Holding N.V. Jaarverslag

Transcriptie

1 Holding N.V. Jaarverslag 2000

2 Inhoud ABN AMRO vanaf Voorwoord Raad van Bestuur 7 Bericht van de Raad van Commissarissen 8 Verslag van de Raad van Bestuur 13 Resultaten en ontwikkelingen samengevat 13 Goede vooruitgang en nieuwe strategie 13 Hogere winst 13 Belangrijkste acquisities 13 Geconsolideerde resultaten 14 Toetsingsvermogen en ratio s 18 Gewogen geïnvesteerd kapitaal 18 Nettowinst per aandeel en dividend 18 Nieuwe strategie en organisatie 19 Concernstrategie en herstructurering 19 Wholesale Clients 20 Consumer & Commercial Clients 21 Private Clients & Asset Management 23 Corporate Centre 26 De bank in Economisch en financieel klimaat 28 Divisie Nederland 29 Divisie Buitenland 33 Divisie Investment Banking 39 Divisie Resource Management 45 Risicobeheer 46 ABN AMRO Lease Holding 55 Toetsingsvermogen 56 Geconsolideerde balans 58 Onze medewerkers 59 Vooruitzichten 59 2

3 Jaarrekening Grondslagen 64 Geconsolideerde balans per 31 december 2000 na winstverdeling 68 Geconsolideerde winst- en verliesrekening over Geconsolideerd kasstroomoverzicht over Mutatieoverzicht eigen vermogen over Toelichting op de geconsolideerde balans en winst- en verliesrekening 72 Vennootschappelijke balans per 31 december 2000 na winstverdeling 108 Vennootschappelijke winst- en verliesrekening over Toelichting op de vennootschappelijke balans en winst- en verliesrekening 109 Belangrijke deelnemingen 111 Overige gegevens 113 ABN AMRO Holding N.V. 119 Leden Raad van Commissarissen Leden Raad van Bestuur Leden Raad van Advies Organisatieschema ABN AMRO Bank N.V. 120 Verslag van de Commissie van Aandeelhouders 122 Stichting Administratiekantoor ABN AMRO Holding 124 Bericht van de Centrale Ondernemingsraad 126 Informatie over het aandeel ABN AMRO 128 Verklarende woordenlijst 133 3

4 ABN AMRO vanaf 1991 (in euro s) Resultaten (in miljoenen) (USD) 5 Rente Overig inkomen Totaal baten Bedrijfslasten Waardeveranderingen van vorderingen Fonds voor algemene bankrisico s Bedrijfsresultaat voor belastingen Groepswinst Nettowinst (exclusief herstructureringsvoorziening) Nettowinst, beschikbaar voor houders van gewone aandelen Dividendbedrag Balans (in miljarden) Eigen vermogen 12,5 11,6 12,0 10,7 Aansprakelijk groepsvermogen 32,5 30,2 28,9 24,4 Toevertrouwde middelen en schuldbewijzen 339,8 315,9 284,2 243,5 Kredieten 319,3 296,8 259,7 220,5 Balanstelling 543,2 504,9 457,9 432,1 Voorwaardelijke schulden en onherroepelijke faciliteiten 187,5 174,3 159,0 124,0 Naar risico gewogen activa 263,9 245,3 246,4 215,8 Gegevens van gewone aandelen 1 Aantal uitstaande aandelen (in miljoenen) 1.500, , ,1 Gemiddeld aantal uitstaande aandelen (in miljoenen) 1.482, , ,1 Nettowinst per aandeel (in euro s) 2,6 2,04 1,88 1,72 1,23 Nettowinst per aandeel na volledige verwatering (in euro s) 2,6 2,02 1,86 1,71 1,22 Dividend per aandeel (in euro s, afgerond) 3 0,90 0,83 0,80 0,58 Uitkeringspercentage per aandeel (dividend/nettowinst) 44,1 46,5 46,9 Vermogenswaarde per aandeel (ultimo) (in euro s) 3,4 7,78 7,23 7,59 6,85 Ratio s (in %) Rendement op eigen vermogen 26,5 23,7 16,9 BIS-ratio kernvermogen 4 7,20 7,20 6,94 BIS-ratio totaal vermogen 4 10,39 10,86 10,48 Efficiency ratio 71,5 68,3 69,4 Medewerkers (nominale aantallen) Nederland Overige landen Vestigingen Nederland Overige landen Aantal landen en gebieden van vestiging De cijfers van voorgaande jaren zijn aangepast voor vergelijkingsdoeleinden. 1 Gecorrigeerd voor ingekochte aandelen ter dekking van uitgegeven personeelsopties. 2 Berekend op basis van het gemiddeld uitstaande aantal gewone aandelen en gecorrigeerd in verband met kapitaalsuitbreidingen. 3 Waar nodig gecorrigeerd in verband met kapitaalsuitbreidingen. 4 De herrubricering van de voorziening voor algemene bankrisico s per 1 januari 1997 is hierin reeds verwerkt. 5 De resultaten zijn omgerekend tegen de gemiddelde dollarkoers en de balans tegen de ultimo dollarkoers. 6 Inclusief de herstructureringsvoorziening bedraagt de nettowinst per aandeel over 2000 EUR 1,63 en na volledige verwatering EUR 1,62.

5 ,7 11,3 9,2 8,8 8,7 7,3 6,9 24,1 20,1 15,2 14,2 13,8 12,3 11,3 221,1 159,3 147,3 138,5 136,3 128,2 117,7 201,1 150,5 132,8 122,8 121,7 110,7 102,6 379,5 272,0 248,0 229,0 222,8 203,5 186,8 102,8 80,9 63,8 51,0 45,3 44,1 41,5 208,7 176,7 149,6 136,9 130,5 128,1 120, , , , , , , , , , , , , , ,5 1,20 1,05 0,87 0,78 0,73 0,63 0,59 1,19 1,03 0,83 0,74 0,71 0,62 0,59 0,54 0,48 0,41 0,36 0,34 0,33 0,33 45,5 45,5 46,9 46,9 47,4 51,9 55,2 7,71 7,62 6,21 6,08 6,21 5,80 5,78 15,7 16,4 13,9 12,4 12,0 11,1 10,4 6,96 7,21 6,51 6,74 6,85 5,91 10,65 10,89 10,80 11,02 11,20 9,88 69,1 67,7 67,5 67,6 66,3 67,1 67,

6 Mr. R.W.J. Groenink Jhr. drs. R.W.F. van Tets Drs. J.M. de Jong Drs. W.G. Jiskoot Voorzitter Raad van Bestuur Dr. R.G.C. van den Brink Drs. T. de Swaan Mr. J.Ch.L. Kuiper Leden Raad van Bestuur Mr. C.H.A. Collee S.A. Lires Rial H.Y. Scott-Barrett 6

7 Geachte aandeelhouder, Het jaar 2000 was voor ons een interessant jaar vol uitdagingen. In een jaar dat in het teken van de overgang naar een nieuwe organisatiestructuur en een nieuwe focus stond, zijn wij erin geslaagd onze winstgevendheid te handhaven. Exclusief de herstructureringsvoorziening steeg de nettowinst met 20,5% tot EUR miljoen en de winst per aandeel met 18,6% tot EUR 2,04. Het doel van de strategische heroriëntatie van al onze activiteiten is maximalisatie van aandeelhouderswaarde. De heroriëntatie heeft geleid tot een ingrijpende herstructurering van onze bank, waarbij de nadruk sterk op economische winst ligt. Het betekende het einde van het universal banking concept. Wij hebben nu een cliëntgerichte organisatie die bestaat uit drie strategische business units: Wholesale Clients, Consumer & Commercial Clients en Private Clients & Asset Management. In deze nieuwe opzet, waarin economische winst en economische waarde centraal staan, kunnen wij onze cliënten beter bedienen. Met als uiteindelijk resultaat een aanzienlijke verhoging van de aandeelhouderswaarde. Om onze ambitie waar te maken hebben wij onszelf als doel gesteld binnen vier jaar tot de top 5 van een peer group van 20 financiële instellingen te behoren. De peer group, waarin de beste spelers in onze branche zijn vertegenwoordigd, vormt een goede afspiegeling van de complexiteit van ons bedrijf. Wij zijn van mening dat onze bank goed is gepositioneerd om deze doelstelling te realiseren. Niet alleen dankzij de nieuwe cliëntgerichtheid, maar ook gezien onze productexpertise en het internationale netwerk. Wij zijn ervan overtuigd dat de consistente uitvoering van onze strategie zoals hierboven in hoofdlijnen aangegeven, voor onze bank succes zal opleveren en voor alle betrokkenen voordelen biedt. Raad van Bestuur ABN AMRO Holding N.V. 7

8 Bericht van de Raad van Commissarissen 8 Het doet ons genoegen u te kunnen melden dat dankzij de inzet van het management en de medewerkers het jaar 2000 in financieel opzicht een goed jaar is geweest. Tegelijkertijd is de basis gelegd om ook in de toekomst goede resultaten te behalen en het succes te continueren. Met het oog hierop is de strategie van de bank herzien, zijn fundamentele keuzes gemaakt met betrekking tot de aansturing van de bank en is een omvangrijke reorganisatie in drie strategische business units (SBU s) in gang gezet. Wij zijn ervan overtuigd dat onze aandeelhouders, cliënten en medewerkers de komende jaren de vruchten van deze veranderingen zullen plukken. Jaarrekening en dividendvoorstel Dit jaarverslag bevat onder meer de jaarrekening, die wij na controle door Ernst & Young Accountants ongewijzigd hebben vastgesteld. Wij stellen aandeelhouders voor de jaarrekening 2000 goed te keuren en de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen decharge te verlenen voor het gevoerde beleid respectievelijk het uitgeoefende toezicht. Bij goedkeuring van de jaarrekening en de daarin opgenomen winstverdeling zullen houders van gewone aandelen een keuzedividend van EUR 0,90 (NLG 1,98) per gewoon aandeel van NLG 1,25 ontvangen. Na aftrek van het interimdividend van EUR 0,40 (NLG 0,88) resteert een slotdividend van EUR 0,50 (NLG 1,10) per gewoon aandeel. Houders van de overige soorten aandelen ontvangen het statutaire dividend zoals vermeld op pagina 115 van het jaarverslag. Benoemingen Raad van Commissarissen Per 10 mei 2000 hebben wij mevrouw drs.t.a. Maas-de Brouwer en mr. P.J. Kalff voor een periode van vier jaar benoemd tot lid van de Raad van Commissarissen. Mr. R.J. Nelissen en de heer S. Keehn, die periodiek aftraden, hebben wij per gelijke datum herbenoemd. Per 10 mei 2001 zullen mr. R.J. Nelissen, ir. J.M.H. van Engelshoven en mr. R. Hazelhoff definitief aftreden, vanwege het bereiken van de leeftijdsgrens die in principe op 70 jaar is gesteld. De heren Nelissen en Hazelhoff, de twee founding fathers van ABN AMRO, zijn negen respectievelijk zeven jaar lid van onze Raad geweest. Zij hebben hun grote deskundigheid ook als commissaris ten dienste van de bank gesteld. De heer Van Engelshoven is acht jaar lang een zeer gewaardeerd en uiterst actief lid van onze Raad geweest. Hij heeft een belangrijke bijdrage aan ons werk geleverd. Wij hebben de heer S. Keehn, die eveneens 70 jaar is geworden, verzocht om een herbenoeming voor een termijn van één jaar te accepteren. In de tussentijd kunnen wij dan een geschikte opvolger zoeken die eveneens over ruime kennis en ervaring van de Amerikaanse financiële wereld beschikt. Prof. ir. W. Dik, drs. C.H. van der Hoeven en ir. M.C. van Veen treden per 10 mei 2001 periodiek af. De Raad heeft hen bij besluit van de vergadering van 23 maart 2001 opnieuw benoemd. In diezelfde vergadering is de heer C. Boonstra als nieuw lid van de Raad benoemd, eveneens per 10 mei De heer Boonstra beschikt over ruime ervaring in het leiding geven aan grote internationale ondernemingen. Met name de ervaring die hij heeft opgedaan bij geslaagde complexe reorganisaties, zal van grote waarde voor de bank zijn. Door deze mutaties is het aantal leden van de Raad verminderd van 15 tot 13. De Raad is van mening dat met een kleiner aantal leden effectiever kan worden gewerkt. De benoemingen vonden plaats in overeenstemming met de profielschets die laatstelijk op 31 maart 1998 is geactualiseerd en bij de vennootschap ter inzage ligt. De Commissie van Aandeelhouders en de Centrale Ondernemingsraad hebben wij in kennis gesteld van de vacatures en de

9 voorgenomen benoemingen. Beide gremia hebben hiertegen geen bezwaar aangetekend. Twee van de leden hebben niet de Nederlandse nationaliteit. Benoemingen binnen de bank Op 10 mei 2000 is mr. R.W.J. Groenink aangetreden als voorzitter van de Raad van Bestuur. Hij volgde de heer Kalff op, die na een carrière van 36 jaar bij de bank met pensioen ging. In het kader van de strategische heroriëntatie hebben wij per 1 juni 2000 drie nieuwe leden tot de Raad van Bestuur benoemd: mr. C.H.A. Collee, de heer S.A. Lires Rial en de heer H.Y. Scott-Barrett. De wens om de Raad van Bestuur tijdelijk uit te breiden achten wij, gezien het belang van de voorgenomen veranderingen, alleszins gerechtvaardigd. Door de benoemingen is een evenwichtiger leeftijdsopbouw binnen de Raad van Bestuur ontstaan. Dit is volgens ons van essentieel belang voor de continuïteit en kwaliteit van het management. Bovendien hebben de heren Lires Rial en Scott-Barrett, die de Braziliaanse respectievelijk Britse nationaliteit bezitten, hun carrière buiten Nederland opgebouwd. Hun benoeming draagt dan ook bij aan de verdere internationalisering van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur heeft overleg met onze Raad gevoerd over de benoeming van de volgende elf Directeuren-Generaal: SBU Wholesale Clients Mw. drs. A.E.J.M. Cook-Schaapveld Mw. C.A. Menzi Collier Drs. R. Meuter H. Tillman N. Lorenzen Mr. J.W. Meeuwis K. Edginton SBU Consumer & Commercial Clients Drs. J.P. Schmittmann F.C. Barbosa SBU Private Clients & Asset Management T. Cross Brown Corporate Centre Drs. M.B.G.M. Oostendorp Door de strategische heroriëntatie waarmee een nieuwe, meer cliëntgerichte organisatie is opgezet, zal de hoeveelheid werk voor het senior management toenemen. Dit is de belangrijkste reden voor het merendeel van deze benoemingen. Daarnaast zijn vacatures, die door verloop waren ontstaan, ingevuld. Het aantal Directeuren-Generaal bedraagt 28 na deze benoemingen. Overige activiteiten De Raad heeft in de verslagperiode achtmaal vergaderd, waarvan één keer in het buitenland (Padua, Italië). Twee van de acht vergaderingen vonden plaats buiten het vergaderrooster om. Vaste onderwerpen op de agenda waren de financiële resultaten, het sociaal beleid, krediet- en andere risico s en belangrijke transacties. In de meeste vergaderingen werd uitvoerig van gedachten gewisseld over de nieuwe strategie van de bank. Tijdens één of meer vergaderingen is gesproken over voorgenomen acquisities, het accountantsrapport met inbegrip van de management-letter, budgetten, benoemingen, de organisatiestructuur van de bank en de samenstelling en het functioneren van de Raad. Voorts hebben wij aandacht besteed aan Managing for Value, de IT strategie, de lease-activiteiten, Global Transaction Services en de vergadering van aandeelhouders. Andere onderwerpen die besproken werden, betroffen de bezoldiging van de Raad van Bestuur, de financiering van de activiteiten van de bank, marktaandelen, het jaarverslag en de samenstelling van de Raad van Bestuur. Bij toerbeurt bezochten één of meer leden van onze Raad de vergaderingen van de Centrale 9

10 10 Ondernemingsraad. Dit contact wordt door ons op prijs gesteld. De vergaderingen van de Raad van Commissarissen worden voorbereid door de voorzitter en vice-voorzitter van onze Raad en de voorzitter van de Raad van Bestuur. Drie leden van onze Raad, waaronder de voorzitter en vice-voorzitter, vormen de Selectie- en Honoreringscommissie. Deze commissie heeft samen met de voorzitter van de Raad van Bestuur de benoemingen, de samenstelling van de Raad van Commissarissen en de bezoldiging van de leden van de Raad van Bestuur besproken en heeft voorstellen aan de Raad van Commissarissen voorbereid. De nieuwe strategie vereist een nieuwe beloningsstructuur voor het topkader. Om deze reden is de honorering van de Raad van Bestuur per 1 januari 2001 herzien. Uitgangspunten hierbij waren een goede aansluiting op de nieuwe strategie en concerndoelstellingen, een sterkere samenhang met de belangen van aandeelhouders en een relatie met de resultatenontwikkeling op lange termijn. De nieuwe structuur voorziet in waardegerichte beloningscriteria en de samenstelling van een meer gevarieerd, concurrerend pakket arbeidsvoorwaarden. Group Human Resources, bijgestaan door een internationaal adviesbureau, heeft de honorering bij vergelijkbare banken en een aantal Nederlandse multinationals diepgaand geanalyseerd. Op voorstel van de Selectie- en Honoreringscommissie van de Raad van Commissarissen is een nieuwe beloningsstructuur aangenomen. In de nieuwe opzet zijn vier elementen gecombineerd: basissalaris, jaarlijkse bonus, aandelenopties en prestatiegebonden aandelen. De berekening van de laatste drie elementen vindt plaats volgens nauwkeurig gedefinieerde doelstellingen op zowel concernniveau als SBU en persoonlijk niveau. De jaarlijkse bonus is gemaximeerd op 100% van het basissalaris en bedraagt 60 tot 75% indien de doelstellingen worden gehaald. De aandelenopties hebben een looptijd van drie jaar vanaf de datum van toekenning en worden verstrekt als twee doelstellingen voor waardecreatie, namelijk economische winst en rendement op eigen vermogen, zijn gerealiseerd. De toekenning van prestatiegebonden aandelen, alsmede de hoeveelheid toe te kennen aandelen is afhankelijk van de positie qua totaal rendement voor aandeelhouders die de bank vier jaar na de datum van toekenning van deze aandelen inneemt in de peer group. Dit is een evenwichtig pakket van vaste en variabele beloningselementen, op korte en op lange termijn, in contanten en in de vorm van aandelen. Dit pakket is ook voldoende concurrerend ten opzichte van de geformuleerde benchmark. Het heeft opwaarts potentieel wanneer de uitdagende doelstellingen worden overtroffen en neerwaarts potentieel wanneer de doelstellingen niet worden gehaald. De nieuwe structuur biedt de juiste balans tussen de belangen van de aandeelhouders en die van de individuele leden van de Raad van Bestuur. Met het oog op consistentie en cohesie heeft de Raad van Bestuur voor het overige topkader van de bank een soortgelijke structuur vastgesteld. Dit geldt voor alle Directeuren- Generaal en Concerndirecteuren. Conform het beleid van de bank waarin grotere transparantie centraal staat, is op pagina s 101, 102 en 103 van het jaarverslag een gedetailleerd overzicht van de honorering van de leden van de Raad van Bestuur opgenomen. Audit Commissie De Audit Commissie, die uit de voorzitter, de vice-voorzitter en vier steeds voor twee jaar benoemde leden van onze Raad bestaat, vergaderde vier keer met de voorzitter van de

11 Raad van Bestuur, de Chief Financial Officer (drs. T. de Swaan) en één of meer andere leden van de Raad van Bestuur. De commissie bereidt de behandeling in de voltallige Raad voor van de jaarcijfers, het budget, grote kredieten, debiteurenvoorzieningen en de management-letter. In het verslagjaar is door de Commissie ook aandacht besteed aan het risicobeleid, de juridische procedures waarbij de bank is betrokken, voorgenomen acquisities, Managing for Value en de gang van zaken rond de strategische heroriëntatie. Tevens is een audit charter opgesteld. Alle leden van de Raad ontvangen de notulen van de vergaderingen en deze worden tijdens een plenaire vergadering besproken. De externe en interne accountants woonden de vergaderingen bij waarin de jaarrekening, het accountantsrapport, het audit charter en de management-letter aan de orde kwamen. Wij zijn vol vertrouwen dat met de inzet van alle medewerkers in 2001 aan de verwachtingen die met de nieuwe strategie en de reorganisatie zijn gewekt, beantwoord zal kunnen worden. Amsterdam, 23 maart 2001 Raad van Commissarissen 11

12 12

13 Verslag van de Raad van Bestuur Resultaten en ontwikkelingen samengevat Goede vooruitgang en nieuwe strategie In 2000 dat voor onze bank een overgangsjaar was, steeg de nettowinst (exclusief herstructureringsvoorziening) opnieuw. Wij zijn er bovendien van overtuigd dat het nog veel beter kan, niet alleen de komende vier jaar waarvoor wij ambitieuze doelstellingen hebben geformuleerd, maar ook in de periode daarna. Om verdere vooruitgang te waarborgen werden in mei een nieuwe strategie en herstructurering aangekondigd, met 1 januari 2001 als implementatiedatum. De primaire doelstelling van de nieuwe strategie is maximale waarde voor aandeelhouders te creëren en qua performance tot de top 5 van onze peer group te behoren, onder gelijktijdige handhaving van onze klantenbasis. Als eerste stap in de uitvoering van de strategie hebben wij onze bank gereorganiseerd in drie strategische business units (SBU s). Wij onderkennen dat er verschillende groeperingen zijn die belang hebben bij de ontwikkeling van de resultaten van onze bank. De nadruk op maximalisatie van aandeelhouderswaarde is volgens ons het beste middel voor een evenwichtige behartiging van de uiteenlopende belangen van deze groepen. De methodiek die wij zullen gebruiken om maximale waardecreatie te realiseren is Managing for Value (MfV). Wij verwachten dat MfV volledig in onze bedrijfscultuur verweven zal raken. MfV laat zich goed samenvatten in twee begrippen. Het eerste is economische waarde, die tot uitdrukking komt in de wijziging van de marktwaarde van ABN AMRO. Het tweede begrip betreft economische winst die is gedefinieerd als de nettowinst na belastingen verminderd met de naar risico gewogen kapitaalkosten. Dit is het bedrag van de jaarlijkse waardecreatie. Hogere winst Het resultaat over 2000, het laatste jaar waarover volgens de oude divisiestructuur wordt gerapporteerd, was bevredigend. Een groot aantal bedrijfsonderdelen droeg bij aan de stijging van de nettowinst met 20,5% tot EUR miljoen (exclusief de herstructureringsvoorziening van EUR 900 miljoen bruto en EUR 599 miljoen netto). De nettowinst per gewoon aandeel nam met 18,6% toe tot EUR 2,04 (exclusief herstructureringsvoorziening). Het geconsolideerde balanstotaal steeg van EUR 457,9 miljard ultimo 1999 tot EUR 543,2 miljard ultimo De naar risico gewogen activa lieten een bescheidener groei zien van EUR 17,5 miljard tot EUR 263,9 miljard. Belangrijkste acquisities Peer group van ABN AMRO De belangrijkste maatstaf voor het succes van onze bank is het totaal rendement voor aandeelhouders. Dit wordt afgezet tegen het rendement van onze peer group van 20 andere banken. Bank One HSBC Holdings Barclays HypoVereinsbank BBVA ING Groep BNP Paribas Lloyds TSB BSCH Merrill Lynch JPMorganChase Morgan Stanley Citigroup Nordea Crédit Suisse Société Générale Deutsche Bank UBS Fleet Boston Wells Fargo Het bod dat in 1999 op Bouwfonds werd uitgebracht, werd in januari 2000 gestand gedaan en is door alle aandeelhouders aanvaard. De resultaten van Bouwfonds over 2000 voldeden aan onze verwachtingen. In Bouwfonds, dat onderdeel vormt van de SBU Consumer & Commercial Clients, worden 13

14 Kerncijfers resultaten (in miljoenen) Bedrijfsresultaat voor belastingen Divisie Nederland Divisie Buitenland Divisie Investment Banking ABN AMRO Lease Holding ABN AMRO Bouwfonds Voorzieningen voor landenrisico s Fonds voor algemene bankrisico s Bedrijfsresultaat voor belastingen Nettowinst (exclusief herstructureringsvoorziening) Nettowinst beschikbaar voor houders gewone aandelen (exclusief herstructureringsvoorziening) Nettowinst (inclusief herstructureringsvoorziening) Nettowinst beschikbaar voor houders gewone aandelen (inclusief herstructureringsvoorziening) Nettowinst per aandeel (exclusief herstructureringsvoorziening) 2,04 1,72 1,23 Nettowinst per aandeel (inclusief herstructureringsvoorziening) 1,63 1,72 1,23 alle financieringsactiviteiten voor commercieel onroerend goed ondergebracht. In het vierde kwartaal van 2000 werden twee grote acquisities in de Verenigde Staten aangekondigd: Alleghany Asset Management en Michigan National Corporation. Beide transacties zullen in de eerste helft van 2001 worden afgerond. Alleghany Asset Management is een vooraanstaand vermogensbeheerder met meer dan 550 institutionele cliënten in de Verenigde Staten en met hoofdkantoren in Atlanta en Chicago. Door deze strategische acquisitie groeit het wereldwijd beheerd vermogen van ABN AMRO met 40%. Wij gaan wereldwijd de Alleghany fondsen distribueren en Alleghany gaat ook onze beleggingsfondsen distribueren. ABN AMRO betaalt voor Alleghany USD 825 miljoen. Bovendien zijn aan 14 belangrijke functionarissen compensatieregelingen toegezegd om hun kennis en ervaring te behouden voor het bedrijf. Michigan National Corporation (MNC) dat voor een bedrag van USD 2,75 miljard wordt overgenomen, is de holdingmaatschappij van een commerciële bankorganisatie en is gevestigd in de staat Michigan. Het balanstotaal van MNC bedraagt USD 11,6 miljard; de bank heeft medewerkers en telt meer dan 180 kantoren. Deze acquisitie betekent een verdere versterking van onze positie in onze thuismarkt in het Midden-Westen van de Verenigde Staten. Geconsolideerde resultaten Het bedrijfsresultaat voor belastingen liet een verbetering van 11,2% zien. Het effect van valutakoersen was beperkt, omdat de dollargerelateerde resultaten gedeeltelijk waren afgedekt. De bedrijfslasten (+24,4%) stegen sneller dan de baten (+18,9%). Hierdoor verslechterde de efficiencyratio (bedrijfslasten als percentage van totale baten) van 68,3% in 1999 tot 71,5% in Het rentesaldo steeg met 8,3% tot EUR miljoen. De eurorentemarge in Nederland was lager dan in De provisies namen toe met 32,0% tot EUR miljoen. Deze stijging kwam hoofdzakelijk voor rekening van betalingsverkeer, effectenbedrijf, vermogensbeheer en overige provisies. De resultaten uit financiële transacties namen eveneens toe, namelijk met 14,2% tot EUR miljoen. De handel in derivaten leverde EUR 137 miljoen (+36,9%) meer op. De resultaten uit de effectenhandel namen met slechts EUR 9 miljoen toe, voornamelijk door de teleurstellende resultaten uit de obligatiehandel binnen Fixed Income. De sterke stijging van de overige baten met EUR 605 miljoen (+59,8%) was onder meer te danken aan ons hypotheekbedrijf (servicing-

15 Geconsolideerde resultaten (in miljoenen) 2000* Rente rechten) in de Verenigde Staten en projectontwikkeling door Bouwfonds. De resultaten van Bouwfonds zijn in 2000 voor het eerst volledig in de cijfers geconsolideerd. De opbrengsten uit effecten en deelnemingen, die onder overige baten zijn opgenomen, stegen met EUR 94 miljoen. Het ging hierbij met name om de verkoop van een aantal minderheidsbelangen. De bedrijfslasten het totaal van personeelskosten, andere beheerskosten en afschrijvingen gingen met 24,4% omhoog tot EUR miljoen. Gecorrigeerd voor hogere valutakoersen, acquisities en herstructureringskosten in de Verenigde Staten bedroeg de stijging 13,9%. De hogere lasten waren het gevolg van onder meer autonome groei, een aantal automatiseringsprojecten, acquisities en hogere bonussen. De waardeveranderingen van vorderingen daalden 5,5% tot EUR 617 miljoen dankzij de vrijval van een gedeelte van de voorzieningen voor landenrisico s. De specifieke debiteurenvoorzieningen waren 20,1% hoger, met name in Noord-Amerika en Thailand. In Nederland bedroeg de stijging 15,7%. De specifieke debiteurenvoorzieningen in Latijns-Amerika en het Caraïbisch gebied en in het Midden-Oosten en Afrika waren lager. Aan het fonds voor algemene bankrisico s werd EUR 32 miljoen onttrokken, tegenover EUR 20 miljoen in De omvang van het fonds bedraagt thans EUR miljoen en voldoet aan onze norm van 50 basispunten van de naar risico gewogen activa. De waardeveranderingen van vorderingen en de onttrekking aan het fonds voor algemene bankrisico s kwamen per saldo uit op EUR 585 miljoen tegenover EUR 633 miljoen in Onder waardeveranderingen van financiële vaste activa (EUR 43 miljoen) zijn de niet-gerealiseerde waardeverschillen op aandelen in de beleggingsportefeuilles van de bank verwerkt. De post belastingen is stabiel gebleven op EUR miljoen. De belastingdruk daalde van 31,1% in 1999 tot 28,0% in Provisie Resultaat uit financiële transacties Overige baten Totaal baten Bedrijfslasten Bedrijfsresultaat voor waardeveranderingen Waardeveranderingen van vorderingen Vrijval van fonds voor algemene bankrisico s Waardeveranderingen van financiële vaste activa Bedrijfsresultaat voor belastingen Belastingen Bedrijfsresultaat na belastingen Buitengewone lasten 900 Belasting over buitengewoon resultaat 301 Buitengewoon resultaat na belastingen 599 Groepswinst na belastingen Belang van derden Nettowinst * exclusief herstructureringsvoorziening Deze daling werd voornamelijk veroorzaakt door de hogere opbrengsten uit de verkoop van deelnemingen en de vrijval van belastingvoorzieningen. Het belang van derden is gedaald van EUR 360 miljoen tot EUR 304 miljoen. Dividenduitkeringen op in de Verenigde Staten uitgegeven preferente aandelen vormen een belangrijk onderdeel hiervan. De daling werd vooral veroorzaakt door het aanzienlijk kleinere belang van derden in Banco Real. De economische winst verbeterde met 26,4% van EUR 799 miljoen tot EUR miljoen, exclusief herstructureringsvoorziening. 15

16 16

17 Creativity is a universal driving force in art, science and business De snelle veranderingen in de zakelijke en particuliere financiële markten, vragen om meer dan vakkennis en gedrevenheid. Met innovatief en creatief denken tekenen wij voor excellente dienstverlening aan al onze cliëntengroepen. 17

18 Winstverdeling (in miljoenen) Nettowinst Uitkering aan houders preferente aandelen Uitkering aan houders converteerbare aandelen Nettowinst beschikbaar voor houders gewone aandelen Dividend gewone aandelen Toevoeging aan de reserves Gegevens van gewone aandelen Aantal uitstaande aandelen (in miljoenen) 1.500, , ,1 Gemiddeld aantal uitstaande aandelen (in miljoenen) 1.482, , ,1 Nettowinst per aandeel (exclusief herstructureringsvoorziening, in euro s) 2,04 1,72 1,23 Nettowinst per aandeel (inclusief herstructureringsvoorziening, in euro s) 1,63 1,72 1,23 Dividend per aandeel (in euro s, afgerond) 0,90 0,80 0,58 Uitkeringspercentage (exclusief herstructureringsvoorziening) 44,1 46,5 46,9 Uitkeringspercentage (inclusief herstructureringsvoorziening) 55,2 46,5 46,9 Vermogenswaarde per aandeel (in euro s) 7,78 7,59 6,85 Toetsingsvermogen en ratio s Het aansprakelijk groepsvermogen bedroeg ultimo 2000 EUR miljoen, een stijging van 12,6% ten opzichte van ultimo Onderdeel hiervan is het eigen vermogen dat met EUR 536 miljoen steeg tot EUR miljoen, voornamelijk door het saldo van de afschrijving van goodwill en de toevoeging van ingehouden winst over Het rendement op het eigen vermogen bedroeg 26,5% (exclusief herstructureringsvoorziening) tegenover 23,7% in Onze bank blijft ruimschoots voldoen aan de solvabiliteitsnormen van de Nederlandsche Bank. De ratio voor het kernvermogen 18 (tier 1-ratio) bedroeg ultimo ,2% (ultimo 1999: 7,2%) en de ratio voor het totale toetsingsvermogen 10,39% (ultimo 1999: 10,86%). Gewogen geïnvesteerd kapitaal Het door aandeelhouders aan ons beschikbaar gestelde kapitaal steeg met EUR 2,0 miljard tot EUR 20,9 miljard. Het gewogen geïnvesteerd kapitaal (eigen vermogen volgens Nederlandse waarderingsregels vermeerderd met cumulatieve goodwill en een aantal kleinere correcties) betreft de definitie van kapitaal zoals onze bank die in de loop van vorig jaar heeft vastgesteld. Deze definitie sluit volgens ons goed aan bij onze primaire doelstelling van maximalisatie van de aandeelhouderswaarde. Teneinde te waarborgen dat het totale gewogen geïnvesteerd kapitaal wordt verantwoord, hebben wij dit kapitaal aan de business units (BU s), met inbegrip van het Asset & Liability Committee, toegewezen volgens een intern ontwikkelde methode. De BU s voeren een eigen winst- en verliesrekening en hebben hun eigen waardedrijvers. Wij zijn ervan overtuigd dat deze methode garant staat voor transparantie bij de verantwoording van waardecreatie door acquisities en het aan de BU s gealloceerde kapitaal in het kader van de nieuwe strategie. Nettowinst per aandeel en dividend De nettowinst die toekomt aan houders van gewone aandelen, exclusief de herstructureringsvoorziening, steeg met 21,2% tot EUR miljoen. Door stockdividenden en de uitoefening van optierechten, nam het gemiddeld aantal uitstaande gewone aandelen met 2,14% toe tot 1.482,6 miljoen (1999: 1.451,6 miljoen). Per saldo verbeterde de nettowinst per gewoon aandeel met 18,6% tot EUR 2,04. De vermogenswaarde per gewoon aandeel bedroeg ultimo 2000 EUR 7,78 (ultimo 1999: EUR 7,59). Het dividend bedraagt EUR 0,90 per gewoon aandeel, een stijging van 12,5% ten opzichte van het dividend van EUR 0,80 over

19 1999. Dit zal in contanten betaalbaar worden gesteld of, naar keuze van de aandeelhouder, in gewone aandelen ten laste van de agioreserve worden uitgekeerd. Het uitkeringspercentage (exclusief herstructureringsvoorziening) bedraagt 44,1%. Nieuwe strategie en organisatie Concernstrategie en herstructurering Wij hebben onze activiteiten gehergroepeerd in drie wereldwijd opgezette, in sterke mate zelfstandig opererende SBU s: Wholesale Clients, Consumer & Commercial Clients en Private Clients & Asset Management. Het specifieke doel van de reorganisatie is: een duidelijker focus in onze activiteiten en organisatie te leggen; de dienstverlening aan cliënten verder te verbeteren; de transparantie van en verantwoordelijkheid voor waardecreatie en waardevernietiging te vergroten; leidinggevenden zich te laten concentreren op datgene waarin zij het beste zijn; medewerkers een meer uitdagende werkomgeving en navenante beloning te bieden. Iedere SBU heeft een duidelijke verantwoordelijkheid voor een specifiek cliëntensegment: Wholesale Clients, waarin de wereldwijde activiteiten van de bank op het gebied van investment banking en corporate banking zijn samengevoegd om in de behoeften van grotere bedrijven, instellingen en overheden te kunnen voorzien vanuit een internationaal perspectief; Consumer & Commercial Clients, dat zich richt op particulieren en het midden- en kleinbedrijf (MKB) in een aantal kernmarkten wereldwijd; Private Clients & Asset Management, waarin de activiteiten voor vermogensopbouw ten behoeve van zowel vermogende particulieren als beleggingsfondsen voor de eerste keer zijn geïntegreerd tot een wereldwijd bedrijf. De nieuwe organisatiestructuur vervangt de oude matrixstructuur. Wij zijn van mening dat de nieuwe structuur ons in staat zal stellen om aan de steeds complexere behoeften van onze cliënten tegemoet te komen en de transparantie en resultaatverantwoordelijkheid binnen de hele bank zal vergroten. Op deze manier kunnen wij de activiteiten bepalen die de meeste waarde creëren danwel tenietdoen. De Raad van Bestuur gaat zich vooral richten op de ontwikkeling van de concernstrategie, de allocatie van middelen aan de verschillende SBU s, performance management, de bepaling van mogelijke synergievoordelen tussen de SBU s en omvangrijke investeringen en acquisities. Volledige delegatie van operationele verantwoordelijkheden aan de SBU s is een fundamenteel aspect van de herstructurering. De Raad van Bestuur zal zich zo min mogelijk met de gang van zaken, inclusief kredietrisico, binnen de SBU s bemoeien. Wel behoudt zij de eindverantwoordelijkheid voor de strategieontwikkeling op SBU niveau. Maximale waardecreatie Om te kunnen bepalen of wij onze primaire doelstelling hebben gehaald, heeft het management zich vastgelegd op een aantal criteria. De belangrijkste maatstaf is het totaal rendement voor aandeelhouders (stijging van de aandelenkoers vermeerderd met dividendrendement) waarmee wij steeds tot de top 5 van 20 sterk presterende, internationale banken willen behoren. Met de invoering van MfV binnen onze bank is inmiddels goede vooruitgang geboekt. MfV is veel meer dan alleen een financiële exercitie; wij breken met de manier waarop wij ons 19

20 20 bedrijf in het verleden hebben gevoerd. Kiezen voor MfV als uitgangspunt betekent kiezen voor een holistische aanpak waarin drie fundamentele aspecten uit het zakenleven samengaan: organisatie, strategie en financiën. Naarmate wij meer vertrouwd met MfV raken, zal het de ABN AMRO way of life worden. Invoering van MfV impliceert dat de bank haar kapitaal en mankracht zal toewijzen aan die activiteiten die uitzicht op het hoogste rendement bieden. Wij zullen hiertoe onze aanwezigheid in een aantal kernmarkten versterken, terwijl wij ons uit sommige landen zullen terugtrekken en activiteiten met een lagere prioriteit (voornamelijk retail banking) in een groot aantal andere landen zullen beëindigen. Op deze manier willen wij een meer winstgevend en effectiever wereldwijd netwerk creëren. Een belangrijke voorwaarde voor het succes van een dergelijk ingrijpend initiatief als MfV is, dat vooruitgang navenant wordt beloond. In de nieuwe beloningsstructuur voor het senior management vormt de realisatie van de geformuleerde doelstellingen voor totaal rendement voor aandeelhouders en economische winst vanaf 1 januari 2001 een belangrijke factor in de bezoldiging van de Raad van Bestuur en het overige topkader. Evenwicht tussen belangen van beleggers, cliënten en medewerkers Het succes van de nieuwe strategie, en met name de realisatie van de interne doelstellingen en een superieur rendement voor aandeelhouders, is in belangrijke mate afhankelijk van het evenwicht tussen de uiteenlopende belangen van al diegenen die betrokken zijn bij onze bank. Voor maximalisatie van aandeelhouderswaarde is het nodig dat wij ons sterker dan ooit richten op de dienstverlening aan cliënten en onze medewerkers een uitdagende werkomgeving met navenante beloning bieden. Dit is ook waar het bij de herstructurering allemaal om begonnen is: wij willen de bank dichter bij onze cliënten brengen, een snellere besluitvorming bevorderen en de individuele verantwoordelijkheid van onze medewerkers voor behaalde resultaten stimuleren. Onze cliënten zullen profiteren van onze gerichte marktbenadering, onze medewerkers krijgen nieuwe, uitdagende mogelijkheden en onze aandeelhouders zullen de vruchten plukken van onze successen in de product- en cliëntensegmenten waarin wij actief zijn. De ABN AMRO Waarden alsmede de Business Principles die thans worden uitgewerkt, zullen goede hulpmiddelen zijn bij de uitvoering van de strategie en bij de dialoog met andere groepen. Wholesale Clients De SBU en zijn missie Met de vorming van de SBU Wholesale Clients heeft ABN AMRO een belangrijke stap vooruit gezet op het gebied van wereldwijd wholesale banking. In deze SBU zijn de voormalige divisie Investment Banking en het internationale corporate banking netwerk van de voormalige divisie Buitenland geïntegreerd. Deze combinatie levert een sterk wholesale banking bedrijf op. De sleutel tot succes voor de SBU bij het streven naar maximalisatie van de economische waarde ligt in het opbouwen van een leidende positie in internationaal wholesale banking voor bedrijven, financiële instellingen en overheden, in die zin dat wij een van de meest winstgevende spelers in de wholesale banking markt willen zijn. Bij de opbouw van ons wereldwijde bedrijf zullen wij gebruikmaken van onze sterke marktpositie in Europa en kunnen wij terugvallen op ons internationaal netwerk met vestigingen in meer dan 50 landen. Wij willen tot de top 5 behoren in de door ons geselecteerde cliënt- en productgroepen. Een positie die de vereiste omvang en status

21 biedt om onze cliënten optimaal te kunnen bedienen. Wij zullen ons richten op de bundeling van advies-, financierings- en operationele diensten voor de geselecteerde internationaal opererende bedrijven, financiële instellingen en overheden. Vaardigheden en middelen zullen worden afgestemd op de behoeften van cliënten, waardoor zij ook kunnen rekenen op de uitstekende dienstverlening die zij van ABN AMRO verwachten. Relaties zullen centraal worden beheerd. Bedrijf en strategie Wij beschikken over een solide platform om deze doelstellingen waar te maken. Ons cliëntenbestand is zeer breed en van hoge kwaliteit. Voorts hebben wij een sterke concurrentiepositie in een zeer gevarieerd assortiment investment banking en corporate banking producten, met name in Europa waar het gevecht om een deel van de internationale wholesale banking markt het hevigst zal zijn. Wij beschikken ook over een prominent internationaal netwerk ter ondersteuning van de wereldwijde verkoop en distributie van onze producten. Tegelijkertijd gaat de nieuwe strategie van ABN AMRO uit van een veel meer gerichte opzet van het wholesale banking bedrijf. Cliënten en producten zijn gehergroepeerd op mondiaal sectorniveau. Hierdoor kunnen wij onze middelen selectiever en efficiënter aanwenden. Met deze nieuwe aanpak spelen wij in op de veranderende behoeften van cliënten. Grote bedrijven en instellingen kijken thans heel anders tegen financiële dienstverlening aan dan in de negentiger jaren. Zij hebben behoefte aan een relatie voor langere duur, met een kleiner aantal banken dat het volledige assortiment advies-, financierings- en operationele diensten kan bieden. Hun visie is, en wij zijn het daarin met hen eens, dat dit een veel betere basis voor samenwerking vormt. Deze filosofie zal in de komende jaren aan de ontwikkeling van ons wholesale banking bedrijf ten grondslag liggen. Op deze manier zullen wij in staat zijn onze cliënten meer waarde te bieden en tegelijkertijd onze baten en winst aanzienlijk te verhogen. Groei en doelstellingen De beoogde groei van de resultaten zullen wij bereiken door: verhoging van de baten via een gerichte benadering van de belangrijkste cliënten, het opbouwen van bedrijfstakexpertise in aantrekkelijke sectoren, het bevorderen van cross-selling, de verbetering van het dienstverleningsconcept en het opzetten van één geïntegreerde verkooporganisatie. Voorts zullen wij investeren in verdere versterking van onze slagvaardigheid in belangrijke productgebieden zoals fusies en overnames, aandelenmarkten, gestructureerde producten en sales, trading en research van aandelen; forse jaarlijkse kostenbesparingen te realiseren door vereenvoudiging en rationalisatie van de IT organisatie, herstructurering van operations in regionale centra, concentratie van de inkoop en stroomlijning van de ondersteuningsfuncties; aanzienlijke extra baten te genereren uit de herallocatie van kapitaal aan cliënten en activiteiten die het aantrekkelijkste rendement opleveren. Onder handhaving van de naar risico gewogen activa op het huidige niveau zullen wij een portefeuillegerichte benadering van het beheer van risicodragend vermogen invoeren, onder meer door middel van een strakkere discipline bij tarifering en een vermindering van het vermogensbeslag door minder rendabele producten en cliënten. Consumer & Commercial Clients De SBU en zijn missie De SBU Consumer & Commercial Clients (C&CC) richt zich op particuliere cliënten en het bedrijfsleven, met name het Midden- en Kleinbedrijf. Door de opbouw en consolidatie van een positie als marktleider en door de versterking van onze merknaam, willen wij de 21

22 22 bijdrage van deze cliëntensegmenten aan de economische waarde van ABN AMRO maximaliseren. Bedrijf en strategie De BU s binnen C&CC genieten aanzienlijke operationele autonomie. Het topkader van C&CC en de leiding van de BU s zijn evenwel gezamenlijk verantwoordelijk voor strategieontwikkeling en resultaten. Door het elimineren van doublures, verdere standaardisering en het delen van informatie en best practices kunnen aanzienlijke besparingen worden gerealiseerd. C&CC zorgt ervoor dat de BU s kennis en vaardigheden onderling effectief delen, producten snel op de markt komen en de bank als marktleider wordt erkend in de particuliere en MKB markt. Succes hangt uiteindelijk echter af van ons vermogen om onze beloften aan cliënten waar te maken. En dit betekent dat wij nieuwe diensten moeten introduceren en bestaande diensten voortdurend moeten aanpassen om in de veranderende behoeften van cliënten te voorzien. C&CC is in staat om in haar kernmarkten snel nieuwe activiteiten te initiëren. Een recent voorbeeld is de joint venture voor spaar- en beleggingsproducten die met het Franse Pinault-Printemps-Redoute is opgezet. Wij zijn vol vertrouwen dat wij kunnen profiteren van groeimogelijkheden. Onze drie thuismarkten Nederland, Brazilië en het Midden-Westen van de Verenigde Staten vormen de kern van het bedrijf van C&CC. Wij behoren tot de topspelers in deze marktgebieden, die samen goed zijn voor ruim 90% van het bedrijfsresultaat en de baten van C&CC. De in november 2000 aangekondigde acquisitie van de Amerikaanse bank Michigan National vormt een belangrijke stap in de implementatie van de strategie. C&CC onderzoekt de opties om onze thuismarkt in Europa uit te breiden of een vierde thuismarkt met een uitzonderlijk groeipotentieel te creëren. In Europa zou een grensoverschrijdende fusie of overname hiervoor de aangewezen weg kunnen zijn. E-commerce speelt een belangrijke rol. Het vormt een integraal onderdeel van ons concept om de markt via diverse distributiekanalen te benaderen. Uitgangspunt is echter de cliënt en niet het distributiekanaal. Wij bieden onze producten en diensten aan via diverse kanalen bankkantoren, geldautomaten, telefoon en internet waaruit de cliënt kan kiezen. Ter ondersteuning van dit beleid ontwikkelt C&CC op dit moment diverse initiatieven, zowel op eigen kracht als samen met derden. Groei en doelstellingen C&CC zal de economische waarde op basis van de huidige balanspositie de komende vier jaar sterk verbeteren. Marktleiderschap in termen van winstgevendheid en versnelde groei in opkomende markten zijn van essentieel belang om deze doelstelling te halen. Meer specifiek zijn de volgende drie prioriteiten gesteld: maximalisatie van de groei van de economische winst in ieder van de drie thuismarkten; invoering van de ABN AMRO footprint in deze thuismarkten door de toepassing van uniforme standaarden en best practices ; uitwerking van strategische opties voor uitbreiding van onze thuismarkt in Europa of de vorming van een vierde thuismarkt. Wij onderzoeken voorts ook een aantal opties voor versnelde groei in onze thuismarkten, waaronder geografische expansie, fusies en overnames en de ontwikkeling van diensten voor derden. Verder zal C&CC zich terugtrekken uit een aantal landen waar wij waarschijnlijk geen concurrentievoordeel kunnen vasthouden. Om de groeidoelstelling te

23 realiseren is het van essentieel belang dat de efficiencyratio gedurende de komende vier jaar verbetert. Nederland en Frankrijk en een sterke concurrentiepositie in Luxemburg, Singapore en Zwitserland. Synergievoordelen in termen van kosten, baten en efficiency zullen worden behaald door de toepassing van best practices over alle thuismarkten heen op gebieden zoals cliëntensegmentatie en dienstverleningsconcepten, distributie via meerdere kanalen, productvernieuwing en kredietbeheer. C&CC speelt hierin een centrale rol. In de nieuwe organisatie zijn shared services voor onder meer operations, IT en facility management binnen C&CC ondergebracht. Alle onderdelen van de bank kunnen op deze centra een beroep doen. De mogelijke kostenbesparingen en operationele verbeteringen zijn veelbelovend. Private Clients & Asset Management De SBU en zijn missie Private Clients & Asset Management (PCAM) wil de economische waarde maximaliseren door uit te groeien tot een leidende speler dat wil zeggen een van de meest winstgevende spelers in geselecteerde markten voor private banking en vermogensbeheer wereldwijd. Wij gaan vanuit twee geïntegreerde global lines of business, Private Clients (private banking) en Asset Management (vermogensbeheer), de markt bedienen. Bedrijf en strategie De twee global lines of business streven naar krachtige winstgroei in de geselecteerde markten. Private Clients Het Private Clients bedrijf opereert onder de naam ABN AMRO Private Banking en neemt op de wereldranglijst een negende positie qua beheerd vermogen in. Eind 2000 bedroeg het beheerd vermogen EUR 107 miljard. Private Clients is actief in 22 landen, met een toonaangevende concurrentiepositie in Private Clients gaat zich richten op vermogende particulieren en gezinnen die over een belegbaar vermogen van minimaal EUR 1 miljoen beschikken of het potentieel hebben om binnen afzienbare tijd een vermogen van die omvang op te bouwen. Binnen de categorie vermogende particulieren worden vijf wereldwijde doelgroepen onderscheiden: ondernemers en bedrijfseigenaren, vrije beroepen, topmanagers met een omvangrijke optieportefeuille, globetrotters die van meer dan één land ingezetene zijn, en particulieren met een belegd vermogen van meer dan EUR 25 miljoen voor wie een totaalpakket vermogensbeheerdiensten onder de naam wealth management zal worden geïntroduceerd. Tot de belangrijkste instrumenten om deze doelgroepen te bereiken behoort een specifiek voor iedere doelgroep ontworpen product- en dienstenaanbod. Teams onder leiding van een Private Banker zullen op maat gesneden diensten leveren aan private banking cliënten. Voorts zullen de units binnen ABN AMRO Private Banking hun activiteiten wereldwijd coördineren. Om de marges te verbeteren zal de verkoop van producten met een hoge marge, zoals overgedragen ofwel discretionair vermogensbeheer, worden opgevoerd. Operationele efficiencyvoordelen zullen worden behaald door verwerkingscentrales op te zetten conform de geografische marktstructuur van PCAM. Asset Management De tweede global line of business, Asset Management, biedt beleggingsfondsen en zogeheten afgescheiden beheer aan particuliere beleggers, vermogende 23

24 24

25 Vision, ambition and drive are essential for building the future Met de introductie van Managing for Value (MfV) kiest ABN AMRO voor een nieuwe manier van bedrijfsvoering om maximale waardecreatie te realiseren. MfV bundelt drie fundamentele aspecten uit het zakenleven: organisatie, strategie en financiën. Deze way of life is ons fundament voor de toekomst. 25