SC OOP OP MENS EN WERK

Transcriptie

1 13 A F G IF T E K A N T O O R: A N T W E R P E N X E R K E NNING: P SC OOP OP MENS EN WERK DRIEMA ANDELIJKS TIJDSCHRIFT - UITGAVE VAN SD WORX - JA ARGANG 4 - NR.1113 J U N I - J U L I - A U G U S T U S 2006 D O S S IER Internationalisering

2 SC OOP OP MENS EN WERK INHOUD DOSSIER Internationalisering EEN EVOLUTIE DIE NIET MEER TE STOPPEN IS Verantwoordelijke internationalisering SD WORX Clark Taverniers over internationalisering DE SNELLE INTERNATIONALE GROEI VAN TELE ATLAS Respect voor de lokale cultuur blijft essentieel EXPATS EN INTERNATIONALE REKRUTERING De start van Grand Casino Brussels DE INTERNATIONALISERINGSSTRATEGIE VAN PUNCH INTERNATIONAL De klant niet volgen naar lagelonenlanden is voor ons geen optie VOOR MIJ IS GLOBALISERING EEN WELDAAD Schrijver en Belgisch ambassadeur in Jamaica Herman Portocarero over werken en leven in steeds andere culturen OOST WEST Wat betekent internationalisering in New York in China? PERSOON IN DE KIJKER 10 stellingen rond mens en werk volgens Bart Brusseleers INTERVIEW EUROPARLEMENTSLID ANNE VAN LANCKER Open de voordeur voor EU-werknemers en sluit de achterpoorten voor fraudeurs ZIN EN ONZIN Pro s en contra s van de BlackBerry: altijd en overal bereikbaar TERUGBLIK Gilbert Van Laethem, HR-manager van het jaar 1998 WERK EN LEVEN Alain Gerlache, directeur-generaal televisie RTBF Misschien is het tijd om het wat rustiger aan te doen SOCIAAL-JURIDISCHE BIJLAGE 44 - THEMA Expats - impats: met welke wetgeving moet een werkgever rekening houden? 49 - NADER BEKEKEN Tussen twee vuren: HR-manager in een internationaal bedrijf 54 - DE KRITISCHE KIJK VAN Koen Magerman 56 - TOEGELICHT Zijn onze Belgische grenzen nu open voor de buitenlandse werknemers?

3 edito Internationalisering JAN VAN DEN NIEUWENHUIJZEN Grote Amerikaanse bedrijven die zich kwamen vestigen in België: dat was internationalisering toen ik een kleine jongen was. Nu denk ik niet meer direct aan grote multinationals, maar eerder aan Oost-Europese bouwvakkers die de gaten in onze arbeidsmarkt komen opvullen. Hoeveel Belgische KMO s hebben niet in verschillende landen ter plaatse vertegenwoordigers aangeworven, of sturen er voor enkele maanden een expat naartoe? Heel wat bedrijven maken deel uit van een internationale groep. Mondialisering is voor niemand nog een ver van mijn bed show. Zullen mijn kleinkinderen vlot Chinees moeten kunnen spreken, of minstens twee jaar in t buitenland gestudeerd hebben? Dat valt nog allemaal te bezien. Maar het omgaan met verschillende nationaliteiten, verschillende DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 13 culturen is iets wat we ons in elk geval allemaal eigen zullen moeten maken. Zowel in het bedrijfsleven als daarbuiten. jan (Jan van den Nieuwenhuijzen is sinds 1985 algemeen directeur en afgevaardigd bestuurder van SD WORX.) 1

4 Dossier Internationalisering 2 Clark Taverniers: Het is een grote fout te denken dat als het hier niet lukt, het dan wel in het buitenland te proberen valt. Dan dupliceert men de problemen. Pas als het lekker loopt in de thuismarkt, kan je eens over de landsgrenzen heen kijken of je aanbod ook daar een meerwaarde heeft.

5 Een evolutie die niet meer te stoppen is Het actieterrein van een bedrijf uitbreiden naar het buitenland wordt steeds makkelijker. Barrières die wegvallen betekent echter niet dat er geen valkuilen zijn. Bezint eer ge begint, is dan ook het advies van deskundige Clark Taverniers. MIA NELEN Sinds een achttal jaar verleent SD WORX als sociaal secretariaat ook payroll-diensten aan klanten in het buitenland. Het gaat dan om buitenlandse bedrijven die activiteiten hebben in België of om Belgische ondernemingen met vestigingen in Europa. Omdat op die manier in de onmiddellijke buurlanden reeds een behoorlijke klantenkring werd opgebouwd, groeide het idee om ook daar autonome SD WORX-filialen op te richten. Drie jaar geleden startte SD Luxemburg als pilootcase. Een succes zo bleek, want op twee jaar tijd verdubbelde daar het aantal afgeleverde loonstrookjes. In maart van dit jaar ging dan SD Nederland van start. Clark Taverniers is verantwoordelijk voor deze internationaliseringsstrategie. Als ervaringsdeskundige en bevoorrecht observator is hij de aangewezen persoon om het fenomeen globalisering te duiden, maar ook om te waarschuwen voor mogelijke misvattingen. Europa als eenheid Internationalisering en globalisering zijn geen nieuwe fenomenen. Ze werden alleen de laatste jaren aanzienlijk versterkt door omgevingsfactoren, waardoor nog sneller barrières werden gesloopt. In de eerste plaats is het samengaan van enkele economische en politieke factoren hiervoor verantwoordelijk. De Europese gemeenschap zoals die geconcipieerd werd, is dan misschien niet over de hele lijn gigantisch succesvol, toch is het effect ervan zeer fundamenteel en verstrekkend, aldus Clark Taverniers. Het beeld dat een buitenlander vroeger had van Europa, was heel divers en versnipperd. Nu wordt daar veel meer als naar een eenheid gekeken. Japanners of Amerikanen die met bedrijfsactiviteiten naar hier komen, beschouwen Europa als één markt, als één grote groep potentiële klanten. En door de uitbreiding naar Oost-Europa, zal de aantrekkelijkheid van dat verenigd Europa alleen maar toenemen. Is dat eenheidsbeeld niet wat te idyllisch, want zover zijn we toch nog niet? Inderdaad, beaamt hij onmiddellijk. Buitenlanders vinden het bijna als een vanzelfsprekendheid dat heel Europa op dezelfde manier werkt. Wij moeten dat dan ook enigszins nuanceren en telkens opnieuw uitleggen dat er bijvoorbeeld toch nog grote verschillen zijn tussen een productievestiging in België, Zweden of Italië. Eenzelfde munteenheid heeft bijgedragen tot dat uniform beeld en nam ook voor Europese bedrijven veel hinderpalen weg. Maar ook op dat vlak is iemand die niet vertrouwd is met onze situatie, heel verwonderd dat er toch nog steeds de Zwitserse frank en het Britse pond zijn. Zulke gigantische overgangsoperaties vragen echter tijd. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 13 3

6 Het politieke denken De economische veranderingen werden dan nog eens ondersteund door een evolutie in het politieke denken. De Europese Gemeenschap ondersteunt mee het vrijhandelsdenken en de vrije concurrentie. Daarover wordt zelfs op het globale vlak niet meer gediscussieerd. Maar toch staat het vrij bewegen van kapitaal, goederen en vooral diensten nog regelmatig op de Europese agenda. Maar dan gaat het meestal over praktische bepalingen, zoals bijvoorbeeld het verschil tussen private en overheidsdiensten of de regelgeving rond laden en lossen van schepen, stelt Taverniers. Het achterhaalde protectionisme zien we toch overal afbrokkelen en dat is een trend die niet meer tegen te houden valt. We hebben alleszins een gemeenschappelijke basis die verder ingevuld kan worden. Ook dat leidt ertoe dat bedrijven nog gemakkelijker internationaal zullen denken. The mobile workforce De effecten van die economische en politieke factoren bleven niet uit, onder meer op sociaal vlak. Taverniers licht toe: Iedereen die nu opgroeit en onderwijs volgt dus onze opvolgers van morgen wordt nu al Europees opgevoed. Het Engels werd bijvoorbeeld bijna als vanzelfsprekend dé gemeenschappelijke taal waardoor opnieuw een belangrijke barrière wegvalt. Uitwisselingsprojecten tussen studenten zijn in. Een groot deel van de afgestudeerden in het hoger onderwijs heeft toch al eens in een ander land verbleven en ook dat bevordert die internationale mentaliteit. groep nog vrij beperkt in omvang, maar hij speelt al wel een bepalende rol in het bedrijfsleven. Zijn zij de voorhoede van de veel grotere mobile workforce? Taverniers nuanceert: Dan denkt men meestal aan massa s mensen die elders gaan werken. Dat is toch enigszins een illusie. Het grootste deel van de werknemers, in gelijk welk land ook, is overwegend immobiel en wel degelijk gebonden aan hun huis, grond, kinderen en familie. Slechts een dunne laag van topmensen in het management of specialisten in bepaalde beroepen verplaatsen zich heel beweeglijk door de markt, maar dat is zeker niet de grote trend. Nog een versnelling hoger Een enorme stimulans in de globalisering ging uit van de beschikbare technologie. Taverniers: Die ontwikkelde zich razendsnel in een ontzettend korte tijd. Gegevens zijn nu overal gemakkelijk opvraagbaar en het werd vanzelfsprekend dat we met iemand om het even waar op de wereldbol online communiceren. Er wordt zelfs niet langer meer met een beperkte groep specialisten nagedacht over de verdere ontwikkeling van die technologie, neen, door de huidige schaal krijgt heel die evolutie een eigen momentum waardoor het alleen nog maar sneller kan gaan. Hierdoor werd informatica een commodity, een basisproduct dat gemakkelijk beschikbaar is voor iedereen. En daaruit moet Iedereen die nu opgroeit - onze opvolgers van morgen - wordt al Europees opgevoed. Vooral op personeelsvlak zou dit wel eens verstrekkende gevolgen kunnen hebben, voorspelt de specialist: In de nabije toekomst verwachten onze beste werknemers dat hun werkgever hen een ruimer perspectief biedt. Steeds meer zeer getalenteerde mensen zullen wellicht hun competenties te gelde willen maken op een internationaal plan. Ook daaruit zal er een nog grotere tendens tot internationalisering ontstaan. Nu is die 4 Clark Taverniers: In de nabije toekomst verwachten onze beste werknemers dat hun werkgever hen een ruimer perspectief biedt. Steeds meer zeer getalenteerde mensen zullen hun competenties internationaal te gelde willen maken.

7 je als leverancier de nodige conclusies trekken: In wat wij bijvoorbeeld als sociaal secretariaat aan onze klanten aanbieden, zit de meerwaarde duidelijk in de opgebouwde kennis en de logica die we in de HR-processen verwerken, en dus niet meer in de technologie die daarvoor gebruikt wordt. Die kan men, mits enige moeite, ook elders vinden. dan niet stil-zwijgende afspraken? Neem dus zeker geen beslissingen vanuit een ivoren toren, zonder de anderen daarin te kennen en het nodige respect op te brengen voor diversiteit. Onze bedrijfswereld heeft echt wel wat te bieden, maar de manier waarop je dat doet, moet worden aangepast aan de plaatselijke noden, behoeften en geplogenheden. Het eigen referentiekader Het is niet omdat grenzen wegvallen, dat verschillen en eigenheden verdwijnen. Zo wijst Clark Taverniers erop hoe belangrijk het is om bewust te blijven van cultuur- en marktverschillen: De manier waarop wij redeneren en de zaken aanvoelen, is niet noodzakelijk dé manier van denken en handelen van onze medemensen elders. Daarvoor hoef je zelfs niet naar de andere kant van de wereld te reizen, dat merk je al in Wallonië, Nederland of Luxemburg. Dat gaat dan om soms kleine verschillen in mentaliteit en gewoontes, maar waarmee je toch terdege rekening moet houden. Een van de grootste valkuilen is dan ook te blijven redeneren vanuit het Belgische referentiekader dat men zich door de jaren heen eigen heeft gemaakt. Als je alleen vanuit dat gezichtspunt praat, zal niemand je echt begrijpen. Probeer dus het referentiekader van je buitenlandse klant zeer goed te kennen en te verstaan. Als je op de buitenlandse markt wil opereren, moet je ook weten hoe die werkt. Hoe ziet de lokale arbeidsmarkt eruit? Welke leveranciers zijn er al, wat is hun achtergrond, wat hebben ze te bieden, wat zijn tussen hen de al De spelregels Een van de valkuilen is te blijven redeneren van uit het Belgisch referentiekader. Internationalisering biedt dus zeker opportuniteiten om op in te spelen, maar het blijft opletten hoe dit wordt aangepakt. Taverniers wijst alvast op twee elementen waarmee men best rekening houdt vooraleer men naar het buitenland trekt: Zorg eerst dat je in de eigen markt bijzonder sterk staat, liefst zelfs de beste bent in wat je doet. Ook met SD WORX hebben we eerst een dominante plaats in de Belgische markt veroverd om ons dan elders als dé marktleider te kunnen presenteren. Bedrijfsstrategisch is het een grote fout te denken dat als het hier niet lukt, het dan misschien wel in het buitenland te proberen valt. Dan dupliceert men slechts de eigen fouten en problemen. Pas als het lekker loopt in de thuismarkt, kan je eens over de landsgrenzen heen kijken of je aanbod ook daar een meerwaarde heeft. De Nederlandse, Franse of Duitse markt zit echt niet te wachten op onze diensten of onze producten. Het is dus essentieel een degelijk marktonderzoek te (laten) doen vooraleer je zo n beweging maakt. Zo bleek uit een studie die wij op voorhand lieten uitvoeren, dat we met SD WORX wel iets zeer bijzonders te bieden hadden. Er waren al veel lokale spelers die heel wat loonlijsten draaiden, maar die leverden niet zo n brede en onderbouwde service als wij. Een uniek concept Bij internationalisering kan men dus soms voor verrassingen komen te staan. Zo lijkt op het eerste gezicht het concept van het sociaal secretariaat in België vrij traditioneel te zijn. Het wordt algemeen aanvaard en zelfs door de overheid ondersteund, ja, soms heeft men zelfs de indruk dat er een stoflaagje DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 13 Clark Taverniers: De manier waarop wij redeneren en de zaken aanvoelen, is niet noodzakelijk de manier van denken en handelen elders. Dat merk je al in Wallonië, Nederland of Luxemburg. 5

8 6 op zit. Maar brengt men dit concept naar Nederland, dan blijkt dat plots innoverend te zijn voor de markt daar. Taverniers legt uit: De relatie met de overheid onderhouden, en bijvoorbeeld de klant mee gaan verdedigen als die een probleem heeft met zijn aangifte of een foutje gemaakt heeft in zijn berekeningen, was niet vanzelfsprekend voor Nederland en dat maakte ons aanbod extra aantrekkelijk. Maar dat betekent ook dat je met iets nieuws komt en het idee dus goed moet worden uitgelegd. Het komt er dus op aan een systeem aan te bieden waarmee een HR-manager om het even waar in Europa aan het werk kan gaan, maar waarvan de service toch aangepast wordt aan elk van die landen. Zelfs de praktijk van het uitbesteden van loonadministratie op zich, bleek in het buitenland niet zo vanzelfsprekend te zijn, laat staan het verstrekken van een volledige service daar rond. De Belgische situatie waarbij meer dan 80% van de bedrijven geen payrollberekeningen meer zelf maakt, is uitzonderlijk. In Nederland of Frankrijk doet maximum 40% aan outsourcing op dat vlak. En dan gaat het nog voornamelijk over IT-bedrijven die een grote rekenmotor hebben, waar klanten data naar toesturen en loonbrieven terugkrijgen. Dat staat mijlenver af van ons concept, waarbij juristen ondersteuning bieden, dossierbeheerders de klant ondersteunen en adviseren, aldus Taverniers. Gevoeligheden Op het vlak van HR is er de laatste vijf jaar door de internationalisering dan toch een trend tot centralisering en outsourcing ontstaan, waarop het sociaal secretariaat kon inpikken. Een parallelle evolutie vond reeds plaats voor andere onder- steunende processen in de bedrijfsvoering, zoals ICT en finance. Men ging outsourcen en centraliseren naar een soort van shared service center omdat in de eigen uitvoering ervan weinig meerwaarde zat. Maar juist in die HR-materies moeten we bijzonder veel rekening houden met verschillen in cultuur en wetgeving. Die shared service centers schoten bijvoorbeeld te ver door als ze slechts eenheidsworst leverden in de veronderstelling dat iedereen volgens dezelfde principes handelt en reageert. Daarom is het voor elk van onze buitenlandse vestigingen expliciet de opdracht goed te weten wat de verschillen zijn en daar voor elk van de klanten rekening mee te houden. Voor een bedrijfsproces is het veel te ingrijpend om slechts één serviceconcept aan te bieden waarin alle klanten moeten werken. Dat is nu eenmaal het gevolg van de complexiteit die nog aanwezig is in dit verenigd Europa, en die wij voor onze klanten willen oplossen met aandacht voor de lokale wetgeving en bedrijfscultuur. Het komt er dus op aan een systeem aan te bieden waarmee een HR-manager om het even waar in Europa aan het werk kan gaan, maar waarvan de service toch aangepast wordt aan elk van die landen. In dat kader blijft vooral taal een van de culturele gevoeligheden, zeker als het over zo n delicate materie gaat als verloning. Taverniers illustreert: Als een werknemer telefonisch uitleg vraagt over zijn loonbrief, wil hij die krijgen van iemand die dezelfde taal spreekt en hem dus volledig begrijpt. De dienstverlener moet immers ook die kleine gevoeligheden opvangen die achter die vraag zitten, bijvoorbeeld als die loonbrief dient om een lening bij de bank te krijgen. Voor mensen die zelf mobiel aan het werk zijn en van het ene land naar het andere trekken, is dat geen punt. Daar kan die uitleg zelfs in het Engels verstrekt worden of via een beveiligde site. Maar dat geldt niet voor de meerderheid van de werknemers die nog honkvast aan het werk zijn. Op systeemvlak dient men dus heel flexibel te zijn, maar op servicevlak moet men toch nog vrij lokaal blijven denken en aanvoelen. En deze aanpak loont blijkbaar: uit een onderzoek in 2005 blijkt dat SD WORX in omzet uit payroll-outsourcing nummer drie is in de Europese referentiemarkt. x

9 Dossier Respect voor de lokale cultuur blijft essentieel DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 13 Sylvie De Greve (Tele Atlas): Diversiteit kan evenzeer een kracht zijn als een handicap. Vanuit Gent trachten wij een kader aan te reiken van gedragsregels, richtlijnen, systemen, instrumenten, die binnen heel Europa kunnen gebruikt worden. De lokale HR-verantwoordelijken moeten die dan vertalen naar hun plaatselijke markt en realiteit. 7

10 Sinds zijn oprichting kende Tele Atlas een zeer snelle wereldwijde expansie. Het bedrijf is vooral present in Europa en de VS. Snel internationaal uitvliegen zat hier eigenlijk al ingebakken in de aard van het product zelf: digitale kaarten. Maak je die niet mondiaal, dan kan je het vergeten. Uit het Amerikaanse denken leert personeelsdirecteur voor Europa Sylvie De Greve alvast dat wij wat meer afstand moeten nemen van onze lokale problemen zodat we ons meer kunnen focussen op de essentie van een goed voorstel. Dat vergemakkelijkt de vertaalslag naar de Europese realiteit. BEN DE BRUYN 8 Indrukwekkende opmars Het begon allemaal in Nederland, blikt Sylvie De Greve, Senior Director Human Resources Europe, terug. Daar was men in 1984 gestart met het samenstellen van een geografische databank en vrij snel zag men in dat je met een een digitale kaart weinig toekomst hebt, als je die alleen maakt voor één land. Een eerste visie op internationaal groeien was dan een soort netwerk van bedrijven uitbouwen. Die zouden dan allemaal onder dezelfde naam Tele Atlas werken, maar ieder voor hun regio een databank samenstellen die zou voldoen aan dezelfde vereisten. Het oprichten van de vestiging in België in 1988 was de eerste stap in die richting. De Amerikanen kunnen soms moeilijk vatten hoe hoog de sociale zekerheidsbijdragen op het loon en de fiscale afhoudingen hier wel zijn. Daarmee zijn zij helemaal niet vertrouwd. Ook de grote verschillen binnen Europa in sociale zekerheid en in belastingdruk kunnen zij moeilijk begrijpen. Kort daarna ontwikkelde Tele Atlas in ons land een nieuw productieplatform om deze geografische gegevensbanken te maken. Het werd immers duidelijk dat het beter was te werken met één centraal productiecentrum waar alle databanken zouden aangemaakt worden en met lokale bedrijven in de diverse landen die hiervoor het materiaal zouden verzamelen en die zouden instaan voor de plaatselijke verkoop, verduidelijkt Sylvie De Greve. Na deze wijziging van visie was Italië de eerste échte internationaliseringstap. Na verloop van jaren en expansie naar meerdere landen is de vestiging hier in Gent zowat uitgegroeid tot Europees coördinatiecentrum. Zij herinnert zich nog haarscherp het hectische gedoe eigen aan een bedrijfsstart, toen zij in 1989 bij Tele Atlas begon. Doorheen de jaren onderging dit bedrijf een zodanige metamorfose dat het lijkt alsof ik in vier of vijf bedrijven gewerkt heb, lacht zij. Ten tijde van die internationalisering binnen Europa in de jaren 90 was het aangaan in 1995 van een jointventure met Robert Bosch een belangrijke stap. Omdat dit bedrijf al een solide databank had van het hele Duitstalige landsgebied en van het Verenigd Koninkrijk konden wij meteen een eerste versie maken van een Europese gegevensbank. De jongste jaren verkiest Tele Atlas er vooal voor om in het buitenland bestaande bedrijven over te nemen. Zo namen wij bijvoorbeeld in 2005 een bedrijf over in Polen, illustreert De Greve. In andere verre gebieden, zoals Australië, hebben wij een partnership opgezet. Onze partner daar heeft een licentie op onze productietechnologie om er een vergelijkbare databank op te bouwen. Ook in de VS begonnen wij door twee overnames. Deze huidige aanpak van internationaliseren via acquisities is vrij logisch. In 1988 waren er nog nauwelijks bedrijven die over geografische gegevensbestanden beschikten. Buiten onze grenzen móesten wij er wel zelf mee starten. Nu beschikken meerdere bedrijven over zulke databanken. Mits enkele ingrepen kunnen we die aan onze standaarden aanpassen. Eenheid in verscheidenheid Tele Atlas is nu present in het Europese, het Amerikaanse en het Aziatische continent. Het behoud van een minimale cohesie en

11 groepsgevoelen tussen wereldwijd verspreide medewerkers is niet altijd even makkelijk. De VS bijvoorbeeld vormen een heel groot gebied, maar een bedrijf dat over heel dit land werkt kan wel één politiek volgen. Hier moet je van bij de start rekening houden met diverse wetgevingen die elk op zich beperkingen met zich kunnen brengen. Europa is een echte lappendeken van diverse culturen en juridische realiteiten. Je moet je afvragen hoe je daar als bedrijf mee omgaat. Diversiteit kan evenzeer een kracht zijn als een handicap. Vanuit Gent trachten wij een kader aan te reiken van gedragsregels, systemen en instrumenten die binnen heel Europa gebruikt kunnen worden. De lokale HR-verantwoordelijken moeten die dan vertalen naar hun plaatselijke markt en realiteit. Wij stellen ook steeds meer vast dat we met een erg mobiel menselijk potentieel bezig zijn. Door het openstellen van de grenzen heeft de EU grensoverschrijdend tewerkstellen een stuk makkelijker gemaakt. ik ook maandelijks telefoonconferenties met de individuele HR-medewerkers om de activiteiten in hun land te bespreken. En natuurlijk zijn er ook dagelijkse contacten via . De idee think global, act local vertaalt zich ook in ons personeelsbeleid. Europese problemen niet opblazen Sylvie De Greve zou er niet om treuren, mocht er een zekere harmonisatie komen van de sociale zekerheidsstelsels in de lidstaten. Dit klinkt wel aantrekkelijk, omdat je dan de hiermee samenhangende administratieve last voor een deel zou kunnen verminderen. Zoals het nu is, is het niet handig. Maar met die diverse stelsels leer je ook wel leven en werken. Je moet dat probleem ook niet uitvergroten. Kijk je naar de verschilpunten binnen ons continent, dan lopen we wel het meest aan tegen de sociaaljuridische verschillen. Op het gebied van de sociale zekerheid lopen de bijdragen nog steeds erg uiteen van land tot land. Om dit te beheren trachten wij een gezamenlijke databank op te zetten, waarin alle gegevens met betrekking tot de werknemers zitten. Maar voor de exploitatie daarvan moet je toch meer terugvallen op plaatselijk georiënteerde toepassingen. Als onze lokale HR-managers de richtlijnen naar hun markt vertalen, dan moeten zij daarmee rekening houden. Onze visie, missie, waarden zijn universeel. Het komt erop aan die over te brengen naar een plaatselijke bedrijfseenheid op een manier die aanslaat en aanleunt bij de plaatselijke cultuur van het land. De personeelsmanagers moeten in hun land de vinger aan de pols houden over wat er in hun rekruteringsgebied meespeelt bij de loonbepaling en of er schaarste is aan bepaalde profielen. Zij hebben wel de algemene richtlijnen van onze loonpolitiek, bijvoorbeeld de variabele beloning, de bonussen. Dat is een vast gegeven. Niet ieder land heeft een eigen HR-manager, omdat we daarvoor in sommige landen te weinig medewerkers hebben, maar overal hebben wij iemand die de lokale situatie kent, op wie wij voor personeelszaken kunnen terugvallen. Een telegeleide groei Tele Atlas, opgericht in 1984,heeft in vrij korte tijd een grote groei doorgemaakt. In 1988 ging het kantoor in België van start, dat geleidelijk uitgroeide tot Europees hoofdkwartier. In 1994 volgden vestigingen in Italië en Frankrijk, in 1995 in Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland en Scandinavië, in 1998 in Japan, Spanje, Portugal en India en in 2000 werd het Amerikaanse digitale kaartenbedrijf ETAK overgenomen en Tele Atlas Noord Amerika (inclusief Canada) opgericht. Onlangs werden ook verkoopsactiviteiten opgestart in Zuid-Korea, Taiwan en Japan. Van de circa 1400 medewerkers is ruim de helft (741 werknemers) actief in ons continent; in Noord-Amerika werken er 641 mensen, en in de rest van de wereld werken er nog een tiental medewerkers. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 13 Sylvie De Greve weet best dat dit niet kan zonder een gesmeerd lopende grensoverschrijdende communicatie met die HR-verantwoordelijken. Ongeveer vier maal per jaar komen wij met alle plaatselijke personeelsmedewerkers hier in Gent samen om de vooropgestelde projecten op te volgen en te praten over onze gemeenschappelijke problemen. Tussentijds heb Samen realiseerden de medewerkers in 2005 een omzet van 200,1 miljoen euro, een fikse toename t.o.v. 2004,toen nog een verkoopcijfer van 127,8 miljoen euro werd opgetekend. In 2006 mikt deze multinational op een omzet van circa 250 miljoen euro. Op de lange termijn hoopt het bedrijf zijn zakencijfer te kunnen verhogen met ruim 20 procent per jaar. 9

12 Een meerderheid van de werknemers bij Tele Atlas is grensoverschrijdend actief. De vraag naar salarissplitsing omwille van de fiscale optimalisatie krijgt men er dan ook vrij vaak te horen. Maar op die vraag gaan wij alleen in, wanneer de realiteit er ook naar is, aldus De Greve. Rekening houden met plaatselijke culturele verschillen en wetmatigheden is een kwestie van respect voor de medewerker. Mensen moeten hun activiteiten ook daadwerkelijk opsplitsen over de landen en er zijn ook kosten verbonden aan het opzetten van een salary-split systeem. Doe je dit voor meer dan twee landen, dan wordt het al erg zwaar en duur. Daarenboven moet je kunnen aantonen dat je een belangrijk deel van je werktijd in dat andere land doorbrengt. Eenmaal per maand even naar Frankrijk moeten bijvoorbeeld, volstaat niet. Interesse voor loonopsplitsing is er genoeg vanwege onze werknemers. Maar als bedrijf moet je daarmee voorzichtig zijn. Europa versus Noord-Amerika Als het gaat over arbeidsrelaties, vakbondssituatie, hiërarchische verhoudingen en overlegstructuren zijn er nogal wat verschillen tussen Europa en de Angelsaksische wereld. Vóór de Europese eenmaking hadden alle afzonderlijke landen hier al een lange autonome geschiedenis achter de rug, ook op het gebied van de sociale en fiscale wetgeving. In Europa heeft Tele Atlas echter mede daarom al langer ervaring met het opzetten Sylvie De Greve: Onze visie, missie, waarden zijn universeel. Het komt erop aan die over te brengen naar een plaatselijke bedrijfseenheid op een manier die aanslaat en aanleunt bij de plaatselijke cultuur van het land. van een Europees kader zodat lijnverantwoordelijken, die vaak instaan voor een multinationaal team, alle mensen op een vergelijkbare, eenvormige manier kunnen benaderen, als het gaat over evalueren, het vastleggen van objectieven, het bekijken van loonsverhogingen. Vandaag is dit nog niet zo in de VS. Daar geldt nog een eigen aanpak voor vele van deze instrumenten van het personeelsbeleid. Ook op dit vlak willen wij steeds meer harmonisatie en groeien naar één aanpak wereldwijd, voor onze hele groep. De VS vormt inderdaad één groot gebied, Europa is erg verscheiden. Ik denk dat wij, wat dat betreft, elkaar aanvullen, zegt Sylvie De Greve. Vanuit hun historische achtergrond stellen de Amerikanen de zaken soms eenvoudig voor. Wij zien steeds problemen opduiken om iets bruikbaar te kunnen maken voor onze tien verschillende landen. Dat leidt tot een verrijkende discussie. Zij beseffen dat ze er wat genuanceerder tegen moeten aankijken, wij dat we moeten inzien dat we aan onze interne verschillen niet te zwaar mogen tillen. Culturele diversiteit Men denkt misschien dat men culturele botsingen al vlug kan vermijden door in ieder land zoveel mogelijk lokale medewerkers in te schakelen. Maar Sylvie De Greve huldigt een heel andere strategie. Je zal natuurlijk nog altijd mensen van het vestigingsland hebben in je organisatie, maar ons team van 316 mensen hier in ons operationeel hoofdkantoor is alleszins internationaal getint. Bij het rekruteren voor bepaalde functies beperken wij ons niet tot het Belgische grondgebied. Onze markt is vrij jong en zó specifiek dat wij mensen met een relevante ervaring vaak over de grenzen moeten zoeken. De eerste jaren zaten hier bijna uitsluitend Belgen. Samen met onze internationalisering groeide de noodzaak om daarin verandering te brengen. Anders komt het ook niet meer geloofwaardig over bij medewerkers in het buitenland. Wij voelden ook aan dat we een meer internationaal managementteam moesten samenbrengen. Al zitten daarin nog veel Belgen, toch is de COO in Europa nu een Amerikaan, naast andere Europese nationaliteiten. De idee think global, act local vertaalt zich ook in ons personeelsbeleid. Onze waarden en normen blijven overal gelden, maar natuurlijk houden wij rekening met plaatselijke culturele verschillen en wetmatigheden. Dat is een kwestie van respect voor de medewerker ter plaatse. Niets is zo boeiend als te mogen werken in een bedrijf dat lijkt op één grote wereldkaart. x 10

13 Dossier Willy Van Mullem, HR-manager ad interim en Silvana Scelfo, HR-coördinator. Grand Casino Brussels Onze aanpak is een mooie combinatie van lokaal en internationaal DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 In uitzonderlijke sectoren is het vinden van geschikt personeel niet eenvoudig. De activiteit en de service zijn er soms zó specifiek dat de lokale arbeidsmarkt absoluut geen antwoord kan bieden op de vraag naar voldoende geschikte en ervaren medewerkers. Bedrijven die hier mee geconfronteerd worden zijn genoodzaakt om de nodige knowhow dan maar elders te zoeken en mondiaal te rekruteren. Ook Grand Casino Brussels heeft inmiddels de nodige ervaring met global recruitment en expatproblematiek. BEN DE BRUYN 11

14 12 Grand Casino Brussels behoort tot het Oostenrijkse Casinos Austria International, een wereldwijd netwerk van casino s met hoofdzetel in Wenen. Het moederbedrijf, Casinos Austria AG baat de casino s in Oostenrijk zelf uit. De Casinos Austria Holding organiseert alle internationale activiteiten. Met medewerkers in 17 landen draait de groep met 74 vaste casino s en nog eens 14 casino s op cruiseschepen een omzet van 612 miljoen euro. Vorig jaar opende de multi-national ook een vestiging in Brussel. Als HR-manager ad interim begeleidt Willy Van Mullem, senior management consultant bij SD Worx, de start van deze vestiging. Over afzienbare tijd zal HR-coördinator Silvana Scelfo de vlag van het personeelsbeleid echter volledig overnemen. De keuze voor Brussel lijkt erg logisch: onze hoofdstad is nu eenmaal het hart van Europa. Maar er blijkt tevens een interne Belgische aanleiding te zijn. Toen besloten werd om de 4 casino s aan onze kust en de 4 in Wallonië officieel te erkennen en te legaliseren verklaarde ook het Brusselse gewest zich graag bereid om mee te stappen in die legalisatie, op voorwaarde dat er ook in Brussel een casino mocht komen, legt Van Mullem uit. Een casino zorgt tenslotte niet alleen voor heel wat tewerkstelling maar ook voor een behoorlijke fiscale omzet. Vervolgens is er een wettelijke procedure gestart en uit de 13 aanbieders werd Casinos Austria International uiteindelijk weerhouden. Vredevolle start Op 19 december 2005 werd het casino, gevestigd in de vroegere Magdalenazaal, officieel geopend. Vooraf onderzocht de directie goed de mogelijkheid om in België personeel aan te werven, benadrukt Van Mullem. Op de Belgische arbeidsmarkt 250 geschikte profielen vinden was quasi uitgesloten. Omdat hier slechts 8 casino s zijn, is het aanbod van mensen met die specifieke ervaring vrij klein. Op de Belgische arbeidsmarkt 250 geschikte profielen vinden was quasi uitgesloten. De rekrutering van een dergelijk aantal medewerkers zou de Belgische arbeidsmarkt grondig verstoren. Alle Belgische casino s zouden dan personeel verliezen, zelf mensen moeten gaan aanwerven en opleiden, met belangrijke kosten als gevolg. Bovendien zou dan een loonopbod tussen de diverse casino s onvermijdelijk zijn. Het zou natuurlijk geen goede start zijn voor een nieuwkomer wanneer hij direct zijn collega s in moeilijkheden zou brengen. Mede hierom besloot de groep om een groot deel van deze werknemers internationaal aan te werven. Een belangrijk voordeel hiervan was tevens dat de procedures, werkwijzen en cultuur van de groep op die manier makkelijker in Brussel konden worden ingevoerd. Wij hebben nu eenmaal het voordeel van een grote internationale groep met veel casino s en veel medewerkers met een pak ervaring in de spelen, duidt Van Mullem die beslissing. Dat betekent niet dat we claimen dat wij de beste zouden zijn in onze sector. Onze visie op een casino is gewoon anders. Onze beslissing om 100 mensen als expats naar hier te brengen, heeft alles te maken met het enten van de bedrijfscultuur, de kwaliteitsnormen en proce-dures die eigen zijn aan de groep op de lokale Belgische situatie. Dit verhindert dus niet dat wij er wel degelijk een écht plaatselijk casino van willen maken, met het volste respect voor de Belgische gebruiken en wetgeving. Werven binnen en buiten onze grenzen Het opzet is om het aandeel van de expats in het personeelsbestand geleidelijk af te bouwen ten voordele van autochtonen. Nu hebben wij ervoor gekozen om alle leidinggevende en alle specialistische functies internationaal aan te werven, zegt Van Mullem. Naast managementfuncties en supervisorfuncties worden in een eerste fase ook croupiers, verantwoordelijken voor de veiligheid en het toezicht, voor de cash desk en andere erg sectorgebonden verantwoordelijkheden toevertrouwd aan mensen uit het buitenland. Maar deze expats willen wij langzaam maar zeker vervangen door lokale medewerkers. Vandaag werken hier circa 260 mensen, van wie er ongeveer 100 uit het buitenland komen. Over 4 tot 5 jaar zal het aandeel buitenlanders fundamenteel verminderd zijn tot zowat 40 of 50. Bepaalde functies en opdrachten zijn zo gespecialiseerd dat alleen nog topspecialisten een dergelijke opstart kunnen begeleiden. Vooral deskundigen in elektronische beveiliging en in het installeren van speelmachines vind je in België nauwelijks. Zeer vaak gaat het om medewerkers die enkel en alleen het starten van een casino voor hun rekening nemen en aansluitend nieuwe internationale uitdagingen opzoeken. Om succesvol te kunnen zijn, verliep het rekruteringsproces in drie fasen, vertelt Silvana Scelfo. In de eerste plaats moesten wij, zoals gezegd, voor een aantal functies knowhow naar Brussel halen, in de vorm van expats. Om hen te vinden hebben we meerdere wegen bewandeld. In eerste instantie hebben we de procedure voor interne aanwervingen gestart. Medewerkers uit de diverse casino s van de groep worden via het intranet wereldwijd geïnformeerd over vacatures en kun-

15 nen zich via hun directe manager kandidaat stellen op basis van hun ervaring binnen de groep, hun talenkennis en uiteraard ook op basis van hun interesse om op die lokatie te werken. Krijgen zij een positief signaal, dan wordt hun kandidatuur doorgegeven. De meeste van onze aanwervingen zijn interne mutaties. Een ander middel om expats aan te werven was en is onze samenwerking met het Engelse internationaal rekruteringsbureau voor casino s, Joy West from Seefar Associates. Tenslotte hebben zich ook spontane internationale kandidaten aangediend die via hun eigen netwerk ingelicht waren over dit project in Brussel. Keerzijde van de medaille Maar buitenlandse expertise naar hier halen kost natuurlijk geld. De loonpolitiek voor expats houdt rekening met de toestand van de lokale arbeidsmarkt én met de groep die op de internationale markt speelt, zo vertelt Willy Van Mullem. Expats willen wij langzaam maar zeker vervangen door lokale medewerkers. De tweede fase betrof het invullen van niet-specifieke ondersteunende managementfuncties. Daarvoor werkten wij samen met Belgische adviesbedrijven, zoals het rekruteringbureau DIP. De medewerkers voor afdelingen als personeelszaken, financiën en marketing zochten wij uiteraard vooral op de plaatselijke arbeidsmarkt via de klassieke kanalen zoals advertenties en selectie-interviews. In de derde fase hebben we lokale mensen aangeworven voor de meer operationele jobs, zoals kassiers, technici voor de spelautomaten en horeca- en schoonmaakpersoneel. Voor hen hebben wij vorig jaar in september een rekruteringscampagne opgezet in samenwerking met de Brusselse Gewestelijke Dienst voor Arbeidsbemiddeling (BGDA of ORBEM) en met Mission Locale van de Stad Brussel. Deze diensten screenden vele honderden mensen en stelden daaruit 150 kandidaten voor, die wij in enkele weken getest en geïnterviewd hebben. Uiteindelijk werden 57 mensen weerhouden. Zij kregen gedurende tien weken een opleiding om croupier te worden en 27 van hen zijn dit effectief geworden. De anderen hebben wij na aangepaste trainingen in dienst genomen als kassier, hostess of beveiligingsagent. Willy Van Mullem: Die opleidingsoperatie zullen wij waarschijnlijk medio 2006 en de volgende jaren telkens herhalen, zodat wij steeds meer plaatselijke medewerkers in ons personeelsbestand kunnen inschakelen. Onderaan onze tewerkstellingspiramide heb je de starters-trainees. Zij krijgen gedurende tien weken een opleiding waarbij zij slechts twee spelen leren. Dat lijkt weinig maar volgens onze directie mocht die opleiding gerust nog langer duren. Een trainee kan evolueren naar Junior Dealer, nieuwe kaart- of tafelspelen aanleren, verder opklimmen tot Senior Dealer, Junior Inspector, Senior Inspector, België heeft nogal wat casino s en dus ook ervaren klanten. Die kunnen wij niet confronteren met trainees die het spel zelf niet beheersen. De hogere lagen van onze piramide bestaan uit ervaren mensen en vooralsnog komen die uit het buitenland. Je kunt de plaatselijke arbeidsmarkt niet ontwrichten door ineens heel andere loonpakketten aan te bieden dan die in België gebruikelijk zijn. Anderzijds moet wél je met een internationaal competitief salaris komen als je mensen wilt bewegen om naar hier te komen om voor jou te komen werken. De Belgische overheid draagt op dat gebied een belangrijk steentje bij met een bijzondere fiscale regeling die zorgt voor een uitstekende optimalisering van de kost voor het bedrijf en het nettoloon van de expats. Zij mogen een bepaald bedrag als nietbelastbaar beschouwen. Die regeling houdt het betaalbaar voor het bedrijf en maakt het tegelijkertijd voldoende aantrekkelijk voor de buitenlandse werknemer. Willy Van Mullem Willy Van Mullem is management consultant bij SD WORX. In die functie voert hij enerzijds heel specifieke adviesopdrachten uit op korte termijn en is hij daarnaast ad interim personeelsmanager bij bedrijven. In die laatste hoedanigheid kwam hij terecht in het opstartende Brusselse casino. Daar keek men immers uit naar iemand met een lange en ruime ervaring in het personeelsbeleid die tevens kon terugvallen op een groep van deskundigen in alle domeinen hiervan, zoals SD WORX. Uiteindelijk moest hier toch uit het niets een personeelsbeleid uit de grond worden gestampt met alle ingrediënten die dat bevat, zegt hij. Grand Casino Brussels koos dus zowel voor mij als voor de hele groep SD WORX. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR

16 14 De expats hebben een speciaal contract waarin dit loon- statuut in detail staat beschreven, vult Silvana Scelfo aan. Onze groep heeft hieromtrent een duidelijke politiek. Algemeen gesproken verkiezen wij in deze gevallen een contract van bepaalde duur, juist omdat wij de voorkeur geven aan lokale rekrutering en tewerkstelling. Wat Brussel betreft, is er uiteraard ook rekening gehouden met de bijkomende kost van een dergelijke tewerkstelling. Met uitzondering van enkele managers bieden wij alle expats een tijdelijk contract van één jaar aan. Naar het einde van die periode zal beoordeeld worden of hun verdere tewerkstelling nog altijd nodig is. Dit houdt rechtstreeks verband met de evaluatie van de lokale nieuw opgeleide medewerkers. Een eventuele contractverlenging zal opnieuw gebeuren onder de vorm van een contract voor één jaar. Blijven zij langer dan drie jaar, dan moeten zij een lokaal contract krijgen. Maar we moeten er steeds rekening mee houden dat we hier te maken hebben met erg mobiele mede- werkers. Zodra er zich een nieuwe uitdaging aandient, zoals de opening van een nieuw casino in een ander land of een aanbod voor een hogere functie in een ander casino, zijn deze medewerkers vaak weer vertrokken. Ook dit casino moet een rekruteringsbron worden van menselijk potentieel voor onze vestigingen in andere landen. Als de expats naar België komen, kunnen ze rekenen op een intensieve begeleiding. Zo helpen we hen bijvoorbeeld bij het zoeken van een appartement en komen wij ook tussen in de huisvesting en in de verplaatsingskosten naar Brussel. We trachten deze mensen ook zoveel mogelijk te helpen bij hun integratie in België. Bij veel buitenlandse werknemers is de talenkennis van het Frans en het Nederlands nog té beperkt om al zelfstandig de gehele persoonlijke adminstratie te kunnen doen. Daarom ondersteun ik hen waar nodig ook op dat gebied. Intussen hebben we in het casino zelf taalopleidingen Frans en Nederlands georganiseerd, opdat de medewerkers de twee landstalen alsnog zo snel mogelijk goed zullen beheersen. De toekomst Willy Van Mullem verwacht dat een belangrijk deel van de buitenlandse arbeidscontracten na het eerste jaar van tewerkstelling wel verlengd zullen moeten worden. Omwille van hun ervaring zullen wij de expats aanvankelijk zeker nog nodig hebben, zegt hij. Maar de volgende jaren zullen wij steeds meer plaatselijk ingezetenen in het personeel opnemen, opleiden en ervaring laten opdoen. Zo kunnen ook die toekomstige medewerkers in onze hiërarchische piramide opklimmen tot zij op hun beurt bekwaam zijn om desgewenst internationaal uit te vliegen. Ook dit casino zal dan een rekruteringsbron worden van menselijk potentieel voor onze vestigingen in andere landen. Vervolgens zullen hier weer nieuwe rekruterings-campagnes worden opgestart, waarbij telkens lokale trainees zullen worden aangeworven, die onderaan in de piramide kunnen worden ingevoegd. Onze aanpak is een mooie combinatie van lokaal en internationaal. Werken in het buitenland verruimt ook de geest, besluit Silvana Scelfo, die zelf ook de nodige buitenlandervaring heeft opgedaan. Wij hebben vrij jonge, mobiele werknemers. Eén van onze Australische medewerkers is getrouwd met een dame uit Venezuela en zij hebben hier in België samen een kindje. Zo n persoonlijk voorbeeld illustreert goed hoe de gedachte van grenzeloos tewerkstellen ons helpt om die grote, wijde wereld iets kleiner te maken. x

17 Dossier Punch International De volgen naar niet klant lagelonenlanden is voor ons geen optie Ook Punch International kent een snel groeipad met elkaar opvolgende overnames en joint-ventures, zowel binnen als buiten onze grenzen. Met expats werkt de internationale technologiegroep echter niet. Hun internationaliseringstrategie wordt vooral gekenmerkt door het openen van vestigingen in lagelonenlanden. De loonpolitiek voor die buitenlandse fabrieken wordt nauwkeurig opgevolgd en aangestuurd vanuit het hoofdkwartier in Sint-Martens-Latem. BEN DE BRUYN Danzij een krachtige combinatie van unieke technologie en marktgericht onderzoek en ontwikkeling kan Punch snel inspelen op nieuwe technologische ontwikkelingen en marktverwachtingen. Hierdoor kon het bedrijf evoluereren van pure toeleverancier van componenten en producten naar een leverancier van geïntegreerde systemen en totaaloplossingen en diensten met een hogere toegevoegde waarde. Langlopende servicecontracten verzekeren Punch van een vaste inkomstenstroom die een blijvende groei kan ondersteunen. Titia Willems: Onze stringente wettelijke regels hinderen vaak het ondernemen en het voortbestaan van de tewerkstelling. De troef van landen waar de economie nog in ontwikkeling is, is juist de afwezigheid van te veel regels die leiden tot de gekende rigiditeit in ons systeem. Punch is prominent aanwezig in Oost-Europa met 2 fabrieken in Slowakije. Onze totale tewerkstellingsgroei wordt in grote mate verklaard door een campusproject in dat land, aldus HR-manager Titia Willems. We creëerden er een soort helpdesk rond 4 productievestigingen. Daar maken zowat 900 mensen onderdelen die bestemd zijn voor Philips en daarnaast werken er nog 500 tot 600 mensen voor onze verschillende divisies. Naast meerdere verkoopkantoren wereldwijd heeft de groep ook productievestigingen in China, Mexico, Slowakije en uiteraard België. Omdat het in China gaat om een joint-venture, de lonen er toch erg laag zijn en mijn eerste verantwoordelijkheid de beheersing van de loonkost is, is er daar voor mij geen taak weggelegd, zegt Titia Willems. Produceren naast de klant De keuze voor Slowakije lag voor de hand: ook klanten van Punch gingen die richting uit. Ofwel verloren wij die productie, ofwel waren wij bereid hen te volgen om nabij hun vestigingsplaats de door hen gevraagde producten te maken. Wij gaan dus niet naar daar om onze winst te maximaliseren omwille van de lagere loonkosten, zoals onze vakbonden hier verkeerdelijk denken. Onze klanten kennen de lokale loon- DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR

18 kosten. Zij verlangen dan ook de ter plekke gebruikelijke prijzen 60 mensen aan het werk in Mexico en circa 550 in Slowakije. Die én korte levertermijnen. Verhoudingsgewijs maken wij niet tewerkstelling zal zomaar verloren gaan. Met pure massa- méér winst door daar te produceren. Wij willen alleen onze con- productie sta je onder een te hoge prijsdruk. Té veel bedrijven tracten behouden. De klanten niet volgen is voor ons geen optie. kunnen hetzelfde aan. Geleidelijk beginnen de vakbonden dat nu wel te begrijpen. Eigenlijk is snijden in de personeelskosten de voornaamste Voor ieder land moet je de loonsituatie ter plaatse grondig onderzoeken. opdracht van Titia Willems. Dit bedrijf is niet zo HR-minded, zegt zij zelf. Lokaal is er in onze fabrieken altijd wel iemand met personeels- en loopbaanplanning bezig, maar hier in het hoofdkwartier ben ik daar niet op gericht. Mijn eerste opdracht AUTEUR Is het dan niet de hoogste tijd om als toeleverancier die afhan- was het personeelsbeleid van onze nieuwe fabriek in Mexico, die daar zou moeten toeleveren aan LG Philips, mee op de kelijkheidspositie te doorbreken? Daarom wil Punch niet lan- sporen zetten. Tot dan had men HR bij een dergelijk project ger kiezen voor pure onderaanneming, bevestigt Titia Willems. nooit betrokken. Men vroeg mij voor die nieuwe fabriek het Wij willen nu zelf meer producten maken met een hoge toe- loonbudget te maken. Hier werd die kost op jaarbasis geraamd gevoegde waarde. Ofwel moeten we de enige zijn die het kan, op dollar. In Mexico ben ik mij bij HR-managers van ofwel moeten we meer onderzoek en de ontwikkeling in huis diverse fabrieken gaan informeren over de plaatselijke loon- halen om eigen eindproducten te maken. Dat is ook de uit- kosten. Na die informatieronde was het vooropgestelde budget gesproken visie van onze stichter en voorzitter van de raad van gehalveerd. bestuur Guido Dumarey. Neem nu LG Philips, dat enkele maanden geleden failliet ging. Straks zullen alle toeleveranciers van LG Philips samen met hun afnemer hun productie Te vermijden valkuilen moeten stopzetten. Voor LG Philips hebben wij nu zowat Uit haar Mexicaanse ervaring leerde zij welke problemen men moet vermijden, wanneer men uit het niets een nieuwe fabriek wil opstarten. Je moet iemand ter plaatse aanwerven om het bedrijf te starten en eigenlijk moet je die persoon dan bijna blindelings geloven. Natuurlijk willen zij voor hun eigen volk steeds het beste. De aangestelde plantmanager in Mexico vroeg voor zijn personeels-, productie- en andere managers zowat het dubbele van het normale loon, dat ik tijdens mijn marktonderzoek had opgetekend. Zij gaan er ginds van uit dat je hieromtrent onwetend bent en dat je toch bent uitgestuurd door een groot bedrijf uit een rijk land. Je moet hiervoor dus steeds op je hoede zijn. Voor de dun bevolkte grensregio in Mexico, vind je bij Hay Group bijvoorbeeld geen betrouwbare vergelijkende loonstudie. Ook kun je er de loonverhoudingen voor verschillende verantwoordelijkheden niet bekijken door een Belgische bril. Voor ieder land moet je de loonsituatie ter plaatse grondig onderzoeken. Je moet er met de mensen ter plaatse gaan praten over taakinhouden, loonschalen rekening houdend met de bedrijfsdimensie en dergelijke meer. Zo is de loonspanning in Mexico tussen een arbeider en een manager ook hoger dan in Slowakije. Voor ons is de loonsituatie van onze plant, recht tegenover de Philips fabriek, er heel belangrijk. Een foutieve inschatting hiervan kan ons volledig uit de markt prijzen. In Slowakije, waar al veel meer geïnvesteerd wordt, kon Hay wél 16 Titia Willems: Laten wij in landen waar de lonen niet zo hoog zijn, de loonmassa te sterk stijgen, dan maken wij de markt kapot en zoeken al die klanten een nieuwe vestiging. Dan laten wij er een ravage achter. helpen. De middenmoot van onze werknemers vroeg er telkens een onaanvaardbare loonopslag van liefst 30 procent, vertelt x

19 Titia Willems. Zij waren over hun loon steeds ontevreden. Uiteindelijk liet ik Hay Group een studie maken. Alle jobs werden gedefinieerd volgens het Hay-systeem zodat er ook een loon aan kon worden gekoppeld. Hiermee werd die discussie beëindigd en deze methode wordt er nu ook toegepast. In Mexico is vooral de andere kijk op arbeidsdiscipline een belangrijk cultuurverschil. Zonder toezicht durven productiearbeiders zich wel eens te slapen leggen tussen de machines, getuigt zij. Op de vakbond heb je geen vat. We hebben hen totnogtoe buiten het overleg kunnen houden omdat onze vestiging er zo klein is. Iedereen kan er een eigen vakbond oprichten. Wettelijk is dit allemaal veel minder geregeld dan in ons land en dat maakt het veel complexer. Anderzijds is de arbeidswetgeving er veel vrijer en soepeler dan in België, wat ruimte biedt om meer flexibel te werken. Het grotere verschil tussen het loonniveau van een arbeider, een bediende en een manager leidt er wel tot erg zichtbare verschillen in levensstandaard. Lessen voor het westen Volgens Titia Willems kunnen wij iets opsteken van die grotere arbeidsvrijheid en soepelheid in Mexico. Hoe meer vrijheid en flexibiliteit, hoe groter voor ons de zekerheid waarmee wij voor een klant kunnen blijven produceren. Onze stringente wettelijke regels hinderen vaak het ondernemen en het voortbestaan van de tewerkstelling. De troef van landen waar de economie nog in ontwikkeling is, is juist de afwezigheid van te veel regels die leiden tot de gekende rigiditeit in ons systeem. Wij passen ons in Mexico wel degelijk aan de lokale gewoonten aan. Laten wij daar en elders waar de lonen niet zo hoog zijn, de loonmassa te sterk stijgen, dan maken wij de markt kapot en zoeken al die klanten een nieuwe vestiging. Dan laten wij er gewoon een ravage achter. Ook in Slowakije laten we de lonen op een beheerste manier te laten evolueren. Zo kunnen wij zolang mogelijk een toekomst garanderen. Moeten wij echter onze investering terugtrekken, dan veroorzaken wij daar een sociaal bloedbad. We mogen overigens niet vergeten dat niet alleen de massaproductie naar Oost-Europa trekt. Stilaan plaatsen nu ook bedrijven die daar niet noodzakelijk klanten hebben, ook hun kennisintensieve activiteiten naar deze landen over. Het hele economische systeem dat wij hier kennen, is zich daar langzaam aan het ontwikkelen. Alles onder controle is. We moeten op een normale manier met elkaar kunnen communiceren. Voor de eerste maal werd er in Slowakije een CAO afgesloten. Mijn aandeel en dit van de toenmalige campusmanager daarin was onderzoeken wat budgettair mogelijk was en wat paste binnen onze algemene politiek. Maar het echt onderhandelen werd gedaan door Slowaakse juristen. Met dit systeem kunnen wij tot een beheerste loonevolutie komen, ook omdat het hele loonsysteem stevig vastligt met minimum- en maximumgrenzen voor de verschillende functies. Een gecontroleerde beheersing van de loonkost blijft ook voor een internationaal verspreide groep een must. De HR-verantwoordelijken in Slowakije kunnen niemand een loonsverhoging geven zonder mijn goedkeuring. Om de loonevolutie op te volgen hebben wij een controlesysteem opgezet. Zo krijg ik een overzicht van de werknemers met hun persoonlijke gegevens en hun scores op de evaluaties. Op basis van deze rapportering kan ik jaarlijks in overleg met de lokale plantmanager de loonaanpassingen bepalen. Een gecontroleerde beheersing van de loonkost blijft ook voor een internationaal verspreide groep een must. Uiteindelijk blijf ik verantwoordelijk voor de globale loonpolitiek. Punch International Punch werd in 1982 opgericht door Guido Dumarey na de overname van New Impriver, een Gents bedrijf gespecialiseerd in het bedrukken van glas en hoogwaardige plaatbewerking en industriële zeefdruk. Ongeveer 24 jaar en enkele overnames en integraties later is Punch een rasechte Vlaamse beursgenoteerde internationale technologiegroep geworden, waar onderzoek en ontwikkeling een steeds belangrijkere rol vervullen. De activiteiten zijn georganiseerd in 4 divisies: Punch Technix (voor de grafische, de medische sector en de melkindustrie, consumentenelektronica en televisie-industrie), Punch Motive (metalen en plastic com- ponenten voor de automobielindustrie), Punch Telematix (gespecialiseerd in draadloze datacommunicatie zoals GPS-systemen en gegevensboxen) en Punch Grafix. Die laatste divisie stelt 641 mensen te werk, maar Punch is hiervan geen meerderheidsaandeelhouder meer. x DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 4 - NR. 13 In Mexico en in Slowakije heeft Punch plaatselijke personeelsmanagers met een vrij grote autonomie. De enige eis die wij daar hebben, is dat de bedrijfstaal voor het management Engels In 2005 realiseerde de groep een globale omzet van 231 miljoen euro met medewerkers, verspreid over 25 landen en 4 continenten. 17

20 Dossier Herman Portocarero Schrijver en Belgisch ambassadeur in Jamaica over werken en leven in steeds andere culturen Foto: Joaquin Portocarero Voor mij is globalisering een weldaad Sinds 1978 trekt Herman Portocarero, Belgisch ambassadeur in Jamaica, de wereld rond als diplomaat. Iedere 4 à 5 jaar moet hij zich dan ook aanpassen aan een volledig nieuwe cultuur. Het komt erop aan veel te lezen over het land waar je naartoe trekt. Maar ook praten met collega s die het land al kennen is erg belangrijk. Je moet je dus goed informeren en niet te zeer laten leiden door het officiële imago van een land, zegt hij. Ook het leidinggeven aan een steeds wisselend team vergt het nodige aanpassingvermogen. Portocarero is realistisch: Je bent een voorbijgaand fenomeen. HILDE VEREECKEN 18 Een ambassadeur wordt om de vier à vijf jaar naar een andere post gezonden. Dat betekent niet alleen verhuizen, maar ook telkens met een andere ploeg medewerkers samenwerken. Een team dat overigens een amalgaam is van Belgische expatriates en lokale medewerkers. Men mag dan al een eigen stijl van leidinggeven hebben, toch is het telkens aanpassen aan de lokale gebruiken en cultuur. De werkethiek, de punctualiteit en zelfs de manier waarop mannen en vrouwen op kantoor samenwerken, verschillen van cultuur tot cultuur. Herman Portocarero (53), sinds 1 oktober 2004 Belgisch ambassadeur in Jamaica, kan hiervan meespreken. Sinds 1978 verandert hij om de paar jaar van standplaats. Zijn eerste diplomatieke tussenstop was in Addis Abeba, Ethiopië. In 1982 verhuist hij een eerste keer naar het Jamaicaanse Kingston. Nog eens drie jaar later gaat Portocarero naar New York, als permanente vertegenwoordiger van de Verenigde Naties. Van 1988 tot 1990 neemt hij twee jaar loopbaanonderbreking en trekt hij als adviseur van Artsen Zonder Grenzen naar Nicaragua en Soedan. Na een tussenstop van twee jaar in Brussel verhuist hij opnieuw voor enkele jaren naar New York om nadien in Cuba te belanden. Na vier jaar keert hij terug naar België waar hij tot 2003 actief is op de dienst Verenigde Naties van de federale overheidsdienst Buitenlandse Zaken. Vanuit Kingston in Jamaica is Portocarero verantwoordelijk over een rechtsgebied dat twaalf landen bestrijkt, allemaal eilanden. Op de ambassade is hij de enige Belgische expatriate en heeft hij twee assistenten. Overdag is Portocarero diplomaat; s avonds en s nachts is hij schrijver. Sinds zijn debuut in 1984 publiceerde hij een veertiental boeken. De laatste in de reeks is New Yorkse Nachten. Waarom koos u voor een diplomatieke loopbaan? Herman Portocarero: Ik heb rechten gestudeerd omdat je daar alle kanten mee uit kon. Maar ik maakte naar mijn mening in die tijd, 1975, weinig kans om een succesvolle advocaat te worden. Er waren slechts enkele grote advocatenkantoren en het voelde nog wat aan als een vader-op-zoon beroep. Maar ik