarbij je uit meerdere verzekeringssoorten kunt kiezen. Je betaalt voor een gewone verzekering een premie, maar als je vrienden bijdragen in het risico, krijg je aan het eind van het jaar een bonus van de verzekeraar. De verzekeraar loopt immers minder risico. De transparantieparadox vraagt om begrip In de afgelopen jaren is door velen beweerd dat transparantie het sleutelwoord in financiële dienstverlening is. Immers, consumenten zagen in de jaren 90 door de bomen het bos niet meer en kochten financiële producten en diensten waarvan ze niet wisten hoe die in elkaar zaten. Klanten hadden geen idee van de productkenmerken, laat staan van de kosten die in het product verweven zaten. Het gevolg was dat, na tegenvallende rendementen, een storm van kritiek losbarstte. Met transparantere producten en diensten zou dat allemaal worden opgelost. Wanneer de informatievoorziening volledig transparant zou zijn, zouden consumenten precies weten waar ze aan toe waren en iedereen leefde nog lang en gelukkig. Het streven was nobel. De resultaten zijn echter mager. De oorzaak daarvan is dat het transparantie-ideaal heeft geleid tot een stormvloed aan wet- en regelgeving. De banken en verzekeraars hebben, onder druk van de sterke publieke opinie, getracht dit alles zo nauwgezet Figuur 6: de complexiteit van transparantie, Turner 2011 mogelijk na te leven. Dat heeft ertoe geleid dat klanten worden bediend met offertes die bestaan uit tientallen pagina s met onbegrijpelijke tekst en disclaimers. Aanbieders worden geregeerd door angst, klanten door onwetendheid en onbegrip. De transparantie-paradox is tragisch: Het is nu wel transparant, maar mogelijk nog onduidelijker dan voorheen. Bovendien heeft de implementatie van wet- en regelgeving de kosten van banken en verzekeraars sterk opgedreven. Het lijkt noodzakelijk om de drang naar transparantie te doorbreken en te pleiten voor begrip. Begrip in combinatie met vertrouwen zorgt ervoor dat klanten weer een relatie aangaan met hun bank of verzekeraar. Dat vraagt van beide kanten inlevingsvermogen. En vooral van de kant van de wetgever en toezichthouders. De kaders en richtlijnen zijn niet meer functioneel en worden door alle betrokkenen ervaren als een knellend korset. Het is aan de wetgever en toezichthouders om dit te doorbreken. Voorbeeld van innovatie 4: Peer-to-Peer 22 23

13 Turner, strategie-implementatie. Écht in resultaat. Turner is specialist in strategie-implementatie. Wij realiseren business cases met hoofd en hart. Onze missie is het verbeteren van prestaties van organisaties en de mensen die er werken. Onze visie is dat resultaat voor alle stakeholders alleen duurzaam is door de combinatie van inhoudelijke vernieuwing ( blauw, ratio, hoofd ) en impactvol verandermanagement ( rood, emotie, hart ). De doorbraak ontstaat door eigenaarschap en slimme maar werkende oplossingen. Turner stopt niet bij de analyse en het rapport. Écht in resultaat. Turner Arnhemseweg GK Leusden Tel.: