Het ambacht doorontwikkeld

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Het ambacht doorontwikkeld"

Transcriptie

1 Management reader Financiële dienstverlening 2.0 Het ambacht doorontwikkeld De opties en randvoorwaarden om te verdienen aan échte toegevoegde waarde 1

2 Financiële dienstverlening 2.0: Het ambacht doorontwikkeld De opties en randvoorwaarden om te verdienen aan échte toegevoegde waarde Contact: De financiële dienstverlening staat met de rug tegen de muur. Fundamentele verandering op twee fronten, kostenniveau en toegevoegde waarde, is existentieel en wordt langzaamaan zichtbaar. In deze management reader van Turner aandacht voor beide onderwerpen, die samen het verdienmodel bepalen van financiële dienstverleners. Veranderingen in de manier waarop banken, verzekeraars en pensioenfondsen geld verdienen zijn een geliefd onderwerp. Er zijn veel gefragmenteerde visies en opinies, maar het overzicht ontbreekt. Patrick Eppink Practiceleader M E In deze Turner management reader scheppen wij overzicht in de mogelijkheden die financiële dienstverleners hebben om in de toekomst vanuit hun toegevoegde waarde geld te verdienen. Met daarin opgesloten de aanmoediging voor iedere financiële dienstverlener om vast te stellen in welke richting de toekomst van de organisatie ligt. Maak keuzes en pak er op door! De inhoud van dit document is gebaseerd op breed kwalitatief onderzoek; diverse ronde tafels met insiders, het Turner seminar voor financiële dienstverleners van 19 september jl. en een groot aantal gesprekken met medewerkers en management van diverse financiële dienstverleners, de AFM, het Verbond van Verzekeraars en De Nederlandse Bank. Dirkjan Takke Management consultant M E Reacties stellen wij zeer op prijs. Dit document heeft tot doel om met elkaar vervolg te geven aan de dialoog. Ondertussen gaan wij door met vervolgonderzoek. Daar maken we uw feedback graag onderdeel van. Bovendien scherpt uw feedback ons in het leveren van adequate dienstverlening en goede vervolgbijeenkomsten. Wij wensen u veel leesplezier. Leusden, november 2011 Dirkjan Takke Patrick Eppink 2 3

3 Het speelveld verandert, op de oude leest doorgaan is geen optie De veranderende houding van consument en toezichthouders veranderen het gehele speelveld, voor altijd. Er moet iets gebeuren. Financiële dienstverleners hebben de bezem door hun productportfolio en dienstverlening gehaald, of zijn daar stapje voor stapje mee bezig. Bijvoorbeeld het recente besluit van Nationale Nederlanden om ook direct haar producten aan te bieden, naast het vertrouwde intermediaire kanaal. Helaas zijn echte paradigma shifts nog niet talrijk. Het vertrouwen van de consument in de financiële dienstverlening is omgeslagen van blind vertrouwen naar wantrouwen. Aangewakkerd door een gevoel van onbehagen, dat sinds het begin van de kredietcrisis in 2007 voedingsbodem heeft gevonden. Daarnaast worden de kapitaaleisen groter en wisselt de toezichthouder ondertussen vertrouwen in voor controle en stelt een veelheid van regels in gericht op het centraal stellen van het klantbelang. Dit heeft zijn weerslag op transparantie in beloning, productkenmerken, uitvoerige documentatie en eisen die aan advies gesteld worden. Bij financiële dienstverleners zien we nu de beweging naar het (onder)scheiden van meer eenvoudige producten en diensten, die gelden als hygiëne, als basisdienstverlening of die expliciet waarde toevoegen door advies en service. Deze scheidingslijnen schuiven op naar boven. Steeds meer basisdienstverlening wordt hygiëne en steeds meer added value blijkt basisdienstverlening. Onderscheiden van de concurrent en daar geld aan verdienen, wordt steeds moeilijker. Ophen De beleggingsinstelling voor iedereen Bij Ophen kunnen klanten hun vermogen duurzaam laten beheren, zonder verborgen kosten. Consumenten kunnen beleggen vanaf een euro. Voor haar dienstverlening rekent Ophen 1% van het belegde vermogen per jaar. Er zijn geen verborgen kosten. Een rekening openen gaat geheel online. Voorbeeld van innovatie 1: Geen verborgen kosten In deze management reader beschrijven wij vier basisvormen van verdienmodellen voor de financiële dienstverlening. Hoe kan het wél? Op basis van ons onderzoek hebben we een aantal randvoorwaarden bepaald, die ongeacht het verdienmodel van toepassing lijken te zijn voor iedere financiële dienstverlener. Deze randvoorwaarden gelden als in te richten hygiëne naast de implementatie van de keuzes die horen bij de beschreven basisvormen. We sluiten af met een beknopt stappenplan dat de weg beschrijft om de omslag van oud naar nieuw te kunnen maken. Innovatie Vernieuwing in dienstverlening, productvormen en samenwerkingsverbanden Toegevoegde waarde Specifieke klantsegmenten, complexere producten, advies Basis Massa, eenvoudig product / dienst, self service Hygiëne Massa, (bijna) gratis Figuur 1: niveaus van financiële dienstverlening, Turner

4 Welke nieuwe verdienmodellen zijn er? Financiële dienstverleners hebben onmiskenbaar te maken met krimpende marges, waardoor zonder ingrijpen de continuïteit van deze organisaties onder druk komt te staan. Meest beeldend is de complexe situatie waar levensverzekeraars mee te maken hebben. Zij hebben in 2010 de omzet verder zien teruglopen. De premie-inkomsten zijn met 11% gedaald; lagere beleggingsopbrengsten en hogere uitkeringen zorgen er bovendien voor dat het nettoresultaat in het levenbedrijf de nullijn nadert, nadat 2009 nog een nettowinst van 2 mld had opgeleverd! Het aantal verzekeraars is inmiddels met 10 afgenomen van 58 naar 48 (AM Signalen, ). Wat staat een financiële bedoelde vragen: a. wordt er puur financiële dienstverlening geleverd of ook andere dienstverlening? en b. is de dienstverlening voor iedereen bedoeld of voor specifieke doelgroepen?, vormen de assen van het volgende model waarin de vier basisvormen van toekomstige verdienmodellen geschetst kunnen worden. De eerste twee basisvormen horen bij de levering van toegevoegde waarde vanuit de kern van de financiële dienstverlening. Het gaat over de meest pure vorm, het oorspronkelijke ambacht van bankieren en verzekeren, te onderscheiden naar doelgroepen: massa versus specifieke doelgroepen. Bij dienstverlening aan de massa ( mass retail) is operational excellence (Treacy & Wiersema) van onderscheidend belang. Bij dienstverlening aan specifieke doelgroepen is dit eerder customer intimacy. Product leadership speelt bij basisvorm drie een belangrijke rol waarin de nadruk ligt op nieuwe producten/ diensten die de klant vergaand ontzorgen. Bij basisvorm vier is er sprake van een volledig nieuwe product / markt combinatie. Zowel basisvorm drie als vier zijn in zekere mate of helemaal niet verbonden aan de kern van financiële dienstverlening, maar kennen ook een andere tak van sport. Er wordt waarde geleverd in de combinatie van bankieren of verzekeren én andersoortige activiteiten. dienstverlener te doen als hij met dergelijke existentiële veranderingen te maken heeft? Welke keuzes moeten worden gemaakt, waar wordt in de toekomst geld mee verdiend? Kortom: wat is het verdienmodel? De term verdienmodel wordt nogal eens verschillend gebruikt en verwisseld met het gebruik van de term business model. Daarom eerst maar onze definitie, die wij ruim stellen: Een verdienmodel is de manier waarop een organisatie verdient ten bate van haar stakeholders, meestal uitgedrukt in geld, ter compensatie van de geleverde waarde. Een verdienmodel is 1-op-1 gebaseerd op de propositie van de betreffende dienstverlener. De propositie wordt gevormd door: de kernproducten en -diensten, prijszetting, distributiekeuzes, klantbehandeling en vooral wat dit alles onderscheidt van de concurrent. Twee vragen dwingen terug te gaan naar de oorsprong van het ambachtelijke bankieren en verzekeren, toen was vertrouwen heel gewoon, en nodigen tegelijkertijd uit om met de hedendaagse technologie en vanuit bekende groeistrategieën (langs de assen van producten en markten) te kijken naar nieuwe mogelijkheden. Om zo op andere wijzen omzet te realiseren, kosten te dekken, kortom: te verdienen. De twee niches Doelgroep massa 2 Verdienen aan toegevoegde waarde voor specifieke doelgroepen (persoonlijk / maatwerk) 3 Verdienen aan 4 Verdienen aan de vraag achter nieuwe p/m 1 de vraag combinaties (ontzorging van de klant) (diversificatie) Verdienen aan scherpe prijsstelling en veel klantgemak (self service) kern Financiële dienstverlening geen kern Figuur 2: basisvormen verdienmodellen financiële dienstverlening, Turner 2011 Noot: Verdienen aan de vraag achter de vraag en Verdienen aan nieuwe p/m combinaties, zijn ook onder te verdelen naar doelgroep (verticale as). Dit zou in dit stadium van denken echter te theoretisch worden. Zodoende zijn er vier basisvormen uitgewerkt. 6 7

5 1. Verdienen aan scherpe prijsstelling en veel klantgemak De financiële dienstverlener die zich onderscheid op prijs staat voor schoenmaker, blijf bij je leest. De bijpassende klantbeleving is dat financiële dienstverlening zeker niet sexy is, maar wel noodzakelijk. Het betreft het aanbieden van standaardproducten en diensten met een hoog volume en lage marges. Onze visie: De hoge mate van competitie en een lage gepercipieerde toegevoegde waarde (anders dan gemak en snelheid) zetten de prijzen voortdurend onder druk, waardoor de marges gering zijn en blijven. Voor veel partijen is dit een losing game. Slechts een beperkt aantal partijen zal met dit verdienmodel weten te overleven in de markt. Relatief jonge spelers en green fields, die zonder ballast kunnen opereren, geen last hebben van legacy of spelers die deze weten te ontmantelen, en voordurend in efficiency kunnen investeren, zijn de kanshebbers. Dit verdienmodel vraagt om goedkope organisaties. Focus is primair op de efficiency van de operatie, grip op het kostenniveau en minimaal 1 onderscheidend aspect anders dan prijs. 2. Verdienen aan toegevoegde waarde voor specifieke doelgroepen De dienstverlener met een hoge toegevoegde waarde biedt eveneens sec financiële producten, met dit verschil dat het aanbod is afgestemd op specifieke doelgroepen cq. de klantsituatie. Er is sprake van dienstverlening, die door bepaalde klanten en doelgroepen extra wordt gewaardeerd. Onze visie: Er liggen kansen voor aanbieders bij deze basisvorm. Omdat consumenten bereid zijn te betalen voor extra toegevoegde waarde, als die tenminste als zodanig wordt (h)erkend. Tegelijkertijd geldt ook bij deze basisvorm dat grip op kosten steeds belangrijker wordt, ingegeven vanuit wetgeving en vanuit de klant. Mede vanuit dit oogpunt is een gedifferentieerde klantbenadering van belang (ook binnen een klantsegment geldt de 80/20 ). Naast een passend productaanbod zijn intentie (gedreven vanuit het verder helpen van de klant / echt oplossingen willen bieden) en expertise (kennis / vaardigheden) van de eigen medewerkers van doorslaggevend belang. Focus is primair op een doelgerichte klantrelatie. Onderscheidend vermogen Doelgroepen Aanbod Voordeel ten opzichte van de concurrent zit in een structureel laag kostenniveau van een optimaal lopende verwerkingsfabriek en gemak voor de klant omdat hij veel zaken snel en eenvoudig zelf kan regelen. Product(en) worden aangeboden, zonder dat er expliciete keuzes worden gemaakt in het wel of niet bedienen van bepaalde doelgroepen. Klantbinding is beperkt, omloopsnelheid portefeuille ligt relatief hoog. Er worden sec financiële producten aangeboden, De producten zijn zo eenvoudig mogelijk. Het aanbod betreft (initieel) één product, met een beperkt aantal varianten. Onderscheidend vermogen Doelgroepen Aanbod Onderscheidend vermogen bestaat uit een unieke positionering en/of een uniek aanbod. Het aanbod is voor klantgroepen die zich aangesproken voelen vanuit levensstijl, overtuiging, klantsituatie of specifieke adviesbehoefte. Het aanbod is relatiegericht en bestaat uit een specifieke positionering of een specifiek productaanbod cq. maatwerk. In de regel vindt er meer persoonlijk klantcontact plaats, is er sprake van een breder productaanbod en van advies. De producten kunnen complexer van aard zijn (denk aan een hypotheek voor ondernemers). Verdienmodel Organisatie-inrichting Er wordt verdiend aan hoge volumes met lage marges. Veel verkopen en grip houden op het kostenniveau. De organisatie kent een platte structuur, arbeid is flexibel georganiseerd, qua locatie (eventueel thuiswerken) en werktijden (ook s avonds en in het weekend). Het klantcontact vindt vooral online en telefonisch plaats. Er is een hoge mate van self service, in het aankoopproces en zeker in de beheerprocessen. Processen zijn zoveel mogelijk gestandaardiseerd, er is een hoge mate van automatisering, zoveel mogelijk black&white decisioning. Distributie vindt vooral rechtstreeks plaats. Verdienmodel Organisatie-inrichting De dienstverlening wordt beloond met een hoge mate van loyaliteit en de bereidheid meer te betalen dan voor standaard. Daar liggen dan ook de verdiensten. En er wordt verdiend gedurende een langere periode van de levenscyclus en een grotere share of wallet. Medewerkers zijn hoger opgeleid, zijn geselecteerd op hun klantgerichtheid en zijn experts op hun vakgebied. Standaardisatie is op hygiënebasis doorgevoerd, maar voert niet de boventoon. Distributie vindt via het intermediaire kanaal en of via het eigen kanaal plaats. Voor de eigen productie geldt een hoge mate van klantbinding en is er veel aandacht voor retentie, cross & up sell. Voorbeelden Freo (Lage Landen, Rabobank), Santander, Binck Bank. Voorbeelden Vanuit positionering: Triodos, Pro-life (Agis). Vanuit dienstverlening: diverse Private Bankers, nieuwe initiatief De bank van morgen (live anno 2012). 8 9

6 3. Verdienen aan de vraag achter de vraag Een financiële dienstverlener die in natura uitkeert, levert niet alleen een financiële dienst, maar voorziet ook in de uiteindelijke behoefte die gekoppeld is aan de aanschaf van de betreffende financiële dienst. Er wordt bij wijze van spreken antwoord gegeven op de vraag achter de vraag. Er is sprake van voorwaartse integratie. Een aantal volgende schakels in de waardeketen worden geïntegreerd in het aanbod. 4. Verdienen aan nieuwe product/markt combinaties De financiële dienstverlener die actief is met nieuwe product/markt combinaties wendt de beschikbare capaciteit en middelen aan voor een deels of geheel andersoortige en aanvullende dienstverlening. Bijvoorbeeld een financiële dienstverlener die ook aan charity management doet voor vermogende klanten. Deze basisvorm van verdienmodellen sluit de andere drie niet uit, maar sluit daar bij aan. Onze Visie: Dit verdienmodel is kansrijk wanneer aanbieders in staat zijn de juiste samenwerkingsverbanden aan te gaan in de uitvoering, danwel deze onder eigen vleugels te ontwikkelen. Uiteraard moet marktonderzoek de daadwerkelijke omvang van de behoefte bevestigen. Daarnaast is timing van belang. Zo lijkt er voor pensioen in natura nu nog geen grote markt te zijn, maar kan dit per generatie verschillen. Pas bij grotere volumes ontstaat de benodigde kritische massa om winstgevend in natura uit te keren. Focus is primair op coördinatie van de gehele klant-tot-klant keten. Onze Visie: Dit verdienmodel is de meest revolutionaire en daarmee ook de meest risicovolle. Geeft grote mogelijkheden, maar is zonder duidelijk toekomstbeeld en doordacht veranderpad, gedoemd te mislukken. Het model is een reële optie voor kapitaalkrachtige organisaties, met een grote naamsbekendheid. Een krachtig merk en de mogelijkheid om over financiële middelen te beschikken, zijn nodig om aan nieuwe p/m combinaties te verdienen. Het vraagt om op slimme wijze ondernemerschap te entameren. Net zo belangrijk is het om in de nieuwe p/m combinatie passende expertise te ontwikkelen. Focus is op innovatie, met een doordachte timing. Onderscheidend vermogen Doelgroepen Er wordt verdiend aan de complete ontzorging van de klant en het aansluiten van vraag en aanbod binnen de waardeketen. Naast de ontzorging ligt het onderscheidend vermogen in een hoge mate van vertrouwen en een (levens)lange relatie. De doelgroepen kunnen zowel de massa als specifieke niches zijn. Bijvoorbeeld een ziektekostenverzekering met uitkering in natura is beschikbaar voor de massa. Niche specifiek is bijvoorbeeld een oudedagvoorziening in luxe resort, als vorm van pensioen in natura. Onderscheidend vermogen Doelgroepen Aanbod Unieke propositie, one-stop-shop aanbod of gedeelde en daardoor lagere kosten. Finale consumenten (b-to-c) of business partners (b-to-b). Naast de verdiensten uit de financiële dienstverlening wordt er meer gedaan, om risico s te spreiden, kosten te delen of een onderscheidende totaalpropositie mogelijk te maken. Aanbod Verdienmodel Het aanbod bestaat uit ontzorging door verstrekking in natura, gekoppeld aan een financieel product. De marge op het financiële product is beperkt, goede marge op natura-verstrekking door schaalvoordelen en bereidheid tot extra betaling vanwege het ontzorgingsaspect. Verdienmodel Er wordt verdiend aan de extra dienstverlening, in een totaalaanbod samen met de traditionele financiële dienstverlening, dan wel als losstaande propositie. Ook kan de extra dienstverlening erop gericht zijn de kosten te drukken. Hier zit het voordeel vooral in economies of scale. Het delen van vaste kosten over grotere volumes. Organisatieinrichting Voorbeelden Medewerkers hebben een sterke binding bij de natura-markt. De klantrelatie staat centraal in de dienstverlening. Adequate informatievoorziening is cruciaal. Er vindt vooral persoonlijk klantcontact plaats rondom belangrijke dienstverleninggerelateerde events in het leven van de klant. Een goede aansluiting in de keten tussen de verschillende schakels, is net zo belangrijk als de kwaliteit van de traditionele processen van de financiële producten. Distributie vindt zowel direct als indirect plaats. Op productniveau is een naturapolis van een ziektekostenverzekeraar een goed voorbeeld. Maar let op: de ontzorging is het hart van de propositie. DELA (zie kader) is vanuit haar propositie daarom een beter voorbeeld. Niet alleen een verzekerd risico, maar een verzorgde uitvaart. Maar ook minder uitgewerkte concepten als pensioen in natura (geen kapitaalopbouw, maar een onbezorgde oude dag) of een hypotheek in natura (geen lening, maar comfortabel wonen), zijn voorbeelden. Organisatieinrichting Voorbeelden Divers. Een voorbeeld is een financiële dienstverlener die naast kredietverstrekking ook dataverrijking, marketing services en loyaliteitsprogramma s aanbiedt aan haar business partners. Ook het beschikbaar stellen van het eigen distributienetwerk voor andersoortige dienstverlening is een vorm. Een bank die ook makelaardij diensten aanbiedt is daar een voorbeeld van, of een vermogensbeheerder die ook zorgt voor de afwikkeling van nalatenschappen van zijn cliënten. Een vergaande vorm vanuit een andere industrie is General Motors, die naast automotive ook een financieringstak oprichtte. Een voorbeeld waarin de extra dienstverlening erop is gericht om de kosten te drukken, is een bank of verzekeraar die de eigen processen en systemen beschikbaar stelt aan derden (al dan niet in een aparte entiteit)

7 "Bringing back the human factor into Lean Six Sigma." Vier randvoorwaarden dienen ongeacht verdienmodel toegepast te worden Voor ieder van de eerder geschetste basisvormen van verdienmodellen, geldt een viertal randvoorwaarden, die veelvuldig in onze gesprekken met marktpartijen en toezichthouders naar voren kwamen. Deze worden hieronder kort besproken. Tijdens het Turner Seminar voor Financiële Dienstverleners op 19 september jl. deelde Bart Schlatmann zijn visie op toekomstige verdienmodellen voor de financiële sector. Schlatmann voorziet een omslag in de manier van verdienen bij financiële dienstverleners. Ons huidige verdienmodel bestaat uit rente-opbrengsten en baten uit fees, dat gaat veranderen. We gaan van sales gedreven naar service gedreven. In de eerste plaats dient het vertrouwen van de klant teruggewonnen te worden. Daarbij geldt dat de warmte van persoonlijke aandacht teruggebracht wordt bij de individuele klant. Differentiëren op service afhankelijk van de behoefte van de klant, hoort daar bij. Daarnaast noemt Schlatmann het proactief acteren op klant events. Bij veranderingen in de klantsituatie, ontstaat een kans om als dienstverlener proactief van je te laten horen en hulp aan te bieden. Daarnaast heeft de klant ook recht op leveringsbetrouwbaarheid betoogt Schlatmann. Vooraf aangeven wanneer de klant de dienst kan verwachten, en als het dreigt niet te lukken, vroegtijdig hierover informeren. De operations afdelingen zijn daarin cruciaal. De omslag naar echt klantgericht denken vraagt volgens Schlatmann nogal wat. Kies voor de klant, ook als de business case niet voldoende positief is. Uiteindelijk betaalt echte toegevoegde waarde zich terug. Het vraagt durf: kies voor de klant, ook als de business case niet voldoende positief is. Uiteindelijk betaalt echte toegevoegde waarde zich terug. Het vraagt ook een andere mind set en manier van werken. Schlatmann noemt dat bringing back the human factor into Lean Six Sigma. Bart Schlatmann, COO ING Retail Nederland 1. Toegevoegde waarde bestaat uit een oplossing die echt en voorspelbaar is Of het nu gaat om vermogensopbouw, afdekken van persoonlijke of materiële risico s of verstrekken van financiering, de dienstverlening moet waardevol zijn voor de klant. Echte toegevoegde waarde is een échte oplossing. De consument koopt geen auto, maar 'mobiliteit', de consument wil geen CV-ketel, maar een aangename temperatuur. De consument betaalt voor een oplossing. Dat is in de financiële dienstverlening niet anders. Geen verzekering, maar zekerheid. Geen financiering, maar de mogelijkheid om een aanschaf of een verbouwing te doen. Geen rendement, maar kapitaal. De zekerheid die een consument zoekt, vraagt om een besliste levering volgens afspraken, ook als er tussen afspraak en levering een periode van een mensenleven zit. Zonder veranderende voorwaarden, zonder dat de leverancier de klantpolis, zijn baten en zijn verplichtingen, verkoopt aan een ander. Zekerheid vraagt om het nakomen van afspraken door die partijen, die de afspraken gemaakt hebben. Bij een financiering moet de consument uit kunnen gaan van het totaalbedrag einde looptijd, ook al is die looptijd theoretisch. Stijging van funding kosten inbegrepen. Andere tussentijdse renteaanpassingen roepen sowieso onmiddellijke verontwaardiging op. Geen onaangename en onverwachte verrassingen dus. Dat vertaalt zich niet alleen naar productkenmerken, maar vooral ook naar een integere advieshouding. Je zou het zelf moeten willen hebben. In deze zin is het verdienmodel vooral een mentaliteitskwestie, een mind set, van waarde en echtheid. Daarnaast moet het voor de klant volkomen helder zijn wat hij koopt. Deze helderheid is iets anders dan uitputtend 12 13

8 "Kennis, daar heeft de klant behoefte aan." Tijdens het Turner Seminar op 19 september jl. vertelde Kilian Wawoe hoe de omslag in de manier van verdienen in de financiële dienstverlening ook zijn weerslag zal hebben op de manier van selecteren en aansturen van mensen. Hij begint ermee dat Performance het resultaat is van Motivation keer Competence. Wawoe legt uit dat er traditioneel veel aandacht uitgaat naar de motivatie van mensen en hun uiteindelijke performance. Daar worden werknemers op aangesproken en beloond. Maar omdat financiële producten vaak complex zijn, heeft de eindklant vooral behoefte aan kennis. Wawoe: Wat de huidige dienstverlening nodig heeft zijn vooral competente mensen, met veel kennis, competence. Daar moet dan ook op gestuurd worden. Daar komt bij dat er een groot verschil zit in wat managers vinden van hun medewerkers en wat ze belonen. Dit komt doordat managers in de financiële wereld hun personeel moeten afrekenen op aan het begin van het jaar gestelde targets. Dat werkt verkeerd gedrag in de hand. Hoe ga je om met een asociale collega, die de hoogste omzet realiseert? Volgens Wawoe is financiële dienstverlening voor de eindklant noodzaak en geen genoegen. De klant zit dan ook niet zozeer 'Performance' is het resultaat van 'Motivation' keer 'Competence'. te wachten op een persoonlijke ontmoeting, maar veel meer op expertise in bank-, verzekerings- en pensioengerelateerde zaken. Kilian W. Wawoe, eigenaar Wawoe Consult willen zijn in transparantie. Voors en tegens en alternatieven dienen de revue te passeren tijdens de verkoop en bij veranderingen in de persoonlijke situatie van de klant, maar met een behapbare hoeveelheid aan informatie en op een uitnodigende wijze gepresenteerd. Hierover is al teveel gezegd de afgelopen jaren, maar blijft een ware worsteling in de praktijk. Op alle niveaus (zie kader: transparantie-paradox). 2. Belangen tussen klant, aandeelhouder en medewerker zijn in evenwicht Het tweede uitgangspunt waar een robuust verdienmodel aan moet voldoen is evenwicht tussen de belangen van aandeelhouder, klant en medewerker. We behandelen hier kort het ouderwetse zwaargewicht van het aandeelhoudersbelang. Redelijkheid is daarbij het sleutelwoord. Maximale aandeelhouderswaarde is niet te combineren met voldoende aandacht voor de belangen van klant en medewerkers. In een coöperatieve organisatievorm vallen de belangen van de aandeelhouders/leden samen met die van de klanten. Want de leden zijn de EVENWICHT Aandeelhoudersbelang Klantbelang Medewerkersbelang Figuur 3: belangenevenwicht tussen stakeholders, Turner 2011 klanten. Dat werkt. Toch is een coöperatieve vorm niet de enige werkbare vorm, ook voor de toekomst niet. Ook met echte aandeelhouders kan er evenwicht zijn tussen de drie belangen groepen. Triodos is hiervan een voorbeeld. (Particuliere) aandeelhouders worden niet de volgende double digit growth beloofd maar een rendement van rond de 4%. Dat is vanuit de organisatie goed te doen en geeft de ruimte om in voldoende mate ook te kiezen voor klant- en medewerkersbelangen. En het werkt, gewenst kapitaal is / wordt aangetrokken. Beursgenoteerde organisaties hebben het wat belangenevenwicht betreft het lastigst. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe dichter op de aandeelhouder, hoe pijnlijker de spagaat. Het vraagt hoog in de organisatie moed en weerbaarheid om verwachtingen (terug) te managen naar wat haalbaar en redelijk is en de druk van (institutionele) aandeelhouders te weerstaan. Hiervoor ligt de basis in de persoonlijke integriteit van de bestuurder en net zo zeer van de raad van commissarissen. Waar ga ik in mee en waar ligt voor mij de grens? 3. Manier van afrekenen sluit logisch aan bij verdienmodel De klant wil alleen afrekenen voor werkelijk geleverde waarde. Het moet voor de klant transparant zijn welk product of welke dienst geleverd wordt en tegen welke kosten. De manier van afrekenen, het betaalmodel, is een cruciaal onderdeel van het verdienmodel. Hier ligt namelijk een direct verband naar de liquiditeit (en vermogensopbouw) van de organisatie. Er zijn verschillende vormen van afrekenen op basis van werkelijk geleverde waarde, we noemen de twee hoofdvormen: 14 15

9 "De klant verdient solidariteit van haar verzekeraar." Edzo Doeve gaf tijdens het Turner Seminar van 19 september 2011 zijn visie op klantbelang. Sinds de oprichting van de coöperatie in de dertiger jaren van de vorige eeuw streeft 'Draagt Elkanders Lasten' ernaar om het maatschappelijk welzijn van haar leden zo goed mogelijk te behartigen. De klant verdient solidariteit zegt Edzo Doeve daarover. Tot zijn ongenoegen ziet Doeve tegenwoordig diverse branchegenoten klanten behandelen op een wijze die daar niet bij past. De zogenaamde closed books, portefeuilles die aan derden worden doorverkocht door verzekeraars, zijn hem een doorn in het oog. De lange termijn dient veel meer de leidraad te zijn en daarbij moet je je niet door embedded value berekeningen en market value analyses laten afleiden. Wij gaan verplichtingen aan voor het leven en tot daarna, wanneer onze klant is overleden. Dat doen we met zorg, want die zorg is aan ons toevertrouwd en dat mogen wij nooit beschamen. De kern is simpel, zo zegt Doeve Alle klanten hebben bij ons dezelfde productvoorwaarden. En als die ten gunste van de verzekeraar veranderen, dan delen alle klanten op dezelfde basis mee in dat voordeel. Wanneer een collectieve Wij gaan verplichtingen aan voor het leven en tot daarna, wanneer onze klant is overleden. aanpassing van premie of voorwaarden nodig is, dan voert DELA die door op basis van de en-bloc clausule. Een clausule die door velen negatief wordt beoordeeld, maar juist heel sterk binnen het collectiviteitsdenken past volgens Doeve. De en-bloc clausule is essentieel voor een verzekeraar met lange termijn verplichtingen, daarmee bouw je juist solidariteit in en voorkom dat je allerlei verschillende portefeuilles hebt. DELA is volgens Doeve ook altijd een voorstander van meer transparantie in de verzekeringsbranche. En daarom is DELA ook voorstander van een strengere wetgeving voor de transparantie van uitvaartverzekeringen. DELA confirmeert zich daarom ook aan het Besluit Gedragstoezicht Financiële Ondernemingen 2, die strengere eisen aan de duidelijkheid van een verzekering stelt. Ondanks dat deze regelgeving niet geldt voor overlijdensrisicoverzekeringen. Wij vervullen een voortrekkersrol en zijn bereid om die te vervullen aldus Doeve. Het is daarom jammer dat er door sommigen onterecht met dedain wordt neergekeken op onze branche en dienstverlening. Edzo Doeve, algemeen directeur DELA Fee voor advies transactie-inkomsten Het meest directe verband dat er wordt gelegd tussen werkelijk geleverde waarde en betaling door de consument wordt zichtbaar in de overgang van provisie naar fee in het intermediaire kanaal. In oktober 2011 maakt SNS bank bekend al in 2012 een productonafhankelijke vaste fee te hanteren. 2950,- voor een hypotheekadvies, 125,- per uur. Zeg het maar consument, vind je het advies het geld waard of niet? Een zeer duidelijke en ook principiële betalingssystematiek. Bedrijfseconomisch is de consequentie van deze betalingssystematiek dat er transacties nodig zijn om inkomsten te genereren. Tussentijds onderhoud levert geen directe inkomsten op en geldt dus al snel als kostenpost. Vanuit dit oogpunt zal er met dit model sneller worden gestuurd op een maximum aan transacties en een minimum aan los onderhoud. Abonnement als alternatief terugkomende inkomsten Een alternatieve vorm van betalen in plaats van of naast bovengenoemde, is een abonnementsvorm. De klant betaalt voor financieel advies en ontzorging voor een langere periode. Per periode betaalt hij / zij een abonnementsfee. Daarmee is de relatie tussen geleverde waarde en afrekening door de consument minder direct, maar het zorgt ook voor een afvlakking van incidentele hoge lasten voor de klant. Vanuit bedrijfseconomisch oogpunt is het goed dat er een vaste stroom aan inkomsten is. Omdat de opbrengsten niet direct transactiegerelateerd zijn, is er meer ruimte voor onderhoud en is het makkelijker om de geldstromen te beheersen. Los van de manier van afrekenen, wordt steeds belangrijker om ook de meerwaarde van hygiëne / basisdienstverlening expliciet te maken. Te vaak zijn additionele diensten impliciet inbegrepen in de prijs, waardoor de kosten van die diensten onvoldoende zichtbaar zijn voor de klant. Een voorbeeld: Nederlandse retailbanken zitten al jaren in de knel met het betalingsverkeer. In het buitenland betalen klanten fors voor het betalingsverkeer, maar in Nederland is het onderdeel van de particuliere betaalrekening, die vrijwel gratis is. Oorzaak is dat in het verleden de expliciete toegevoegde waarde van het betalingsverkeer onvoldoende duidelijk gemaakt is, waardoor de Nederlander nu niet bereid is ervoor te betalen. Het expliciteren van de ondersteunende dienstverlening is de eerste stap in het afrekenen op basis van werkelijk geleverde waarde. 4. Digitale vernieuwing is voldoende aanwezig in distributiekeuzes Ongeacht de proposities of het verdienmodel, zullen financiële dienstverleners moeten investeren in mobile services. Zeker in de aankoopfases van oriëntatie en nazorg, maar ook in een steeds grotere mate tijdens de transactiefase en het betalingsverkeer nemen de digitale toepassingen een vlucht. Vrijwel iedere dienstverlener bevestigt deze ontwikkeling, maar de beschikbare aandacht en budgetten zijn hiervoor relatief beperkt. Nu niet investeren in e-services, betekent de boot missen op middellange termijn. De redenen hiervan zijn: 1. Klant zoekt steeds meer het gemak van selfservice De klant doet steeds meer zelf, online. Al sinds 2000 stijgt het percentage online aankopen, jaar na jaar. Het totaal aantal bestellingen in de 16 17

10 eerste helft van 2011 bedraagt alweer 13% meer dan dezelfde periode vorig jaar (Multichannel Monitor, 2011). Ook binnen de financiële dienstverlening gaat deze ontwikkeling snel en dreigt traditionele kanalen buiten spel te zetten. Vooral op het gebied van betalingen zijn er steeds meer apps beschikbaar die reguliere maar ook peer-to-peer transacties faciliteren. Al veel langer worden eenvoudige producten in toenemende mate online afgesloten. Denk aan schadeverzekeringen of consumentenkredieten. 2. Klant vraagt om beschikbaarheid any time, any place Door het internet is e-commerce een belangrijke rol gaan spelen in leadgeneratie via Google Adwords (en dergelijken), affiliate partijen, e-bannering en e-market places. Daar komt de komende jaren bij dat klanten in de fysieke winkel, hun eigen internet meenemen, voor de koop zich nog even informeren over de alternatieven en aanbiedingen, tijdens de koop de aankoopfinanciering per mobile app organiseren en met een e-wallet de betaling verrichten. Dit betekent letterlijk beschikbaar zijn voor de klant any time, any place. 3. Betreden van nieuwe markten wordt veel eenvoudiger Het mobile kanaal zal in haar prestaties de huidige financiële infrastructuur op termijn overtreffen. Het is goedkoper en maakt innovatieve partnerships en de bewerking van nieuwe markten veel beter mogelijk. Omslag van oud naar nieuw in drie stappen Een verdienmodel zal alleen werken als er een doorvertaling plaatsvindt naar de inrichting van de organisatie. Doorvertaling naar marketing, productmanagement en organisatie-inrichting is noodzakelijk. Net als de inschatting van de impact van de keuzes op het business volume. De kans is groot dat er pijn gepakt moet worden, dat de omzet en winst voor een periode terugzakken. Dat vraagt moed om het toch te doen. Noblesse oblige. GELDVOORELKAAR.NL Een platform waar mensen via crowdfunding hun financieringsaanvraag ingevuld kunnen krijgen Via geldvoorelkaar.nl kunnen aanvragers de hoogte van de lening en de te betalen rente en looptijd zelf aangeven. Investeerders kunnen vervolgens op de aanvragen inschrijven. Hierdoor ontstaat een nieuwe markt waarbij goedkoper lenen en beter investeren via marktwerking tot stand kan komen. Geldvoorelkaar.nl is het enige in Nederland actieve platform wat niet alleen bemiddelt in kredieten voor ondernemingen, maar ook voor particulieren, verenigingen en stichtingen. Geldvoorelkaar.nl biedt crowdfunding aan voor iedereen die daarin geïnteresseerd is, maar staat wel voor een verantwoorde financiering. Elke aanvraag voor een lening zal dan ook geverifieerd worden. Voorbeeld van innovatie 2: Crowdfunding Wij onderscheiden drie stappen om de omslag te maken van oude verdienmodellen naar nieuwe verdienmodellen. In deze reader gaan we met name in op stap 3, de feitelijke omslag in manieren van verdienen. 1. Maak bestaansrecht klip-en-klaar Why should anyone care is de eerste vraag die een dienstverlener moet kunnen beantwoorden. Wat is het bestaansrecht van de organisatie? En waarin onderscheidt de organisatie zich van de concurrenten? Nu en in de toekomst. Definieer een visie die bindt, inspireert en uitdaagt en waarbij kernkwaliteiten en kernwaarden (ingrediënten van onderscheidend vermogen) duidelijk geformuleerd zijn. Besturing & Structuur Mens & Cultuur Visie ICT & Middelen Bedrijfsproces Kennis Kernkwaliteiten en kernwaarden Figuur 4: het Turner bedrijfmodel 18 19

11 Hernieuwde klantfocus Winst-maximalisatie Integriteit als basis Figuur 5: stapsgewijs groeien naar duurzame dienstverlening, Turner 2011 Duurzame dienstverlening Besturing en structuur Meten & sturen alleen op die punten die het verschil maken Verantwoordelijkheid laag in organisatie beleggen Vakmanschap centraal Mens en cultuur Kaf van het koren scheiden Intentie als aanvulling op competentie Doen wat deugt, ook als het moeilijk is ICT en middelen ICT als ondersteuning in plaats van alles bepalend Werkomgeving gericht op optimaal functioneren medewerkers Product en propositie Propositie vanuit behoefte, niet vanuit push Product vanuit motief klant te ontzorgen Bedrijfsprocessen Van transactie naar relatie Ondersteunend aan interactie tussen medewerker en klant i.p.v. andersom een hoge marge door een klantgerichte dienst met minder verdiensten per transactie? Hoe radicaler de omslag wordt gemaakt, hoe eerder de klant de vernieuwing bemerkt bij de betreffende dienstverlener, maar ook hoe groter het risico. Dit noemen wij: unplug before you plug. Het is de manier om oude producten radicaal te vervangen door nieuwe. Het aanbod geldt dan niet alleen voor de nieuwe klanten, maar ook voor de bestaande. Met de introductie van de nieuwe producten wordt er gelijk een grote schoonmaak gehouden en wordt de productportfolio vernieuwd (en gestandaardiseerd). Hetzelfde kan gelden voor veranderingen in prijszetting, keuzes in distributiekanalen, etc. Het klantbelang staat centraal bij deze methode, die veelal (mits goed gecommuniceerd) beloond zal worden met een hoge(re) klantloyaliteit. De keerzijde van de methode is dat de (oude) verdiensten op korte termijn scherp terug zullen lopen. Dat moet dan wel door aandeelhouders geaccepteerd en door de organisatie opgevangen worden. Vanuit recovery trajecten weten we dat een te radicale omslag in product/markt veranderingen, leidt tot moeilijke situaties. In de regel is een cash cow nodig om een question mark volwassen te laten worden. Een alternatief dat zorgt voor een zachtere landing, maar die langer duurt en waarbij het voordeel voor de klantportefeuille pas later komt is fade in, fade out. De nieuwe en oude manier van werken en verdienen lopen enige tijd parallel. Dit geeft de organisatie de mogelijkheid om te leren van de vernieuwing en daarop bij te sturen, zonder dat de oude verdiensten te snel wegvallen. Pas als de situatie het toelaat wordt de oude manier van verdienen (langzaam) stopgezet en neemt het nieuwe verdienmodel het over. Hier zit de spanning in het op tijd klaar zijn, gezien de marktverwachtingen en het ondernemerschap van de concurrent. Als liquiditeit kritisch is, is dit de variant waarvoor gekozen dient te worden. Simpelweg om de continuïteit van de organisatie cq. de business unit te borgen. 2. Definieer strategie en vertaal deze naar proposities en organisatorische consequenties Formuleer de strategie, de wijze waarop er precies van de huidige naar de nieuwe situatie wordt gegaan. Let op: de grootste valkuil is dat de strategie wordt geformuleerd en vervolgens iedereen weer de dagelijkse routine oppakt. Vertaal de strategie daarom direct in klantgerichte proposities (= samenhangende marketingmix per product/markt combinatie) en organisatorische consequenties. Maak niet alleen duidelijk wat er gaat veranderen, maar ook hoe en wanneer dat gaat gebeuren. 3. Unplug before you plug of fade-in, fade-out? Met de omslag van oud naar nieuw is misschien wel de meest prangende vraag: hoe gaan we over op een nieuw verdienmodel en bijbehorend afrekenmodel? Hoe maken we de omslag van verdienen aan sales naar verdienen aan service. Hoe gaan we over van provisie naar fee? Hoe vervangen we een niet-transparant product met De schadehulp app van Interpolis De gebruiker van de Interpolis Schadehulp app kan na een autoschade direct noodhulpdiensten oproepen en kan op basis van zijn locatie schadediensten binnen de app aanspreken. Vervolgens kan de gebruiker het digitale schadeformulier invullen, foto's bijvoegen en naar Interpolis sturen. De GPS op de telefoon vult automatisch de locatie aan. Geen papieren formulieren, uitzoeken waar je precies bent of het telefoonnummer van een schadebedrijf zien te vinden. Voorbeeld van innovatie 3: Schadehulp app 20 21

12 Tenslotte: benut talent in tijden van verandering In meer algemene zin, zien wij in de praktijk bij complexe en grote veranderingen een vooral technische, instrumentele werkwijze, waarbij de medewerkers als resources worden meegenomen. Dit levert zelden blijvende verbetering op. Ook nu gaat het om meer dan veranderen van provisie naar fee of vernieuwing van het productportfolio. Het veranderen van de benodigde cultuur, van sales naar service, is een enorme hobbel. Ongeacht de manier van omslaan is het daarom belangrijk het werk niet te beperken tot directie, managers en interne of externe verander clubs. Juist niet. Equipeer Het Duitse Friendsurance medewerkers om mee te werken. Daar zit het DNA van uw organisatie. Zij blijven de basis van de proposities die u uw klant biedt. Ongeacht de mate van automatisering en self service door de klant. Ook bij low cost proposties blijft klantcontact noodzakelijk en wordt uiteindelijk daarin de perceptie voor de klant het meest gevormd. Door medewerkers te betrekken tijdens grote veranderingen, komt de toekomst voorbij de deuren van de bestuurskamers. Alleen zo wordt een nieuwe manier van doen en verdienen écht gerealiseerd en met nieuwe energie geleverd! Peer-to-Peer concept in verzekeringsland Onlangs werd in Duitsland Friendsurance gelanceerd. Friendsurance is een peer-to-peer verzekeringsconcept en daarmee het eerste peer-to-peer initiatief in verzekeringsland. Via Friendsurance kan je vrienden of andere relaties vragen een deel van een risico te dragen. Via Friendsurance kan je momenteel een aansprakelijkheids-, inboedel-, rechtsbijstand- en fietsverzekering afsluiten. Je deelt het risico over en weer. Als jou iets overkomt, krijg je geld van je vrienden. Als een vriend iets overkomt, moet je een bedrag betalen aan je vriend. Je kan het concept van Friendsurance ook koppelen aan echte verzekeringen, waarbij je uit meerdere verzekeringssoorten kunt kiezen. Je betaalt voor een gewone verzekering een premie, maar als je vrienden bijdragen in het risico, krijg je aan het eind van het jaar een bonus van de verzekeraar. De verzekeraar loopt immers minder risico. De transparantieparadox vraagt om begrip In de afgelopen jaren is door velen beweerd dat transparantie het sleutelwoord in financiële dienstverlening is. Immers, consumenten zagen in de jaren 90 door de bomen het bos niet meer en kochten financiële producten en diensten waarvan ze niet wisten hoe die in elkaar zaten. Klanten hadden geen idee van de productkenmerken, laat staan van de kosten die in het product verweven zaten. Het gevolg was dat, na tegenvallende rendementen, een storm van kritiek losbarstte. Met transparantere producten en diensten zou dat allemaal worden opgelost. Wanneer de informatievoorziening volledig transparant zou zijn, zouden consumenten precies weten waar ze aan toe waren en iedereen leefde nog lang en gelukkig. Het streven was nobel. De resultaten zijn echter mager. De oorzaak daarvan is dat het transparantie-ideaal heeft geleid tot een stormvloed aan wet- en regelgeving. De banken en verzekeraars hebben, onder druk van de sterke publieke opinie, getracht dit alles zo nauwgezet Figuur 6: de complexiteit van transparantie, Turner 2011 mogelijk na te leven. Dat heeft ertoe geleid dat klanten worden bediend met offertes die bestaan uit tientallen pagina s met onbegrijpelijke tekst en disclaimers. Aanbieders worden geregeerd door angst, klanten door onwetendheid en onbegrip. De transparantie-paradox is tragisch: Het is nu wel transparant, maar mogelijk nog onduidelijker dan voorheen. Bovendien heeft de implementatie van wet- en regelgeving de kosten van banken en verzekeraars sterk opgedreven. Het lijkt noodzakelijk om de drang naar transparantie te doorbreken en te pleiten voor begrip. Begrip in combinatie met vertrouwen zorgt ervoor dat klanten weer een relatie aangaan met hun bank of verzekeraar. Dat vraagt van beide kanten inlevingsvermogen. En vooral van de kant van de wetgever en toezichthouders. De kaders en richtlijnen zijn niet meer functioneel en worden door alle betrokkenen ervaren als een knellend korset. Het is aan de wetgever en toezichthouders om dit te doorbreken. Voorbeeld van innovatie 4: Peer-to-Peer 22 23

13 Turner, strategie-implementatie. Écht in resultaat. Turner is specialist in strategie-implementatie. Wij realiseren business cases met hoofd en hart. Onze missie is het verbeteren van prestaties van organisaties en de mensen die er werken. Onze visie is dat resultaat voor alle stakeholders alleen duurzaam is door de combinatie van inhoudelijke vernieuwing ( blauw, ratio, hoofd ) en impactvol verandermanagement ( rood, emotie, hart ). De doorbraak ontstaat door eigenaarschap en slimme maar werkende oplossingen. Turner stopt niet bij de analyse en het rapport. Écht in resultaat. Turner Arnhemseweg GK Leusden Tel.:

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken Van belang Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken De som der delen De uitdagingen van de sector Door de NVB Van belang De nieuwe realiteit In Nederland zijn ruim tachtig Nederlandse en buitenlandse

Nadere informatie

UW BEDRIJF FINANCIEREN

UW BEDRIJF FINANCIEREN UW BEDRIJF FINANCIEREN BEDRIJFSFINANCIERING Zonder financiering kan een onderneming niet bestaan. Of het nu gaat om de omvang van het eigen vermogen of de ontwikkeling van uw werkkapitaal: de wijze waarop

Nadere informatie

DEMO en Financiële dienstverlening

DEMO en Financiële dienstverlening DEMO en Financiële dienstverlening Richard Schoones 28-9-2012 1 Wie ben ik? Ruim 30 jaar actief binnen Financiële dienstverlening Ondernemer Als zelfstandig intermediair & gevolmachtigde Directie van Lanschot

Nadere informatie

Vereniging van Vermogensbeheerders & - Adviseurs. 23 september 2014. Alex Poel. Beleggingsbeleid

Vereniging van Vermogensbeheerders & - Adviseurs. 23 september 2014. Alex Poel. Beleggingsbeleid Vereniging van Vermogensbeheerders & - Adviseurs 23 september 2014 Alex Poel Beleggingsbeleid 1 Achtergrond 2 Dienstverleningsproces 3 Beleggingsbeleid 4 VBA Discussion Paper 5 Kanttekeningen discussion

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Meer klantwaarde en minder claimrisico door actief risicomanagement

Meer klantwaarde en minder claimrisico door actief risicomanagement Meer klantwaarde en minder claimrisico door actief risicomanagement Inhoud Introductie Marktontwikkelingen Nederland en buitenland Risico s definiëren, signaleren en communiceren Risicomanagement en toegevoegde

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

De zorgverzekeraar en de ROS. Masterclass zorg op de juiste plaats Bijeenkomst ROSSEN op 4 oktober 2012

De zorgverzekeraar en de ROS. Masterclass zorg op de juiste plaats Bijeenkomst ROSSEN op 4 oktober 2012 De zorgverzekeraar en de ROS Masterclass zorg op de juiste plaats Bijeenkomst ROSSEN op 4 oktober 2012 Agenda De verzekeraar neemt een risico van je over dat jezelf niet kan dragen De zorgverzekeraar is

Nadere informatie

TOELICHTING OP ONZE DIENSTVERLENING (COMPLEXE PRODUCTEN)

TOELICHTING OP ONZE DIENSTVERLENING (COMPLEXE PRODUCTEN) TOELICHTING OP ONZE DIENSTVERLENING (COMPLEXE PRODUCTEN) Inhoudsopgave: Wat Bielderman Koetsier voor u kan betekenen.... 2 Hoe worden wij betaald?... 4 Wat verwachten wij van u... 5 Datum: 01-01-2015,

Nadere informatie

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer?

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? De Week van de Ondernemer doet het gehele jaar onderzoek naar de belangrijkste uitdagingen van ondernemers. We presenteren hierbij de belangrijkste uitkomsten.

Nadere informatie

FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht)

FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) Aanvrager Organisatie Overige initiatiefnemers Naam Contactpersoon Telefoon E-mail 1 Naam business case Klantsegment DAGBESTEDING CATEGORIE LICHT Cliënten

Nadere informatie

Delta Lloyd Groep. Duurzaam ondernemen bij Delta Lloyd Groep. Nyenrode Business Universiteit, 28 mei 2010

Delta Lloyd Groep. Duurzaam ondernemen bij Delta Lloyd Groep. Nyenrode Business Universiteit, 28 mei 2010 Delta Lloyd Groep Duurzaam ondernemen bij Delta Lloyd Groep Nyenrode Business Universiteit, 28 mei 2010 Aanwezige leden van de Raad van Bestuur Niek Hoek CEO Emiel Roozen CFO Voorzitter van de Raad van

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock

21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock Presentatie Achmea Relatiegegevensbeheer tbv Platform Klantgericht Ondernemen 21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock Achmea doelstelling Meest vertrouwde verzekeraar (gewaagd doel) Bestaande verbeterplannen

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

AnyLife 2011. Pensioenmodel van de toekomst o.b.v. PPI

AnyLife 2011. Pensioenmodel van de toekomst o.b.v. PPI Pensioenmodel van de toekomst o.b.v. PPI Consolidatie heeft de pensioenmarkt overzichtelijk gemaakt slide 2 3 maar de PPI is aanleiding voor veel nieuwe toetreders. Soort Joint Venture pensioenuitvoerder

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Energie van ons allemaal

Energie van ons allemaal VNO-NCW Themabijeenkomst Energietransitie Michael Fraats Trianel Energie B.V. 28 November 2011 1 Energie van ons allemaal 30-11-2011 2 Energie van ons allemaal is de essentie van Trianel Energie: Gericht

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Titeldia Ondertitel Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Onderzoeksvraag Hoe moet een Real Estate Investment Manager zich - gegeven de veranderende

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates HET BLOEMMODEL Peter van Leeuwen Directeur Instellingen Mid Corporates MID CORPORATES Doelgroep Bedrijven met omzet > 5 en < 250 miljoen of > 50 werknemers Instellingen uit gezondheidszorg of Public Sector

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Een advies kan niet los gezien worden van uw gehele financiële situatie. UW FINANCIEEL PLAN

Een advies kan niet los gezien worden van uw gehele financiële situatie. UW FINANCIEEL PLAN Een advies kan niet los gezien worden van uw gehele financiële situatie. (Pre) Pensioen Sparen en beleggen Zorg, inkomen en ontslag Echtscheiding UW FINANCIEEL PLAN Hypotheek en leningen Huwelijkse voorwaarden

Nadere informatie

Customer Experience Management

Customer Experience Management Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven

Nadere informatie

Masterclass Verdienmodellen 23 januari 2012

Masterclass Verdienmodellen 23 januari 2012 Masterclass Verdienmodellen 23 januari 2012 Masterclass verdienmodellen Bewustzijn creëren Provisie, uurtarief, abonnement, vaste fee Transparantie: actief of passief Welke vorm past bij u Gerelateerd

Nadere informatie

The Future: what s in it for us!

The Future: what s in it for us! The Future: what s in it for us! Tim Rook Marketing Republic! 16 juni 2010 Persoonlijke introductie: Chief Inspiration Officer: Marketing Republic! Ruim 20 jaar ervaring in Channel Marketing & Communicatie:

Nadere informatie

DIENSTVERLENINGSDOCUMENT

DIENSTVERLENINGSDOCUMENT DIENSTVERLENINGSDOCUMENT U overweegt een beroep te doen op de dienstverlening van ons kantoor. In dit Dienstverleningsdocument vindt u informatie over ons kantoor, onze dienstverlening, onze werkwijze

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

Inleiding. WFT Dienstenwijzer. Ons kantoor

Inleiding. WFT Dienstenwijzer. Ons kantoor Dienstenwijzer Inleiding Onze bedrijfstak en de overheid hechten veel waarde aan goede voorlichting over onze dienstverlening, werkwijze en beloning. Op de activiteiten van ons kantoor is de Wet op het

Nadere informatie

Informatie over veranderde werkwijze door veranderde wetgeving..

Informatie over veranderde werkwijze door veranderde wetgeving.. Informatie over veranderde werkwijze door veranderde wetgeving.. Ons kantoor behartigt uw belangen op het gebied van financiële diensten. Dat kunnen schade- of levensverzekeringen zijn. Maar ook uw hypotheek,

Nadere informatie

DIENSTENWIJZER versie 2015.11

DIENSTENWIJZER versie 2015.11 DIENSTENWIJZER versie 2015.11 Dit document wordt u aangeboden door Van Ekeren financieel advies BV. Wij willen ons graag aan u voorstellen en u informeren over onze werkwijze. Als u besluit van onze dienstverlening

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Wie zijn wij? Ons kantoor behartigt uw belangen op het gebied van financiële diensten.

Wie zijn wij? Ons kantoor behartigt uw belangen op het gebied van financiële diensten. Ons kantoor is gespecialiseerd in financiële diensten. In onze werkwijze staat u als klant centraal. Uw persoonlijke situatie en uw persoonlijke wensen zijn onze leidraad. Graag willen wij u laten zien

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie

De redactie zette de vijf service providers die

De redactie zette de vijf service providers die SERVICE PROVIDERS rondetafel service ProviDing Dient kwaliteit advies Service providers dragen bij aan een hoge kwaliteit van financieel advies. Ze noemen het heel belangrijk ervoor te zorgen dat beleidsmakers

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Dienstenwijzer/ Dienstverleningsdocument

Dienstenwijzer/ Dienstverleningsdocument Dienstenwijzer/ Dienstverleningsdocument Rijnmond Hypotheekwijzer BV Telefoon: 0102460000 Uw adviseur: Email adres: Ton Onder de Linden tonderdelinden@hypotheekwijzer.com Wat kunt u van de Hypotheekwijzer

Nadere informatie

Dienstverleningsdocument (DVD) Bloemendal Assurantiën BV

Dienstverleningsdocument (DVD) Bloemendal Assurantiën BV Dienstverleningsdocument (DVD) Bloemendal Assurantiën BV 2013 DIENSTVERLENINGSDOCUMENT BLOEMENDAL ASSURANTIËN (DVD) U bent zich momenteel aan het oriënteren op de markt voor financiële dienstverlening.

Nadere informatie

freight is our trade www.neele.nl Nederlands

freight is our trade www.neele.nl Nederlands freight is our trade www.neele.nl Nederlands Full service logistieke dienstverlening Neele Logistics ontzorgt uw complete logistiek. Of u nu een vervoerder zoekt die goed de weg weet in Europa of een partij

Nadere informatie

Uitvaartverzekeringen

Uitvaartverzekeringen Uitvaartverzekeringen De zin van de uitvaartverzekering Overlijden heeft een enorme impact op de nabestaanden. Daarom kiezen heel veel mensen ervoor om het hun nabestaanden zo gemakkelijk mogelijk te maken.

Nadere informatie

BERNARDO WALTA EN JIM STOLZE INNOVATIE IN ADVIES

BERNARDO WALTA EN JIM STOLZE INNOVATIE IN ADVIES BERNARDO WALTA EN JIM STOLZE INNOVATIE IN ADVIES ONTWIKKELINGEN IN DE ZAKELIJKE MARKT VOOR FINANCIEEL ADVIES 1. Onafhankelijk advieskanaal blijft dominante afsluitkanaal 2. Online afsluiten licht in opkomst,

Nadere informatie

Dienstenwijzer Dienstverleningsdocument

Dienstenwijzer Dienstverleningsdocument Dienstenwijzer Dienstverleningsdocument Fidé Hypotheken & Verzekeringen Kuukven 17 5991 NK Baarlo info@fide.nu 06-10314515 Geachteklant, Wij willen ons graag voor stellen en u informeren over onze werkwijze.

Nadere informatie

Dienstverleningswijzer/document

Dienstverleningswijzer/document Dienstverleningswijzer/document Brabantsestraat 16 3074 RS Rotterdam Tel: 010-7370850 Fax: 085-8786211 info@imkanverzekeringen.nl Ons kantoor is gespecialiseerd in financiële dienstverlening. Graag willen

Nadere informatie

DIENSTVERLENINGSDOCUMENT PARTICULIERE RELATIES

DIENSTVERLENINGSDOCUMENT PARTICULIERE RELATIES DIENSTVERLENINGSDOCUMENT PARTICULIERE RELATIES Statutaire naam : Muller Dame Assurantiën B.V. Handelsnaam kantoor : Muller Dame Assurantiën B.V. Kantooradres : Kijckerweg 105 Postcode en vestigingsplaats

Nadere informatie

Dienstverleningsdocument ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Dienstverleningsdocument --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Dienstverleningsdocument --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Ons kantoor is gespecialiseerd in financiële diensten.

Nadere informatie

Dienstenwijzer Bloemendal Assurantiën BV

Dienstenwijzer Bloemendal Assurantiën BV Dienstenwijzer Bloemendal Assurantiën BV 2014 DIENSTENWIJZER BLOEMENDAL ASSURANTIËN (DVD) U bent zich momenteel aan het oriënteren op de markt voor financiële dienstverlening. Om inzicht te krijgen in

Nadere informatie

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Aanvullende Zorgverzekeringen

Uitkomsten onderzoek Aanvullende Zorgverzekeringen Uitkomsten onderzoek Aanvullende Zorgverzekeringen Publicatie datum: 12 november 2015 Autoriteit Financiële Markten De AFM maakt zich sterk voor eerlijke en transparante financiële markten. Als onafhankelijke

Nadere informatie

DIENSTENWIJZER. Wie zijn wij?

DIENSTENWIJZER. Wie zijn wij? DIENSTENWIJZER U overweegt een beroep te doen op de dienstverlening van ons kantoor. In deze Dienstenwijzer vindt u informatie over ons kantoor, onze dienstverlening, onze werkwijze en de beloning die

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Toekomstvast volmachtmodel vanuit klantbelang

Toekomstvast volmachtmodel vanuit klantbelang Toekomstvast volmachtmodel vanuit klantbelang ACIS- Seminar: Actualiteiten in verzekeringsvolmachten Maartje Verhoog Manager Domein Klantbelang Centraal Agenda 1. Verleden Historie Unieke posige 2. Heden

Nadere informatie

Bijeenkomst FidAZ & Kenac VKG

Bijeenkomst FidAZ & Kenac VKG Bijeenkomst FidAZ & Kenac VKG Kies en je wordt gekozen (Bron: Jan van Setten) Eric-Jan van den Berg Directeur Commercie Niels Herweijer - Marketeer Agenda VKG algemeen Visie toekomst adviseur Digitale

Nadere informatie

Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw

Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw Prof.dr.ir. Marleen Hermans Leerstoel Publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft Managing Partner, Brink Management & Advies mede mogelijk

Nadere informatie

Verzekeren Met advies. Goed om te weten

Verzekeren Met advies. Goed om te weten Verzekeren Met advies Goed om te weten Zoekt u de juiste verzekering, voor uzelf, voor uw bedrijf of voor uw personeel? De ING helpt u daar graag bij. In deze Dienstenwijzer Verzekeren leest u wie wij

Nadere informatie

Vastgoed en vastgoedfinancieringen

Vastgoed en vastgoedfinancieringen Vastgoed en vastgoedfinancieringen Dé strategisch vastgoedpartner voor pensioenfondsen is dé strategisch vastgoedpartner voor pensioenfondsen. Dankzij onze unieke combinatie van pensioenexpertise en vastgoedexpertise

Nadere informatie

Vastgoed en vastgoedfinancieringen

Vastgoed en vastgoedfinancieringen Vastgoed en vastgoedfinancieringen Dé strategisch vastgoedpartner voor pensioenfondsen Syntrus Achmea Real Estate & Finance is dé strategisch vastgoedpartner voor pensioenfondsen. Dankzij onze unieke

Nadere informatie

Beloningsbeleid 4 januari 2012

Beloningsbeleid 4 januari 2012 Beloningsbeleid 4 januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 3 Doel beloningsbeleid 4 Uitgangspunten beloningsbeleid 4 Inschaling en beschrijving beloning 4 Beloningsmodel onderneming 5 Risicobeheersing 5 Beoordeling

Nadere informatie

Partneren met een Cloud broker

Partneren met een Cloud broker Partneren met een Cloud broker Vijf redenen om als reseller te partneren met een Cloud broker Introductie Cloud broker, een term die je tegenwoordig vaak voorbij hoort komen. Maar wat is dat nu precies?

Nadere informatie

VNAB Event: Wet en regelgeving

VNAB Event: Wet en regelgeving VNAB Event: Wet en regelgeving 23 april 2015 Egbert Gerritsen Manager toezicht banken en verzekeraars Onderwerpen Hoe houdt de AFM toezicht en wat betekent dat voor de zakelijke markt? Klantbelang centraal

Nadere informatie

Het beste toekomstperspectief met een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna. The Brown Paper Company

Het beste toekomstperspectief met een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna. The Brown Paper Company Het beste toekomstperspectief met een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna The Brown Paper Company Veel organisaties zijn hun onderscheidende DNA verloren. Organisaties met bestaansrecht

Nadere informatie

Dienstverleningsdocument André van Heugten Verzekeringen

Dienstverleningsdocument André van Heugten Verzekeringen Dienstverleningsdocument André van Heugten Verzekeringen Ons kantoor is gespecialiseerd in financiële dienstverlening. Graag willen wij u laten zien wat onze werkwijze is. In onze werkwijze staat u als

Nadere informatie

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Winst met Waarde In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Erwin Meijboom Je hebt de stap genomen om deze e-paper te downloaden! Ben je startend ondernemer, wil je je startup gaan ontwikkelen,

Nadere informatie

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen!

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! F R I E N D S F reader Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! Als we de berichtgeving van de laatste maanden mogen geloven staat de non food detailhandel voor een herstructureringsslag.

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Inleiding Dit is het dienstverleningsdocument (tevens dienstenwijzer) van Assurantiekantoor All in One

Inleiding Dit is het dienstverleningsdocument (tevens dienstenwijzer) van Assurantiekantoor All in One DIENSTVERLENINGSDOCUMENT/DIENSTENWIJZER Assurantiekantoor All in One VOF Inleiding Dit is het dienstverleningsdocument (tevens dienstenwijzer) van Assurantiekantoor All in One Voorafgaand aan onze dienstverlening

Nadere informatie

Key Performance Indicators gericht op klantbelang (2)

Key Performance Indicators gericht op klantbelang (2) Key Performance Indicators gericht op klantbelang (2) Om daadwerkelijk het klantbelang centraal te stellen, is het nodig dat financiële ondernemingen Key Performance Indicators (KPI s) gericht op het klantbelang

Nadere informatie

Dienstverleningsdocument

Dienstverleningsdocument Deze Dienstenwijzer wordt u aangeboden door: Admicon Hypotheken en Verzekeringen. Wij willen ons graag aan u voorstellen en u informeren over onze werkwijze. Als u besluit van onze dienstverlening gebruik

Nadere informatie

Wieringa Adviesgroep. Dienstenwijzer. Wie zijn wij?

Wieringa Adviesgroep. Dienstenwijzer. Wie zijn wij? Wieringa Adviesgroep Dienstenwijzer Ons kantoor is gespecialiseerd in financiële diensten. Graag willen wij u laten zien wat onze werkwijze is. In onze werkwijze staat u als klant centraal. Uw persoonlijke

Nadere informatie

Wim Peschke Business Consultant 26 maart 2012

Wim Peschke Business Consultant 26 maart 2012 Wim Peschke Business Consultant 26 maart 2012 Beloning en verdienmodel Wat horen en zien we in de markt? We denken na wat we gaan doen Het geeft niet direct veel actie Een nieuw (beloning of verdien) model

Nadere informatie

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan Zeker van je Zaak op het mbo Tijdens Zeker van je Zaak onderzoekt de student in vijf stappen waar zijn passie ligt en hoe hij vanuit die passie een eigen zaak start. Aan het einde van het programma weet

Nadere informatie

Afspraken worden in overleg gepland op werkdagen tussen 10.00 uur en 21.00 uur

Afspraken worden in overleg gepland op werkdagen tussen 10.00 uur en 21.00 uur Dienstenwijzer Mijn kantoor is gespecialiseerd in financiële diensten. Graag wil ik u laten zien hoe mijn werkwijze is. Bij mij staat u als klant centraal. Uw persoonlijke situatie en uw wensen zijn mijn

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Let op! In dit document beschrijven we wat we normaal gesproken doen en wat de gemiddelde prijs is van deze diensten. Deze

Let op! In dit document beschrijven we wat we normaal gesproken doen en wat de gemiddelde prijs is van deze diensten. Deze Dienstverleningsdocument Hypotheekvraag In dit document staat wat wij voor u kunnen doen. En hoeveel dat kost. Andere financiële dienstverleners hebben ook zo n document. Zo kunt u ons vergelijken met

Nadere informatie

De bediening van de nieuwe consument

De bediening van de nieuwe consument IG&H Consulting & Interim Zeist, 17 september 2014 Make strategy work! De bediening van de nieuwe consument AM:INNOSURANCE IG&H de bediening van de nieuwe consument Agenda Trends - DE NIEUWE CONSUMENT

Nadere informatie

Dr. Fred de Jong. Toegankelijkheid van financieel advies en het belang van onafhankelijkheid.

Dr. Fred de Jong. Toegankelijkheid van financieel advies en het belang van onafhankelijkheid. Dr. Fred de Jong Toegankelijkheid van financieel advies en het belang van onafhankelijkheid. www.freddejong.eu @Jongfred Onderzoek, beleid en advies Specialisatie: distributie van financiële producten

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

In dit document staat wat wij voor u kunnen doen. En hoeveel dat kost. Andere financiële dienstverleners

In dit document staat wat wij voor u kunnen doen. En hoeveel dat kost. Andere financiële dienstverleners Hypotheekvraag In dit document staat wat wij voor u kunnen doen. En hoeveel dat kost. Andere financiële dienstverleners hebben ook zo n document. Zo kunt u ons vergelijken met anderen. En kunt u ook onze

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS. Geïntegreerde Operations Support oplossingen

TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS. Geïntegreerde Operations Support oplossingen TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS Geïntegreerde Operations Support oplossingen Geïntegreerde Operations Support voor Telecom, Utilities & Media Als branchespecialist ondersteunt Atos Origin

Nadere informatie

Heeft de klant van de toekomst nog wel behoefte aan financieel advies?

Heeft de klant van de toekomst nog wel behoefte aan financieel advies? Heeft de klant van de toekomst nog wel behoefte aan financieel advies? Het nu gepresenteerde verhaal berust volledig op waargebeurde feiten Elke mogelijke vergelijking met uw eigen markt kan meer zijn

Nadere informatie

Dienstenwijzer. Hypotheek Advies Kantoor is een handelsnaam van Financiën Winkel B.V.

Dienstenwijzer. Hypotheek Advies Kantoor is een handelsnaam van Financiën Winkel B.V. Dienstenwijzer Wie zijn wij? Financiën Winkel B.V. handelt onder de naam Hypotheek Advies Kantoor en is gevestigd te Helmond. Het postadres van de onderneming is Postbus 137, 5730 AC Mierlo. U kunt ons

Nadere informatie

Bijeenkomst Lac Noord / VKG

Bijeenkomst Lac Noord / VKG Bijeenkomst Lac Noord / VKG Kies en je wordt gekozen (Bron: Jan van Setten) Eric-Jan van den Berg Directeur Commercie Niels Herweijer - Marketeer Agenda VKG algemeen Visie toekomst adviseur Digitale communicatie

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

MEMO Crowdfunding Algemeen

MEMO Crowdfunding Algemeen MEMO Crowdfunding Algemeen Introductie Door middel van deze memo willen wij u graag nader informeren over (de mogelijkheden van) crowdfunding. Crowdfunding heeft zich de afgelopen jaren in Nederland ontwikkeld

Nadere informatie

Wim Peschke Business Consultant 15 november 2011

Wim Peschke Business Consultant 15 november 2011 Wim Peschke Business Consultant 15 november 2011 Het beloningsmodel na 2013 Agenda De lijn van Beloning 2011-2013 Opties 2020 Tenslotte CO2 De lijn van Beloning De rode draad Aan het eind van de lijn CO2

Nadere informatie