Consulting met impact

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Consulting met impact"

Transcriptie

1 Consulting met impact 1

2 In de jaren dertig begon een nieuwe organisatie te werken volgens een businessmodel dat vergelijkbaar was met dat van succesvolle advocatenkantoren. Ze recruitten bij de beste business schools als Harvard, boden verleidelijke startsalarissen en pasten in hun loopbaanplanning het principe up-or-out toe. De 8 belangrijkste voorwaarden voor consulting met impact 1. Beheers niet alleen de terminologie, maar weet ook wat tot consulting behoort, en wat níet 2. Onderzoek nauwgezet 6 sleutelfactoren die de basis vormen voor uw evaluatie van partners 3. Zie erop toe dat technologie en instrumenten relevant zijn voor mensen 4. Onderzoek de combinatie van analytische scherpte en zakelijke vaardigheden met diepgaande gedragsverandering 5. Aanvaard dat het effectief en snel uitproberen van goede ideeën oneindig veel beter is dan elke poging het perfecte plan te bedenken 6. Geniet ervan en eis dat uw ideeën ter discussie worden gesteld 7. Zorg dat u over geloofwaardigheid en autoriteit beschikt wanneer u verandering initieert, of dat deze gecoacht kan worden 8. Eis dat uw consultants regelmatig de impact van hun voortgang meten en bijsturen waar nodig 2

3 Consulting met impact Het model werkte. Hoewel consulting de laatste jaren in woelig water terecht was gekomen, heeft het nu de wind in de zeilen. Volgens de European Federation of Management Consultants (FEACO) kon de sector in 2006 een groeipercentage van 10% noteren. 1 Heeft u er ooit bij stilgestaan wat deze ambitieuze sector in geld waard is? In Europa wordt de omzet vandaag de dag op 74 miljard euro 1 geschat. Die is geboekt door deelnemende organisaties en wordt geleverd door personen. De terminologie als uitgangspunt Wat doen consultants eigenlijk om die te factureren uren te kunnen boeken? FEACO splitst de business op in vier segmenten. Zo beschikken executives over een handig terminologisch overzicht. Dat vormt tevens een uitgangspunt van waaruit bepaald kan worden wat of welke combinatie het best aan hun specifieke behoeften beantwoordt binnen de bredere context van de business. Bovendien is het een aanzet om binnen de organisatie dezelfde terminologie te hanteren. Consulting Business consulting Strategische consulting Organisatorisch/Operations Management Projectmanagement Change/Verandermanagement Consulting in Human Resources Consulting in informatietechnologie (ITstrategieën die technologie afstemmen op businessprocessen, zie ook rechts) Outsourcing IT-managementservices Toegepaste managementservices Businessproces Ontwikkeling en systeemintegratie Ontwikkeling van toepassingen (exclusief software) Creëren van nieuwe functionaliteiten Creëren van diensten die andere ITtoepassingen integreren Installeren en integreren van toepassingen (implementatie) Installatie van hardware/software Integratie van andere IT-toepassingen Andere diensten Training Marktonderzoek Outplacement Recruiting Bron: FEACO 3

4 Het werkterrein afgebakend Wat is management consulting en wat is het niet? Waarin verschilt het Consultingterrein (in bovengeschetst kwadrant in het blauw weergegeven) met het overige? Ons inziens bestaat de eerste taak van management consulting eruit managers te helpen met het uitvoeren van hun taak. Het is een facilitaire rol, die zich niet richt op het overnemen van specifieke delen van de organisatie. We zullen later ook zien hoe en waarom de menselijke factor in organisaties eerder tot de kern van consulting behoort dan dat het er een afzonderlijk deel van is. Een partner selecteren Instituten en federaties Technisch gesproken is consulting nog geen volwassen beroep. Dit komt omdat formele regelgeving zoals bijvoorbeeld in rechtspraak, boekhouding en geneeskunde bij consulting tot nu toe ontbreekt. Toch kan consulting terugvallen op formele federaties en instituten, nuttige portals voor wie informatie zoekt. We noemen er twee: - De European Federation of Management Consultants (FEACO) is de Europese overkoepelende organisatie voor 22 nationale consultingverenigingen. Het is de enige Europese federatie die de sector van management consulting vertegenwoordigt en promoot. - De International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI) is de wereldwijde vereniging van nationale management consultinginstituten die het internationale CMCcertificaat (Certified Management Consultant) beheren. Perspectieven en behoeftes Uit onze ervaring blijkt dat klanten in de eerste plaats een consultant met een specifiek specialisme zoeken, bijvoorbeeld strategie, finance, operations, marketing, HR/ verandermanagement. Vervolgens de vraag: welk type organisatie zoek ik? Welk geografisch bereik is nodig? Internationaal of lokaal? Welk profiel zoek ik? Een zwaar profiel of minder opvallend? En de focus, is die breed of gericht? Welke stijl of benadering? Intellectueel of praktisch? Objectief of betrokken? Uit deze vragen leiden we 6 verschillende groepen af: 1 De Top 4 : accountancybedrijven met M&A- (merger & acquisition: fusies en overnames), belastings- en businessconsultingafdelingen 2 IT- leveranciers met implementatie-, outsourcing- en businessconsultingactiviteiten 3 Internationale strategie consultants 4 Internationaal opererende sectorgerichte spelers 5 Nationale spelers, van intellectueel/prijzig tot pragmatisch/betaalbaar 6 Zelfstandigen, van intellectueel/prijzig tot pragmatisch/betaalbaar 4

5 Internationale strategie consultants Bain & Company, Boston Consulting Group en McKinsey zijn stuk voor stuk topspelers. Op basis van uitgebreide marktervaring adviseert Krauthammer dat interventies structureel gecombineerd moeten worden met het doorvoeren van een grondige organisatieverandering op gedragsniveau. Hier komen we later op terug. Voor wie verder kijkt dan de hierboven vermelde namen, bevat de Vault European Consulting Survey 2007 een lijst van organisaties die toonaangevend zijn in de consulting sector en die interessant zijn voor werkzoekenden in deze business. Uitmuntendheid als benchmark In een druk bezette, laagdrempelige markt barst het van de kleine spelers en eenmanszaken. Een kwalificatie als specialist biedt dan enige zekerheid. Het CMCcertificaat (Certified Management Consultant) vereist uitgebreide ervaring, beoordelingen door collega s, tevredenheid van klanten, zowel mondelinge als schriftelijke examens en technische competentie. Zes vragen kunnen executives helpen consultants te testen en te benchmarken: 1 Filosofie. Wat zijn hun drijfveren? Hoe grondig zullen zij u aan de tand voelen en uw échte behoeften bloot leggen? Hoe pragmatisch zijn hun oplossingen? Hoe doortastend zetten zij leren om in handelen? Sluit hun filosofie aan bij uw organisatiecultuur? Past ze bij de leeftijd en leerstijl van de betrokkenen? 2 Impactmeting. Hoe bepalen en voldoen zij aan meetcriteria, impact level agreements en resultaatverplichtingen? 3 Uitvoering. Hoe bewerkstelligen zij een complexe en multidimensionale interventie in de gehele organisatie én garanderen zij tegelijkertijd consistentie? Hoe garanderen zij de juiste trainers en coaches in te schakelen wat betreft anciënniteit en specialisatie? Hoe kunnen zij u helpen met het commitment van de belangrijkste betrokkenen? Welke methodiek voor kwaliteitscontrole wordt gehandhaaft? Hoe zit het met de training en coaching van de sleutelfiguren en doelgroepen? 4 Maatwerk. Hoe goed wordt alles afgestemd op uw specifieke probleem of bedrijfstak? Een standaardoplossing of een eclectische benadering van wat het best bij ú werkt? 5 Symbiose. Hoe integreren ze nieuwe oplossingen in de bestaande? Hoe goed werken ze samen met andere specialisten? Brengen ze het beste naar boven in uw sleutelfiguren of proberen zij slechts de show te stelen? 6 Risico. Hoe gebeurt hun rapportage? Wat is hun financiële betrouwbaarheid? Wat is hun back-upsysteem in geval van nood? 5

6 De taal Van Six Sigma tot Total Quality Management, de consultingwereld is rijk aan instrumenten of hulpmiddelen. Welke zijn dat zoal? In Management Tools and Trends 2007 onderzoekt Darrell Rigby van Bain & Company diegene die relevant voor senior management, actueel, opgemerkt in de vakpers en meetbaar zijn. Zij werden beschreven in Management Tools 2007, An Executive s Guide waarvan Bain claimt dat het s werelds onbetwiste databank is voor managementtools en trends, gezien haar resultaten uit meer dan onderzoeken. Het gebruik van instrumenten is niet meer weg te denken. Het gemiddelde aantal dat wereldwijd werd ingezet in 2006 is 15 tegenover een globaal gemiddelde van 13 in Grotere organisaties (jaaromzet van meer dan $ 2 miljard) maken meer gebruik van instrumenten. Toch liggen middelgrote bedrijven niet ver achter. En kleine bedrijven (jaaromzet van minder dan $ 600 miljoen) gebruiken gemiddeld 14 van de 25 beschreven instrumenten. Niettemin worden de instrumenten verdeeld onthaald (zie hieronder). De auteurs benadrukken dat ze veel succesvoller zijn wanneer ze deel uitmaken van een grotere opzet binnen de organisatie. Managementinstrumenten Gebruik in Europa en tevredenheidspercentages Instrument Gebruik Tevredenheid (5 = hoog) Strategische planning 90% 4.05 Supply Chain Management 60% 3.96 Klantsegmentatie 88% 4.19 Total Quality Management 60% 3.87 Benchmarking 88% 4.03 Fusies en overnames 60% 4.06 Customer Relationship 85% 4.07 Reorganisaties 52% 3.85 Management Kerncompetenties 80% 4.02 Tools voor loyaltymanagement 52% 3.74 Outsourcing 80% 3.78 Shared service centers 51% 3.72 Missie en visie 76% 3.93 Collaboratieve innovatie 47% 3.91 statements Bedrijfscontinuïteitsplan 74% 3.90 Offshoring 42% 3.88 Strategische allianties 66% 4.00 Consumentkunde 33% 3.76 Redesign van 65% 3.89 Six Sigma 28% 3.75 businessprocessen Kennismanagement 65% 3.64 Bedrijfsblogs 20% 3.37 Groeistrategietools 65% 3.90 RFID 19% 3.69 Balanced Scorecard 63% 3.82 Bron: Bain & Company [2] 6

7 Relevantie, een absolute voorwaarde. De eerder matte respons op instrumenten als bedrijfsblogs of Six Sigma onderstreept de noodzaak om instrumenten te verankeren in een bredere organisatie-opzet, wat de auteurs ook voorstellen. Dit is niet zozeer het geval voor instrumenten als Strategische planning die inhoud geven. Krauthammer gaat nog verder en benadrukt dat als tools het menselijke element negeren, ze eigenlijk meer schade kunnen veroorzaken dan dat ze goed doen. Het grimmige verloop van de internethype heeft ook aangetoond dat bijvoorbeeld nieuwe technologie wel aardig kan zijn, maar altijd haar relevantie moet aantonen. Naar onze mening beginnen organisaties langzaam af te zien van retoriek en eisen zij vóóraf relevantie als ze een nieuw instrument of middel toepassen. De onheilsboden Veel organisaties die gebruik maken van consulting zijn reactieve, paniekkopers (ca. 50%) op zoek naar een snelle oplossing voor een probleem, zegt Logica Consultants op basis van een onderzoek in het Verenigd Koninkrijk 3. Hun bevindingen zijn niet alleen van betekenis voor beslissers in het Verenigd Koninkrijk, maar ook voor die op het Europese vasteland. De Britse markt kan immers beschouwd worden als belangrijke indicator voor consulting trends in Europa. Volgens FEACO noteerde ze de op één na hoogste omzet in consulting na marktleider Duitsland 1. Drie tendensen Door haar onafgebroken samenwerking met klanten wereldwijd merkt Krauthammer op, dat in de mindset van senior executives stilaan drie tendensen rijpen. Daar ze alle drie het succes van veranderingsinterventies beïnvloeden, verdienen ze onze volle aandacht. 1 Diversiteit is essentieel. Deze eerste trend wordt alom erkend. Organisaties willen steeds meer een afspiegeling van de maatschappij zijn. En dat moeten ze ook als ze de wet van de vereiste verscheidenheid (Ross Ashby) willen respecteren. Met andere woorden: organisaties moeten even onderscheidend (of onderscheidender) als hun omgeving zijn als ze rendabel willen blijven. Dit voert ons naar vragen over marketing (diversiteit in producten en diensten), HR (leeftijd, ethiek en sekse) en organisatorische structuur (afstemming van netwerken met de behoefte aan gecentraliseerd bestuur). Bovendien zien Amerikaanse multinationals in dat universaliteit begrensd is en dat Europa, net zoals Azië, een andere stijl van leiderschap nodig heeft. 2 Paradoxen zijn onderdeel van het leven. Naarmate onze privé- en zakelijke levens meer verweven raken en complexer worden, maakt de spanning tussen beiden het steeds moeilijker om de juiste keuze te maken. Dat betekent dat paradoxen een onlosmakelijk deel gaan uitmaken van het leven en van leiderschap. Leiderschapsparadoxen zijn schijnbaar tegenstrijdige ambities, die op innovatieve manieren kunnen worden gecombineerd. Een spanning beschouwen als een paradox, daagt de leider uit om te zoeken naar het beste van twee werelden een synthese van de twee kanten. Twee prikkelende voorbeelden: de behoefte om drastische performanceverbetering met baanbrekende innovaties te verenigen. De noodzaak om te concurreren of failliet te gaan in combinatie met de noodzaak om samen te werken of geïsoleerd te raken. 7

8 3 De erkenning dat organisatorische verandering gedragsverandering inhoudt. Ik zie een toenemende interesse in softe vaardigheden: houding, ethiek, energie, motivatie en interpersoonlijke vaardigheden, geeft een senior HR-manager van een Europese marktleider in verzekeringen aan. Hij spreekt van de combinatie van rationele en emotionele elementen die medewerkers motiveren om zich in te zetten. Een projectmanager Business Operations & Process Industries van een wereldwijd ICT-consultingbureau voegt eraan toe: We produceren sneller complexere kennis. Vroegere afzonderlijke kennisgebieden zullen convergeren of samenvallen. De successen van het bedrijfsleven zullen in toenemende mate van deze convergentie afhangen. In de lijn van deze redenering lanceerde een toonaangevend olieconcern een campagne om negen dodelijke gedragingen uit te roeien. De lat voor managers en consultants komt dus hoog te liggen. Wanneer is een verandering goed geïmplementeerd? Hoe kunnen harde zaken zoals systemen en processen tegelijk worden aangepakt met softe, zoals waarden en stijlen? Holistische consulting, de perfecte mix voor de toekomst? Er is een nieuw soort consulting nodig, een combinatie van praktische oplossingen en klantspecifieke training en coaching, gebaseerd op de visie en strategie van de klant. Een focus op uitvoering is essentieel, omdat de voorwaarden nooit constant genoeg zijn voor een algehele oplossing. Het effectief en snel uitproberen van goede ideeën is oneindig veel beter dan elke poging om het perfecte plan te bedenken Steven van Rooij, Managing Partner Krauthammer Consulting De grote uitdaging waarmee organisaties geconfronteerd worden in hun samenwerking met consultants ligt in het bereiken van een duidelijk waarneembare, en duurzame, prestatieverbetering. De traditionele benaderingen proberen dit door gebruik te maken van analytische nauwkeurigheid en het verbeteren van strategieën, operations en structuren. Niettemin, vaak slagen ze er niet in organisaties te helpen zich ingrijpend genoeg te verbeteren met het oog op een duurzame verandering. En dat komt niet doordat klanten en consultants niet in staat zouden zijn een interventie te koppelen aan de strategische doelstellingen van een organisatie of gebruik te maken van duidelijke prestatiemetende instrumenten. Een nieuwe benadering: verandering met aan de basis ontwikkeling in gedrag en vaardigheden. Een duurzame prestatieverbetering blijft volgens ons uit wanneer een organisatie er niet in slaagt analytische nauwgezetheid en management tools te verenigen met een fundamentele gedragsverandering. Pas als die integratie bereikt wordt, is een ware paradigmaverschuiving in businessconsulting mogelijk. Om deze revolutie te realiseren moeten businessconsultants samenwerken met gedragscoaches, beiden sterk gericht op uitvoering. Een voorbeeld. De infrastructuur bieden om rendabele groei te garanderen, een casestudy Onze klant is een belangrijke speler op de snel veranderende markt van financiële dienstverlening. Als filiaal van een grote Europese organisatie heeft de onderneming meer dan 1 miljoen actieve klanten aan wie zij een breed scala financiële diensten levert. Met een groeipercentage van ruim 25% per jaar, is de strategie deze aan te houden. Voor die groei is 8

9 wel een prijs betaald. De infrastructuur van de onderneming paste niet langer bij de strategische behoeften. De markt vraagt om meer transparantie en service voor klanten; de kosten voor het aanbieden van bestaande diensten stegen. Een omvangrijk veranderingsprogramma moest de complexiteit van nieuwe systemen, processen en organisatie op elkaar afstemmen. Er werd een technologieleverancier aangesteld en specialistische ondersteuning was nodig om het team door de volgende kritische stappen te loodsen. Krauthammer Consulting had met de groep samengewerkt voor de ontwikkeling van leiderschapsgedrag van het team. Het senior management deed nu een beroep op hun internationale ervaring en reputatie bij het harmoniseren van menselijke en bedrijfsveranderingen. Het stappenplan voor verandering. De eerste stap bestond uit het bouwen van een gemeenschappelijk platform van wat de organisatie wilde bereiken en om vast te stellen in welke mate operationele problemen de groei belemmerden. De beginfase bestond uit 8 weken waarin Krauthammer Consulting wilde bepalen: - Met welke processen komen onze klanten in aanraking en hoe presteren ze? - Hoe kunnen we kosten en prestatie controleren? Wat zijn de optimale kosten om onze waardeketen te laten werken? - Hoe kunnen we de ontwikkeling van commercieel bewustzijn in onze medewerkers op organisatieniveau garanderen en wat hebben zij nodig om dit te bereiken? - Hoe kunnen we ten slotte de weg effenen voor een verandering waar iedereen achter staat? Tijdens workshops werd de daadwerkelijke effectiviteit van de dienstverlening aan de klant geanalyseerd. Om de overgang voor de klant zo probleemloos mogelijk te laten verlopen, moesten de volgende noodzakelijke, kritische businessparameters op een strikte manier nagevolgd worden: - Stroomlijn de cyclus van prospectie naar klantenbeheer en omzetontwikkeling - Optimaliseer elke interactie met de klant door de ontwikkeling van inzicht in producten en diensten die waarde toevoegen - Bouw een procesgerichte organisatie uit om deze aspecten te sturen en te ondersteunen De eerste analyse bevestigde het vermoeden van het management. Getouwtrek tussen verschillende afdelingen van de organisatie ondermijnden een efficiënte behandeling van de klanten. Dit resulteerde niet alleen in extra kosten, maar ook in het onvermogen om in te spelen op commerciële kansen en debiteurenbeheer. Slechts één op de twee interacties werd goed afgehandeld. De noodzaak voor verandering werd al gevoeld aan de top van de organisatie. Niettemin hielp deze eerste fase om de belangrijkste aspecten, en de oplossing, helder te krijgen. Er bestond in de callcenters behoefte aan een meer crossfunctionele manier van werken, met de nadruk op klantgerichtheid. Ook de financiële situatie werd duidelijk. Deze nieuwe manier zou de verkoop stimuleren en op korte termijn de operationele kosten van de callcentres met ruim 4 miljoen euro verminderen. De uitvoering op de werkvloer. Samen met Krauthammer Consulting werkte het management een programma over 12 maanden uit om de organisatie klaar te stomen voor de verandering. Daarbij werden de voorwaarden voor succes van de toekomstige inhoudelijke verandering vastgelegd. Deze benadering was gebaseerd op 4 hoofdthema s die elk door een lid van het seniorteam geleid werden: 9

10 1 Processen: leveringstijden verkorten en consistentie in uitvoering 2 Managementprocessen: transparantie van prestaties verhogen en managementinformatie systematisch gebruiken 3 Organisatie: de efficiëntie van functionele overlappingen vergroten en het optimaliseren van productontwikkeling 4 Verandermanagement: het faciliteren van de drive en de communicatie om het bovengenoemde te garanderen Duurzame impact Door een verhoogde doeltreffendheid van totaalprocessen heeft de organisatie haar marktfocus kunnen verscherpen en zijn klantenbestand een grotere meerwaarde kunnen bieden. Het personeelsbestand kon met 17% worden afgeslankt en kostenbesparingen van 2,5 miljoen euro werden op andere onderdelen gerealiseerd. Daarvan werd 1 miljoen euro meteen geïmplementeerd. De nieuwe culturele gedragsprincipes en het kader voor competentiemanagement vormen een solide basis voor een dynamische toekomst. De 3 fasen van consulting in een notendop Wanneer u te maken krijgt met complexe uitdagingen in moeilijke omgevingen, zult u een strikte maar tevens flexibele aanpak voor verandering vrijwel zeker toejuichen. Hieronder vindt u een model om dit samen met uw consultant te realiseren. Fase één Breng de voordelen en problemen van de huidige en gewenste situatie in kaart. Dit vergt veel analytische nauwkeurigheid en het ter discussie stellen van de manier waarop u denkt en handelt. Zorg dat u wordt gehoord, zodat uw project naar behoren kan worden uitgevoerd. In dit stadium wordt een krachtige paradox geïntroduceerd: een gevoel van noodzakelijke verandering wordt gekoppeld aan respect voor traditie. Van groot belang zijn hierbij uw geloofwaardigheid en autoriteit om verandering te initiëren; dit kan gecoacht worden. 1 Fase twee Werk samen aan het gewenste resultaat. Vraag om feedback, 2 Fase drie 3 begeleiding, support en suggesties. Stippel een plan uit om samen de criteria te bepalen en stel een impact level agreement op, dat vastlegt welke kwaliteit en kwantiteit van verandering moet worden nagestreefd. Bepaal ook wat niet mag veranderen! Voer verandering door op drie niveaus: heroriënteer de strategie, herontwerp systemen en processen, vindt als het ware uw cultuur opnieuw uit door alle betrokkenen er met hart en ziel bij te betrekken. Daarnaast moeten uw consultants regelmatig de impact van hun vooruitgang meten en indien nodig hun aanpak bijsturen. 10

11 Zie in waar u begeleiding nodig heeft Verzamel de feiten, vind de hiaten, stel oplossingen voor Help de oplossingen toe te passen Proces Framing Analyseren en synthetiseren Implementeren Acties Ontmoeten van het team Begrijpen van de uitdagingen Bepalen van de pijnpunten Testen van de hypothese Kwalificeren en kwantificeren van de uitdagingen Herkennen van de struikelblokken Ontwerpen van het veranderingsprogramma Communiceren en afstemmen van de visie Samenstellen van teams, aanstellen van leiders Training en coaching van de belangrijkste medewerkers Introduceren en toepassen van relevante instrumenten en methodologieën Blijvend resultaat verzekeren door middel van individueel ownership Analyse van de pijnpunten Symptomen verwarren met oorzaken en diagnoses of interpretaties klakkeloos aannemen zijn vaak voorkomende fouten bij het analyseren van pijnpunten, vooral in complexe of crisissituaties. Hier hanteren we de reflex om dieper te graven en de positieve confrontatie aan te gaan, twee kwaliteiten van een goede analist. Veranderingsprocessen ontwikkelen zich voortdurend. Daarom raden we aan tijdens het proces op geregelde tijdstippen zorgvuldig vragen te stellen als: - Hoe omschrijft u de situatie? - Waarom is dit (onderwerp, probleem, uitdaging) belangrijk? - Vat bondig samen: Dus, als ik je goed begrijp, zodat je de ander aanspoort zijn bezorgdheden grondiger te verwoorden. - Ga in discussie en vraag herhaaldelijk: Hoe weet u dit? Wie zegt dat? Wat/Welke symptomen heeft u waargenomen? - Vraag herhaaldelijk: Hoe komt dit? Hoe komt dit? om de belangrijkste oorzaken en knelpunten te achterhalen en vast te stellen. - Afhankelijk van de sfeer kunt u nu vragen: Wat nu? Wat gebeurt er als u niets doet? om de reële risico s aan het licht te brengen. Ook dit dient te worden herhaald. - Bepaal wie de belanghebbenden zijn. Wie is rechtstreeks belanghebbend/aansprakelijk/ verantwoordelijk/betrokken? Wie moet geraadpleegd worden? Wie kan dit veranderen? - Bepaal de urgentie. Wat is nog op tijd/reeds te laat? 11

12 Het Human Capital Development model : visie verankeren in actie Organisaties zijn organismen waarvan de duurzame prestaties afhangen van mensen en hun gedrag. Maar hoe brengen we mensen op één lijn met de drie pijlers zijnde strategie, cultuur en structuur die de gezondheid van de organisatie, of van het veranderingsproces, bepalen? Krauthammer heeft het HCD-model ontwikkeld dat organisaties helpt visie te vertalen in actie. Daarbij brengt het de huidige en gewenste toekomstige situatie in kaart met betrekking tot duidelijke parameters, aan de hand van belangrijke vragen die in een gemeenschappelijke taal gesteld zijn. Die taal definiëren we hier. Organisatie Individu Visie Missie Waarden Verantwoordelijkheden Doelstellingen Principes Competenties Visie: Bestaat in iemands verbeelding. Het is een raison d être. Om te kunnen inspireren moet een visie niet tijdgebonden en specifiek, maar permanent en overkoepelend zijn. Zin + Bereidheid + Actie Bekwaamheid Missie: Een missie of uitdaging is tijdgebonden. We moeten concreet weten wanneer ze bereikt is. Een missie omvat de belangrijkste strategische doelstelling van een organisatie. Doelstellingen: Tussenstappen bij de verwezenlijking van onze missie en visie. Doelstellingen zijn belangrijk voor het tot stand brengen van expliciete, dagelijkse richtlijnen. Ze sturen rechtstreeks mensen en hulpmiddelen aan. Bovendien creëren ze een gevoel van veiligheid en de mogelijkheid om doeltreffendheid te meten. Waarden: Of hogere doelstellingen versterken ons gevoel van zin en verankering. Ze vormen een kompas voor het nemen van beslissingen en verwoorden onze organisatiecultuur. Principes: Of gedragsregels. Een principe laat zien hoe we intenties in acties omzetten. Principes vormen de ethische code. Ze vertalen onze waarden in voorbeeldgedrag. 12

13 Verantwoordelijkheden: Of de juiste mensen aan boord hebben met duidelijk afgebakende resultaatgebieden, prestatie-indicatoren en richtlijnen (inclusief toegang tot geld- en hulpmiddelen). Zo betekent verantwoordelijkheid ook aansprakelijkheid. Competenties: Elke medewerker moet zijn of haar echte talent, zowel door de medewerker zelf als door anderen erkend, benutten. Competentie of professionalisme houdt een hoge mate van talentbeheersing in die negen van de tien keer succes garandeert. Zin: Vind ik dit zinvol? helpt ons uit te maken of mensen de visie overnemen omdat ze er de bedoeling van inzien. Bereidheid: Ben ik gemotiveerd om bij te dragen? Leiders bevorderen betrokkenheid (en niet alleen naleving) en proberen de drijfveren van de organisatie en het individu op één lijn te brengen. Bekwaamheid: De capaciteit, zowel in middelen als in vaardigheden, om professioneel en goed te functioneren. Vaardigheid creëren houdt in anderen of zichzelf in staat te stellen iets succesvol af te ronden, individueel of als lid van een team. 13

14 Bronnen [1] Survey of the European Management Consultancy Market, Feaco, [2] Darrell Rigby, Management Tools and Trends 2007, Bain & Company [3] Management consultancy: is aiming high letting you down?, LogicaCMG,

15 15

16 Belgique/België France Polska Brussels Tel +32 (0) Fax +32 (0) Aix-en-Provence Tel +33 (0) Fax +33 (0) Warszawa Tel Fax česká republika Praha Tel Fax China Beijing Tel Fax Hong Kong Tel Fax Deutschland Hamburg Tel +49 (0) Fax +49 (0) España Barcelona Tel Fax Madrid Tel Fax Lille Tel +33 (0) Fax +33 (0) Lyon Tel +33 (0) Fax +33 (0) Nantes Tel +33 (0) Fax +33 (0) Paris Tel +33 (0) Fax +33 (0) Strasbourg Tel +33 (0) Fax +33 (0) Italia Milano Tel Fax Magyarország Budapest Tel Fax Nederland Noordwijk Tel +31 (0) Fax +31 (0) Slovensko Bratislava Tel Fax Suisse/Schweiz Genève Tel +41 (0) Fax +41 (0) Zürich Tel +41 (0) Fax +41 (0) Sverige Stockholm Tel +46 (0) Fax +46 (0) United Kingdom London Tel +44 (0) Fax +44 (0) United States Atlanta Tel Fax VA/ /090101/NL by Krauthammer 16

Vision research briefing

Vision research briefing Vision research briefing < Matrixorganisaties 2006 > < Samenvatting > De matrixstructuur volgens sommigen een innerlijke tegenspraak werd in de jaren 60 voor het eerst in organisaties geïmplementeerd.

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Sterk in Ontwikkeling

Sterk in Ontwikkeling Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Reference case Atlas Copco. Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren. Vodafone Power to you

Reference case Atlas Copco. Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren. Vodafone Power to you Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren Vodafone Power to you Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren Atlas Copco

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS Het gebeurt vaak dat veelbelovende krachten de hoge verwachtingen niet inlossen. Soms gaan zij weg nog vooraleer zij een reële bijdrage hebben geleverd. Talentbeheer

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe

Nadere informatie

Opbouw van een gebalanceerde projectportfolio Erik Dekempeneer Innovation Manager Technology

Opbouw van een gebalanceerde projectportfolio Erik Dekempeneer Innovation Manager Technology Opbouw van een gebalanceerde projectportfolio Erik Dekempeneer Innovation Manager Technology 1 Erik Dekempeneer Sinds 2002 bij Bekaert Voorbije 3 jaar in de functie van Innovatie Manager Technologie Front-end

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Meet the global leader with the personal touch

Meet the global leader with the personal touch Meet the global leader with the personal touch Wereldwijd toonaangevend op het gebied van werving & selectie Sinds Michael Page in 1976 in Londen werd opgericht, heeft zij zich ontwikkeld tot een toonaangevende

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

Opleiding. Duur van de cursus: 1 dag. Opties: Formule In-house (tot 3 deelnemers) Opleiding op maat in het bedrijf.

Opleiding. Duur van de cursus: 1 dag. Opties: Formule In-house (tot 3 deelnemers) Opleiding op maat in het bedrijf. Opleiding Change management in het bedrijfsleven Hoe de verandering te anticiperen en te beleven om de ontwikkeling van de onderneming te stimuleren en het bereiken van het gewenste succes! Duur van de

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 Rapport - Overzicht 1. Doelstelling 2. Het Performance-Happiness Model 3. Belangrijkste uitkomsten 4. De 5Cs 5. Vertrouwen, trots en erkenning 6. Vergelijking

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Welkom bij jezelf. Powered by

Welkom bij jezelf. Powered by Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages UITLEG RAPPORTAGE PERFORMANCE MATRIX EN TALENTEN- & COMPETENTIEPASPOORT In dit document willen we een korte uitleg geven over twee nieuwe TMA rapportages. Ten eerste geven we informatie over de rapportage

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

INHOUD. Inleiding 9. Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23. Kader interventieplan 25

INHOUD. Inleiding 9. Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23. Kader interventieplan 25 INHOUD Inleiding 9 Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23 Kader interventieplan 25 Werkdocument 1 Aandacht voor betekenisgeving van het veranderingsproces 27 1 Betekenisgeving/betekenis

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

Canon Essential Business Builder Program. Combineert alles wat u nodig hebt voor zakelijk succes

Canon Essential Business Builder Program. Combineert alles wat u nodig hebt voor zakelijk succes Canon Essential Business Builder Program Combineert alles wat u nodig hebt voor zakelijk succes Essential Business Builder Program Introductie Het runnen van een drukkerij is een uitdaging. De activiteiten

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek Competentiemanagement volgens de WATCH methodiek In deze brochure Wat is competentiemanagement? Waarom competentiemanagement? Hoe bepaal je welke competenties belangrijk zijn? Het WATCH-competentiemodel

Nadere informatie

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom Welkom bij Transcom Voor welke uitdaging u ook te staan komt op het gebied van customer service, Transcom biedt u de mogelijkheden van een geavanceerd customer contact center, en dat voor een betaalbare

Nadere informatie

PLANON E-LEARNINGSERVICE. Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen

PLANON E-LEARNINGSERVICE. Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen PLANON E-LEARNINGSERVICE Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen De Planon e-learningservice biedt onder meer de volgende modules: Algemene e-learning Domeinspecifieke

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

Customer Experience Management

Customer Experience Management Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie